Role de la stratégie dans les entreprises de téléphonie mobile au Congo Brazzaville

Paragraphe 3 : Rôle de la stratégie dans la protection du marché

Le mobile principal de l'entreprise capitaliste est la recherche du profit qui s'entend comme le bénéfice ou le revenu de l'entreprise obtenu en faisant la différence de ses recettes (le chiffre d'affaires) et ses coûts de production.  L'entreprise optimise son profit en maximisant son chiffre d'affaires et en minimisant ses coûts de production. La maximisation des profits est rendue possible par l'application des stratégies de croissance externe ou interne de l'entreprise. La première désigne le fait qu'une entreprise s'agrandit en se regroupant avec les autres entreprises et la deuxième par contre le fait qu'elle s'agrandit par elle-même. Entre autre raison de maximisation, figure : l'absorption (achat d'une entreprise pas une autre entreprise) et la fusion (regroupement de deux entreprises pour n'en faire qu'une).

Mais très souvent, le niveau de croissance atteint par certaines entreprises peut nuire à la concurrence et induire un abus de position dominante, c'est-à-dire une situation où une entreprise domine le marché en imposant ses règles. Dans ce cas le marché n'est plus totalement libre et les barrières à l'entrée sont présentes. Celles-ci sont érigées par l'entreprise installée pour empêcher les autres entreprises d'intégrer le marché.

Selon J.S.Bain (1956), une barrière à l'entrée constitue « un avantage des firmes en place dans une industrie sur les entrants potentiels, avantage qui se traduit par la mesure dans laquelle les entreprises en place peuvent élever leur prix au dessus du niveau concurrentiel sans susciter l'entrée de nouveaux concurrents dans l'industrie »^19(*). On entend par industrie « un espace de concurrence entre producteurs offrant des réponses au marché très proches, voire similaires et fortement substituables »^20(*).Les entreprises en place limitent ainsi l'accès à leur marché car l'arrivée de nouveaux concurrents est généralement synonyme de baisse des marges et des profits.

On peut distinguer deux types de barrières à l'entrée : les barrières naturelles et les barrières stratégiques. Les premières sont celles qui ne dépendent pas de la volonté des entreprises. Les secondes, par contre, résultent d'une stratégie c'est-à-dire de l'action délibérée de l'entreprise.

Plusieurs facteurs peuvent être à l'origine des barrières à l'entrée. Il s'agit par exemple des avantages absolus de coûts des firmes. Stigler (1968) le confirme en définissant une barrière à l'entrée comme « un coût de production qui doit être supporté par les firmes qui cherchent à entrer dans une industrie mais qui n'est pas subie par les firmes déjà en place »^21(*).

Les économies d'échelle constituent également une source des barrières à l'entrée. Bain (1956) défend cette idée en faisant remarquer que la production supplémentaire nécessaire à l'entrant pour atteindre le seuil d'efficience peut être trop élevée par rapport à l'état de demande dans l'industrie en question et au niveau existant de production de l'entreprise en place, d'où il devrait résulter une pression à la baisse des prix jusqu'à rendre l'entrée non rentable. Dans le même contexte, il appuie également, la thèse selon laquelle les avantages dus à la différenciation d'un produit créent des barrières à l'entrée d'une importance très capitale. De plus, l'entrée d'un concurrent repose sur un investissement dans une activité donnée. Cette stratégie requiert des investissements élevés. S'ils sont lourds et onéreux, de tels investissements de départ constituent des obstacles majeurs à l'entrée d'acteurs ayant une faible capacité financière. Il en ressort que « les capitaux requis entendus comme barrières à l'entrée, laissent supposer que l'entrée d'un grand groupe sera plus aisé que celle d'une petite entreprise »^22(*).

En outre, l'entreprise déjà installée peut réaliser des actions conduisant à dissuader l'entrée des nouveaux concurrents ou à contraindre les rivaux à quitter en fixant des prix bas ou prix limites. Cependant, la théorie des marchés contestables élaborée par Baumol, Panzar et Willig à la fin du 18^ème siècle stipule que les barrières à l'entrée sont des obstacles à l'existence d'une concurrence potentielle. D'après cette théorie, le marché doit être parfaitement contestable c'est-à-dire soumis au jeu normal de la concurrence ; l'entrée doit y être totalement libre.

Pour protéger son marché, l'entreprise se doit de connaître préalablement son environnement concurrentiel. Selon Porter cité par strategor (2005)^23(*) cinq forces structurent la concurrence d'un secteur donné à savoir : les concurrents, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, les nouveaux entrants potentiels, les offreurs de produits de substitution. Ainsi, une entreprise peut adopter plusieurs stratégies pour protéger son marché.

Elle peut opter pour la concentration qui consiste à augmenter la taille moyenne de l'entreprise et à diminuer leur nombre. Cela peut soit prendre la forme d'un regroupement des entreprises qui fabriquent les mêmes produits (concentration horizontale) soit adopter un regroupement d'entreprises situées à différents stades de production afin de réduire les coûts par suppression des marges bénéficiaires de stades intermédiaires et en assurant la sécurité des approvisionnements.

A défaut d'adopter l'une des deux premières formes, l'entreprise peut se regrouper avec d'autres entreprises ayant des activités différentes dans le but de mieux rentabiliser les capitaux et d'atténuer le risque. De plus, les entreprises en place peuvent tisser des liens d'alliances pour atteindre leurs objectifs de protection de marché. Les alliances désignent entre toutes les modalités possibles de partenariat. Une entreprise peut ainsi décider de confier à d'autres, sur la base de contrats, ce qu'elle n'estime pas en mesure de faire efficacement. Les raisons de ces coopérations sont diverses : conquête de marchés, recherche de la taille, complémentarité entre firmes, maîtrise de coûts, rentabilité supérieure des investissements, meilleur ouverture sur l'environnement ... A ces stratégies s'ajoutent les stratégies inter firmes comme la franchise (l'entreprise franchiseur apporte son produit, son image, ses savoirs faire technologiques et commerciaux à des franchisés qui assure la distribution), l'accord de licence ( une entreprise fabrique des produits avec une technologie dont une autre firme lui à accordé la licence).

En outre, l'entreprise peut adopter d'autres stratégies de croissance comme l'intégration verticale. Cette stratégie permet à l'entreprise à internaliser les activités auparavant assurées par le fournisseur (intégration en amont) et ou par les clients (intégration en aval). D'après Thierry Penard (2003)^24(*), « si l'intégration verticale peut bénéficier au client final, en termes de qualité de prix, elle renforce inévitablement les risques d'abus de position dominante, le fournisseur de services intégrés verticalement peut en effet interdire l'accès à son infrastructure essentielle pour s'assurer ou conserver le monopole dans la fourniture du service final ». On peut remarquer par ces propos que celle stratégie permet l'établissement des barrières à l'entrée.

Complément fréquent de l'intégration, l'internationalisation constitue également un processus logique de protection de marché. Celle -ci permet à l'entreprise d'étendre ses activités au delà des frontières nationales habituelles. A travers cette stratégie, l'entreprise peut contrôler les sources d'approvisionnement, contourner des barrières à l'entrée, réaliser des économies d'échelle, réduire les coûts de production. Elle peut être de ce fait constituée une riposte à l'implantation d'un concurrent.

Section 2 : Rôle de la stratégie dans les entreprises de réseau : les entreprises de téléphonie mobile

L'intérêt de cette section est d'appréhender d'abord les caractéristiques des entreprises de réseau (paragraphe1) puis les généralités sur la téléphonie mobile (paragraphe 2) et enfin se fixer sur les stratégies des entreprises de téléphonie mobile (paragraphe 3).

* ¹⁹ J.S.Bain, Barriers to New competition, Harvard University press, Cambridge, MA, 1956, Page 3

* ²⁰ Strategor, 2005, op cité Page 39

* ²¹ G.Stigler, The organisation of industry, University of Chicago Press, Chicago, IL, 1968, Page 67

* ²² Strategor, 2005. Op cit, Page 39

* ²³ Strategor, 2005, Op. cit, page 40

* ²⁴ Thierry Penard, Economie des réseaux et services en réseaux : une application aux stratégies

Concurrentielles dans l'économie, CREREG, Université de Rennes 1, Octobre 2003. Page 12