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CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS
Nous voici arrivé à la fin de notre travail
intitulé : « Approche d'analyse sur la gestion de la
Communauté des Fermiers de Bankana par le Projet d'Implantation des
Fermiers de Bankana ». Ce dernier est un projet de développement
à vocation agricole dont les objectifs visaient le placement de jeunes
chômeurs de la Ville de Kinshasa et l'approvisionnement en denrées
alimentaires.
Nous sommes parti de l'hypothèse selon laquelle
plusieurs projets souvent bien élaborés et financés n'ont
pas réussi dans notre pays parce que certains facteurs ne sont pas
suffisamment pris en compte. Parmi ces facteurs, nous avons retenu
l'après-projet.
Nous avons alors relevé que l'après-projet
dépend de la gestion du projet initial. La gestion étant une
matière très vaste, nous nous sommes appuyé sur les
principes établis par l'Ecole du Processus de Gestion dont les fonctions
fondamentales sont : la planification, l'organisation, l'impulsion des
ressources humaines et le contrôle. Le premier chapitre de notre
étude a été consacré exclusivement à
l'explication de chaque fonction.
Dans la pratique, nous avons consacré notre
étude à la gestion du PIFK. Nous nous sommes penché sur la
manière dont le Projet a su utiliser les quatre fonctions.
Le PIFK ne dispose certes pas d'un bureau d'études pour
la planification, mais il existe bien une programmation rigoureuse des
activités pour chaque service.
L'organisation concerne la production, la commercialisation et
les
finances.
Pour la production, nous avons vu que malgré un bon
encadrement, elle reste faible. Pour la commercialisation, nous avons
constaté que la production commercialisée est celle qui passe par
le service de commercialisation et qu'il existe une bonne fraction qui suit le
circuit parallèle ; ce qui fait qu'il est difficile de se faire une
idée précise sur la production réelle.
Pour les finances, l'absence de données handicape les
investigations ; cette opacité ne permet pas de faire un rapport entre
l'investissement et les réalisations.
Pour l'impulsion des ressources humaines, nous avons
étudié le fonctionnement du service d'encadrement, formation et
vulgarisation ainsi que celui du service socioculturel. Nous avons
laissé entrevoir les efforts que ne cessent de déployer ces deux
services pour rendre le travail du fermier plus productif et plus attrayant.
Dans le contrôle, nous avons clairement exposé
les mécanismes de contrôle utilisé par le PIFK dans la
production et la commercialisation.
La gestion du PIFK a été en grande partie une
réussite dans la mesure où elle a permis la création d'une
structure pouvant valablement le remplacer en l'occurrence la COFEBA. Car, nous
devons partir de l'évidence que les projets ne sont pas initiés
pour demeurer définitivement.
Avec le PIFK, les fermiers ont bénéficié
d'un encadrement adéquat et d'une solide formation en matière
d'agriculture et d'élevage. On pouvait supposer donc qu'avec la
naissance de la COFEBA, la tâche du PIFK se trouvait simplifiée et
l'après-projet assuré. Mais le PIFK, comme toutes les autres
sociétés, a eu à évoluer dans un environnement
économique récessif.
L'étude de la gestion du PIFK appelle certaines
considérations :
1. Trois ans après sa création, la COFEBA ne
dispose pas encore de personnalité juridique, elle se trouve donc
constituée sur une base trop fragile ;
2. La COFEBA dispose d'une organisation aux structures mal
définies qui ne se démarquent pas clairement de l'administration
du Projet ;
3. Les méthodes culturales initiées par le
Projet font appel aux machines, engrais et produits phytosanitaires, le
départ du Projet risque d'être préjudiciable à la
COFEBA car, sans apport en devises, la communauté ne sera pas en mesure
de supporter certains coûts ;
4. Le système de transport, tel qu'institué par
le Projet est trop subventionné à tel enseigne que le fermier ne
perçoit pas son impact réel sur le coût de production de
ses produits ;
5. Les cultures maraîchères se trouvent
exposées aux aléas du marché d'autant plus que les clients
potentiels sont surtout les expatriés.
Pour viser l'efficacité et l'efficience, le PIFK
devrait aussi mettre un accent particulier sur la formation de futurs
gestionnaires parmi les fermiers ; leur apprendre la comptabilité
analytique d'exploitation pour les aider à déterminer le prix de
revient de leurs produits et se rendre ainsi compte de la rentabilité de
l'exploitation. La COFEBA a tout intérêt à se doter le plus
rapidement possible d'une personnalité juridique et à se
démarquer petit à petit de la tutelle du PIFK.
Dans la production, la COFEBA devait encourager plus les
cultures vivrières, plus faciles à conserver et à
écouler aux dépens des cultures maraîchères dont la
mévente est toujours catastrophique car elle réduit à
néant l'effort fourni.
Les fermiers de la COFEBA doivent aussi songer à leur
postérité en mettant un accent particulier sur l'encadrement de
leurs enfants qui sont leurs héritiers directs ; dans le cas contraire,
elle risquerait de connaître le même sort que les regroupements
analogues ayant existé avant elle.
Le fermier reste donc le seul artisan de la réussite ou
de l'échec de la COFEBA. KANKONDE(1) dit en effet : « Le
bonheur du paysan ne peut se réaliser que par lui et avec lui ;
vérité évidente mais très souvent ignorée
par les évaluateurs des projets de développement rural ».
La COFEBA enfin, constitue un champ de recherche très
riche mais le manque d'une documentation appropriée, notamment l'absence
de statistiques fiables rend les investigations très difficiles. Le
chercheur est confronté au risque d'émettre parfois des jugements
de valeur qui souvent faussent la vérité. Nous espérons
que ceux qui après nous s'intéresseront à la COFEBA
bénéficieront d'un encadrement adéquat.
(1) KANKONDE, op.cit, p.4
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