Role de la stratégie dans les entreprises de téléphonie mobile au Congo Brazzaville

Paragraphe 2 : Rôle de la stratégie dans le positionnement concurrentiel

Le positionnement concurrentiel a pour objectif de situer l'entreprise par rapport à la concurrence et de pouvoir tirer les enseignements qui s'imposent quant à la position concurrentielle de l'entreprise et à l'attrait du marché. Pour se positionner vis-à-vis de ses concurrents sur un secteur donné, l'entreprise se doit de faire un diagnostic stratégique. Celle-ci souhaitera analyser sa position concurrentielle à travers plusieurs modèles et se fixer sur la stratégie concurrentielle à adopter.

2.1. Diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique de l'entreprise comprend : le diagnostic interne et le diagnostic externe.

- Le diagnostic interne consiste à mettre en oeuvre les forces et les faiblesses de l'entreprise dans le but de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources et ses compétences. Il se fait par l'étude des ressources (humaines, financières, physiques, immatérielles) à partir des critères d'évaluation. Ces critères mettent en avant non seulement les forces et les faiblesses de l'entreprise mais aussi définissent un profil idéal d'organisation du même type, des organisations ayant la même activité et l'organisation en fonction de ses besoins.

- Le diagnostic externe, par contre, porte sur tous les acteurs et les phénomènes extérieurs qui peuvent avoir une influence sur le devenir de l'entreprise. Il précise les menaces et les opportunités de l'environnement dans le cadre de l'analyse globale et de l'analyse par domaines d'activités.

Il convient de faire remarquer que la confrontation de deux diagnostics interne met en évidence les facteurs clés de succès c'est-à-dire « les compétences à maîtriser pour être performants »^13(*). Ils sont déterminés à partir des critères tels que la maîtrise et le savoir faire technologique (fiabilité), les caractéristiques des produits (qualité d'innovation), la maîtrise de la distribution (les délais) ou du marketing (image de marque), les relations clientèle (service après vente), la formation interne (ressources humaines).

Toutefois, l'analyse qui sera privilégié par rapport à notre étude est celle liée au domaine d'activité qui renvoie au marché de l'activité de la téléphonie mobile ; notamment l'offre et la demande des services de communication. Une fois que le diagnostic stratégique est fait l'entreprise se doit de choisir un modèle d'analyse de son positionnement concurrentiel.

2.2. Les modèles d'analyse de la position concurrentielle de l'entreprise

Pour analyser la position concurrentielle d'une entreprise dans un secteur d'activités donné, il existe plusieurs modèles. Dans notre étude nous n'allons privilégier que quelques-uns. Il s'agit notamment : du modèle de boston consulting group, du modèle d'Arthur.D.Little et celui de Mc kinsey.

L'intérêt de ces modèles est de permettre à l'entreprise de se fixer sur sa position stratégique et leur principe de base est le même. En effet, ils permettent d'apprécier chaque domaine d'activité stratégique (D.A.S) préalablement décomposé en fonction de sa valeur propre et de la position concurrentielle que l'entreprise y occupe.

2.2.1. Le modèle de Boston Consulting Group (B.C.G)

Comme hypothèse ce modèle admet que la rentabilité de l'entreprise est d'autant plus grande que sa part de marché relative est élevée. La valeur de chaque activité étant mesurée par le taux de croissance et la position concurrentielle de chaque D.A.S évaluée par la part relative de marché de l'entreprise. Un D.A.S selon P.Charpentier (2004) est un << ensemble de produits qui partagent les mêmes ressources, affrontent la même concurrence et peuvent faire l'objet d'une stratégie spécifique>>^14(*).

2.2.2. Le modèle d'Arthur Dehon Little (A.D.L.)

Ce modèle propose une évaluation plus fine de la position concurrentielle de l'entreprise. Pour chaque DAS, on repère les différents facteurs clés de succès auxquels l'on affecte d'un coefficient de pondération en fonction de l'importance relative dans chaque activité. Selon le degré de maîtrise de ces facteurs clés de succès (FCS), on détermine sa position concurrentielle. La valeur de l'activité dans ce modèle est mesurée par son degré de maturité.

2.2.3. Le modèle de Mc Kinsey

Dans ce modèle on retrouve les mêmes variables que dans les modèles précédents, l'attrait de l'activité et la position concurrentielle de l'entreprise. Ce dernier critère est d'ailleurs repris de la matrice A.D.L, à la différence que l'évaluation se fait sur la base d'un nombre de FCS plus importants. La démarche de Mc Kinsey suppose un traitement différencié : les critères ne sont pas nécessairement les mêmes d'une entreprise à une autre et peuvent évoluer dans le temps pour une même entreprise.

La finalité recherchée par les trois modèles cités ci-dessus, qui sont des modèles d'analyse de portefeuille d'activités est de faciliter la gestion globale de l'ensemble des activités de l'entreprise. Ils consacrent leurs analyses sur deux dimensions principales : la valeur des domaines d'activités considérées et la position concurrentielle de l'entreprise sur chacun de ses domaines. L'entreprise doit ensuite mettre en oeuvre dans chaque domaine d'activité une stratégie concurrentielle. Toute << manoeuvre stratégique au sein d'une branche devrait avoir pour point de départ l'une des stratégies concurrentielles de base définie par M.Porter >> ^15(*) (2005).

2.3 . Les stratégies concurrentielles de Michael Porter

Les stratégies concurrentielles selon le groupe Strategor (2005) définissent << les manoeuvres que l'entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ces concurrents dans un secteur donné>>^16(*).Pour sa part, Porter, cité par Atamer et Calori (1993), pense que << l'analyse de la concurrence conduit à plusieurs stratégies pour placer la firme dans la meilleure position pour se défendre contre les forces de la concurrence ou les infléchir en sa faveur >>^17(*). Il s'agit des stratégies génériques suivantes : la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation.

2.3.1. La stratégie de domination par les coûts

Cette stratégie consiste à produire une offre à des coûts sensiblement inférieurs à ceux de ses concurrents. En effet, grâce à cette stratégie, l'entreprise dégage une marge bénéficiaire importante une fois que les coûts inférieurs à la moyenne du secteur sont obtenus. Cela permet à celle-ci d'améliorer l'autofinancement, de réinvestir dans les nouveaux équipements afin de renforcer la domination obtenue, d'éliminer du marché les entreprises dont les coûts sont trop élevés, de réduire la pression concurrentielle et d'accroître ainsi les ventes et les parts de marché. De plus une situation de coûts faibles implique souvent des barrières à l'entrée importantes (économies d'échelles, droit de douane, emplacements favorables) et assure une position plus favorable que celle des ses concurrents.

La stratégie de domination par les coûts présente néanmoins des limites. Pour continuer à dominer, l'entreprise est obligée d'innover en permanence quant a ses processus de fabrication. Ce qui implique de lourdes charges fixes qu'il faut pouvoir dominer au départ de cette stratégie. En outre, si le marché a été mal analysé, si l'entreprise ne perçoit pas les changements de la demande ou si la concurrence se différencie, la stratégie de domination par les coûts aboutira à un échec.

2.3.2. La stratégie de différenciation

La stratégie de différenciation « consiste à créer une spécificité du produit ou service offert par l'entreprise, spécificité autre que le prix, qui sera reconnu par l'ensemble du marché »^18(*).On distingue les stratégies de différenciation par le haut et la stratégie de différenciation par le bas. La première renvoie à la marque, le prix et la qualité en améliorant les caractéristiques de l'offre. La deuxième par contre repose sur le prix inférieur à celui des concurrents.

Une stratégie de différenciation protège l'entreprise contre les concurrents en raison de la fidélité des clients à la marque. Elle constitue aussi une forme de barrière à l'entrée et la fidélisation qu'elle entraîne protège mieux l'entreprise contre les attaques des produits de substitution. De ce fait, cette stratégie permet à l'entreprise d'échapper à une guerre de prix. Ainsi, en créant une offre possédant des caractéristiques uniques appréciées des clients, l'entreprise se dote d'un avantage concurrentiel.

Cependant cette stratégie n'est pas exempte de risques. En effet, la différenciation peut perdre de son importance suite à une évolution des goûts des consommateurs et elle est facilement imitable.

2.3.3. La stratégie de focalisation

Cette stratégie consiste pour l'entreprise à se spécialiser sur un groupe de clients, un type de produits, une zone géographique. L'entreprise occupe ainsi sur un segment particulier une position imprenable grâce à une situation des coûts avantageux, aux caractères fortement différenciés des prestations fournis ou aux deux à la fois.

La stratégie de focalisation permet à l'entreprise d'avoir une bonne connaissance du marché, de réagir et s'adapter très rapidement en gardant une certaine indépendance. Grâce à cette stratégie, l'entreprise développe un avantage concurrentiel sur un segment limité voire unique de manière à ce créer une niche sur le marché (exclusivité de la production). Cependant, sur un segment trop étroits certains concurrents peuvent découvrir d'autres possibilités de segmenter la cible cernée et de dépasser ainsi la stratégie utilisée.

Les stratégies concurrentielles développées par M.Porter permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel durable face à ses concurrents. Elles constituent également les sources de barrières à l'entrée permettant à l'entreprise de protéger son marché.

* ¹³ . François Cornic, Cours de Management des organisations, CNED, 2008, page 63.

* ¹⁴ P. Charpentier, Organisation et gestion de l'entreprise, éd. Agnès, 2004, page 67.

* ¹⁵ Gervais, stratégie de l'entreprise, éd. Dunod, 2005, Page 135

* ¹⁶ Strategor, Politique générale de l'entreprise, 4ème éd. Dunod, 2005, Page 11

* ¹⁷ Atamer et Calori, Diagnostic et décisions stratégique, éd Dunod, 1993, Page 31

* ¹⁸ François Cornic, 2008, op cité page 93.