Memoire Online - Le management de la qualité: une nécessité pour les entreprises burkinabé

Il a su inculquer en moi des vertus qu'il possédait lui-même. Il fut mon tuteur et mon conseiller, le temps d'un cursus secondaire.

Je dédie ce mémoire à mon grand-père maternel Feu Oscar Nabyouré SAWADOGO (1934 - 22/11/1999), celui qui m'a accueilli et éduqué comme son fils et mis sur la voie de l'abnégation au travail, de la positivité et de la foi.

Notre profonde reconnaissance va en premier lieu à Monsieur Boureïma TARNAGDA, professeur à l'Université Libre du Burkina et notre Directeur de Mémoire, pour la confiance qu'il a su nous accorder et témoigner ainsi, par sa constante disponibilité, son suivi, ses conseils et ses exhortations continues.

L'aboutissement de notre travail de recherche et l'élaboration de ce document n'auraient été possibles, sans la participation de personnes que nous tenons vivement et sincèrement à remercier. Il s'agit :

- de Madame Adélaïde BELEMSIGRI, Directrice de FASONORM, pour sa confiance, ses conseils et sa disponibilité ;

- de Monsieur Moustapha GNANKAMBARY, Coordinateur Technique National du Programme Qualité UEMOA, pour sa précieuse orientation et son aide ;

- de Monsieur Lassané COMPAORE, consultant en qualité, pour son assistance, ses conseils et sa disponibilité ;

- de Monsieur Alexandre SANKARA, Professeur à l'Université Libre du Burkina, pour ses conseils et sa disponibilité ;

- de Monsieur Parfait Désiré OUEDRAOGO, Professeur à l'Université Libre du Burkina, pour ses conseils et sa disponibilité ;

- de Monsieur Vincent De Paul SAWADOGO, Directeur Général du Programme Local de Développement du Sanmatenga (PLDS), pour ses multiples conseils et son soutien ;

- de Monsieur Alain Kompaoré, Conseiller des Affaires Etrangères, pour ses multiples conseils et son soutien.

Nos remerciements vont au corps professoral de l'Université Libre du Burkina qui a su, en quatre années d'études, nous inculquer les enseignements nécessaires à notre formation et aussi à notre travail de recherche.

Une pensée toute particulière et pleine de gratitude va à nos parents qui n'ont ménagé aucun effort pour notre formation scolaire et académique tant sur le plan financier, matériel que moral. Mais aussi, à la famille TONDE, à nos amis et connaissances qui nous ont soutenus financièrement et moralement.

ABMAQ :	Association Burkinabé pour le Management de la Qualité
ACQ :	Amélioration Continue de la Qualité
BCEAO :	Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest
CAMEG :	Centrale d'Achat des Médicaments Essentiels Génériques et des Consommables Médicaux
FASONORM :	Organisme de Normalisation du Burkina Faso
ISO :	Organisation Internationale de Normalisation
JNQ :	Journée Nationale de la Qualité
MABUCIG :	Manufacture Burkinabé de Cigarette
PDCA :	Plan, Do, Check, Act
PME/PMI :	Petite et Moyenne Entreprise / Petite et Moyenne Industrie
SMQ :	Système de Management de la Qualité
UEMOA :	Union Economique et Monétaire Ouest Africain

Tableau 1.1 Caractéristiques respectives des normes ISO 9001 et ISO 9004... 27

Figure 1.1 Le management de la qualité en boucle fermée ............................ 15

Figure 1.2 Le cycle PDCA ou roue de Deming ......................................... .17

Figure 1.3 Sommaire principal de l'ISO 9001 : 2000 .................................... 25

Figure 1.4 Les principales fonctions de l'entreprise .................................... 28

Figure 1.5 Les grandes étapes d'une démarche qualité ............................... 33

de la qualité basé sur des processus ....................................... 82

INTRODUCTION GENERALE

Le changement de millénaire a marqué l'avènement de la mondialisation des marchés et de la globalisation financière. Les entreprises sont, de plus en plus, ouvertes à une concurrence mondiale où les facteurs contribuant à la compétitivité tels que la qualité, les prix concurrentiels et la livraison dans les délais sont amenés à jouer un rôle primordial.

La devise « Le client est roi » se vérifie encore plus de nos jours. A mesure que s'améliore la qualité de la vie, la demande de produits et de services de meilleure qualité augmente également. Partout dans le monde, les clients exigent que le produit ou le service pour lequel ils ont payé corresponde à leurs spécifications, réponde à leurs attentes ; et qu'il fonctionne comme prévu. La qualité est alors vue comme la capacité de répondre aux attentes du consommateur à un coût et à un prix, tous les deux, « acceptables » l'un par l'entreprise, l'autre par le client.

Il n'est possible aujourd'hui d'atteindre le niveau de qualité requis dans un produit qu'en utilisant un système de management de la qualité digne de ce nom. Plusieurs entreprises, de par le monde, l'ont compris et intègrent dans leurs stratégies ce management de la qualité considéré par Stora et Montaigne comme « L'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui interviennent dans la vie d'un produit ou d'un service pendant la durée du cycle, avec la totalité du personnel, orientant tous les moyens vers la prévention des défaillances, systématisant la relation client - fournisseur, prenant en compte tous les besoins des clients relatifs à la qualité, aux délais, aux prix, aux performances, avec pour objectif final la satisfaction totale des clients, c'est-à-dire le zéro - défaut ».

C'est pour faciliter cette activité, qu'est arrivée la série de normes ISO 9000, se présentant comme une alternative de management, susceptible de conduire une entreprise à l'efficacité et à l'efficience, et ainsi donc vers l'excellence. L'objectif de cette série de normes sera alors de fournir un mécanisme permettant de déterminer et de répondre aux besoins des clients, d'éviter les erreurs lorsque cela est possible et lorsque ce n'est pas le cas, de les corriger de façon à améliorer le procédé et à répondre aux besoins des clients de façon cohérente, au moindre coût. De cette série, la norme ISO 9001 en sa version 2000 aide beaucoup les entreprises, en ce qu'elle spécifie particulièrement les exigences pour un système de management de la qualité et porte sur l'efficacité du système à satisfaire les exigences des clients.

Au Burkina Faso comme partout ailleurs, le management de la qualité s'impose à toute entreprise désireuse de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en étant aussi compétitive. Aujourd'hui, le client est l'un des acteurs les plus importants pour l'entreprise, puisque c'est lui qui achète le produit et/ou sollicite le service et fait prospérer l'entreprise. Il doit être pris en compte à tous les niveaux de l'entreprise. Certains dirigeants d'entreprises burkinabé l'ont compris, bien que le concept de management de la qualité soit pratiquement récent au Burkina Faso, et engagent au sein de leurs structures un système de management de la qualité, source de bonne performance et de parfaite satisfaction de la clientèle.

L'actualité et l'importance de cette question, qu'est le management de la qualité au sein des entreprises burkinabé, sont illustrées ces dernières années par les activités organisées dans le pays. Ainsi, l'Etat burkinabé s'y investit depuis un certain temps. Pour preuve, ces dernières années ont connu au Burkina Faso une profusion de rencontres, de manifestations et de formations basées sur la qualité. Entre autres, il y eu : les quatorzième Journées Nationales de la Qualité (JNQ) tenues à Ouagadougou du 08 au 12 novembre 2004 avec le premier Prix National de la Qualité, la vingt-neuvième Assemblée Générale de la Fédération des Sociétés d'Assurances de Droit National Africaines tenue du 07 au 11 février 2005 sous le thème « Assurance et qualité de service ». Aussi, des structures ont été érigées afin d'aider les entreprises et de créer des cadres formels pour la qualité et son management. On peut citer : FASONORM, le Laboratoire National, le Comité National de Pilotage (CNP) du Programme Qualité UEMOA, l'Association Burkinabé pour le Management de la Qualité (ABMAQ).

Mais au fait, quels sont la place et l'impact du management de la qualité sur l'entreprise burkinabé ?

Ce sujet suscite de notre part un véritable intérêt, dans la mesure où son étude permettra de mieux connaître cet élément stratégique qu'est la qualité, de comprendre le système de management de la qualité et d'appréhender son impact sur les entreprises burkinabé. Mais aussi, de proposer un document qui permettra de comprendre et de saisir la qualité comme un outil stratégique pour la survie et le développement de l'entreprise burkinabé. Cela, afin de faire des propositions allant dans le sens de l'amélioration de la compétitivité de ces entreprises. Ce qui devra contribuer à une prise de conscience du présent et à une vision de l'avenir de la part des responsables d'entreprises burkinabé.

Toutefois, une préoccupation réside. Il s'agit de la véritable opportunité du management de la qualité pour le manager burkinabé. Comment les responsables d'entreprises pourront-ils s'approprier cette pratique de sorte à être plus compétitifs et beaucoup plus présents sur le marché national comme international ? La qualité d'un produit ou d'un service peut-elle influer de façon positive sur la rentabilité des entreprises burkinabé ?

Au Burkina Faso, la culture de la qualité tant au niveau des entreprises qu'au niveau des consommateurs n'est pas encore aussi forte ; le prix y étant le plus souvent le facteur prédominant pour l'acquisition d'un produit ou la sollicitude d'un service, du fait particulièrement du pouvoir d'achat très faible de la population. Les hypothèses que nous avançons donc pour notre étude sont au nombre de deux. La première est que la qualité influe sur la rentabilité de l'entreprise. Et la seconde est que cette qualité constitue bien un facteur de compétitivité pour cette dernière. Ce qui revient à dire que le management de la qualité serait alors la bienvenue pour nos entreprises. Reste maintenant à étudier la question afin de vérifier ces hypothèses.

Pour démontrer cela donc, notre étude consistera à analyser la qualité et le management de la qualité comme des facteurs importants, voire nécessaires pour les entreprises burkinabé. Il s'agira, en réalité, de savoir si l'entreprise burkinabé est viable, sans une culture franche de la qualité en son sein.

Notre travail nous a donc conduit, en son fondement théorique, à une revue documentaire et, en son aspect pratique, à des enquêtes réalisées auprès de quatre (4) entreprises de la place. Ces enquêtes ont été, bien évidemment, soutenues par des entretiens avec des personnes ressources dans le domaine du management de la qualité. La revue documentaire, il faut le signaler, est surtout basée sur des documents étrangers du fait du manque criard d'ouvrages nationaux et d'études d'universitaires nationaux sur la question.

Les documents d'auteurs étrangers, principalement Européens, ont été consultés sur des sites Web spécialisés, à la bibliothèque du Centre Culturel Français Henri Matisse et au centre documentaire de FASONORM. Les seuls documents nationaux existants, étant surtout des rapports de stages basés sur les services qualité d'entreprises de la place ont été découverts à la Bibliothèque de l'UFR-SEG de l'Université de Ouagadougou, mais ont été sans grand effet sur notre étude.

Les collectes d'informations auprès des quatre (4) entreprises se sont faites sur la base de leur engagement dans le mangement de la qualité, selon une étude auparavant menée par l'Association Burkinabé de Management de la Qualité (ABMAQ). Les entreprises AIR BURKINA, BURKINA BAIL, CAMEG et MABUCIG ont donc été approchées pour cette enquête, grâce à un questionnaire préalablement établi et administré à des personnes ressources dans ces entreprises.

Les préoccupations énoncées trouveront, certainement, leurs réponses au terme de notre travail. Ce dernier se structure en deux parties. La première partie, intitulée « concepts généraux du management de la qualité », se charge de nous situer dans l'idée générale du thème, par la définition des notions de qualité, de management de la qualité, ainsi que de la mise en place d'une démarche qualité au sein d'une entreprise ; et ce, respectivement sur trois chapitres. La seconde partie de notre document, titrée « le management de la qualité au sein de l'entreprise burkinabé », nous avance dans la résolution de notre sujet. Cette partie, également subdivisée en trois chapitres, donne d'abord des cas pratiques d'entreprises burkinabé déjà engagées dans la mise en oeuvre d'un système de management de la qualité ; puis s'évertue à analyser les démarches qualité de ces entreprises, avant de présenter tout naturellement les avantages du management de la qualité et les recommandations pour aboutir à une bonne mise en oeuvre de la démarche. Cela, afin d'exhorter les entreprises non engagées dans le management de la qualité à s'y mettre ; mais aussi d'apporter des suggestions à toute entreprise burkinabé, déjà engagée ou non, à mieux s'investir pour cet outil de compétitivité et de rentabilité que peuvent être la qualité et son management.

CHAPITRE I : LA NOTION DE QUALITÉ DES PRODUITS

La qualité est de plus en plus une variable essentielle pour toute entreprise qui propose des biens et/ou des services sur un marché. La qualité d'un produit couvre sa performance, mais aussi sa disponibilité. Elle est devenue un argument essentiel pour les entreprises parce que critère essentiel de choix pour les clients. C'est un facteur que les premiers doivent savoir atteindre de sorte à éviter que les seconds ne puissent la mettre en doute.

I.- DÉFINITION DE LA QUALITÉ

Bien souvent, le terme « qualité » est interprété de manières très diverses. Dans le langage courant, on parle de produit de première qualité, ce qui signifie que le client est satisfait de la marchandise et des services offerts. Pour lui, la qualité est synonyme de satisfaction. Pour l'entreprise en revanche, la qualité implique par exemple la rapide disponibilité des produits à des coûts avantageux.

I. 1.- SIGNIFICATION DE LA QUALITÉ

Il est courant de distinguer les produits (matériels) et les services (immatériels). Cependant, avec le développement de l'entreprise, le terme « produit » tend à s'imposer pour désigner les uns et les autres^1(*). Cette fusion entérinée par la normalisation internationale relative à la qualité, a ses raisons et surtout l'avantage de la simplicité ; car de plus en plus, produits et services sont associés dans les fournitures et prestations des entreprises.

Le produit est défini comme le résultat d'un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie^2(*). Cet ensemble d'activités corrélées ou interactives de transformation est désigné par le terme « processus ». Autrement dit donc, les produits (et services) sont « le résultat d'un processus »^3(*).

Le terme « qualité » pouvant être ambigu, vue sa multiplicité de sens, sa définition a été précisée au niveau de l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO)^4(*). Selon cette dernière, la qualité est « l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences »^5(*). Concrètement, la qualité existe lorsque la nature de la prestation offerte correspond aux exigences^6(*). La nature de la prestation d'un produit ou d'un service comprend, aussi, l'information et le contact avec le client. Les exigences ne se limitent toutefois, pas uniquement, aux besoins et aux attentes du consommateur individuel, mais englobent aussi les demandes et obligations de tous (respect de l'environnement et sécurité) et du producteur lui-même (coûts, délais).

Ces exigences, ou encore besoins, ou attentes formulées peuvent concerner un produit, une activité ou un processus, un organisme ou une personne. Elles sont celles des utilisateurs ou clients à savoir des particuliers, des entreprises, des services publics ou privés, des services internes ; et sont soit exprimées par le client, soit implicites ou potentielles.

Par ailleurs, la qualité peut se définir selon le contexte socio-économique et culturel du milieu dans lequel l'on se trouve. Toute communauté possède des valeurs et des us qui lui sont propres. De façon particulière, les africains sont le plus souvent accusés d'appliquer, grossièrement, ce qui leur vient de l'extérieur. Il ne faut, toutefois, jamais perdre de vue que ce qu'il y a ailleurs se retrouve également chez soi, mais sous d'autres formes ou d'autres appellations ; et que également, tellement de théories et de pratiques, d'origine africaine ont été expatriées pour nous revenir sous d'autres formes que nous peinons même parfois à reconnaître.

Ainsi, même si cela n'est pas si perceptible, les Africains faisaient du management à l'aide de méthodes, aujourd'hui assimilable aux outils utilisés dans le management de la qualité ; et ceci bien avant l'avènement des pratiques et des concepts formels du management de la qualité. De tout temps, dans nos villages ou campagnes, lorsqu'il y a un problème concernant tout le village ou un membre du village, il y a réunion pour résoudre ce problème. Sous l'arbre à palabres, chacun des sages ou des notables donne son point de vue et propose sa solution pour la résolution du problème ou du sujet, objet à palabres. A l'issue de la rencontre, une ou plusieurs propositions sont retenues, et la décision de mise en oeuvre de cette solution est prise par le chef et appliquée selon ses prescriptions. Cette décision, prenant en compte tous les aspects environnementaux et coutumiers, sont d'autant plus efficaces qu'efficients, mais seulement à caractère socioculturel. Le caractère économique vient s'ajouter, évidemment, à l'échelle de l'entreprise. Les africains, par nature, ne sont pas étrangers à certains aspects des normes, quel qu'en soit la teneur qu'on leur donne.

Il existe donc un Système de Management de la Qualité de base dans nos sociétés africaines, quoique traditionnelles. Mais aujourd'hui, le langage étant plus communautaire, plus international, les entreprises africaines à l'instar de leurs semblables des autres continents, veulent s'identifier à des référentiels de management de la qualité, et ainsi, aller au delà de ce management traditionnel. Toute entreprise se revendique d'une qualité, existante ou non, selon un référentiel universel ou interne.

Les praticiens ont transcrit la qualité en formule mathématique. Elle peut ainsi être mesurée par l'expression :

Avec Q la qualité ; P la performance ou les résultats ; et A les attentes du client

Si Q = 1, les attentes du client ont été honorées et le client est totalement satisfait. Il s'agit là, d'une situation idéale.

I. 2.- LES CARACTÉRISTIQUES DE LA QUALITÉ

Les caractéristiques composantes de la qualité sont de nature très diverses selon le type de « produit » proposé.

Pour un produit matériel, les caractéristiques sont dimensionnelles, physiques, chimiques, sensorielles, etc. ; et aussi de fonctionnement (respect de performances, de consommations). A celles-ci s'ajoutent des caractéristiques assurant le maintien dans le temps de l'aptitude à l'emploi (fiabilité, maintenance, aptitude à la conservation), et des caractéristiques liées à la sécurité d'emploi et l'absence de nuisances (ou des nuisances réduites vis-à-vis des utilisateurs, des tiers et de l'environnement).

Pour un service, par contre, les caractéristiques comprennent, selon les cas, des aspects relationnels (accueil, dialogue), des conditions d'ambiance et de confort, des aspects liés au temps (respect d'horaires), des dispositions propres à faciliter la tâche de l'usager (formulaires simples, notices claires).

Ces caractéristiques concourent toutes à la satisfaction des besoins des utilisateurs.

En fait, la qualité est « dans le produit ». Elle est intrinsèque au produit (ou service). Elle n'est pas cette chose en plus, que l'on rajoute, après la conception du produit. Il n'y a pas dans une entreprise des gens qui font le produit et d'autres qui font la qualité. C'est en faisant le produit, tout au long de sa conception et de sa réalisation, que l'on fait en sorte qu'il ait toutes les caractéristiques requises, c'est-à-dire la qualité voulue.

La qualité n'est pas la performance maximale, mais le respect de la performance spécifiée. Ce n'est pas le « haut de gamme », comme le pensent très fréquemment plusieurs interlocuteurs rencontrés ; et l'on ne peut comparer la qualité de produits ou services qu'à l'intérieur d'une même gamme, correspondant à un type de besoin et à une fourchette de prix. La qualité à obtenir est la qualité nécessaire et suffisante répondant au besoin, dans des limites de coût données.

La qualité se perçoit également à travers différents niveaux de définitions. Elle peut être caractérisée par :

- Le respect du cahier des charges : Le produit ou le service correspond bien à ce qui était écrit, la publicité est non mensongère ;

- Le maintien de la conformité : Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer rapidement dans le temps en utilisation normale ;

- La satisfaction implicite : Le consommateur doit trouver le bien-être recherché par l'acquisition du produit. Ce pour lequel il se l'est procuré doit être assouvi ;

- La satisfaction économique : Le consommateur doit en avoir pour son argent ; car en dernier recours, c'est lui qui décide des produits qui vont se vendre.

Par ailleurs, lorsqu'une caractéristique d'un produit ou d'un service ne satisfait pas aux exigences de l'utilisation prévue, on dit qu'il y a un défaut (de conception, de réalisation ou d'exécution) ; lorsqu'elle n'est pas conforme à la spécification, on parle de non-conformité. Le terme anomalie, plus général, couvre tout écart ou déviation par rapport à ce qui était attendu.

La non-qualité représente, quant à elle, globalement, l'ensemble des écarts entre la qualité voulue et la qualité détenue, constatés sur un produit. Elle se mesure en éléments statistiques ou économiques. Dans un sens plus large, elle est le « contraire » de la qualité.

II.- LES OBJECTIFS RELATIFS À LA QUALITÉ

Les objectifs face à la qualité dépendent du bord sur lequel l'on se situe pour analyser la qualité. Pour cela, les experts de la qualité distinguent des « partenaires pour la qualité ». Ces partenaires sont : l'entreprise et les clients. Les objectifs de chaque partie diffèrent donc, selon le statut de chacune d'elles.

II. 1.- LES OBJECTIFS DE L'ENTREPRISE

L'entreprise est un ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, des pouvoirs et des relations. Elle est un acteur économique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs, dans le but de dégager des bénéfices. Ses objectifs sont liés à ses obligations envers l'extérieur (les clients et la société) et envers elle-même. Elle a, également, des engagements qu'elle se doit d'honorer vis-à-vis de tous les facteurs la composant.

L'entreprise doit satisfaire le client. Elle est conduite à épouser le point de vue de celui-ci quant à la qualité. Elle doit lui procurer la qualité voulue et les éléments de confiance en cette qualité. Aussi, envers les clients liés à elle par contrat, l'entreprise doit respecter les clauses contractuelles en matière de qualité, de prix et de délai. Cela constitue pour elle des objectifs « externes » à atteindre.

Les objectifs « internes », quant à eux, viennent des obligations de l'entreprise envers son personnel et envers ses actionnaires ; ou d'une façon générale, envers ceux qui mettent les moyens à sa disposition. Elle recherche la rentabilité, la compétitivité, la pérennité, la progression.

L'amélioration de la qualité de ses fournitures et prestations, acquise par une meilleure maîtrise des processus, est un facteur essentiel de rentabilité et de compétitivité. Car, selon la « réaction en chaîne » enseignée par Deming^7(*) aux Japonais dès 1950, cette amélioration de la qualité permet, avec la réaction des coûts de la non-qualité et des prix de revient, de « gagner des parts de marché, grâce à une meilleure qualité et à des prix plus faibles ».

II. 2.- LES OBJECTIFS DES CLIENTS

Le client est une personne ou un groupe de personnes qui reçoit, contre paiement, un produit ou un service et qui bénéficie des avantages découlant de ce produit ou service. Le terme « client » s'applique à l'entreprise, au consommateur, à l'utilisateur final d'un produit, au détaillant, au bénéficiaire ou à l'acheteur.

Le client est l'acteur le plus important de l'entreprise, car il détermine de façon significative la survie et le développement même de celle-ci. Son objectif, en terme de qualité des produits ou des services proposés à lui par l'entreprise est des plus délicats. Le client veut avoir, à l'avance, une probabilité aussi élevée que possible, sinon la certitude absolue, que le produit ou service dont il va disposer répondra à ses besoins. Il est très attentif à la qualité de ce qu'il acquiert.

Les objectifs du client, face aux produits et aux services d'une entreprise, sont réunis sous l'appellation « exigences du client ». Ses relations avec l'entreprise sont le plus souvent limitées à la satisfaction de ses exigences, et donc de ses besoins ou attentes formulés, de façon implicite et pourquoi pas, de façon imposées.

De nos jours, l'impact de la qualité s'est profondément élargi, puisqu'elle ne touche pas seulement le produit, mais aussi les procédés de fabrication, les équipements et les hommes, l'organisation et toutes les procédures de travail au sein de la structure. Au-delà de la qualité du produit, il faut entrevoir tous les aspects et facteurs concourant au produit fini. Il convient donc de se familiariser avec le management de la qualité.

CHAPITRE 2 : LE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

Selon R.-A. Thiétart, « le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s'applique à tous les domaines d'activité de l'entreprise »^8(*).

Selon l'ISO 9000 : 2000, le management de la qualité est défini comme étant l'ensemble des « activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité »^9(*). Cette orientation et ce contrôle de l'organisme^10(*) en matière de qualité passent, généralement, par l'établissement d'une politique qualité^11(*) et d'objectifs qualité^12(*), la planification de la qualité, la maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et l'amélioration de la qualité (cf. Annexe 2) ; constituant du même coup, les missions et les composantes du management de la qualité.

I.- LES PRINCIPALES COMPOSANTES DU MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

Les moyens utilisés dans le management de la qualité recouvrent tout ce que l'entreprise doit faire, au plan opérationnel, pour mettre en oeuvre la politique qualité et atteindre les objectifs internes et externes en termes de qualité.

Schématiquement, le management de la qualité peut se représenter comme un asservissement en boucle fermée (figure 1.1).

I. 1.- LA PLANIFICATION DE LA QUALITÉ

La planification de la qualité comprend les activités qui permettent d'établir les objectifs qualité et de spécifier les processus opérationnels et les ressources afférentes, nécessaires pour atteindre les objectifs qualité^14(*). La planification qualité :

I. 2.- LA MAÎTRISE DE LA QUALITÉ

Le cycle PDCA de Deming s'applique à toutes les situations et à tous les domaines où la maîtrise de la qualité est souhaitée. Il s'agit d'un modèle universel qui couvre toutes les activités relatives à la maîtrise de la qualité, ainsi qu'à l'assurance de la qualité et à l'amélioration de la qualité.

Selon un « grand principe » de base du management de la qualité, « Je dis ce que je fais, j'écris ce que je viens de dire et je fais ce qui est écrit ... ». Ecrire, dans chaque service, les procédures opérationnelles liées aux processus ayant une incidence sur la qualité est indispensable pour la pérennité du niveau technologique atteint (un changement de personne sur un poste de travail par exemple). Ces procédures permettent d'éviter les dérives de l'exploitation du système de management de la qualité. Elles évitent, également, les improvisations qui la plupart du temps se traduisent, au bout du compte, par des dépenses qui viennent gonfler les coûts de la non-qualité.

I. 3.- L'ASSURANCE DE LA QUALITÉ

L'assurance de la qualité est l'ensemble des « activités préétablies et systématiques mises en oeuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner la confiance appropriée en ce qu'une entité (service, produit, processus, activités ou organisation) satisfera aux exigences en matière de qualité »^16(*).

En termes d'objectifs, l'utilisateur veut avoir l'assurance de la qualité, c'est-à-dire la confiance appropriée en ce que la qualité voulue sera obtenue ; l'entreprise doit acquérir elle-même cette confiance et en procurer les fondements à l'utilisateur.

En termes opérationnels, assurer la qualité, c'est définir et mettre en oeuvre les dispositions propres à fonder cette confiance aux yeux de l'entreprise elle-même (assurance interne de la qualité), mais aussi aux yeux des clients et utilisateurs (assurance externe de la qualité).

L'assurance de la qualité vient en complément à la maîtrise de la qualité pour donner confiance au client, lui garantir que la qualité qu'il est en droit d'attendre, sera effectivement celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les actionnaires sur la démarche qualité mise en place.

Une définition bien simple de l'assurance qualité permet de savoir ce qu'elle demande, c'est-à-dire d'écrire ce que l'on fait (décrire les pratiques de l'entreprise), de faire ce que l'on écrit (mettre en oeuvre ces pratiques) et d'écrire ce que l'on a fait (prouver cette mise en oeuvre par des enregistrements).

L'instrument essentiel de l'assurance de la qualité est l'audit qualité. Celui-ci, fait par une personne indépendante au service, est une comparaison entre ce que l'on doit faire (ce qui est écrit) et ce que l'on fait réellement. En cas de différence notoire, soit on doit revoir la façon de procéder si la qualité n'est pas présente, soit modifier ce qui est écrit pour transcrire les modifications apparues dans le nouveau processus. L'audit interne est organisé par l'entreprise, l'audit externe par le client ou par un organisme certificateur, c'est-à-dire un organisme habilité à délivrer des certifications^17(*) de conformité à un référentiel précis telles que les Normes ISO 9000.

I. 4.- L'AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ

L'ISO 9000 : 2000 définit l'amélioration de la qualité comme « la partie du management de la qualité axée sur l'accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences pour la qualité »^18(*).

Une amélioration de la qualité sous entend une maîtrise préalable de la qualité. Pour aboutir à cette amélioration, il faut auparavant mesurer la satisfaction des clients. L'objectif est de connaître la satisfaction du client afin de mieux le servir. A chaque interface entre le client et les services de l'entreprise, il existe une perte d'information due à des non-dits ou des incompréhensions.

De façon plus large, on parle du concept d'Amélioration continue de la qualité (ACQ) qui est, pour une entreprise, l'engagement d'améliorer constamment ses opérations, ses processus et ses activités en vue de satisfaire les besoins de ses clients, d'une manière efficace, régulière et rentable.

II.- PRÉSENTATION DE LA FAMILLE DE NORMES ISO 9000

Aucune exploration de la notion de management de la qualité et des pratiques qui s'y rattachent ne saurait être complète, sans évoquer le modèle ISO 9000. Il convient donc, de présenter les différentes normes qui la composent.

I. 1.- GÉNÉRALITÉS

L'Organisation Internationale de Normalisation (ISO) est une fédération d'organismes nationaux de normalisation fondée en 1947 et comprenant plus de 140 pays. A ce jour, l'ISO a élaboré près de 10 000 normes internationales volontaires, sur la base du consensus, dans presque tous les domaines de l'activité industrielle, économique, scientifique et technique.

La famille de normes ISO 9000 est l'expression d'un consensus international sur les bonnes pratiques de management. Ces normes permettent d'assurer la livraison de produits et de services de qualité constante, répondant aux attentes des clients. Ces bonnes pratiques ont été décantées et classées en un ensemble d'exigences normatives pour un système de management par la qualité accessible à tout organisme. La famille de normes ISO 9000 est l'un des plus grands succès de toute l'histoire de l'Organisation Internationale de Normalisation et plus de 80 pays l'ont intégrée à leurs normes nationales. Le Burkina Faso, à travers FASONORM^19(*), s'y atèle également.

ISO 9000 a pour objectif premier d'aider les entreprises dans leur recherche de la qualité, leur capacité à satisfaire les exigences des clients et d'y parvenir de manière optimale, par la prévention des erreurs. ISO 9000 fixe des lignes directrices pour diriger, coordonner et contrôler chacune des activités menées dans une entreprise. Elle décrit les principes essentiels des systèmes de management de la qualité et en spécifie la terminologie.

Tandis que la norme ISO 9001 énonce les exigences auxquelles doit satisfaire une démarche qualité, elle n'impose pas de modalités quant aux moyens d'y parvenir. Elle laisse donc une marge de manoeuvre et une flexibilité considérable d'application dans les différents secteurs économiques et leurs environnements de travail, et dans des cultures nationales différentes.

La famille des normes ISO 9000 se fonde sur le principe de la satisfaction du client, en évitant la non-conformité à toutes les étapes de la chaîne d'approvisionnement. Lorsque les tâches sont réalisées de façon appropriée dès le début, il n'y a pas de rebuts, les coûts sont minimisés et les bénéfices à leur optimum, rien de mieux pour une entreprise.

Une entreprise qui satisfait aux exigences d'ISO 9000 doit procéder à un audit de son système qualité^20(*), pour vérifier si elle maîtrise correctement les processus de management. Elle peut inviter ses clients à effectuer l'audit, et conforter ainsi chez eux la certitude qu'ils obtiendront des produits ou services répondant à leurs attentes. L'entreprise peut aussi faire appel au service d'un organisme indépendant de certification de la qualité, pour obtenir un certificat de conformité à l'ISO 9000. Cette dernière option est devenue très populaire dans le monde des entreprises étant donnée la crédibilité que revêt une évaluation indépendante.

ISO 9000 n'est pas un label de qualité pour les produits ou services d'une entreprise donnée. Elle ne se rapporte, aucunement, à un produit ou à un service donné ; d'où leur appellation de « normes génériques de systèmes de management ». Le terme « générique » signifie que les mêmes normes peuvent être appliquées à toute organisation, quel que soit le produit ou le service offert.

Les normes ISO 9000 sont révisées périodiquement afin de mieux faire face aux contraintes, très évolutives, du marché et de l'environnement des entreprises ; et de répondre ainsi à leurs attentes. Depuis la version ISO 9000 de 1994, la dernière révision de cette norme date de 2000 ; d'où la notation « ISO 9000 : 2000 ».

II. 2.- LES NORMES ISO 9000 : 2000, SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ - PRINCIPES ESSENTIELS ET VOCABULAIRE

De façon spécifique, la norme ISO 9000 en sa version 2000 (ISO 9000 : 2000) se présente comme une clé d'entrée, qui présente une introduction des systèmes de management de la qualité. Deux parties y sont consacrées :

- «Termes et définitions » : cette partie spécifie les différents termes liées au management de la qualité et leurs définitions. Dans le domaine de la qualité, le vocabulaire est des plus importants, les nombreuses difficultés rencontrées dans les démarches qualité sont souvent liées à l'incompréhension des mots utilisés et à des divergences d'interprétation^21(*) ;

- « Principes essentiels liés aux systèmes de management de la qualité » : cette partie informative vise à expliquer, de façon simple et concise, les principaux concepts dans les normes de systèmes de management de la qualité. Elle constitue dans ce sens un bon outil de sensibilisation pour comprendre les approches développées dans le couple de normes ISO 9001 / ISO 9004.

La norme ISO 9000 : 2000 est complétée par une annexe sur les diagrammes de concepts. Ce sont des outils graphiques qui permettent de visualiser comment les termes sont reliés entre eux.

Cette norme s'est inspirée des huit (8) principes de management de la qualité totale^22(*). Ces principes aident à orienter la direction de l'entreprise vers de meilleures performances. Ceux-ci, repris également par l'ISO 9004 : 2000, sont^23(*) :

Ø L'orientation client : Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes.

Ø Le leadership : Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme.

Ø L'implication du personnel : Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme ;

Ø L'approche processus : Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus ;

Ø Le management par approche système : Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs ;

Ø L'amélioration continue : Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme ;

Ø L'approche factuelle pour la prise de décision : Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations ;

Ø Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs : Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

II. 3.- LA NORME ISO 9001 : 2000, SYSTÈMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ - EXIGENCES

L'ISO 9001 en sa version 2000 (ISO 9001 : 2000) spécifie les exigences relatives à un système de management de la qualité. Ces exigences concernent tout organisme engagé dans la mise en place d'un système de management de la qualité, lorsque celui-ci :

- doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et à la réglementation applicable ;

- vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables^24(*).

Les exigences de cette Norme internationale sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni.

Présentée sous forme de spécifications (« ce qu'il faut faire »), la norme ISO 9001 : 2000 s'attache essentiellement au management des processus nécessaires pour satisfaire les besoins et les exigences du client, en assurant la conformité du produit et/ou du service.

Outre la satisfaction du client, la norme ISO 9001 : 2000 présente également de façon explicite deux autres objectifs : la prise en compte des aspects réglementaires liés aux produits et l'amélioration continue.

La norme ISO 9001 : 2000 présente un modèle complet de système de management de la qualité, depuis l'identification des exigences du client jusqu'à l'obtention de sa satisfaction. Elle est organisée en huit chapitres avec trois niveaux d'arborescence. Le sommaire général de cette norme est le suivant :

II. 4.- LES NORMES ISO 9004 : 2000, SYSTÈMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ - LIGNES DIRECTRICES POUR L'AMÉLIORATION DES PERFORMANCES

L'ISO 9004 fournit des lignes directrices sur l'efficacité et l'efficience du système de management de la qualité. L'objet de cette norme est l'amélioration des performances de l'organisme et la satisfaction des clients et autres parties intéressées^26(*).

Cette norme internationale est applicable aux processus de l'organisme ; et les principes de management de la qualité (cf. II.2) sur lesquels elle se fonde, peuvent être déployés dans l'ensemble de l'organisme. L'obtention d'une amélioration permanente, mesurée par le biais de la satisfaction des clients et des autres parties intéressées, constitue son principal objet^27(*).

La norme ISO 9004 en sa version 2000 (ISO 9004 : 2000) est conçue sous forme de recommandations, décrivant de façon complète un système de management de la qualité et les processus le composant. Comme son nom l'indique, elle vise l'amélioration des processus d'une entreprise, lui permettant d'accroître sa performance.

Cette norme est globale, dans le sens où elle couvre l'ensemble des processus contribuant à la satisfaction des clients et des autres parties intéressées, notamment : le personnel, les actionnaires, les fournisseurs et la société (pouvoir public, collectivités, associations, citoyens, etc.).

Les caractéristiques spécifiques des deux normes ISO 9001 et ISO 9004 peuvent être résumées selon le tableau suivant :

	ISO 9001 Exigences (« doit »)	ISO 9004 Recommandations (« il convient »)
Sur quoi porte-t-elle ?	Tous les processus ayant un impact sur la qualité du produit	Tous les processus
Quel est l'objectif ?	Maîtrise des processus et efficacité	Performance de l'organisme et efficience
Quelle est la cible visée ?	Client	Parties intéressées
Quel outil d'évaluation ?	Audit qualité	Auto-évaluation

Source : MATHIEU S., Anticiper les normes ISO 9000 : Version 2000, AFNOR, Paris, 2000

Dans le domaine de la qualité, Il est à relever une confusion entre les termes : administration de la qualité, gestion de la qualité et management de la qualité. Une explication s'impose donc. Terme plus ancien, l'administration de la qualité est l'ensemble des activités consistant à faire appliquer la qualité dans l'entreprise, quelques soient les moyens d'y arriver. Elle repose sur l'efficacité. Administrer la qualité, c'est l'appliquer coûte que coûte, sans arrière-pensée, selon les directives ou les normes prescrites.

La gestion de la qualité pour sa part est souvent considérée comme le terme français du management de la qualité. Elle repose sur l'efficacité et l'efficience. Ce terme peut être défini comme l'ensemble des activités consistant à appliquer la qualité au sein de l'entreprise en tenant compte de toutes les fonctions de l'entreprise. Elle met à contribution toutes les composantes de l'entreprise. Terme plus récent, le management de la qualité englobe efficacité et efficience, mais amène un terme nouveau à savoir l'environnement. Il recouvre les notions de direction participative et de gestion dynamique.

La définition des termes permet d'aborder, allègrement, un modèle de démarche qualité préconisée en entreprise.

CHAPITRE 3 : MISE EN oeUVRE DE LA DÉMARCHE QUALITÉ DANS L'ENTREPRISE

L'entreprise est considérée comme un acteur économique produisant des biens et des services pour d'autres acteurs en dégageant des bénéfices. Elle est un système nécessitant en permanence des choix et des prises de décisions, quelques fois, vitales pour son existence.

Les clients sont indispensables à la survie de l'entreprise. C'est pourquoi l'amélioration de la qualité et de la productivité est un objectif permanent qui ne doit souffrir d'aucun compromis. L'importance des enjeux fait que la qualité ne peut pas être considérée comme une heureuse retombée du respect des procédures de fabrication ou de conception. La qualité doit être gérée en tant que telle, c'est-à-dire qu'elle doit être pensée (voulue et décidée) et pilotée (processus de transformation) pour dégager un résultat^28(*).

I.- LA FONCTION QUALITÉ DANS L'ENTREPRISE

Le management de l'entreprise se compose de plusieurs fonctions interdépendantes tendues vers un objectif commun de rentabilité. Cette corrélation de fonctions, toutes gravitant autour de la fonction principale de production de biens comme de services, peut être illustrée par la figure 1.4^29(*).

La fonction qualité fait partie de ces fonctions. Dans les pays à croissance économique, elle fut longtemps incorporée à la fonction production, et parfois même rattachée à la fonction gestion du personnel. Les exigences d'un marché international, très concurrentiel, lui ont redonné une certaine indépendance ; raison pour laquelle les dirigeants d'entreprise lui consacrent, aujourd'hui, un département ayant en charge le management de la qualité au sein de leurs entreprises. Cependant, au Burkina-Faso, cet état d'esprit n'est pas encore très bien répandu au sein des entreprises du fait de l'introduction récente du management de la qualité dans le pays, les entreprises d'antan étant vétustes et, pour la plupart, réfractaires aux nouvelles idées ou pratiques. Plusieurs entreprises burkinabé continuent ainsi à l'intégrer aux fonctions de production, technique ou commerciale.

Les qualiticiens ne se lasseront jamais de le dire, la fonction qualité n'est pas exercée par un seul département dans l'entreprise. En effet, tous les départements et les employés, qui la composent, ont un rôle à jouer pour obtenir la qualité des produits et des services. En revanche, le management de la qualité est piloté par un département qui a reçu cette mission de la direction générale, car celle-ci ne doit pas être juge et partie. Sa tâche consiste essentiellement à former le personnel des autres départements, à coordonner les programmes d'amélioration, à vérifier les résultats et dans certains cas, à faire l'inspection des produits. Egalement en relation directe avec la clientèle, il représente celle-ci dans l'entreprise. En liaison avec le service commercial et de la production, il doit aider la direction générale dans la définition de la politique qualité. C'est souvent une tâche qui peut s'avérer ingrate et c'est aussi une mission périlleuse, si la direction générale ne s'implique pas dans la qualité^30(*).

Comme l'ont d'ailleurs écrits Stora et Montaigne, le management de la qualité nécessite « l'implication de toutes les fonctions de l'entreprise qui interviennent dans la vie d'un produit ou d'un service pendant la durée du cycle, avec la totalité du personnel [...] avec pour objectif final la satisfaction totale des clients ... »^31(*).

La structure de la cellule qualité dépend de la taille et de la nature de l'entreprise. Dans les petites entreprises, elle se réduit souvent à une seule personne. Dans les entreprises de plus de deux cent personnes, la gestion de la qualité est faite par une équipe dont les effectifs sont en moyenne de l'ordre de un pour cent (1%) des effectifs de toute l'entreprise^32(*).

II.- LA DÉMARCHE QUALITÉ DANS L'ENTREPRISE

Faire des produits de qualité ne se décrète pas, la qualité résulte d'une démarche. Non seulement, il faut être capable de réaliser la qualité exigée par le client, mais il faut mettre également en place un système permettant de pérenniser ce qui a été mis en place. Cette démarche va concerner tous les services de l'entreprise et non, pas uniquement, le service qualité. A terme, cela permettra de fidéliser le client et de minimiser les coûts d'obtention de la qualité.

La décision de création d'une démarche qualité doit engendrer une dynamique de progrès. L'adhésion de chacun ne sera obtenue, que si l'on reconnaît et l'on intègre le travail déjà accompli. Une nouvelle formalisation ne doit pas oublier les anciennes méthodes, cela évitera bien des rancoeurs qui constitueront un frein futur à toute évolution.

II. 1.- MODALITÉS DE MISE EN oeUVRE D'UNE DÉMARCHE QUALITÉ

L'identification des enjeux et du contexte, pour définir les contours d'une démarche qualité adaptée et réunissant toutes les chances d'un succès durable, est importante. Selon les membres de la délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du logement, il n'y a pas de modèle unique, ni de déroulement séquentiel automatique. Mais, on peut toutefois se référer à un canevas général, une trame qui identifie quelques points clés et bonnes questions à se poser.

II. 1. 1.- Particularité de la démarche

Il est impossible de proposer un seul scénario pour la mise en oeuvre d'une démarche qualité. Les problématiques initiales sont à chaque fois spécifiques, tant au niveau des objectifs, que du contexte. Néanmoins, comme dans toute gestion de projet, on retrouve quelques étapes incontournables. Chaque démarche qualité se construit à partir de l'analyse du contexte propre du service ou de l'entreprise, d'une réflexion sur la finalité de la démarche qualité, d'une identification des opportunités et des contraintes intervenant dans l'environnement et des risques potentiels, et enfin du repérage des moyens disponibles.

Le déroulement de la démarche est ainsi le fruit d'une réflexion stratégique préalable.

II. 1. 2.- Multiplicité des modes d'actions

Il existe de multiples façons d'aborder et de développer une démarche qualité, dont le choix dépend de différents facteurs (contexte, opportunité, urgence, etc.) :

- lancer sa démarche par une sensibilisation générale, puis par des dispositifs participatifs de progrès (délégation de la qualité, comités, suggestion, etc.) ;

- démarrer par la réalisation d'enquêtes auprès des bénéficiaires, dont les résultats serviront de base pour sensibiliser aux attentes et pour lancer des actions de progrès dans des secteurs limités ;

- partir d'un disfonctionnement, d'une non-qualité « intolérable » pour organiser une action d'amélioration ;

- définir les missions, clarifier les rôles et les responsabilités, formaliser quelques processus.

Il est possible de combiner ces quatre approches pour se définir un « sur mesure » adapté.

II. 1. 3.- Types d'approches

Les types d'approches sont à adapter selon les besoins. On distingue trois types d'approches, directe, indirecte ou sélective, en fonction des circonstances et du degré d'urgence des changements à conduire.

Cette approche est adaptée, lorsqu'il s'agit de conduire un processus de changement brutal et rapide. Il y a urgence, c'est une question de survie à court terme pour le service, le temps est compté. La démarche s'appuie alors sur des moyens conséquents. Elle est déclinée rapidement auprès de tous les acteurs. Ses enjeux sont clairement explicités à tous. Une forte pression sur les résultats qualité à obtenir est manifestée par la direction.

Cette approche est adaptée dans le cas où il n'y a pas une urgence forte. La pression externe se fait peu sentir. Les évolutions font, néanmoins, craindre un positionnement stratégique plus difficile. En interne, le milieu est jugé plutôt défavorable et les marges de manoeuvre et les moyens sont limités. Son principe est de construire à partir d'actions ciblées qui vont permettre progressivement de faire évoluer l'organisme, sans pour autant que cette démarche soit clairement appelée démarche qualité.

L'approche sélective consiste à focaliser l'action sur un ou plusieurs acteurs précis du service. Cette approche est utile lorsque l'on souhaite valider des expérimentations et lorsque l'on a repéré des secteurs porteurs sur lesquels il est possible de focaliser l'action.

II. 2.- LES GRANDES ÉTAPES DE LA MISE EN oeUVRE D'UNE DÉMARCHE QUALITÉ

Comme dit plus haut, la démarche qualité n'est pas un modèle unique et prêt à l'emploi. Néanmoins, elle peut suivre les lignes principales de démarches existantes ou ayant déjà fait des preuves. La démarche décrite ici s'inspire, tout particulièrement, de la démarche préconisée par la délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du logement, et quelques fois de l'ISO 9001 : 2000.

De façon pratique, la mise en oeuvre de la démarche qualité d'une entreprise peut être conduite en quatre grandes phases à savoir : une réflexion préalable, un cadrage des idées, le lancement de la démarche et le pilotage des actions. La délégation de la qualité du Ministère français de l'équipement, des transports et du logement la représente selon le schéma suivant (figure 1.5) :

Source : Internet, Délégation de la qualité, METL, Points de repères n°2 - mise en oeuvre d'une démarche qualité, 2001.

II. 2. 1.- Engager une réflexion préalable : identifier les enjeux, susciter l'engagement de la direction

Il s'agit d'un préalable essentiel à tout projet d'entreprise. Il convient, bien évidemment, que la direction du service soit claire sur les enjeux tactiques et sur sa volonté de s'engager dans une telle démarche, ainsi que sur sa finalité. Cet engagement doit se manifester concrètement dans les faits, et ne pas se limiter à quelques exhortations faites lors des assemblées ou à des articles signés du directeur dans les supports de communication interne. Une démarche qualité est un processus de changement profond et progressif.

L'engagement de la direction sous-tend qu'elle ait bien pris conscience de la nécessité de lancer une telle démarche pour répondre aux enjeux du service et des implications que cela représente en termes de priorités, de moyens nécessaires, de temps et d'énergie à y consacrer. Pour que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualité requise, il faut d'abord que les acteurs en soient eux-mêmes persuadés.

L'engagement de la direction doit être issu d'un travail spécifique en équipe de direction. Tout d'abord, il importe de s'accorder sur le sens donné à la qualité, de sensibiliser les membres de la direction aux concepts et enjeux de la qualité, de partager des références communes et de parler le même langage. A l'occasion de cette sensibilisation, les enjeux et la finalité de la démarche sont identifiés.

II. 2. 2.- Définir le cadre de mise en oeuvre de la démarche

Après clarification et partage de la finalité, puis validation de l'engagement de la direction, la démarche reste à bâtir. Il s'agit ici de définir :

Les réponses à ces différentes préoccupations sont issues des premières réflexions conduites en comité de direction. L'organisation d'un séminaire des cadres permet, tout en diffusant des références communes, de valider la faisabilité de démarches qualité, de définir plus précisément les domaines de démarrage et les personnes volontaires, et d'établir un projet global portant sur les différents aspects de la démarche.

A cette occasion, les messages explicitant et justifiant l'engagement de telles démarches, leur articulation avec les démarches déjà engagées, le sens qu'on leur donne, les résultats qu'on en attend, l'appui qui sera donné aux acteurs doivent être bien précisés. Quels que soient les qualificatifs donnés à ces démarches, il est indispensable d'en expliciter clairement et avec pédagogie les enjeux, le sens et la finalité : c'est la condition de l'engagement et de l'adhésion du personnel.

A ce stade, la communication est plus qu'indispensable, pour favoriser l'appropriation par le personnel de la finalité de la démarche.

II. 2. 3.- Organiser et lancer les premières actions qualité

Ces actions, qui peuvent prendre des formes diverses, visent à améliorer la qualité des produits et des services. Elles s'appuient sur des méthodes, des outils, voire des dispositifs organisationnels particuliers fondés sur les axes de développement de la qualité : écoute des clients, amélioration des processus, implication du personnel et mesure.

Selon les circonstances, les actions portent plus particulièrement sur l'un ou l'autre de ces aspects. Néanmoins, on doit veiller à ce que, peu à peu, l'ensemble des quatre points soit pris en compte ; faute de quoi, l'action ne serait pas de « bonne qualité ».

Des dispositifs d'écoute des besoins des clients et de mesure de leur satisfaction sont à mettre en place dans les secteurs et sur les produits et/ou services considérés comme prioritaires.

L'organisation de ces dispositifs est à concevoir avec les acteurs concernés. Différentes méthodes sont envisageables : rencontre individuelle, réunions collectives avec les intéressés, questionnaires, analyse des lettres de réclamations, des appels téléphoniques, etc. L'information ainsi recueillie, puis articulée avec les orientations stratégiques du service, sert à la prise de décision sur les améliorations à introduire dans les produits et services.

Ces améliorations doivent se traduire dans l'amélioration des caractéristiques du produit ou du service, dans le développement de l'innovation ou dans les modalités selon lesquelles le service est rendu.

Il s'agit d'expliciter et de formaliser des processus à partir du produit ou service final, en intégrant l'écoute des besoins des clients et l'amélioration du fonctionnement en interne. Ce travail est mis en oeuvre avec les acteurs concernés, à partir de leur connaissance des clients et de leurs pratiques.

L'explication des processus a pour objectif d'identifier à chaque étape d'élaboration de la prestation du service et/ou de la fabrication du produit, les acteurs concernés , les responsabilités de chacun, les relations et les indicateurs de satisfaction, les points de contrôle (ou d'auto-contrôle) qualité.

Elle donne lieu à des plans d'actions qui définissent les principaux objectifs à atteindre, les moyens d'y parvenir et formalisent les points clés des processus.

Parce que la conduite de l'action et la réalisation des prestations sont assumées chaque jour par le personnel dans leur activité quotidienne, leur implication dans la démarche qualité est indispensable.

Il ne s'agit pas de participer pour participer, mais de conduire le changement avec les personnes. Des modes d'actions spécifiques, sous la forme de groupes de travail ou de systèmes de suggestions individuels, peuvent être envisagés.

Cette implication passe donc, par leur association pleine et entière aux actions qualité dès l'amont et par la mise en place de dispositifs organisés favorisant l'amélioration permanente de l'activité.

Il ne faut pas rêver d'un système global de mesure de satisfaction des clients. Ils sont le plus souvent diversifiés. Cela est bien ainsi, car la mesure doit se faire à différents niveaux, sous plusieurs angles, selon différentes modalités. La mesure repose sur des séries d'informations qui se cumulent et s'enrichissent. Il n'y a donc pas une méthode, mais des approches et surtout un comportement à développer.

II. 2. 4.- Organiser et assurer le pilotage

Au fur et à mesure de l'avancement des actions, puis de leur évaluation, la démarche est réorientée. Des actions supplémentaires sont lancées, des dispositifs sont étendus ou systématisés. La démarche s'étend dans ses modalités d'actions et dans son champ d'intervention. Le système qualité se construit. La communication et la formation continuent à accompagner le processus.

La démarche se développe d'une façon plus autonome, en étant portée progressivement par tous les agents du service et notamment l'encadrement. Pour assurer la cohérence entre les actions et veiller à leur pertinence, un pilotage efficace doit être organisé. Ce pilotage repose :

- d'une part, sur le développement d'un système global, organisé et formalisé, qui intègre toutes les actions qualité et permet leur suivi. On parle de pilotage opérationnel ;

- d'autre part, sur la mesure et l'évaluation des résultats, la veille externe et la connaissance de l'évolution des attentes des différents clients. On parle de pilotage stratégique.

Le dispositif de pilotage joue un rôle majeur. Pour bien fonctionner, il doit reposer sur un système d'information et de communication efficace entre le dispositif de pilotage et l'ensemble du service.

CHAPITRE 1 : CAS PRATIQUES D'ENTREPRISES BURKINABÉ

Cette étude a été menée auprès d'entreprises de la place, au nombre de quatre (4), sélectionnées sur la base du travail déjà engagé par celles-ci dans le management de la qualité, mais aussi sur la base de l'évolution de leurs démarches qualité et de leurs performances, révélées par une étude de l'Association Burkinabé de Management de la Qualité^33(*) (ABMAQ). Elle a particulièrement consisté à administrer à chacune de ces entreprises un questionnaire (cf. Annexe 3) s'articulant autour des six points constituant le but recherché. Ce but étant :

- de mesurer le degré de compréhension de la qualité par les responsables d'entreprises burkinabé ;

- de connaître les actions entreprises pour une démarche qualité au sein de l'entreprise ;

- de savoir comment le responsable défini et utilise les outils de la qualité pour atteindre les objectifs qualité ;

- de mesurer la compréhension et l'intégration de la qualité dans le fonctionnement propre de l'entreprise ;

- d'identifier les outils de mesures des efforts et des succès en externe ou en interne.

Ce questionnaire s'articule autour de grands volets constituant la démarche qualité préconisée par les normes ISO 9000 version 2000. Les réponses suivent donc cette logique, permettant de mieux entrevoir les démarches qualité des entreprises enquêtées et leurs résultats. Mais auparavant, une présentation de ces entreprises s'impose.

I.- IDENTIFICATION SOMMAIRE ET HISTORIQUE QUALITÉ DES ENTREPRISES ENQUÊTÉES

I. 1.- AIR BURKINA

AIR BURKINA est la compagnie aérienne nationale créée en 1967 et qui appartenait à l'Etat burkinabé jusqu'au 21 février 2001. A cette date, l'Etat burkinabé cédait 56% de ses actions sur cette compagnie au Consortium AKEFD/IPS (WA) du réseau AGAN KHAN de développement.

Air Burkina étant une société internationale et exerçant dans un secteur très sensible, en terme de sécurité, se doit de respecter les normes internationales et nationales en aéronautique. Dans ce cadre donc, elle doit répondre aux obligations définies par la réglementation aéronautique internationale et aux exigences formulées par la Direction Générale de l'Aviation civile et de la Météorologie du Burkina. C'est pour ces raisons que sa Direction Générale a défini, en son sein, une politique Qualité, après un audit externe en mai 2001.

Suite à cet audit, la Direction générale de AIR BURKINA a recruté, en 2002, un chargé du Système Qualité et s'atèle à la mise en place d'un département chargé du suivi du Management de la Qualité. Par ailleurs, un accent particulier y est mis sur l'élaboration des procédures de directions, notamment, celles relatives à la Direction Technique et des Opérations Aériennes ; ceci, pour être conforme à la réglementation en vigueur et satisfaire une meilleure disponibilité des aéronefs, par une satisfaction optimale des exigences de la clientèle.

I. 2.- BURKINA BAIL

BURKINA BAIL, société anonyme (SA), est un établissement financier créé le 19 décembre 1996. Doté d'un capital de 1 000 000 000 (un milliard), elle se positionne comme une institution spécialisée dans les services financiers spécifiques aux entreprises. Elle compte des actionnaires de haut gabarit, tant à l'intérieur du pays qu'à l'étranger, tels que la Banque Internationale du Burkina (BIB) avec 47% du capital, la FMO (Banque Néerlandaise) avec 34 % du capital, Cauris Investissement (Togo) avec 18%. L'effectif de son personnel est de quinze (15).

La mission que BURKINA BAIL se fixe est celle d'offrir, avec professionnalisme, des services financiers, first-class, qui répondent aux besoins de croissance des entreprises, des PME/PMI sur la base d'un partenariat mutuellement enrichi.

A la différence des autres établissements financiers du Burkina, BURKINA BAIL offre aux PME/PMI des services financiers spécialisés et adaptés à leurs besoins. Ces services financiers regroupés en deux (2) grandes catégories sont :

Sa clientèle est constituée aussi bien de grandes entreprises, que de PME/PMI opérant dans presque tous les secteurs d'activité.

L'histoire qualité de BURKINA BAIL commence en 2002 par l'introduction du concept « Quality First », suivi de l'élection du meilleur employé. Ce concept traduit tout un comportement à adopter pour chaque employé dont l'objectif est de rendre l'entreprise plus performante et de satisfaire au maximum les besoins de la clientèle. Par la suite, un consultant extérieur a été recruté pour former les collaborateurs sur le concept qualité des prestations, et sur l'accueil du client et les mobiles de sa satisfaction.

I. 3.- LA CENTRALE D'ACHAT DES MÉDICAMENTS ESSENTIELS GÉNÉRIQUES ET DES CONSOMMABLES MÉDICAUX (CAMEG)

La Centrale d'Achat des Médicaments Essentiels Génériques et des Consommables Médicaux, en abrégé CAMEG, est une association à but non lucratif de droit privé. Elle a été officiellement créée le 21 mai 1992 et assure une mission de service public à finalité sociale. La CAMEG a pour objet :

- de fournir aux formations sanitaires publiques et privées à but non lucratif et en priorité aux formations sanitaires de Districts, des Médicaments Essentiels Génériques (MEG), des Consommables Médicaux et de Laboratoire ainsi que du Petit Matériel Médical ;

- de garantir leur disponibilité dans le respect des normes de qualité en vigueur.

La CAMEG est un grossiste répartiteur de produits pharmaceutiques. Ses principaux clients se trouvent, essentiellement, sur le territoire national et comptent les dépôts de districts, les centres hospitaliers nationaux et régionaux, les projets, ONG et associations à but non lucratif, les officines pharmaceutiques et des services rattachés au Ministère de la Santé. Ses principaux fournisseurs, par contre, se retrouvent sur différents horizons (Afrique, Europe, Asie et Amérique).

La CAMEG a également une histoire qualité. Depuis sa création, elle a adoptée une démarche qualité. Cela s'est traduit par la production d'un premier manuel de procédures administratives et financières, et par l'adoption d'un cahier de charges pour le choix de ses fournisseurs en 1997.

Afin de s'engager résolument dans une démarche qualité, un certain nombre d'actions a été développé ces dernières années par la CAMEG : formation du personnel, acquisition d'infrastructures et d'outils de travail performant, production d'un manuel d'assurance qualité de médicaments, élaboration d'un manuel de procédures administratives, financières et comptables. Elle a, par ailleurs, été lauréate à trois reprises au Prix à la Qualité et à l'Excellence de la Business Initiative Direction. La CAMEG a un responsable Assurance Qualité des médicaments et comporte un manuel qualité^34(*) dans le domaine des médicaments.

I. 4.- LA MANUFACTURE BURKINABÉ DE CIGARETTE (MABUCIG)

La Manufacture Burkinabé de Cigarette (MABUCIG) est une société anonyme (SA), créée en 1966. Elle exerce, comme son nom l'indique, dans le domaine de la production et de la commercialisation de cigarettes. Elle compte à ce jour 173 employés.

Les principaux marchés de la MABUCIG se situent sur tout le territoire national et aussi sur le plan régional, au niger.

II.- APERÇU DES SYSTÈMES QUALITÉ DES ENTREPRISES ENQUÊTEES

II. 1.- ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

II. 1. 1.- De la démarche qualité de l'entreprise

L'équipe de direction de AIR BURKINA a entraîné la démarche qualité de l'entreprise, d'abord par la désignation d'un Responsable Qualité et la mise en place d'un budget Qualité et ensuite par la désignation d'un Comité de Pilotage et de Groupes de travail pour l'élaboration des processus. La participation de l'équipe de direction aux réunions périodiques de validation des activités du Système de Management de la Qualité (SMQ)^35(*) et la création d'un cadre de communication au sein des directions viennent appuyer cette démarche.

Partant du principe général que diriger et faire fonctionner une société avec succès nécessite de l'orienter et de la contrôler méthodiquement et dans la transparence, BURKINA BAIL, a basé sa démarche sur les huit (8) principes de l'ISO 9000 : 2000 (cf. Partie 1, Chapitre 2, II.2). Une telle démarche permet à BURKINA BAIL d'opter pour une approche relationnelle de la clientèle visant d'abord à écouter, analyser les besoins, conseiller, et ensuite seulement, à proposer la solution qui convient au mieux. Cela s'est concrétisé en 2003 par la mise sur le marché de nouvelles formules de financement de l'entreprise, simples, souples et rapides à exécuter.

La Direction générale de la CAMEG, elle, définit chaque année la politique générale de l'entreprise à travers un plan d'actions et un budget. Les activités ainsi définies sont suivies et exécutées au niveau des directions opérationnelles dans le respect des normes de procédures en vigueur à la Centrale.

La MABUCIG comporte un service Assurance Qualité qui assure au quotidien la promotion de la qualité. Le suivi des indicateurs principaux de la qualité est réalisé grâce à un standard d'évaluation, géré à l'aide d'un logiciel spécialisé. Un reporting^36(*) qualité est mis en place et suivi périodiquement par l'équipe d'encadrement. Les contrats de fabrication avec les apporteurs de marques incluent des clauses qualité BAT (British American Tobacco). La direction assure au quotidien la promotion de la qualité par la formation, le suivi et différentes formes d'émulations du personnel.

II. 1. 2.- Des actions internes et externes de l'équipe de direction

AIR BURKINA à travers son équipe de direction facilite la création de structures de communication tel que le service marketing et communication. Elle montre son engagement par le suivi des statistiques sur la ponctualité et le respect des procédures, l'aménagement des programmes de vols en fonction des exigences de la clientèle, l'organisation de campagnes promotionnelles, la réalisation d'audits internes et d'audits périodiques des fournisseurs et sous-traitants stratégiques pour une meilleure garantie de la sûreté et de la sécurité des produits et services. Aussi, cette direction organise des revues de directions pour s'assurer du bon suivi de la politique qualité et de son évolution ; et met à profit le cadre de communication en participant aux rencontres, en exécutant les recommandations y émanant et en mettant à la disposition du Système de Management de la Qualité (SMQ) les ressources nécessaires au bon fonctionnement de la structure.

A travers son leadership, la direction de BURKINA BAIL créée un contexte dans lequel ses collaborateurs sont pleinement impliqués. L'équipe de direction examine les questions liées à la qualité lors des réunions du Comité de Direction. Elle s'imprègne des actions qualité de chaque service et propose des actions correctives. Par ailleurs, elle donne l'exemple, d'abord, par l'établissement de la politique qualité et des objectifs qualité et ensuite par sa promotion à tous les niveaux de l'entreprise. Elle s'assure que les exigences des clients et des autres parties intéressées soient une priorité à tous les niveaux de la hiérarchie, que les processus appropriés soient mis en oeuvre pour répondre à ces exigences. Et qu'un Système de Management de la Qualité efficace et efficient soit établi, mis en oeuvre et entretenu. Aussi, elle met à la disposition du SMQ les ressources nécessaires par un budget conséquent, effectue une revue du système, décide des actions concernant la politique qualité et les objectifs qualité et finit par décider des actions d'amélioration du Système de Management de la Qualité.

La CAMEG, pour sa part, tient régulièrement des conseils de direction, cadre de concertation pour le staff afin de passer en revue les différentes activités, de prendre les décisions conséquentes et d'exhorter les différentes directions à rendre compte des conclusions à tout le personnel. Sur le plan externe, la direction a développé des approches avec la clientèle à travers des ateliers de concertation et des visites de terrains afin d'identifier leurs besoins et leurs attentes. En outre, une évaluation des fournisseurs est effectuée périodiquement afin de dégager leurs performances et leurs insuffisances.

La direction de la MABUCIG donne l'exemple en interne et en externe par la formation en qualité de son personnel par des consultants indépendants ou du groupe de base, par la participation de ses équipes d'encadrement à des séminaires internationaux sur la qualité et la gestion industrielle. Aussi, elle incite son personnel à la création de groupes de résolution de problèmes qualité par l'utilisation du PDCA^37(*), se fixe des objectifs qualité et reste disponible pour toutes entreprises et unités de formation désirant bénéficier de son expérience en matière de qualité.

II. 1. 3.- De la valorisation des efforts et succès qualité des individus et des équipes

A la compagnie AIR BURKINA, la direction valorise les efforts qualité des individus et des équipes par un système de récompenses (lettre de reconnaissance, augmentations diverses, primes, perfectionnement et formation), ainsi que par une promotion interne des agents méritants.

A BURKINA BAIL, la direction valorise les efforts et les succès qualité par des félicitations publiques, des notes d'évaluation, des promotions et des primes sur résultats. Tout cela se fait sur la base d'objectifs de capacité clairement définis à travers la feuille d'évaluation ou des lettres de missions.

Du côté de la CAMEG, la politique de motivation du personnel méritant se traduit par des lettres d'encouragement et de félicitations, par des primes pour le meilleur agent de chaque direction et par un voyage à l'extérieur du Burkina pour le meilleur agent de l'année.

La MABUCIG suit et motive son personnel en matière de qualité à travers la répartition de son personnel en modules autonomes de production, la mise à disposition des modules d'une prime de performance mensuelle, l'invitation au restaurant des modules atteignant la performance maximale. Aussi, la direction récompense les performances individuelles par des primes exceptionnelles et des lettres de félicitations. Par ailleurs, une traçabilité^38(*) existante pour les produits fabriqués augmente ainsi le niveau de responsabilité des opérateurs sur les machines. Les notations semestrielles et les évaluations de changement de catégories tiennent compte des performances qualité des individus.

II. 2.- STRATÉGIES ET OBJECTIFS QUALITÉ

II. 2. 1.- De la relation entre la politique qualité et la stratégie de l'entreprise

Cette question trouve sa réponse dans l'objectif global de AIR BURKINA à savoir « Favoriser le brassage des populations de la sous-région » et dans son objectif final : « Etre leader dans le transport aérien sous-régional ». Le lien entre la politique qualité et les stratégies déployées pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise est : la création de représentations et structures au niveau local et sous-régional pour une meilleure accessibilité du service, la mise à disposition de ressources financières, matérielles et humaines, la création d'un cadre de communication avec les usagers et la mise en place d'un service clientèle pour satisfaire les besoins des clients, les informer et les sensibiliser.

BURKINA BAIL base sa stratégie d'entreprise sur le principe selon lequel les relations avec les clients doivent être recentrées au coeur de sa performance. Le client devient la pièce maîtresse de sa stratégie. Elle reconnaît que le seul avantage qui fera sa différence fondamentale est la satisfaction des besoins de financement de ses clients par des services financiers adaptés et des prestations de qualité. De cet état résulte une interaction entre sa stratégie d'entreprise et sa stratégie qualité.

La CAMEG, pour sa part, soutient qu'il y existe une stratégie qualité bien qu'elle ne soit pas codifiée dans un document. Toutefois, cette stratégie repose sur des éléments majeurs à savoir : la réalisation d'une culture propre à l'entreprise (signature prochaine d'une charte sociale), le respect des méthodes définies, des outils et des indicateurs de références et la réalisation de résultats performants afin de permettre à la CAMEG d'atteindre ses objectifs. En somme, les activités planifiées dans la stratégie globale de la CAMEG prennent nécessairement en compte les objectifs qualité.

L'ambition du groupe auquel appartient la MABUCIG^39(*) est d'être le numéro deux (2) mondial dans son secteur d'activité. La qualité y est perçue comme un levier important pour l'atteinte de cet objectif, et à ce titre, la MABUCIG dispose d'une politique qualité qui lui exige de faire aussi bien, voire mieux que son principal concurrent, de réussir ce qu'elle entreprend du premier coup et d'axer le pilotage de ses processus sur la prévention plutôt que la correction. Tous les managers de l'usine y sont tenus de promouvoir la qualité à travers les objectifs communs et individuels attribués à eux. En outre, elle dispose de procédures de traitement des non-conformités et des retours clients. Enfin, son service commercial et marketing réalise des études de marché et la veille concurrentielle^40(*) pour anticiper sur les besoins des consommateurs et l'évolution du marché.

II. 2. 2.- De la déclinaison de la politique qualité en objectifs dans les fonctions de l'entreprise

La compagnie AIR BURKINA décline sa politique qualité en objectifs par la mise en oeuvre d'une approche clientèle (communication, écoute, analyse des besoins), par rapport à la rentabilité (mesure des indicateurs de performances) et par l'amélioration continue (audit interne, détermination des méthodes applicables, statistiques, surveillance et mesure permanente des processus, analyse des résultats d'audits et la mise en oeuvre d'actions correctives et préventives ainsi que les revues de directions).

A BURKINA BAIL, la stratégie qualité est déclinée suivant un processus basé sur la démarche « Système de Management de la Qualité » préconisée par l'ISO 9000 : 2000. Ce processus vise à la détermination des besoins et attentes des clients, à l'établissement de la politique qualité et des objectifs qualité, à la détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs qualité, à la détermination et la fourniture des ressources nécessaires pour l'atteinte de ces objectifs. Il conduit également à la définition des méthodes permettant de mesurer l'efficacité et l'efficience de chaque processus, à la mise en oeuvre de ces méthodes, à la détermination des moyens permettant d'empêcher les non-conformités et d'en éliminer les causes ainsi qu'à l'établissement et l'application d'un processus d'amélioration continue du Système de Management de la Qualité.

La stratégie qualité de la CAMEG est consignée dans le cadre de la planification à travers des objectifs. Ces objectifs sont exécutés au niveau des différentes directions opérationnelles.

A la MABUCIG, le processus d'attribution des objectifs qualité, à l'instar des autres objectifs se présente comme suit :

Les objectifs y sont établis lors de l'élaboration du budget de fonctionnement annuel de l'entreprise et sont évalués périodiquement dans l'année.

II. 2. 3.- De l'information sur la stratégie et les objectifs qualité au niveau du personnel

AIR BURKINA fait connaître sa politique et ses objectifs Qualité à travers des canaux de communication interne tels que les réunions de sensibilisation, les rencontres périodiques par direction, les revues de direction, les affiches, les publications, les notes de services, les discussions en Assemblée générale et sur son site Internet, etc. La direction met à la disposition du personnel par le biais des chefs de département les points stratégiques de la politique qualité.

BURKINA BAIL le fait également à travers la communication interne et les différents jobs descriptions^41(*). La direction adresse des lettres à tous les collaborateurs ou organise des séances de travail au cours desquelles les objectifs sont portés à la connaissance des acteurs de la qualité.

A l'instar des autres entreprises, la CAMEG porte à la connaissance du personnel la stratégie et les objectifs qualité, définis dans le cadre du plan d'actions, à travers les différentes directions opérationnelles. Une lettre de mission y est assignée à chaque agent.

La MABUCIG soutient de son côté que la qualité fait l'objet de régulières communications annuelles (affichage du bilan et des objectifs), mensuelles (affichage des bilans mensuels commenté en réunion), hebdomadaires (réunion des modules) et journalières (reporting commenté en réunion).

II. 3.- ECOUTE CLIENTS

II. 3. 1.- De la mesure de la satisfaction et de l'identification des besoins des clients

La direction de AIR BURKINA développe des démarches spécifiques permettant de collecter et de mesurer la satisfaction clientèle. Ce sont les enquêtes, le site Internet, les boites à idées, les visites clientèles, les brochures diverses, le recueil des réclamations, etc. Sur la base des informations collectées, la compagnie procède à une analyse des données afin de démontrer l'efficacité des processus concernés ; et si écart il y a, elle procède alors à des actions correctives pour assurer la conformité du service fourni. Par ailleurs, elle prend en compte les besoins de la clientèle par la même démarche que celle développée à la question 6 avec en plus une revue des exigences relatives au service, à la mise en oeuvre des actions correctives et préventives et à l'enregistrement des résultats de la revue et des actions qui en résultent.

BURKINA BAIL mesure la satisfaction de ses clients à travers les entretiens téléphoniques, les visites de courtoisie ou les réactions spontanées des clients. Mais aussi, par le nombre de clients accaparés par la concurrence ainsi que ceux restant fidèles ou recommandant de nouveaux clients. Elle saisit toujours par écoute les besoins exprimés de ses clients, à travers cette fois, la prospection commerciale et les actions visant à multiplier les échanges avec eux, ou par des enquêtes (avec l'aide d'étudiants stagiaires).

La CAMEG mesure cette satisfaction par des entretiens avec les clients (visites terrains et leur passage à la centrale), par le taux de satisfaction sur commande exprimée, par le suivi de l'évolution des achats-clients et par la régularité des commandes. Les expressions de besoins des clients sont collectées par fax, téléphone ou réception de bons de commandes initiés à cet effet.

La MABUCIG étudie en permanence son marché via des études marketing et par la mise en place de « contact » auprès de ses clients directs (grossistes) et du consommateur final. La satisfaction des clients est mesurée de façon quantitative (hausse de ses volumes, introduction de nouveaux produits réussie, etc.) et de manière qualitative (étude consommateur permettant de mesurer les attentes et désirs des consommateurs). Ces différentes études lui permettent de mieux saisir les besoins sur le marché pour les distributeurs (étude d'implantation d'agences, étude d'amélioration de la logistique transport) et pour les consommateurs (étude marketing).

II. 3. 2.- De l'anticipation des besoins des clients et de la prise en compte de ces besoins dans la conception des produits et/ou services

AIR BURKINA anticipe les besoins non exprimés de ses clients, mais nécessaires pour l'usage spécifié ; ou lorsqu'il est connu, pour l'usage prévu. Ceci par les audits internes, l'analyse des données qui permettent d'avoir des informations sur la satisfaction clientèle, la conformité aux exigences du service fourni, les caractéristiques et les évolutions des processus et des services y compris les opportunités d'actions préventives et l'analyse des données des fournisseurs. Grâce aux résultats de l'analyse, des actions préventives sont établies. En général, les besoins sont identifiés via les canaux de communication existants ; ils sont analysés et des actions correctives sont menées pour les éventuels écarts de prestations, des mesures sont ensuite effectuées par l'analyse des indicateurs de performances. Des revues de direction sont effectuées, les ressources nécessaires sont identifiées pour la mise en oeuvre des actions correctives et préventives, puis la prise en compte des besoins est assurée dans le processus de réalisation du produit ou service.

Par une bonne étude des dossiers clients qui permet de déterminer le niveau et la nature des besoins spécifiques, ainsi qu'en cultivant une connaissance générale des secteurs sur lesquels ceux-ci évoluent, BURKINA BAIL anticipe les besoins non exprimés de ses clients. Cette capacité d'anticipation est également développée et enrichie à travers des relations de partenariat d'autres institutions du même secteur qu'elle, mais sur un marché différent. Par ailleurs, en cherchant à diversifier au maximum les produits de financement pour répondre au besoin spécifique et ponctuel de chaque client, l'entreprise prend en compte l'ensemble des besoins de ses clients dans la conception de ses produits et/ou services.

La CAMEG, pour sa part, anticipe les besoins non exprimés de ses clients par l'information sur la disponibilité de certains produits, formes ou présentation en tenant compte du profil (spécialité) du client. Elle tient compte des besoins de ses clients dans la conception des produits ou services en faisant un point annuel de ses besoins en produits non disponibles dans ses services. Toutefois, l'évolution de la gamme de produits (inclusion, suppression) tient compte de la nomenclature nationale et des souhaits des utilisateurs (prescripteurs).

La MABUCIG met en place des mesures de détection des besoins non exprimés par les consommateurs (mesure de la concurrence par l'évaluation de sa performance en volume, de ses part de marché et des produits concernés). Elle s'efforce de répondre par ailleurs à l'ensemble des besoins de ses consommateurs par la mise sur le marché de nouveaux produits correspondants ou par l'adaptation de produits existants.

II. 3. 3.- De l'identification des concurrents et de la réaction face à leur performance

L'identification des concurrents de AIR BURKINA se fait par les informations collectées au sein de ses structures existantes (agences, représentations, services communication et marketing). Les critères de comparaisons, face à cette concurrence, sont basés sur la flotte utilisée, le faisceau ou l'axe exploité et les programmes de vols appliqués. AIR BURKINA procède au cours des revues de direction à l'analyse des données dans les reporting mensuels qui sont édités en conséquence. Ces différentes analyses font ressortir les tendances courant la période indiquée et permettent par les différents indicateurs de percevoir les baisses éventuelles par axe relatives à la concurrence.

La profession dans laquelle exerce BURKINA BAIL étant très réglementée, les concurrents sont facilement identifiables à travers la liste des banques et établissements financiers publiée par la BCEAO^42(*). Les états produits par cette Banque Centrale permettent de déterminer la part de marché de chaque institution. Néanmoins, elle considère les concurrents comme des confrères et tente d'identifier leur politique clientèle ; elles sont complémentaires sur le marché mais seule la qualité de ses prestations les différencie. Par ailleurs, BURKINA BAIL réagit aux performances de ses concurrents par une auto évaluation et une évaluation du marché visant à analyser ses faiblesses et les opportunités du marché ; puis par des actions internes (formations, sensibilisation des employés, lancements de nouveaux produits, meilleur ciblage des prospects, etc.) visant à améliorer la qualité des prestations offertes. Aussi, des actions externes (campagnes de communication, visites, etc.) lui permettent de performer davantage.

La CAMEG identifie ses concurrents par l'existence de leurs produits auprès de ses clients et par une veille concurrentielle constante de ses commerciaux. Elle se démarque de la concurrence par la qualité de ses produits, ses prix bas, la grande variété de sa gamme, sa forte capacité de distribution, la constante disponibilité de ses produits, l'efficacité et la compétence de son personnel. La Centrale affirme que la performance de la concurrence se résume en l'attraction de certains types de clients (non propriétaires de structures) vers des intérêts pécuniaires, du fait des remises commerciales accordées par la concurrence. Vu la place de l'institution dans le système sanitaire national, elle ne peut s'adonner à de telles pratiques.

La MABUCIG, elle, relève deux types de concurrence sur le marché burkinabé : la concurrence dite légale et celle informelle (frauduleuse). La concurrence légale est identifiée par sa présence dans les média, dans la chaîne de distribution, dans des opérations de promotion. Les performances de cette concurrence sont analysées par des moyens statistiques. Par contre, la concurrence informelle, étant absente des médias et des activités promotionnelles, est identifiée par sa présence sur les points de ventes. La MABUCIG coopère avec les autorités concernées afin de stopper l'entrée de ces produits frauduleux.

II. 4. MAÎTRISE DE LA QUALITÉ

II. 4. 1.- De la maîtrise de la qualité des produits et/ou services

A AIR BURKINA, la maîtrise de la qualité est assurée par l'application des procédures existantes et la mesure permanente (audit interne, mesure, analyse et amélioration, maîtrise des dispositifs de surveillance et mesure) de l'efficacité de l'ensemble du système.

BURKINA BAIL assure qu'elle maîtrise la qualité de ses produits et services à travers une bonne formation des collaborateurs en charge des produits, à travers une meilleure identification des besoins des clients, ainsi qu'une bonne connaissance des produits offerts.

La CAMEG maîtrise la qualité par l'application de procédures et d'actions d'assurance qualité (présélection des fournisseurs, contrôle de la qualité des produits, gestion des stocks, service au client).

Les principaux processus à la MABUCIG sont pilotés par des indicateurs qui font l'objet de revues mensuelles à travers le flash technique^43(*). Les interactions entre les processus sont régies par des procédures et les flux d'informations relatifs sont véhiculés par les moyens de communication traditionnels et par une ligne intranet.

II. 4. 2.- De la maîtrise des processus internes

La compagnie aérienne AIR BURKINA contrôle les processus internes en commençant par tenir compte des besoins exprimés et existants des clients. Elle identifie ensuite le processus, acquiert les ressources nécessaires à sa réalisation et procède à sa réalisation. Cela l'amène à prendre des mesures, à opérer des tests et à procéder aux améliorations. Elle définit les exigences de satisfaction clientèle et identifie les écarts éventuels au cours de la revue de direction^44(*). Pour finir, elle définit les actions correctives et préventives et met à disposition les ressources nécessaires pour l'amélioration du processus.

BURKINA BAIL, par contre, commence par la mise en place d'un manuel de procédures et d'un système d'autocontrôle dans le traitement quotidien des opérations. Et ensuite, elle met à contribution un contrôleur interne intervenant périodiquement au niveau de tous les services.

A la CAMEG, cette maîtrise repose essentiellement sur le manuel de procédures administratives, financières et comptables, sur le manuel d'assurance qualité, sur le plan d'actions et sur le budget.

Les principaux processus de la MABUCIG sont les processus de production et de commercialisation. Autour de ces derniers se greffent des processus dits de soutien. L'efficacité des processus, pilotés par des chefs de services, et les dispositions de leur amélioration continue sont discutées en comité de direction. La direction prend alors acte des besoins de formation, de ressources, de santé, d'environnement de travail, etc. L'encadrement, lors de réunions périodiques, évalue certains éléments des processus par l'analyse d'indicateurs principaux, tels que le taux de déchets, le niveau qualité, les rendements ainsi que les plans directeurs de production et de maintenance.

II. 4. 3.- De la maîtrise de la qualité des prestations des fournisseurs et sous-traitants

La qualité des prestations des fournisseurs et des sous-traitants est assurée à AIR BURKINA par toute une série de mesures : l'audit des fournisseurs, la suivi évaluation de ceux-ci, la vérification des produits livrés, la maîtrise du processus d'achat, l'enregistrement des non-conformités, la traçabilité, l'analyse des données, la mise en oeuvre d'actions correctives ou préventives, ainsi que la revue des données fournisseurs et le suivi des indicateurs de performances de ces derniers.

Compte tenu de la nature de son activité, BURKINA BAIL fait plutôt appel à des bailleurs de fonds dont la qualité des interventions est appréciée à travers les conditionnalités des lignes de crédits consenties (taux, garanties, mobilisations ...) et la célérité dans le traitement des dossiers. S'agissant des fournisseurs, le respect des engagements et des délais constituent des éléments importants de l'appréciation de la société ; entre également dans ce cadre une qualité des relations, empreintes de professionnalisme et de courtoisie, qu'elle entretient avec ces fournisseurs.

A la CAMEG, la qualité des prestations des fournisseurs est recherchée de deux (2) manières : l'audit des fournisseurs et l'évaluation annuelle de ceux-ci.

La MABUCIG dispose de deux (2) types de fournisseurs : les fournisseurs locaux et ceux externes. Les fournisseurs externes de la MABUCIG sont évalués et retenus par le service approvisionnement et logistique du groupe d'appartenance par l'intermédiaire d'une centrale d'achat. Les fournisseurs locaux sont évalués en internes en référence aux fournisseurs à l'étranger sur la base de trois critères qui sont le coût, la qualité et les délais. Des logiciels de maintenance et de gestion des stocks permettent de disposer des informations nécessaires aux analyses.

II. 5.- MESURE DE LA QUALITÉ

II. 5. 1.- Du choix des indicateurs pour l'atteinte des objectifs qualité

A la compagnie AIR BURKINA, les indicateurs de performances sont fonctions des objectifs opérationnels qui lui sont définis. Chaque objectif opérationnel est rattaché à un indicateur de performance pouvant être lié à la rentabilité des lignes exploitées, les coefficients de remplissage des avions, etc.

Le choix des indicateurs à BURKINA BAIL se fait en fonction des critères de satisfaction clients, la performance financière de l'entreprise, le respect de l'environnement, la santé et la sécurité, ainsi que la motivation du personnel qui se trouve clairement définis dans le plan d'affaires.

Il existe deux (2) catégories d'indicateurs au niveau de la CAMEG : les indicateurs définis dans la convention avec l'Etat et ceux découlant des activités définies dans le plan d'actions.

Les indicateurs de suivi de la qualité de la MABUCIG sont établis en cascade à tous les niveaux. Ils partent du déploiement des objectifs des chefs de services et se répercutent sur les autres niveaux inférieurs de la hiérarchie. Ils permettent de répondre aux besoins de la politique qualité. Ces indicateurs sont entre autres : le niveau de couverture du marché, le niveau de qualité des produits fabriqués, le taux de déchets en fabrication, le niveau des ventes, le volume de fabrication.

II. 5. 2.- De la disposition par le personnel des indicateurs appropriés au suivi qualité de son travail

A AIR BURKINA, le personnel a connaissance des objectifs définis et des indicateurs rattachés lors des revues et rencontres. Des notes de services, circulaires, rapports d'audits internes ou externe permettent de statuer sur l'efficacité des indicateurs définis et suivis.

A BURKINA BAIL, les indicateurs sont précisés dans les jobs description et les lettres de mission ou des messages écrits du Directeur général.

En se basant sur les indicateurs définis dans le plan d'actions et les résultats d'évaluation à mi-parcours, le personnel de la CAMEG dispose des indicateurs de suivi qualité de son travail.

A la MABUCIG, l'évolution de tous les indicateurs est suivie régulièrement. Ces indicateurs sont connus des différents acteurs. Les principaux indicateurs de la direction technique (indices qualité physique et visuel, taux de déchets, rendement, volumes produits) sont analysés au quotidien par l'encadrement et transmis aux opérateurs qui en font le report sur leurs tableaux d'indicateurs. Les valeurs obtenues sont comparées aux objectifs et des plans d'actions sont immédiatement mis en oeuvre pour rattraper les écarts.

II. 5. 3.- De l'utilisation des indicateurs pour le développement de l'entreprise

AIR BURKINA procède à la revue périodique de ces indicateurs de performance. Ceux-ci sont mesurés sur la base de données collectées et enregistrées. Des analyses sont ensuite effectuées au cours des revus de direction, des actions correctives et préventives sont définies. La mise en oeuvre des actions est engagée dans chaque département. Des mesures et analyses sont finalement faites pour mesurer l'efficacité des actions entreprises. Si des écarts sont constatés, alors le cycle reprend.

BURKINA BAIL mesure et suit périodiquement les indicateurs retenus, afin de les examiner efficacement pour de bonnes propositions d'actions correctives.

Sur la base des indicateurs fixés et des résultats atteints à la CAMEG, des actions correctives sont menées afin d'améliorer le niveau de réalisation de l'activité et cela au niveau de chaque fonction de l'entreprise.

A la MABUCIG, les objectifs sont connus de tous sur la base des critères cités dans le point précédent (II. 5. 2) et des formations qualité dispensées régulièrement. L'autocontrôle permet de voir les problèmes en temps réel et de les corriger avant de poursuivre la production. Les auditeurs qualité internes ont le pouvoir d'arrêter les lignes de production lorsqu'ils constatent des écarts jusqu'à résolution des problèmes.

II. 6.- AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ

II. 6. 1.- Du lien entre l'amélioration de la qualité et les objectifs et résultats de l'entreprise

A AIR BURKINA, les actions d'amélioration sont mises en oeuvre au regard des résultats d'audits, des revues de direction (des actions correctives et préventives), des rapports départementaux et des reporting. Ces données d'entrées permettent de procéder à des analyses et traitements, à des mesures au vu des indicateurs de performances définis, à l'identification des écarts et à procéder à l'identification d'actions correctives et préventives en étroite corrélation avec les objectifs globaux et opérationnels de AIR BURKINA.

BURKINA BAIL est définie en unités fonctionnelles et les objectifs de l'entreprise sont repartis par unité fonctionnelle, par service et par acteur (personne).

De façon générale, les actions d'amélioration de la qualité sont fortement prises en compte au moment de la planification des objectifs pour l'exercice à venir de la CAMEG. Mais auparavant, une évaluation des objectifs programmés au cours de l'exercice est faite, afin de prendre les mesures idoines au cas où ces objectifs ne seront pas atteints. Le souci de réduire les coûts de non-qualité est pris en compte.

La MABUCIG s'affirme être une entreprise résolument tournée vers l'amélioration continue. Le point de départ de cette amélioration, selon elle, est l'élaboration annuelle du budget de fonctionnement. Les principaux objectifs y sont revus et améliorés systématiquement avant d'être mis en oeuvre. Les résultats sont consolidés dans le flash technique qui débouche sur des améliorations concrètes. Leurs relations avec les fournisseurs et apporteurs de marques permettent de promouvoir l'amélioration continue.

II. 6. 2.- De la conduite des actions d'amélioration de la qualité et de l'efficacité de ces actions

Les responsables de AIR BURKINA conduisent les actions d'amélioration de la qualité par l'application d'un processus constitué des revues de direction ou audits, d'une identification des écarts, des mesures et analyses des indicateurs, d'une identification des actions correctives et préventives et des ressources nécessaires, d'une mise en oeuvre de ces actions. Aussi l'efficacité de ces actions d'amélioration est vérifiée grâce à leurs mesures et la surveillance de leurs mises en oeuvre, l'analyse des données, le suivi et l'évaluation permanente de la mise en oeuvre des actions correctives et préventives, l'analyse des résultats planifiés.

BURKINA BAIL procède plutôt par des prises en compte des recommandations du contrôle interne et également à travers un système de monitoring^45(*) fait sur la base du reporting effectué par chaque agent. L'efficacité de ces actions d'amélioration est assurée à travers le système d'évaluation et de monitoring mis en place. Chaque responsable doit faire des reporting d'activité suivant une périodicité définie en fonction des besoins de suivi exigés.

A la CAMEG, les actions d'amélioration de la qualité sont conduites en général au niveau des conseils de direction. La mise en oeuvre et le suivi des décisions d'amélioration de la qualité y sont exécutés par une ou plusieurs directions. La centrale mesure l'efficacité de ses actions d'amélioration par l'évaluation des activités et l'étude d'impact des actions menées.

Selon la nature des problèmes rencontrés, trois (3) modes de résolutions sont envisagés à l'intérieur de la MABUCIG : arrêt immédiat des activités dans le secteur concerné et résolution des problèmes, mise en place d'une équipe de travail sur la base du PDCA, appel à des spécialistes du groupe. Dans la trame d'activités de résolution de problèmes, il existe un pavé consacré à la situation avant le démarrage des activités d'amélioration. Un objectif raisonnable à atteindre est fixé. A la fin des opérations d'amélioration, les résultats sont contrôlés dès réalisation puis confirmés. L'évolution des résultats se constate sur les différents tableaux d'indicateurs et sur le flash technique.

II. 7.- PARTICIPATION DU PERSONNEL

II. 7. 1.- De l'information du personnel des actions et succès qualité de l'entreprise et de leur encouragement dans la mise en oeuvre des actions qualité

A AIR BURKINA, l'implication du personnel se fait à toutes les étapes de la mise en oeuvre de la démarche qualité par la publication des revues de direction, des rapports et comptes-rendus des réunions, ainsi que par les différents canaux de communication. La compagnie encourage cette implication dans la démarche en créant un cadre adéquat (infrastructures, budget, communication horizontale et verticale), et en initiant à leur intention des formations, recyclages et sessions de sensibilisation.

BURKINA BAIL, pour sa part, informe son personnel par des communications internes et encourage leur implication par la reconnaissance de leurs mérites à travers des félicitations, promotions, récompenses et primes.

A la CAMEG, l'information du personnel se fait par les notes d'informations et les assemblées générales trimestrielles. Afin d'impliquer fortement le personnel dans la mise en oeuvre des actions de qualité, la centrale a institué un prix de l'excellence par direction. Ce prix récompense l'agent qui se sera distingué parmi les autres agents de sa direction, de par son dévouement, son ardeur au travail et surtout la conscience professionnelle qui l'anime à toujours produire un travail de qualité. Parmi les meilleurs agents retenus, un super agent est choisi et bénéficie d'un voyage pris en charge dans la sous-région.

Le personnel de la MABUCIG est régulièrement informé de ce qui s'entreprend dans le domaine de la qualité. La politique qualité, les objectifs déployés de tous et les principaux indicateurs sont largement affichés. Le personnel engagé dans la qualité s'approprie progressivement la démarche qualité par : le calcul de la prime module, l'organisation des modules en coordination, les formations de recyclage, d'accroissement de compétence et le devoir d'arrêter les machines en cas de problèmes qualité jusqu'à résolution effective.

II. 7. 2.- De la contribution et de la formation du personnel dans l'amélioration et l'atteinte de la qualité

A AIR BURKINA, les actions d'amélioration de la qualité peuvent résulter des audits internes, des réunions de direction, des boîtes à idées, des revues de directions et des différents canaux de communication (suggestions, réclamation en interne, etc.). Pour atteindre les objectifs qualité, la direction met en oeuvre une politique de formation de son personnel, des sensibilisations et perfectionnements continus sont exécutés vis-à-vis du SMQ et des résultats d'audits effectués.

A BURKINA BAIL, le personnel peut proposer des actions d'amélioration par des propositions spontanées lors des réunions ou selon l'opportunité du moment. Pour atteindre ces actions, le personnel est soumis à la formation continue (séminaires externes, internes).

Au cours des réunions périodiques des directions, chaque agent de la CAMEG a la possibilité de signaler les blocages auxquels il est confronté dans son travail quotidien, et en même temps, faire des propositions. Dans le plan d'actions élaboré annuellement, la formation occupe un place très importante se réalisant de deux (2) manières : l'encadrement par la hiérarchie et les formations planifiées.

La créativité du personnel de la MABUCIG est demandée et motivée dans l'organisation ; tout part de la fiche d'évaluation du personnel sur laquelle il existe un pavé concernant les idées d'amélioration. Les opérateurs renseignent des fiches de proposition d'amélioration ou proposent leurs idées lors des réunions modules et usine. La proximité également de l'encadrement permet de discuter des éventuelles idées sur les machines et recueillir les idées pour exploitation. Par ailleurs, les connaissances qualité des opérateurs sont contrôlées par l'audit de l'autocontrôle. Le groupe d'appartenance dispose d'un centre de coordination des formations basé à Dakar (Centre Coral +). Ce centre compile avec les responsables de sites les besoins de formation et organise des sessions standardisées de formation dans les usines. En interne, des formations sur la qualité sont organisées pour le personnel permanent et temporaire (formation CIVIC = Connaître - Identifier - Vérifier - Informer - Corriger).

II. 7. 3.- De la mesure de l'adhésion du personnel à la démarche qualité de l'entreprise

AIR BURKINA mesure l'adhésion de son personnel à la démarche qualité par sa participation et son implication à la démarche SMQ (mesure des indicateurs de performances, mesure du degré de sensibilisation et d'engagement du personnel, degré de satisfaction du personnel, degré d'épanouissement individuel des agents, etc.).

BURKINA BAIL, pour sa part, mesure cette adhésion du personnel par l'amélioration de la communication interne et à travers les résultats obtenus.

La CAMEG observe l'adhésion de ses agents à la démarche qualité à travers les indicateurs suivants : les performances économiques (le chiffre d'affaires, le résultat, la solvabilité), les performances sociales (bonne collaboration de travail, bonne rémunération salariale, les avantages sociaux, la formation professionnelle, l'hygiène et la sécurité).

Pour ce qui est de la MABUCIG, l'évolution des indicateurs qualité, la tenue des tableaux modules, les résultats d'audits d'autocontrôle et d'autonomie, le niveau de l'indice qualité interne (donnant la quantité de produits déclassés pour cause de non-conformité), les retours clients permettent de juger du niveau qualité de l'usine.

II. 8.- RÉSULTATS GLOBAUX

II. 8. 1.- Des résultats de l'entreprise sur la satisfaction des clients et la mobilisation du personnel

A la compagnie AIR BURKINA, la satisfaction clientèle est en forte croissance grâce à la prise en compte des exigences et besoins de ses clients, de l'application, du suivi, de la surveillance et de la mesure des indicateurs de performances et enfin de l'engagement total de la Direction et de l'implication de tout le personnel à toutes les étapes de la démarche SMQ. Le personnel sensibilisé et formé sur la démarche affiche une satisfaction en forte croissance.

La satisfaction des clients de BURKINA BAIL peut se mesurer par l'évolution du nombre de contrats valides et des encours de financement croissants, ainsi qu'à travers le taux de renouvellement de contrat. En ce qui concerne la satisfaction et la mobilisation du personnel, l'engagement de toute l'équipe autour des projets de l'entreprise et le taux de turnover^46(*) relativement satisfaisant sont des résultats effectifs.

Pour la satisfaction des clients, la CAMEG réalise les activités suivantes : la baisse des prix des produits sensibles, l'octroi de ristournes et escomptes aux clients, la livraison des produits à domicile, le soutien en matériel et équipement, l'octroi de crédits fournisseurs, la réfection des locaux des districts sanitaires, l'accueil et l'écoute des clients. La satisfaction et la mobilisation du personnel peuvent se mesurer à la CAMEG à travers les résultats tels que l'évaluation annuelle du personnel, la prime de bilan, la prise en charge médicale de l'agent et de sa famille, l'octroi de prêts externes à long terme, la formation professionnelle.

A la MABUCIG, les résultats globaux qui permettent de juger de l'efficacité du système qualité sont les indices qualité visuels et physiques, le respect des objectifs fixés et l'évolution de ventes par rapport au principal concurrent. La satisfaction du personnel, elle, se mesure à la productivité, à la faiblesse du taux d'absentéisme, au turnover acceptable, à la stabilité sociale.

II. 8. 2.- De l'apport de l'entreprise à son environnement (vie de la collectivité, réduction des nuisances, développement de l'emploi)

AIR BURKINA participe à des oeuvres de bienfaisance. Le suivi et les évaluations permanentes de l'efficacité de la mise en oeuvre de ses processus permettent à la compagnie de réduire les nuisances en mettant en oeuvre un programme sûreté-sécurité et des procédures d'urgences dûment reconnus et approuvés par la Direction Générale de l'Aviation Civile. Par le développement de ses activités, elle offre plus d'emplois et de possibilités aux entreprises burkinabé d'assistance et de service. Les effectifs depuis la privatisation sont passés de 110 à 147 agents soit une augmentation de 33,6%.

Les financements de BURKINA BAIL étant en grande partie orientés vers les investissements, celle-ci contribue incontestablement à la création d'emploi par les bénéficiaires. L'entreprise a aussi souvent contribué, dans la limite de ses moyens, à l'animation de la vie collective en sponsorisant des activités sportives et culturelles. Enfin, sur le plan de la nuisance, elle intègre à ses critères d'appréciation des risques, des aspects environnementaux que lui exigent certaines de leurs institutions de financement et partenaires internationaux.

Pour la CAMEG, concernant la vie de la collectivité, il faut noter sa contribution importante dans la lutte contre la prolifération des médicaments de la rue, sa participation aux activités à caractère national, la construction d'infrastructures. Pour le développement de l'emploi, elle affirme que son effectif total est passé de 55 agents en 1998 à 91 à ce jour ; soit un taux d'accroissement de 65,45% par rapport à 1998. Elle emploie en moyenne, par mois, une trentaine d'occasionnels.

La MABUCIG, consciente de son devoir de promotion agit dans : l'aide à la formation professionnelle, la donation de matériels, l'utilisation des personnels temporaires de façon transparente et légale, l'embauche régulière et la promotion de l'agriculture (culture du tabac destiné à l'exportation). Elle met en oeuvre la norme environnementale ISO 14000.

CHAPITRE 2 : ANALYSE CRITIQUE DES DÉMARCHES QUALITÉ DES ENTREPRISES ENQUÊTÉES

Les démarches qualité ont été présentées, il convient maintenant de les analyser, afin de dégager des points nous permettant de justifier notre thème et de faire des propositions idéales. Cette analyse sera donc structurée en deux (2) parties. Une première partie reprenant les différentes rubriques de la démarche qualité et une seconde partie plus généraliste.

I.- ANALYSES SPÉCIFIQUES

I. 1.- ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

Dans les entreprises enquêtées, les directions entraînent la démarche qualité par des méthodes bien différentes les unes des autres ; mais avec cependant un point commun : la définition préalable de la politique qualité et des objectifs qualité de l'entreprise, et la mise en place d'un budget qualité. Il est conseillé pour la mise en place de la démarche qualité de responsabiliser un agent ou de mettre en place des structures à même de diriger la démarche qualité. La compagnie AIR BURKINA et la MABUCIG veillent à cela par la désignation de responsable qualité, l'érection de comité de pilotage, de service Assurance Qualité ou de Groupe de travail. BURKINA BAIL se démarque de cette approche en basant l'engagement de sa direction sur les huit (8) principes de l'ISO 9000 : 2000. Cela lui permet de répondre de façon formelle aux prescriptions d'un référentiel de système de management de la qualité.

La meilleure manière de donner l'exemple, c'est de s'impliquer soi-même. Les entreprises enquêtées l'ont compris. Elles mettent tout en oeuvre pour marquer la présence de la direction, aussi bien dans les instances de décisions que d'exécution. Elles participent aux rencontres internes, créent les conditions nécessaires pour une bonne mise en oeuvre de la démarche qualité et veillent à la formation du personnel.

La démarche qualité prône l'amélioration continue de la qualité. Cela n'est nécessaire que si les acteurs de cette démarche en sont eux-mêmes imprégnés et ont, surtout, la reconnaissance de leurs responsables, quant aux actions qu'ils mènent. La motivation entraîne la performance de l'individu. Toutes les entreprises enquêtées ont mis en place des systèmes de récompenses ou des schémas de motivation, afin de récompenser et de reconnaître ceux qui, par leurs actions, oeuvrent quotidiennement pour la bonne marche de la démarche qualité. Elles se basent sur les performances de chaque acteur à travers des fiches d'évaluation (BURKINA BAIL, MABUCIG) ou les résultats obtenus (CAMEG). La MABUCIG va même au delà par la traçabilité de ses produits, ainsi l'on sait quel opérateur a fait telle ou telle action, à tel moment précis.

I. 2.- STRATÉGIE ET OBJECTIFS QUALITÉ

La question de savoir comment la stratégie qualité est-elle effectivement reliée à la stratégie de l'entreprise ne nous semble pas avoir été bien comprise par certaines entreprises. Une stratégie qualité reliée à une stratégie d'entreprise signifie forcément que la stratégie qualité est imbriquée dans celle de l'entreprise ; la qualité étant une des stratégies d'entreprise. Toutefois, des tentatives de solutions sont perçues à travers l'aspect clientèle, qui revient chaque fois dans la stratégie dont se prévalent les entreprises.

La qualité n'est pas seulement l'apanage de la Direction générale ou des services Qualité, elle est l'affaire de tous au sein de l'entreprise. Toutes les fonctions de l'entreprise doivent s'y impliquer et s'y reconnaître. Pour ce faire, des entreprises telles que la CAMEG et la MABUCIG mettent en place des processus opérationnels entre les différents postes ou fonctions de l'entreprise afin de décliner les objectifs qualité suivant un processus allant de la détermination des besoins et attentes des clients à l'amélioration continue.

Déterminer une stratégie et des objectifs, sans les faire connaître du personnel est insensé. La stratégie et les objectifs sont faits pour être connus et mis en oeuvre. Ainsi donc, la stratégie et les objectifs qualité doivent être portés aux acteurs principaux de la démarche qualité. Les entreprises enquêtées le savent bien et le matérialisent à travers les multiples canaux de communication mis en place. Les objectifs sont même parfois déclinés sur des supports de base des agents, tels que le jobs description de BURKINA BAIL et les lettres de mission de la CAMEG.

I. 3.- ECOUTE CLIENTS

La satisfaction de la clientèle est prônée par le management de la qualité. Elle est également l'objectif principal dont doit se prévaloir toute entreprise qui veut engranger des parts de marché, avoir des atouts concurrentiels, obtenir un profit. Il faut bien satisfaire la clientèle, mais auparavant, il faut écouter cette clientèle. Il faut savoir saisir ses besoins et en faire des exigences à satisfaire.

Ecouter les clients engage plusieurs étapes et plusieurs actions à mener. Tout d'abord, il convient pour l'entreprise, de mesurer la satisfaction de ses clients, pour mieux juger de l'état de ses relations avec ceux-ci. Les entreprises enquêtées, pour cela, mettent en place des démarches spécifiques allant des entretiens et enquêtes aux visites de courtoisie. Elles saisissent les besoins exprimés par leurs clients par des études de marché auprès de ceux-ci.

Au niveau de l'écoute clients, les actions se répètent à chaque niveau, et sont empreintes d'une certaine similitude pour l'ensemble des entreprises enquêtées. Parmi les besoins des clients, il y a ceux qui ne sont pas exprimés. Les entreprises se doivent donc de les anticiper. Les entreprises enquêtées ne semblent pas maîtriser cette anticipation, à part BURKINA BAIL et la MABUCIG. Celles-ci mettent en oeuvre des démarches les permettant réellement de savoir les besoins non exprimés. Elles apprennent à mieux connaître leurs clients, leurs activités et mettent en place des outils de détection de ces types de besoins, telle que la mesure de la concurrence. L'ensemble des besoins, s'il n'était pris en compte dans la conception des services et produits serait absurde pour l'entreprise. Les entreprises enquêtées affirment les prendre, donc, en compte dans leurs activités, surtout par une diversification des produits et services pour BURKINA BAIL et la MABUCIG.

L'identification de la concurrence est un préalable à la lutte concurrentielle. La concurrence n'est pas beaucoup développée au Burkina Faso. Les entreprises se retrouvent, quelques fois, dans des secteurs dépourvus de concurrents. La lutte concurrentielle n'est donc pas si âpre. Mais il ne faut pas occulter le fait qu'il existe, dans certains secteurs, la fraude qui est un véritable danger pour les activités des entreprises dites légales ; car celles-ci ce confrontent sur des terrains absolument différents, non réglementaires. Les entreprises enquêtées ne peinent pas, toujours, dans la détection des concurrents légaux, ceux-ci sont parfois répertoriés par des structures existantes. Elles se démarquent de la concurrence par la qualité de leurs produits et services, de leurs prix, de leur diversité, etc.

I. 4.- MAÎTRISE DE LA QUALITÉ

Une chose est de faire de la qualité, une autre est de la maîtriser. La maîtrise de la qualité est une activité qui permet de consolider et de pérenniser le système de management de la qualité, à l'intérieur de l'entreprise. La maîtrise de la qualité des produits et des services est assurée par la plupart des entreprises enquêtées par l'application rigoureuse des procédures établies (cas de AIR BURKINA, de la CAMEG et de la MABUCIG). Cela est une bonne chose, car la maîtrise de fabrication d'un produit ou de la réalisation d'un service passe forcément par la maîtrise de leurs procédés de fabrication ou de réalisation. La mesure permanente de l'efficacité du système de management de la qualité est également, en soi, une bonne méthode de maîtrise de la qualité par une remise en cause continue du système ; comme le fait d'ailleurs AIR BURKINA.

La maîtrise des processus internes, comme nous l'avions précisé, entraîne la qualité des produits et des services. Les entreprises enquêtées y parviennent grâce aux prescriptions (et à leur respect) de manuels de procédures expliquant les processus internes liés à la production, à l'administration, aux finances, à la comptabilité ou à la commercialisation. Des entreprises comme AIR BURKINA et BURKINA BAIL installent aussi des systèmes d'autocontrôle ou de contrôle pour le traitement de ces processus, toujours dans le respect des procédures.

La qualité des produits ou des services dépend beaucoup de la qualité des matières premières rentrant dans sa fabrication ou des éléments extérieurs rentrant dans sa réalisation. La qualité des prestations des fournisseurs et des sous-traitants de l'entreprise est, donc, un facteur déterminant pour la qualité des produits ou services. La meilleure manière de garantir cette qualité est, bien évidemment, d'évaluer permanemment les fournisseurs et sous-traitants, tout en leur exigeant le respect du cahier de charge. Toutes les entreprises enquêtées y tiennent avec ferveur et mènent, chacune à sa manière, des activités visant à certifier cette qualité.

I. 5.- MESURE DE LA QUALITÉ

La mesure de la qualité est une action permanente du système de management de la qualité. Elle est effectuée pour se rendre compte de l'avancée de la démarche qualité et des actions à mener pour continuer dans la bonne voie. Cependant, l'entreprise qui la pratique se doit de choisir des indicateurs à partir desquels elle pourra mesurer la qualité de façon efficace et efficiente. Les indicateurs, dans les entreprises enquêtées, sont choisis selon le secteur dans lequel chacune oeuvre. De façon générale, elles y sont fonctions des objectifs, des critères de satisfaction de la clientèle, du plan d'action, de la convention avec l'Etat.

Les indicateurs sont installés pour être utilisés de façon efficiente par les acteurs, dans le cadre de leur travail. Dans les entreprises enquêtées, les indicateurs s'affirment être largement diffusés. Cette diffusion se fait à travers des outils de communication ou d'information, en place dans les entreprises à savoir : les rencontres, les notes de services et circulaires, les jobs description, les lettres de mission, le plan d'actions, etc.

La mesure de la qualité, nous l'avions dit dans le premier paragraphe, permet une évolution du système de management de la qualité, et donc une amélioration continue de ce système. Se remettre perpétuellement en cause dénote d'une volonté ardente de s'améliorer. Les entreprises usent des indicateurs pour s'améliorer dans leur système de management de la qualité. Elles orchestrent périodiquement des revues des indicateurs de performance, afin de décider efficacement de la conduite à suivre pour progresser. La démarche utilisée se résume pratiquement à la mesure et analyse des indicateurs de performance et à la mise en oeuvre d'actions correctives, si écarts il y a.

I. 6.- AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ

Comme la qualité est intrinsèque au produit, on peut aussi dire que le management de la qualité est intrinsèque à l'entreprise. Les objectifs de l'entreprise étant fixés pour le développement et la croissance de l'entreprise, toute action d'amélioration rentre donc dans ce cadre. En relation avec les objectifs de l'entreprise et les résultats obtenus, les actions d'amélioration de la qualité dans les entreprises enquêtées sont fonctions des résultats d'audit, des rapports, des reporting. Cela est bien, car ces entreprises s'appuient pratiquement sur les objectifs globaux et sur les résultats obtenus pour mieux mener des actions d'amélioration de la qualité. N'oublions pas que le processus d'amélioration de la qualité est un cycle.

Les actions d'amélioration de la qualité sont, bien évidemment, à conduire et surtout à mesurer pour se rendre compte de leur efficacité. Les entreprises enquêtées conduisent les actions d'amélioration grâce à des rapports de contrôle, tels que les réunions de direction et les audits internes pour AIR BURKINA et BURKINA BAIL, les conseils de directions pour la CAMEG et les groupes de travail à la MABUCIG. L'assurance de l'efficacité de ces actions d'amélioration suit une démarche basée sur des systèmes d'évaluation interne et d'analyse.

I. 7.- PARTICIPATION DU PERSONNEL

Après l'engagement de la direction, la participation du personnel vient en bonne position dans la démarche qualité. Le personnel est l'acteur principal de cette démarche. Il doit donc être tenu informer des actions qualité. Tout comme l'information de la stratégie et des objectifs qualité, les entreprises enquêtées informent leur personnel des actions et des succès qualité par des canaux de communication internes. Aussi, les entreprises encouragent l'implication de leurs employés dans la mise en oeuvre des actions qualité, toujours, par des systèmes de récompense et des schémas de motivation propres.

L'amélioration de la qualité nécessite que les avis de tous les acteurs soient écoutés et, si possible, pris en compte. Les directions doivent donc créer des cadres adéquats à cette communication. Les entreprises enquêtées usent toujours des canaux de communication internes pour cela. Les actions d'amélioration sont recensées lors des réunions, des audits internes. De façon particulière, BURKINA BAIL et la MABUCIG signalent également la proximité de leur encadrement pour faciliter l'écoute du personnel. La formation étant un élément très important pour l'amélioration de la qualité, elle est prise en compte dans les entreprises grâce à des politiques de formations continues et de sensibilisations.

La mesure revient à toutes les étapes de la démarche qualité. Il est aussi question, ici, de mesurer l'adhésion du personnel à cette démarche. Les entreprises enquêtées mesurent cette adhésion par la mesure d'éléments directement en rapport avec le personnel. Il s'agit des indices de performance, du degré de sensibilisation et d'engagement, du degré de satisfaction et d'épanouissement pour AIR BURKINA et la CAMEG ; ainsi que par les résultats obtenus pour BURKINA BAIL.

I. 8.- RÉSULTATS GLOBAUX

Les résultats enregistrés par l'entreprise lui permettent de se rendre compte de l'efficacité de la stratégie et des objectifs qu'elle s'est fixée en début ou en cours d'exercice. Ils sont le reflet de la réussite, ou non, de la politique utilisée et déterminent forcément la prochaine politique à mettre en oeuvre par l'entreprise. Le système de management de la qualité prône la satisfaction des clients à tous les niveaux de l'entreprise. Il est mis en place pour l'atteinte de cette fin, objectif primordial de toute entreprise.

En ce qui concerne la satisfaction des clients, toutes les entreprises enquêtées affirment avoir atteint une forte croissance. Tout porte à croire que la politique utilisée a porté des fruits. La mobilisation du personnel vient confirmer cela, car les entreprises enregistrent, désormais, un réel engagement des collaborateurs autour des projets d'entreprise.

Le management de la qualité tient beaucoup compte de l'environnement. Il place l'entreprise dans un milieu d'interdépendance, au sein duquel l'entreprise doit respecter l'environnement et toutes ses composantes. L'entreprise n`est pas une entité isolée, elle fait partie d'un ensemble. Elle se doit donc de respecter la vie de la collectivité, la nature et favoriser l'emploi. Les entreprises enquêtées contribuent chacune à sa manière et selon son secteur d'activité au respect de l'environnement. A propos de la vie de la collectivité, les entreprises organisent des oeuvres de bienfaisance et des sponsorings d'activités publiques. La réduction des nuisances concerne surtout les entreprises de production, utilisant des appareils produisant des effets de nuisances ou les métiers à risques. Ainsi, seuls AIR BURKINA et la MABUCIG ont des activités qui rejettent des déchets. Elles mettent en oeuvre des pratiques approuvées par des instances de régulation. Cela est bien, car ces instances ont des normes très strictes à suivre pour la préservation de l'environnement. Concernant le développement de l'emploi au Burkina Faso, toutes se prévalent de l'augmentation de leurs effectifs ces dernières années.

II.- OBSERVATIONS

Comme nous l'avions indiqué, aucune entreprise ne prétendra ne pas faire du Management de la Qualité, car cela la discréditerait aux yeux de ses clients, et l'empêchera d'atteindre son objectif premier : le profit. Dire que l'on ne fait pas de la qualité, c'est se mettre hors-jeu sur le marché, perdre ses parts de marché. Il faut toujours amener le client à croire en la qualité des produits et des services proposés par l'entreprise. Cependant, seul un audit du système qualité permettra de mettre à nu le Système de Management de la Qualité de l'entreprise.

Les questionnaires adressés aux entreprises sélectionnées montrent de façon générale que les entreprises se revendiquent chacune d'une démarche qualité. Mais cela n'est pas toujours vrai. Les démarches qualité ne sont pas toujours formelles, elles se fondent ou se confondent à la stratégie globale de l'entreprise. L'entreprise peut prétendre faire de la qualité, sans toutefois mettre en place une politique claire dans ce domaine. Lorsqu'on lui demande quelle est sa démarche qualité ; pour ne pas répondre par la négative, elle mettra tout en oeuvre pour insérer dans les différents points de la démarche des pratiques qu'elle utilise en réalité pour sa stratégie globale.

Le constat le plus frappant dans la lecture des résultats est la différence, assez criarde, existante entre les entreprises faisant partie de groupes internationaux (AIR BURKINA, BURKINA BAIL, MABUCIG) et les entreprises typiquement burkinabé telle que la CAMEG. Les entreprises internationales, serait-on tenté de dire, maîtrisent mieux la question de qualité et de management de la qualité. Elles ont tendances, même si elles ne sont pas certifiées, à suivre une ligne de conduite dictée par le groupe d'appartenance, se rapprochant du coup encore plus du management de la qualité que les entreprises structurellement nationales.

Les responsables d'entreprises burkinabé, pour la plupart, ont tendance à limiter la qualité du produit uniquement au bien lui-même. La qualité pour eux, c'est un bon produit ou service ayant une bonne audience auprès des clients, c'est tout. Ils ignorent ou feignent d'ignorer que la qualité du produit ou du service sous-tend plusieurs actions au sein même de l'entreprise. Il faut y considérer tous les facteurs de l'entreprise et adopter une démarche processus. Le produit ou le service étant le résultat d'un processus, il s'agit donc de considérer tous les acteurs de ce processus dans le management de la qualité. Tous les maillons de la chaîne de sortie du produit ou du service sont à revoir continuellement pour l'améliorer. Bien sûr, il faut avoir dans la démarche qualité une focalisation sur le client, mais il ne faut pas obnubiler le personnel (ceux sans qui le produit ou service n'existerait), les fournisseurs de tout ordre (pour déjà une bonne qualité des matières premières, de leurs services) et les actionnaires (pour la permanence des ressources nécessaires).

Comme le disait Jean-Marie GOGUE^47(*), aujourd'hui, il est difficile de fixer à une entreprise des objectifs permanents dont la pertinence est reconnue par les salariés pour plusieurs années. Les intérêts d'une telle démarche n'apparaissent pas toujours, tant ces salariés sont habitués à travailler dans le cadre de «politiques obscures» pouvant changer brusquement selon le bon vouloir de la Direction Générale. Pour sortir de cet état d'esprit, les objectifs permanents doivent être élaborés par un travail d'équipe, car ceux-ci concernent directement les salariés, les fournisseurs, l'environnement, les clients et les actionnaires. Un point important de la politique est de savoir comment les bénéfices ou les pertes de l'entreprise seront répartis entre les salariés, les clients et les actionnaires. Dans grand nombre d'entreprises africaines, l'intérêt porté aux salariés est si faible qu'elles se séparent d'une partie de ceux-ci chaque fois que la productivité augmente. Généralement, la vie d'une entreprise, sa croissance et son déclin se jouent sur une scène où trois (3) groupes d'acteurs se côtoient en permanence : les actionnaires, les employés et les clients ; il ne faut jamais perdre cela de vue dans son Système de management de la Qualité.

S'il nous était demandé un classement des entreprises enquêtées par rapport à l'efficience de leur démarche qualité, nous commencerons par citer BURKINA BAIL. Cette entreprise a calqué sa démarche sur l'ISO 9000 : 2000. Même si elle n'y est pas engagée de façon formelle, elle s'atèle au moins à respecter des clauses internationales de management de la qualité. Elle sait qu'il y va de sa survie dans cet espace de mondialisation, et qu'elle gagne déjà à se conformer à des normes universelles. Viendra ensuite la MABUCIG, qui active sa démarche qualité autour des prescriptions de son groupe de base. Elle s'inscrit dans la ligne de conduite dictée par ce dernier, en respectant des normes internationales et communes à l'ensemble des entreprises du groupe, donc ayant faits leurs preuves. AIR BURKINA s'inscrit dans le même ordre que la MABUCIG, mais ne semble pas encore avoir bien établi sa démarche qualité. Celle-ci semble être en cours d'élaboration. La CAMEG fermera la marche, car sa démarche n'est pas aussi élaborée que ses consoeurs.

Les responsables d'entreprises burkinabé parlent de qualité dans leurs entreprises, mais peinent à se formaliser à des normes préétablies sur un plan supérieur à celui national. Ces responsables s'engagent difficilement dans le management de la qualité, contrairement aux entreprises ayant un caractère international. Ces dernières comprennent mieux la qualité et oeuvrent chaque jour au respect d'un cahier de charge relatifs à la qualité de leurs produits ou services.

CHAPITRE 3 : AVANTAGES DE L'INSTALLATION D'UN SYSTÈME QUALITÉ ET RECOMMANDATIONS POUR LES ENTREPRISES BURKINABÉ

La qualité est devenue une variable essentielle dans toutes les stratégies compétitives. Elle permet à une entreprise d'assurer sa rentabilité et de consolider sa position sur un marché.

De façon globale, un Système de Management de la Qualité apporte des avantages pour les entreprises. Ces avantages de divers ordres touchent à tout l'environnement de l'entreprise et aussi à tous les facteurs la composant (biens, services, acteurs, bénéfice). Ces avantages peuvent servir de base à des recommandations pour la bonne mise en oeuvre d'un Système de Management de la Qualité, outil nécessaire à la vie, et même la survie, de l'entreprise burkinabé.

I.- LES AVANTAGES POUR L'ENTREPRISE

Dans un système d'échanges et de concurrence qui ne cesse de s'élargir et de s'intensifier, du fait de la libéralisation tout particulièrement, seuls les meilleurs en terme de qualité des produits et des services pourront émerger. Le manager burkinabé gagne à coup sûr en inscrivant le management de la qualité parmi les outils stratégiques de son entreprise. Les avantages résultant de cet engagement sont perçus au sein même de l'entreprise, mais aussi et significativement à l'extérieur de l'entreprise.

I. 1.- LES AVANTAGES INTERNES À L'ENTREPRISE

Les retombées du système de management de la qualité sont d'abord ressenties au sein de l'entreprise. Le fonctionnement à moyen et long termes de l'entreprise se voit ainsi marqué à travers la réduction de ses dysfonctionnements et non-conformités, une meilleure organisation interne, un impact positif sur la rentabilité de l'entreprise.

De façon plus détaillée, le système de management de la qualité comporte en interne les avantages ci-dessous cités.

Ø La prévention des erreurs : Les accidents ou incidents, provoqués par des défauts de conception ou de réalisation, ou par des erreurs d'utilisation ont des répercutions humaines : morts ou blessés dans les cas très graves, désagréments de toutes sortes. La vie sociale est perturbée par ces phénomènes, qui entretiennent des tensions et des litiges. Un système qualité, de par ses recommandations, freine efficacement ces erreurs, dues le plus souvent à un problème lié à un maillon du processus. Il fournit les moyens au personnel de réaliser ses tâches de façon correcte du premier coup, avec professionnalisme.

Ø La réduction des coûts de non-qualité : Les moyens de conception, de fabrication et de distribution n'étant pas parfaits, cela engendre parfois des défauts sur le produit qui se traduiront par des pertes. La non-qualité coûte cher. Puisqu'ils ne sont pas quantifiables, ses coûts sont souvent sous-estimés. La non-qualité occasionne des dépenses sous formes de mesures d'amélioration, de reprises, de retards ou de mises au rebut. Les réclamations, les prestations de garantie, les prétentions en responsabilité du fait des produits et les rappels occasionnent des coûts supplémentaires et une détérioration de l'image de marque. Ce sont justement des risques qu'un système qualité bien élaboré et appliqué peut réduire de façon durable.

Ø Une meilleure planification des opérations : Les buts et objectifs de l'entreprise sont compris par le personnel et le motivent. Les activités sont alignées et mises en oeuvre de façon unifiée. Chacun sait ce qu'il a précisément à faire et comment le faire sans bloquer ou fausser le processus et sanctionner en même temps ses collaborateurs situés en aval de son poste. Les défauts de communication entre les différents niveaux d'un organisme sont réduits au maximum. Un système qualité fournit les moyens permettant d'identifier les tâches adéquates et de les spécifier de sorte à aboutir aux bons résultats.

Ø Le renforcement de la communication interne : Une bonne mise en oeuvre de la démarche qualité passe forcément par une réelle communication entre la direction et les collaborateurs, au sein de la direction et entre les agents eux-mêmes. La communication se retrouve ainsi rehausser à un haut niveau dans l'entreprise permettant la fluidité des informations, et surtout une bonne compréhension du système qualité par l'ensemble du personnel. La moindre information concernant la qualité est diffusée, commentée et comprise du personnel. Les employés comprendront mieux leur rôle et leurs objectifs. Ils bénéficieront de moins de stress car ils utiliseront un système de gestion efficace et sauront ce que l'on attend d'eux. Leur moral et leur sens de l'honneur seront meilleurs lorsqu'ils atteindront les objectifs de l'enregistrement et de la satisfaction du client.

Ø L'établissement de procédures fiables : Les décisions sont bien informées. Il y a une meilleure aptitude à démontrer l'efficacité des décisions antérieures par référence à des données factuelles enregistrées. Ces procédures augmentent l'aptitude à examiner, mettre en cause et changer les opinions et les décisions. Le système qualité permet d'élaborer une documentation complète favorisant la transparence des processus. Il assure une amélioration de l'efficience par des procédés simplifiés et maîtrisés. Il fournit également les moyens permettant de documenter l'expérience de la société de façon structurée créant ainsi une base pour l'enseignement et la formation du personnel, et l'amélioration systématique de la performance. Ainsi, le personnel nouvellement arrivé pourra immédiatement assimiler ses tâches, car les détails sont écrits.

Ø L'augmentation de la rentabilité : Le management de la qualité, s'il est bien effectif, permet d'atteindre l'un des objectifs premier de toute entreprise : le profit. Toutes les opérations et les stratégies menées par l'entreprise concourent à cela et le management de la qualité ne démord pas à cette vision.

I. 2.- LES AVANTAGES EXTERNES À L'ENTREPRISE

A l'externe, le management de la qualité touche à tout ce qui permettra à l'entreprise de faire un pas réel vers son développement, sa survie et sa capacité à faire face à tous les aléas extérieurs.

L'environnement externe de l'entreprise est largement influencé par des avantages déterminants liés à l'adoption et à l'application d'un système de management de la qualité. L'on retrouve ainsi des opportunités telles que :

Ø L'amélioration de la bonne image de l'entreprise et de celle de ses prestations ou produits : Le système de management de la qualité offre une aptitude accrue à créer de la valeur pour les fournisseurs et l'entreprise. La qualité des produits et services créée de la réputation pour l'entreprise productrice et/ou prestataire. Cette réputation amène les clients, de façon délibérée ou inconsciente, à associer l'image de l'entreprise d'avec celle de la qualité idéale ; favorisant ainsi leur choix et leur prédilection pour le produit et/ou le service de l'entreprise, tout en ménageant l'image de l'entreprise à son entourage.

Ø La conservation des clients et le maintien de leur satisfaction : Les besoins de la clientèle sont pris en considération et satisfait. L'augmentation de cette satisfaction du client dénote une efficacité accrue dans l'utilisation des ressources de l'organisme. Une plus grande loyauté des clients qui conduit à un renouvellement des relations d'affaires. Les clients sont les premiers partenaires de l'entreprise, car d'eux dépend énormément la vie de celle-ci. Avec un Système de Management de la Qualité, les clients de la société recevront des produits ou des services d'un niveau de qualité connue, qui auront été vérifiés de façon indépendante.

Ø La réponse aux exigences lors des appels d'offre : Le plus souvent, les appels d'offre sont très exigeants en matière de qualité du travail fourni et des processus de mise en oeuvre du contrat établi. Le management de la qualité, de par ses prescriptions permet de répondre au mieux aux exigences du cahier de charges des appels d'offre.

Ø L'augmentation des parts de marché : Cela résulte de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché. Acquérir, de plus en plus, de parts de marché étant l'objectif majeur de toute entreprise, l'argument de la qualité se verra porteuse en s'accaparant plus de parts. L'entreprise sera en mesure de garantir une plus grande loyauté du client, car elle satisfera continuellement les besoins de ses clients et ne leur offrira aucune raison de chercher un autre fournisseur. Ceci signifiera que l'entreprise perdra moins de clients.

Ø L'avantage concurrentiel : Cela grâce à des capacités organisationnelles améliorées. Cet avantage permet un alignement des activités d'amélioration à tous les niveaux, par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisme. Le management de la qualité donne de l'avance à l'entreprise qui la pratique, par rapport à ses concurrents. Aussi, si ces derniers y sont également engagés, l'entreprise sera d'autant plus forte que son système de management de la qualité sera performant.

Ø Le respect des régulations : Les problèmes liés à la qualité ont des aspects juridiques, voire judiciaires. Outre la garantie accordée à leurs clients, les entreprises ont des obligations envers la société. L'Etat adopte et perfectionne toujours des dispositions légales et réglementaires pour la sécurité et pour la protection des consommateurs, de la nature, de l'environnement. Le système de management de la qualité, de par ses prescriptions, encourage le respect des normes en vigueur dans le pays et/ou sur le plan international. Il permet une attestation de la conformité aux exigences de sécurité (par exemple sécurité des produits, sécurité au travail).

II.- RECOMMANDATIONS

Aujourd'hui, l'amélioration des produits et des services représente une priorité absolue pour de nombreuses entreprises, car la plupart des clients n'acceptent plus une qualité simplement moyenne, ouverture d'esprit et mondialisation oblige. La qualité s'avère donc être un facteur clé de la réussite d'une entreprise ; la satisfaction de sa clientèle et la consolidation de son rendement supposent un management de la qualité au service de tous les processus de l'entreprise. La mise en oeuvre d'un système qualité contribue également à gérer activement les risques d'une entreprise.

II. 1.- UN IMPÉRATIF : LE SOUTIEN DE LA DIRECTION

Pour que le client potentiel soit convaincu que l'entreprise va assurer la qualité requise, il faut d'abord que les acteurs en soient persuadés eux-mêmes.

Le chef d'entreprise doit être un vecteur pour la démarche qualité, par sa motivation et par les moyens financiers qu'il allouera aux services responsables. Les efforts financiers consentis doivent être perçu comme un investissement à part entière. Par contre, si ce chef n'en est pas profondément persuadé, qu'il n'engage cette démarche que par effet de mode ou sous la pression de grands donneurs d'ordre, comme l'on le constate souvent dans notre pays, l'adhésion au projet va se détériorer rapidement. On retrouve d'ailleurs cet engagement de la direction en tête, dans les normes ISO 9000 : 2000.

L'engagement de la direction est nécessaire, mais non suffisant. La démarche qualité se décline à tous les postes de l'entreprise. Une formation technique, économique et culturelle est nécessaire pour que chacun prenne conscience que la qualité, c'est d'abord son propre travail, qu'une erreur mineure sur son poste peut engendrer pour la suite du produit ou du service des conséquences graves et, à terme, donner une image déplorable de l'entreprise.

Le soutien de la direction sera d'autant plus important que les progrès réalisés par la démarche qualité pourront être mesurés. Pour cela, il est important de mettre en place, dès le début de toute démarche d'amélioration, des indicateurs globaux permettant de mesurer les progrès accomplis^48(*).

W. Edwards Deming ne disait-il pas, à l'endroit des entreprises américaines, au début hostiles à ses enseignements, « Que chacun fasse de son mieux, n'était pas suffisant. Il était nécessaire que les gens aient connaissance des objectifs à atteindre. Des transformations drastiques sont indispensables. La responsabilité du changement repose entièrement et uniquement sur les épaules des Directions d'entreprises. La première étape est d'apprendre comment changer. »

II. 2.- FAIRE LE NÉCESSAIRE ET FAIRE VIVRE LA DÉMARCHE QUALITÉ

Le risque dans toute démarche d'entreprise, c'est que dans l'enthousiasme du départ, on en fasse trop. Un système trop complexe va progressivement être de moins en moins efficace. Il ne faut pas oublier que « le mieux est parfois l'ennemi du bien ». Pour éviter une lourdeur documentaire, les acteurs seront tentés de fuir ou d'ignorer les problèmes rencontrés. Il faut mettre en place des procédures simples^49(*). Ce n'est pas facile, car chacun veut, quelques fois, montrer qu'il est capable de faire des choses complexes, difficiles afin de mériter la reconnaissance de ses pairs.

Un autre écueil est la réticence à consigner par écrit son savoir-faire, et donc quelque part, sa raison d'être. Il faut que l'opérateur prenne conscience que l'entreprise ne doit pas être trop pénalisée par son absence (par exemple un congé maladie). On touche là à l'individu avec toute sa susceptibilité. Pour que l'entreprise soit forte aux aléas qui peuvent survenir, c'est un passage obligatoire. La qualité doit être perçue comme un changement de comportement et de mentalité au sein de l'entreprise.

Il faut également envisager de mesurer l'efficacité du système qualité mis en place. D'abord pour rassurer les acteurs, leur montrer que leur effort n'a pas été vain, c'est l'effet pédagogique du système qualité. Ensuite, cela permet de prévenir toute dérive en engageant des actions correctives.

II. 3.- SE CONCENTRER SUR LE PRODUIT

Ce que le client achète, c'est le produit et non le système qualité. Plusieurs entreprises, déjà très impliquées dans la démarche qualité (à l'extérieur du Burkina Faso), semblent oublier cette évidence^50(*). La certification demande un gros investissement certes, mais cela ne suffit pas pour garantir une bonne qualité des produits conçus et fabriqués dans l'entreprise. La qualité est au-delà de la certification.

Se concentrer sur le produit est la première action à mener lorsque l'entreprise s'inscrit dans une démarche qualité ; car se concentrer sur celui-ci, c'est se concentrer sur le client, véritable objet de l'entreprise. Il ne faut pas perdre de vue que le système qualité est appliqué pour une amélioration de la qualité du produit et du service pour la satisfaction totale du client. Entre le système qualité et le client, il y a donc le produit pour lequel ce client s'intéresse à l'entreprise.

Il faut créer des systèmes de contrôle de la qualité sur la base d'outils de la qualité ; car contrôler la qualité, c'est corriger les non-conformités et progresser dans l'amélioration de la qualité.

II. 4.- NE PAS PERDRE DE VUE LA SATISFACTION DU CLIENT

Etant donné que les entreprises en situation de monopole sont de plus en plus rares du fait du libéralisme, les prestations fournies (produits physiques et services associés) par une entreprise doivent séduire le client. La séduction est l'image du ratio qualité/coût. Assurer la qualité des prestations, tout en assurant la qualité du produit, et en réduisant les coûts de fabrication est donc devenue essentielle et stratégique.

Les systèmes de management de la qualité peuvent aider les organismes à accroître la satisfaction de leurs clients. Les clients exigent de plus en plus des produits dont les caractéristiques répondent à leurs besoins et leurs attentes. Il faut donc avoir toujours à l'esprit, le client, car c'est lui qui en définitive, détermine l'acceptabilité du produit. Leurs besoins et leurs attentes n'étant pas figés, et du fait de la pression de la concurrence et des avancées technologiques, les entreprises sont amenées à améliorer leurs produits et processus de manière continue.

Le concept le plus important de la démarche qualité, c'est de montrer que l'on travaille pour une personne, le client, et, qu'à ce titre, l'entreprise a le devoir de le satisfaire.

Certes, le management de la qualité comporte bien d'avantages, mais il ne faut cependant occulter le fait que cela entraîne, au début de son application, quelques contraintes. Ces contraintes sont liées au coût du changement, mais aussi aux mouvements sociaux dus à son application. Ainsi, l'entreprise qui s'investi dans le management de la qualité verra ses coûts accroître à court terme, du fait des coûts élevés de l'acquisition et de la mise en oeuvre de la démarche qualité. Aussi, dès les premiers moments de son application, la démarche qualité pourrait rencontrer une opposition mitigée de la part des collaborateurs dans l'entreprise ; d'aucuns auront l'impression que leur travail est remis en cause et se sentiront biaiser du fait de la volonté de conformation d'avec les points du système qualité. Cela entraînera dans l'entreprise des freins qu'il faudra perpétuellement surmonter pour mener à bien la démarche qualité au sein de l'entreprise. De telles contraintes demandent un investissement réel, dans tous les sens du terme, de la part de la direction générale, mais aussi un changement de mentalité de la part des collaborateurs.

Enfin, pour que l'entreprise fonctionne de manière efficace, elle doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs. Elle devra donc adopter une « approche processus »^51(*). Cela lui permettra de percevoir comment les besoins du client sont pris en compte. Cette approche s'articule autour de quatre (4) processus majeurs à savoir : la responsabilité de la direction, le management des ressources, la réalisation des produits et les mesures, analyses et amélioration (figure 2.1).

Figure 2. 1 Modèle d'un système de management de la qualité basé sur des processus^52(*)

Le Burkina Faso, pays en voie de développement, à l'instar de ses semblables subit de plein fouet les effets de la mondialisation. Le travail effectué a constitué à analyser la qualité et le management de la qualité comme un facteur très important pour les entreprises burkinabé face à cette mondialisation. Cette dernière s'impose à tous comme une épée de Damoclès ; et à défaut de pouvoir s'y dérober, il faut s'y adapter en usant des outils nés de ses effets.

La question au cours de cette recherche était donc de savoir si l'entreprise burkinabé serait viable sans une culture franche de la qualité en son sein. Cela a amené plusieurs questionnements se rapportant à l'influence de la qualité et de son management sur la rentabilité de l'entreprise et sur sa compétitivité.

Au cours de l'élaboration de ce document, les préoccupations évoquées, nous l'espérons, auront trouvé leurs réponses. Et ces réponses, de façon générale, se résument en ce que le management de la qualité est un outil stratégique plus que nécessaire pour les entreprises burkinabé.

Nos hypothèses, rappelons le, étaient au nombre de deux. La première consistait à vérifier que la qualité des produits et des services influe sur la rentabilité des entreprises qui l'impliquent dans leur politique de gestion. En effet, lorsque nous prenons les résultats que nous ont proposés les entreprises qui se sont prêtées à notre étude de cas, nous constatons qu'ils sont tout à fait satisfaits des retombées du management de la qualité. Et cela, ces entreprises le constatent sur les résultats de leurs activités dus à cette pratique. Ainsi donc, la satisfaction des clients y est en forte croissance, d'où l'augmentation du chiffre d'affaires, l'évolution et le renouvellement de contrats avec les clients, l'acquisition de nouveaux clients. Aussi, la mobilisation du personnel y est plus forte, en témoigne l'engagement de ce dernier autour des projets d'entreprise, un taux de turnover relativement satisfaisant, une productivité améliorée, un taux d'absentéisme en baisse.

La seconde hypothèse consistant à vérifier que le management de la qualité est un facteur de compétitivité a également rencontré un assentiment auprès des entreprises enquêtées. Toutes les entreprises comme nous l'avons relevé sur leurs réponses reconnaissent en la qualité un pouvoir de positionnement face à la concurrence nationale et/ou internationale. La qualité leur permet de différencier leurs produits et /ou leurs services de ceux de la concurrence.

Lorsque l'on sait que le principal objectif de toute entreprise est de faire des profits, et donc de séduire toujours plus de clients afin de les fidéliser, la nécessité du management de la qualité en entreprise s'explique aisément. Pour toute entreprise qui pour survivre doit satisfaire un marché, le fait de répondre aux exigences du client est absolument vital. Lorsque les clients ne sont pas satisfaits, ils peuvent toujours acheter ailleurs. Par conséquent, la qualité est le noyau d'une entreprise. Il n'y a pas de choix : la qualité est essentielle dans la vie même de l'entreprise burkinabé. Les entreprises approchées semblent l'avoir compris et l'intègrent à leurs objectifs et stratégies. Cependant, elles gagneront plus à formaliser leur politique qualité dans un cadre universel, en s'alignant sur les recommandations et les normes préconisées par des référentiels de management de la qualité tels que la série des normes ISO 9000 : 2000. Cela leur permettra ainsi d'être reconnues par tous et partout, en terme de qualité grâce à la certification de son système qualité par une structure compétente et universelle.

Les patrons burkinabé doivent se donner pour obligation de perpétrer une véritable et franche culture de la qualité au sein de leurs entreprises. Car, au-delà du fait que le management de la qualité soit synonyme d'amélioration concurrentielle (reconnaissance externe, accès à des marchés importants, différenciation de la concurrence, amélioration de l'image de marque, régularité des produits), d'amélioration de la relation et de la satisfaction des clients ( meilleure connaissance des attentes et besoins des clients) et d'amélioration de la performance de l'entreprise (mobilisation du personnel, structuration du management, meilleure efficience des processus opérationnel), il participe nettement à la croissance et à l'augmentation de la profitabilité de l'entreprise.

Egalement, au terme de son élaboration, le document nous permet de façon personnelle, de mieux connaître cet élément stratégique qu'est la qualité, de comprendre le management de la qualité et d'appréhender son impact sur l'entreprise burkinabé, de faire des propositions dans le sens de l'amélioration de la rentabilité et de la compétitivité de l'entreprise burkinabé grâce au management de la qualité. Les responsables d'entreprises burkinabé pourront très certainement s'en inspirer pour comprendre et mieux cerner la qualité et son management comme une nécessité pour leurs entreprises. Cela leur permettra, à coup sûr, d'aboutir à une prise de conscience du présent et à une vision de l'avenir pour leur entreprise.

Les responsables d'entreprises burkinabé pourront donc, désormais, s'approprier le management de la qualité par un engagement réel vis-à-vis d'un référentiel qualité, mais aussi par leur ouverture au monde afin de mieux y faire face. Leur survie y va de l'installation d'une démarche qualité formelle en leur sein, impliquant ainsi tous les acteurs. Cela est peut-être coûteux, mais réalisable à l'échelle de l'entreprise. Tout investissement est un risque pouvant être profitable ou non ; mais avec la qualité, on gagne toujours.

Comme l'a dit Florian GAGNET, responsable Sud d'EQUERT^53(*), « la qualité permet à la fois à l'entreprise mais aussi au client de tirer satisfaction et profitabilité à la relation client - fournisseur. Elle est aujourd'hui un atout concurrentiel. Quel que soit le choix du référentiel de la démarche qualité, la qualité est devenue une nécessité stratégique pour les entreprises. Malgré un ROI (retour sur investissement) difficilement quantifiable, les avantages de la qualité sont concrets et importants ».

Aussi, pour atteindre un pays comme le Japon dans le domaine de la qualité, il faut que le management de la qualité devienne une priorité de l'enseignement supérieur. L'élite de demain doit comprendre la qualité et le management de la qualité. Il y va du développement économique, social et même politique de la nation burkinabé.

- DURET D. & PILLET M., Qualité en production - De l'ISO 9000 à Six Sigma, 2^e édition, Editions d'Organisation, Paris, 2002 ;

- GOGUE J.- M., Management de la qualité, 2^e édition, Economica, Paris, 1997 ;

- CRUCHANT L., Que sais-je ? - La qualité, 4^eédition, Presses Universitaires de France, Paris, 1998 ;

- MATHIEU S., Anticiper les normes ISO 9000 : Version 2000, AFNOR, Paris, 2000 ;

- KOTLER & DUBOIS, Marketing - Management, 10^e édition, Publi-Union, Paris, 2000 ;

- CHARRON J. L., SEPARI S., Organisation et gestion de l'entreprise, 2^e édition, DUNOD, Paris, 2001 ;

- Centre du Commerce International CNUCED/OMC, Application des systèmes de gestion de la qualité ISO 9000, CCI, Genève, 1996 ;

- International Trade Centre UNCTAD/WTO, Export quality management : Resource material for training activities, ITC, Geneva, 1999 ;

- NF EN ISO 9000 : 2000, Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, France, 2000 ;

- NF EN ISO 9001 : 2000, Systèmes de management de la qualité - Exigences, AFNOR, France, 2000 ;

- NF EN ISO 9004 : 2000, Système de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances, AFNOR, France, 2000 ;

- BOESPFLUG J., « Les entreprises face aux normes : mieux défendre leurs besoins et leurs intérêts », Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris, France, 2003 ;

- COMPAORE L., « Introduction à l'ISO 9001 : 2000 », Communication aux XIV^èmes Journées Nationales de la Qualité du Burkina Faso, Ouagadougou, 2004 ;

- MARTINET A.- Ch., SILEM A., Lexique de gestion, 5^e édition, Dalloz, Paris, 2000 ;

- Site Web de l'Organisation Internationale de normalisation (ISO) : http://www.iso.org ;

- Site Intranet du Ministère français de l'Equipement, des Transports et du Logement (METL) : http://intra.dps.i2/qualité/page_accueil.htm.

* ¹ CRUCHANT L., Que sais-je ? - La qualité, 4^eédition, Presses Universitaires de France, Paris, 1998.

* ² NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, France, (3.4.1), p. 10.

* ³ NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, France, (3.4.2), p. 11.

* ⁴ ISO : Préfixe d'origine grecque « isos » qui signifie « égal » (normes communes à tous les pays).

* ⁵ NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, France, (3.1.1), p. 7.

* ⁷ W. Edwards Deming : Statisticien américain dont les travaux dans les années 50 ont permis à l'industrie japonaise d'adopter de nouveaux principes de gestion et ont révolutionné la qualité et la productivité de celle-ci.

* ⁸ R.-A. Thiétart, Que sais-je ? Le management, Presses Universitaires de France, Paris.

* ⁹ NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, France, (3.2.8), p.9.

* ¹⁰ Organisme : Ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilités, pouvoirs et relations. Par exemple : Compagnie, société, firme, entreprise, institution, oeuvre de bienfaisance, travailleur indépendant, associations, parties ou combinaison de ceux-ci (NF EN ISO 9000 : 2000, 3.3.1).

* ¹¹ Politique qualité : Orientations et intentions générales d'un organisme relatives à la qualité telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction (NF EN ISO 9000 : 2000, 3.2.4).

* ¹² Objectif qualité : Ce qui est recherché ou visé, relatif à la qualité (NF EN ISO 9000 : 2000, 3.2.5).

* ¹³ Source : DURET D. & PILLET M., Qualité en production - De l'ISO 9000 à Six Sigma, 2^e édition, Editions d'Organisation, Paris, 2002, p. 39.

* ¹⁴ NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, France, (3.2.9), p.9.

* ¹⁶ CNUCED/OMC, Application des systèmes de gestion de la qualité ISO 9000, CCI, Genève, 1996, p.7.

* ¹⁷ Certification : procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un produit, un processus, un service ou une entreprise est conforme aux exigences spécifiées.

* ¹⁸ NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, France, (3.2.12), p.9.

* ²⁰ Système qualité : Ensemble de l'organisation, des procédures, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en oeuvre le management de la qualité.

* ²¹ MATHIEU S., 2000, in Anticiper les normes ISO 9000 : Version 2000, AFNOR, Paris.

* ²² Qualité totale : Ensemble des dispositions prises par tous les acteurs de l'entreprise pour satisfaire les besoins de son marché (clients, personnel, actionnaires ...).

* ²³ NF EN ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, AFNOR, France, p. v-vi.

* ²⁴ NF EN ISO 9001 : 2000, Système de management de la qualité - Exigences, AFNOR, France, p.1.

* ²⁵ Sources : DURET D. & PILLET M., Qualité en production - De l'ISO 9000 à Six Sigma, 2e édition, Editions d'Organisation, Paris, 2002, p. 60.

* ²⁶ Parties intéressées : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d'un organisme (ISO 9000 : 2000, 3.3.7). Ce sont les clients, les propriétaires, le personnel, les fournisseurs, les partenaires, les banques, les syndicats.

* ²⁷ NF EN ISO 9001 : 2000, Système de management de la qualité - Exigences, AFNOR, France, p.1.

* ²⁸ CHARRON J. L., SEPARI S., Organisation et gestion de l'entreprise, 2^e édition, DUNOD, Paris, 2001, p. 271.

* ²⁹ Sources : GOGUE J.- M., Traité de la qualité, Economica, Paris, 2000.

* ³¹ Citée par CHARRON J. L., SEPARI S. in Organisation et gestion de l'entreprise, 2^e édition, DUNOD, Paris, 2001, p. 271.

* ³³ Etude réalisée dans le cadre du Prix Burkinabé de la Qualité (PBQ) 1^e édition 2004 par l'ABMAQ.

* ³⁴ Manuel qualité : Document énonçant les dispositions générales (la politique qualité) prises par l'entreprise pour obtenir la qualité de ses produits ou services.

* ³⁵ Système de management de la qualité : système de management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité (NF EN ISO 9000 : 2000, 3.2.3).

* ³⁶ Le reporting est constitué de rapports de contrôle ou d'activité ponctuels ou généraux, synthétiques et pertinents pour le niveau hiérarchique auquel ils sont destinés. Il permet de contrôler les différentes entités de l'entreprise ou du groupe.

* ³⁸ Traçabilité : Aptitude à retrouver l'historique, l'utilisation ou la localisation d'une entité ou des entités semblables au moyen d'identifications enregistrées.

* ⁴⁰ Veille concurrentielle : C'est la collecte et l'exploitation permanente d'informations sur l'environnement concurrentiel pertinent de l'entreprise.

* ⁴¹ Jobs descriptions : document remis à chaque agent lui expliquant sa fonction et ses attributions dans l'entreprise pour une période définie.

* ⁴³ Flash technique : Document passant en revue la situation de l'entreprise et rapporté mensuellement au siège du groupe.

* ⁴⁴ Revue de direction : Evaluation formalisée, effectuée par la direction au plus haut niveau, de l'état et de l'adéquation du système qualité par rapport à la politique qualité et à ses objectifs.

* ⁴⁶ Turnover : rotation des effectifs ou de la main d'oeuvre. Rapport entre le nombre de salariés quittant l'entreprise pour chercher du travail ailleurs et l'effectif total au cours d'une période ; il mesure l'instabilité de la main d'oeuvre.

* ⁴⁷ GOGUE J.-M., Management de la qualité, 2^e édition, Economica, Paris, 2000, p. 17.

* ⁴⁸ DURET D. & PILLET M., Qualité en production - De l'ISO 9000 à Six Sigma, 2^e édition, Editions d'Organisation, Paris, 2002, p.354.

* ⁴⁹ DURET D. & PILLET M., Qualité en production - De l'ISO 9000 à Six Sigma, 2^e édition, Editions d'Organisation, Paris, 2002, p.354.

* ⁵⁰ Daniel DURET et Maurice PILLET, 2002 in Qualité en production : De l'ISO 9000 à Six Sigma, 2^e édition, Editions d'Organisation, Paris, p. 355.

* ⁵¹ Approche processus : approche managériale préconisant l'identification et le management méthodique des processus utilisés dans l'entreprise, et plus particulièrement les interactions de ces processus.

* ⁵² Source : ISO 9000 : 2000, Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire, p. 3.

* ⁵³ EQUERT : Eurogiciel, Qualité, Exigence, Rigueur et Traçabilité ; Filiale du Groupe EUROGICIEL SA, France.