1.2 L'apport de la planification du personnel à la
performance de l'entreprise
La véritable richesse d'une organisation est sa
ressource humaine dont la différence entre une entreprise performante et
une entreprise non-performante, ce sont avant tout les employés, leur
enthousiasme, leurs compétences et leur créativité. En
effet, la planification des ressources humaines prend une importance
grandissante de nos jours. Dû à la nécessité d'une
adaptation permanente de plus en plus rapide et réactive de l'entreprise
et ses employés aux environnements technique, économique,
politique et social afin d'atteindre les objectifs de performances.
En effet, le concept de performance peut faire l'objet d'un
vaste débat. Son contenu est variable et entraine des estimations
différentes, notamment en ce qui concerne sa mesure. Mesurer l'apport de
la planification des ressources humaines à la performance de
l'entreprise
permet de mieux gérer les ressources humaines et donc
d'optimiser la contribution à la performance des organisations à
savoir la performance financière, la performance économique, la
performance organisationnelle et la performance sociale.
- D'un point de vue financière, la
planification assure une coordination optimale des salariés permettant
de réduire le risque d'affaires (en termes d'absentéisme,
accident...) d'une entreprise et atteindre le rendement visé de ses
actifs.
- D'un point de vue économique, la
planification des ressources humaines peut s'appuyer sur des arguments de la
théorie du capital humain, les connaissances, les habiletés et
les compétences détenues par les individus représentent
une source de valeur économique pour la compagnie (Jackson et Schuler,
1995 ; Ducharme, 1998).
- De point de vue sociale, la motivation et la
satisfaction des travailleurs sont les piliers de la planification et ils
présentent les facteurs principaux qui influent le comportement des
employés.
- De point de vue organisationnelle, la motivation et
la satisfaction des travailleurs permettent d'avoir un impact sur la
qualité de production et la rentabilité des entreprises.
17
Figure 2. L'apport de la planification du
personnel à la performance de l'entreprise
18
Nous pouvons conclure que la planification du personnel
conduit à avoir un planning où pour un horizon donné, nous
optimisons la gestion des ressources humaines de façon à couvrir
un besoin exprimé par une charge de travail prévisionnelle tout
en respectant un ensemble de contraintes précises. De ce fait, la
construction du planning suit un processus bien défini.
1.3 Le planning
La construction du planning débute par le recensement
des activités futures afin de déterminer les capacités et
les besoins en personnel. L'entreprise doit satisfaire ces derniers en
affectant la bonne personne, à la bonne place au bon moment et en
respectant les contraintes sociales, juridiques, économiques et
techniques.
L'analyse des déséquilibres entre les besoins
futurs et les ressources humaines déjà en place permet de mettre
en lumière les dysfonctionnements qui perturberaient l'évolution
de l'organisation. Ce dysfonctionnement exige le ré-recensement des
besoins en termes de personnel.
En cas d'adéquation des activités futures avec
les capacités en personnel, nous précédons à
l'élaboration du calendrier qui doit satisfaire les exigences des
différents acteurs. Nous déduisons que le processus de planning
se compose de :
- La détermination des activités future de
l'entreprise,
- Le recensement de besoins en tenant compte les ressources
nécessaires et les ressources
disponibles,
- La vérification du respect des contraintes social,
économique, juridique et technique,
- La détermination des tâches à
exécuter et l'horizon de la planification (une semaine),
- Élaboration du calendrier de travail,
- La vérification de réalisation des objectifs des
différents acteurs,
- La publication du planning,
19
Figure 3. Processus d'élaboration du planning
De ce qui précède nous déduisons que les
plannings sont des calendriers de travail, où figurent à la fois
le temps, l'affectation du personnel, les jours et horaires de travail, et les
congés et repos.
20
Certains plannings spécifient les pauses et les
périodes de travail de la journée de chaque employé et
selon l'horizon de la planification, le planning peut être journalier,
hebdomadaire, mensuel ou annuel.
D'autres affectent le personnel en fonction des tâches
et compétences ce qui exige la décomposition, le repérage
des tâches en gammes opératoires que chaque personne est capable
d'accomplir, nous parlons de plannings des tâches.
Certains autres plannings sont cycliques, c'est-à-dire
qu'ils reflètent une certaine périodicité des horaires
individuels tant que les contraintes restent inchangées sur une
période définie. Ces plannings présentent une
facilité de construction, mais une difficulté réside dans
la prise en compte des souhaits du personnel. Cependant, dans un processus de
planification non-cyclique, dit acycliques, un nouveau planning est
généré pour chaque période de planification et peut
tenir compte les souhaits du personnel.
Dans le cadre aérien aussi le planning peut être
l'un des types déjà cité, mais la planification du
personnel dans la compagnie d'assistance se caractérise par la
diversité des contraintes à prendre en considération.
2 La planification du personnel dans la compagnie
d'assistance 2.1 Les problèmes de planification
Les compagnies d'assistance aériennes d'aujourd'hui
sont confrontées à une pression des coûts énormes.
Compte tenu de nouveaux concurrents et de la croissance du marché du
transport aérien, les compagnies d'assistance tentent d'accroître
leur compétitivité et réduire leur coût y compris
les coûts du personnel au sol.
Ces prestataires du service de manutention au sol sont
rarement de petites entreprises indépendantes qui fournissent un seul
service. Généralement, ces compagnies vont gérer plusieurs
services interalliés simultanément pour une seule compagnie
aérienne ou pour plusieurs compagnies selon un programme des vols.
21
Ainsi, il important de noter que le programme des vols d'une
compagnie aérienne impose un ensemble de tâches qui peuvent
être distinguées par les opérations de piste et les
opérations de services passagers :
- Les tâches de piste : regroupent les
tâches effectuées au niveau ou à proximité de
l'avion dans la piste y est inclue la manutention des bagages, nettoyage des
appareils, les services d'eau potable, le transport par autobus, le fret, la
planification et le contrôle du chargement.
- Les services passagers : effectués à
l'arrivée ou au départ de l'avion dans le terminal de
l'aéroport se réfèrent principalement à l'accueil,
l'enregistrement, l'embarquement, services d'assistance.
En d'autre terme, les opérations au sol regroupent les
tâches de piste et les tâches du terminal. La « figure 4
» illustre un aperçu général des tâches selon
l'association internationale du transport aérien IATA.
Figure 4. Les tâches se produisant autour de l'avion
selon l'association internationale du
transport aérien IATA
22
Nous notons que la demande, manifester dans les tâches
à exécuter, peut être très irrégulière
et spécifiée sur des intervalles de temps aussi court que cinq
minutes ce qui nécessite un haut degré de coopération et
de spécialisation et ce qui exigent la planification des
différentes qualifications. Ainsi, en raison de la taille de ces
opérations même des petites améliorations se traduisent par
d'importants gains économiques.
De ce fait, nous considérons le problème de
planification du personnel dans la compagnie d'assistance comme un
problème de planification de main d'oeuvre
hétérogène avec des compétences multiples pour
couvrir une demande donnée tout en minimisant les coûts.
Notons que la planification efficace, nonobstant que c'est une
tâche très complexe, est cruciale dans la maîtrise des
coûts. Du fait, qu'elle implique souvent plusieurs centaines
d'employés, plusieurs tâches par semaine et une multitude de
contraintes. À savoir contraint social, technique, économique ou
encore juridique. Dans ce cadre, nous notons que la réglementation du
travail et les organisations de réglementation aérienne nationale
et internationale définies des nombreuses règles et restrictions
aux différentes opérations d'assistance au sol. Ainsi, les
aéroports, souvent, travaillent sur une base continue 24 heures, sur
sept jours par semaine.
De plus, la complexité de planification du personnel
dans la compagnie d'assistance se manifeste dans l'enivrement de travail
incertain. Dû fait que, dans la plupart des cas, les ressources humaines
sont planifiées selon le calendrier des vols et les tâches
à effectuer, mais cette planification peut subir une modification due
aux changements connexes à savoir les limitations dans les
capacités actuelles (absences, retards...) et les perturbations des
vols. Et comme la compagnie fonctionne à pleine capacité, la
planification efficace de ces ressources est, de plus, en plus importante dont
elle doit couvrir toutes les opérations. Cependant, il est important de
noter que la demande de main d'oeuvre est soumise à de fortes variations
à différents moments de la journée ce qui se traduit par
trois ou quatre périodes de pointe de charge de travail
élevée au sein de chaque jour.
La planification prévoit donc l'estimation de la charge
de travail, à l'aide des courbes de charge (voir figure 5), afin de
planifier les personnels avant plusieurs jours ou semaines des
23
opérations à partir d'un horaire fixe des vols,
le nombre prévu des passagers et des bagages et les exigences des
compagnies aériennes.
Figure 5. Charges de travail typique de l'aéroport
Enfidha-Hammamet au cours de la journée
pour l'année 2014.
Cependant, il est important de noter que la planification du
personnel au sol n'est pas directement formulée à partir des
tâches à effectuer. Il y a une étape intermédiaire
dont les tâches doivent être groupées en vacations
affectées par la suite au personnel en tenant compte certaines
contraintes.
Dans ce cadre, nous notons que nous n'allons pas traiter
l'aspect de temps réel, c'est-à-dire les questions relatives aux
changements d'horaire à court terme ou de maladie ne seront pas prises
en considération. Les modèles d'optimisation et les algorithmes
développés seront génériques et s'appliquent
à un large éventail d'activités d'assistance en escale.
Toutefois, certains services peuvent ne pas être couverts dus à la
diversité considérable des tâches exécutables.
De ce fait, nous visons à concevoir un modèle de
planification du personnel dans une compagnie d'assistance,
spécifiquement la compagnie d'assistance TAV Handling, robuste sur un
large éventail d'informations pertinentes et des scénarios de
planification différente.
24
| 
