Conception d'un système de contrôle de gestion au sein de la trésorerie préfectorale de Fés

Paragraphe II - contrôle de gestion : outil de suivi de contrat :

1-controle de gestion dans le secteur public.

Orienté vers la procédure budgétaire et les suivis financiers, le contrôle de gestion est devenu l'un des leviers du pilotage des organisations, tendu vers l'efficacité c'est-à-dire l'atteinte des résultats, dans un contexte de plus grande autonomie des acteurs. Dès lors, le contrôle de gestion n'est plus assimilable à un strict contrôle budgétaire et comptable (contrôle - surveillance) : il s'intéresse à la performance globale, autrement dit à l'ensemble des facteurs du succès ou de l'échec des stratégies d'action mises en place pour atteindre les résultats attendus (contrôle - maîtrise, ou contrôle - pilotage).

Le contrôle de gestion inclut de plus en plus, notamment dans les services et en particulier dans le secteur public, des outils de pilotage pluriannuel tels les plans stratégiques déclinés en plans d'action annuels, des techniques de suivi de projets à moyen terme et, dans les tableaux de bord, de plus en plus d'indicateurs non financiers. Cette évolution a été facilitée par la technologie des systèmes d'information de gestion.

2- Les outils de contrôle de gestion

Différents outils ont marqué cette évolution et sont tous valides, à condition de bien en connaître les objectifs et les limites :

L'établissement du budget : c'est une prévision chiffrée de recettes et de dépenses, qui aboutit à un résultat prévisionnel. Il sert à organiser l'activité et permet, grâce au suivi de gestion, de prendre en cours de gestion d'éventuelles décisions d'ajustement.

Le suivi de gestion : c'est la collecte et l'analyse d'informations quantitatives de gestion ; ce suivi, réalisé généralement mois par mois, et comportant notamment une comparaison avec le budget, alimente les divers états de gestion établis en cours d'année. Il comporte des données comptables, mais aussi des informations extra comptables (volumes, délais, effectifs, etc...). La notion de « reporting » est, quant à elle, liée à l'existence de plusieurs niveaux d'intégration dans l'organisation : il s'agit d'un outil de remontée pour la hiérarchie d'informations en provenance des unités opérationnelles.

Le reporting est le processus par lequel des informations relatives à l'activité et/ou au niveau d'atteinte des objectifs d'une entité remontent à la hiérarchie.

L'état de compte rendu, issu du reporting, constitue un ensemble de documents informatifs, destinés à présenter une information synthétique à la hiérarchie et/ou à un autre service, reprenant les indicateurs nécessaires au suivi d'un budget, d'une action ou d'un projet au regard des objectifs qui ont été fixés.

Le reporting fait l'objet d'une périodicité de remontée d'information prédéterminée.

Le reporting et les états de comptes rendus permettent au niveau hiérarchique supérieur concerné et/ou à d'autres services proches aux problématiques de gestion :

· De réaliser un suivi de synthèse, commun et partagé, des réalisations ;

· De procéder à leur analyse ;

· De coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre les objectifs visés;

· De mesurer la performance.

L'état de compte rendu constitue un support du dialogue de gestion entre les services (centres de responsabilité) et leur hiérarchie ou entre services à qui des objectifs de gestion similaires ont été fixés et qui ont des structures qui peuvent se prêter à la comparaison dans l'objectif de réaliser une analyse comparative (benchmarking).

· Définir précisément les attentes des destinataires du reporting et des états de comptes rendus (contenu, périodicité d'édition...).

· Établir en collaboration avec les services opérationnels la proposition d'indicateurs susceptibles d'apporter l'information demandée par le destinataire principal et vérifier sa disponibilité ou la difficulté de sa mesure. Il faut noter que les états de comptes rendus sont souvent des extraits d'indicateurs qu'utilisent déjà les services.

· Rédiger les fiches relatives aux indicateurs, précisant pour chacun d'eux sa signification, l'interprétation qui pourra en être faite, sa méthode de calcul et la source de l'information nécessaire à l'alimentation de l'indicateur.

· Arrêter le projet de maquette de l'état de compte rendu.

· Définir l'outil informatique qui permettra d'automatiser la production des états de comptes rendus.

· Définir les modalités (procédures) de renseignement des données, c'est-à-dire le reporting en tant que tel.

· Réaliser des actions d'accompagnement (formation...) des services qui produiront l'information.

· Définir les objectifs de l'entretien de gestion, qu'il est recommandé de programmer pour analyser les documents (types de décisions pouvant être prises...).

· Définir les modalités pratiques d'exploitation (acteurs participant ; documents supplémentaires à produire ; fréquence...).

· Définir les modalités de communication des réalisations et des remarques et/ou décisions prises à l'ensemble des acteurs susceptibles d'intervenir sur la réalisation des actions étudiées.

· Modifier certains paramètres de l'état de compte rendu dans une phase de test éventuelle.

Le tableau de bord : C'est un outil de pilotage de l'activité d'une unité : il a pour vocation d'alerter sur d'éventuelles dérives de l'activité. Contrairement au suivi de gestion, qui peut comprendre de très nombreux items différents, un tableau de bord sera focalisé sur un nombre limité d'indicateurs (six à douze), jugés pertinents par l'unité en fonction de son contexte, de ses conditions d'exploitation et de ses objectifs.

Le tableau de bord est essentiellement destiné au responsable d'unité et à son équipe. Dans une organisation complexe comprenant plusieurs niveaux hiérarchiques, il est souhaitable de disposer d'un système le plus cohérent possible de tableaux de bord, pour favoriser le dialogue de gestion à tous les niveaux, même si les indicateurs figurant dans le tableau de bord d'une autorité hiérarchique (n+1) n'ont sauf exception aucune raison d'être constitués de l'agrégation des tableaux de bord des autorités hiérarchiques de niveau (n). En effet, les indicateurs pertinents ne sont pas nécessairement les mêmes pour ces deux agents publics.

Le tableau de bord, en tant qu'outil de pilotage, présente plusieurs intérêts. Il permet en effet de :

· Construire les bases d'un système de management stratégique intégré afin de clarifier et rendre lisible la stratégie de l'organisation ;

· Communiquer la stratégie à tous les niveaux de l'organisation ;

· Rendre cohérents les objectifs des services et des individus avec la stratégie globale ;

· Relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation ;

· Procéder périodiquement à des analyses et évaluations de performance ;

· Mettre en cohérence ses processus managériaux ;

· Faciliter la mise en oeuvre de la stratégie à long terme par l'ensemble de l'organisation.

Un tableau de bord est utilisé pour voir, comprendre, apprécier les situations, évaluer l'importance des variations et des écarts et en faire le suivi, localiser les problèmes, décider et agir. En outre, il permet de vérifier la conformité des réalisations aux objectifs (stratégiques, de gestion, ou opérationnels), de déclencher des actions correctives sur les moyens, de réorienter les objectifs, voire de recibler l'action. Il constitue aussi un outil pédagogique permettant de sensibiliser les responsables aux facteurs clés de succès pour l'organisation ou le service.

Le tableau de bord peut être aussi utilisé comme un outil de dialogue au sein d'un niveau de responsabilité et également entre les niveaux de responsabilité.

Dans ce cadre, il est souhaitable :

· De l'analyser régulièrement et systématiquement lors de réunions de service, de comités de suivi, de séquences collectives de réflexion et de décision ;

· De formuler à destination de ses émetteurs des appréciations, commentaires, évaluations ou décisions prises par le niveau hiérarchique supérieur.

La mise en oeuvre de tableaux de bord peut permettre de :

· Mesurer les performances par rapport aux objectifs fixés afin d'évaluer les conditions de mise en oeuvre de la stratégie ;

· Porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures correctives nécessaires (apprentissage organisationnel) ;

· Communiquer les performances ;

· Motiver les services et assurer un suivi du changement ;

· Constituer un outil pédagogique permettant de sensibiliser en permanence les responsables aux facteurs clés de succès de l'organisation ou du service.

Les tableaux de bord doivent permettre de concilier les différents enjeux de la gestion et du pilotage de l'organisation : analyser et agir, observer le passé et anticiper le futur, être à la fois synthétique et suffisamment complet pour traiter l'ensemble des points clés de gestion.

Ces différents outils du contrôle de gestion n'ont de sens que s'ils sont utilisés pour nourrir un dialogue de gestion afin d'analyser les écarts entre prévision et réalisation et prendre en temps utile les actions correctrices nécessaires.

La performance globale d'une organisation réside dans l'optimisation de la valeur nette qu'elle crée et dépend de la nature des objectifs (logique de résultats) et de la qualité des moyens mobilisés pour atteindre ces objectifs (logique de moyens)^8(*).

Plusieurs méthodes d'approche de cette « performance globale » ont été proposées : parmi elles figure le tableau de bord prospectif (« Balanced Scorecard ») qui vient compléter, sur le plan stratégique, les tableaux de bord de gestion qui constituent l'outil clé du contrôle de gestion.. Il s'agit dès lors de s'intéresser à l'évolution des coûts des activités qui contribuent à la création de la valeur : ce sera la fonction de systèmes de type ABC (« Activity Based Costing »).

Orienté vers le pilotage de la performance, le contrôle de gestion permet d'assurer un suivi des activités et des processus.

3 - Le contrôle de gestion et la contractualisation

Un contrat qui fixe des objectifs, définit une stratégie d'action (plan d'action) et mobilise des moyens adaptés ne garantit pas des résultats conformes aux objectifs. Il doit être complété par le contrôle de gestion qui permet de faire face aux difficultés rencontrées dans sa mise en oeuvre.

Le contrôle de gestion est indispensable à toute démarche de contractualisation pour deux raisons principales :

· il permet de renforcer le rôle du « maître d'ouvrage » (en l'occurrence l'administration centrale de l'Etat) du fait que :

* Il dispose d'indicateurs d'évaluation en rapport avec les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en oeuvre, tels qu'ils sont définis dans le contrat.

* Il assure un suivi régulier de la mise en oeuvre du contrat grâce à une remontée régulière d'informations consolidées de la part des services déconcentrés ou des établissements et entreprises publics.

· Il favorise la responsabilisation du « maître d'oeuvre » (services déconcentrés et organismes sous tutelle) :

* En proposant un suivi sur l'essentiel, qui laisse des marges de manoeuvre sur les modes de mise en oeuvre des moyens alloués par objectif (leviers d'efficience),

* En favorisant la mise en place d'un pilotage efficace.

Dans cette perspective, le contrôle de gestion fait appel à des systèmes de pilotage de la performance (construction et suivi opératoire des tableaux de bords) et d'analyse des coûts, qui constituent de véritables supports de management de la contractualisation. Ces systèmes de contrôle supposent que soient définis :

v Les objectifs du contrat autour desquels s'organise l'activité des cocontractants ;

v Un instrument de mesure et de contrôle des écarts, qui permette de situer l'activité par rapport aux objectifs contractuels ;

v Les modalités de conception et de mise en oeuvre des actions correctrices nécessaires pour redresser la situation lorsque l'écart par rapport à l'objectif prévu est considéré comme trop important.

MISSIONS OBJECTIFS

Schéma récapitulatif :

CONTRAT

* (⁸) J.-L. MALO, J.-C. MATHE, L'essentiel du contrôle de gestion, Les éditions d'organisation, Paris, 2000)