INTRODUCTION.
La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences est au coeur des Ressources Humaines depuis quelques
années déjà.
La mondialisation et la concurrence internationale, la
nécessité d'être davantage à l'écoute des
clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante
à prévoir et à gérer la planification des besoins
de l'entreprise, sont autant de données qui ont conduit les entreprises
à prendre conscience de l'importance du «facteur humain » dans
le contexte de développement du personnel.
En effet, qui mieux que le personnel de l'entreprise au
contact des clients et des problèmes peuvent apporter la
réactivité nécessaire pour répondre à l
`évolution de l'environnement et permettre ainsi aux entreprises de
rester performantes ?
De leur côté, les actionnaires cherchent à
évaluer les entreprises par des moyens autres que par les
résultats financiers : ils cherchent de plus en plus à
évaluer le capital immatériel- dont les compétences font
partie.
Si la méthodologie présentée
ci-après est commune, les politiques poursuivies, le langage
utilisé et les outils développés sont spécifiques
aux entreprises et à leurs Problématiques.
Dans un contexte en forte mutation et à
évolution technologique rapide, la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences en entreprise est devenue nécessaire.
Elles doivent disposer d'outils permettant d'établir des liens entre
l'évolution des organisations et celle des ressources humaines, afin de
maintenir un bon niveau d'adéquation poste emploi. Ces outils
concernent, notamment, l'impact des changements sur les indicateurs
d'activité, les profils de postes, les compétences requises, et
les plans d'action permettant de réduire les écarts
correspondants.
Elle permet à l'entreprise d'identifier et d'adapter
les compétences des ressources humaines à ses propres besoins et
si possible aux attentes des salariés.
Clairement reliée aux problématiques de
formation ou de rémunération des compétences, la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences donne aussi des
clés pour gérer le raccourcissement de la durée de vie des
savoir-faire chez les salariés, et les incite à développer
leur employabilité, à construire un projet professionnel. Le
Directeur des Ressources Humaines (D.R.H) de demain, positionné au
niveau stratégique doit également se préoccuper de la
formation de ses managers. La formation tout au long de la vie avec les
universités d'entreprise, peut aider les dirigeants et les managers
concernés à investir et à s'investir dans ces nouvelles
démarches.
Néanmoins, il s'agit de prendre des
précautions dans la mise en oeuvre de ces outils et procéder au
meilleur choix en matière d'externalisation des processus de
décisions ou autres décisions prioritaires, à savoir
à court terme et à long terme. Il est souligné aussi dans
ce processus de décision l'importance des valeurs pour le manager,
comment donner du sens à son action, adopter une attitude de
coopération, et évoluer vers la transversalité.
Des
éclairages nouveaux en termes de précautions à prendre et
de préconisations pour l'entretien annuel, le bilan professionnel, le
bilan de compétences et l'élaboration du plan de formation. De
nombreuses fiches-types pour éclairer les aspects méthodologiques
et pratiques. Des cas pratiques d'entreprises de la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences.
Notre travail s'articule autour de deux parties que
sont :
Nous avons en première partie le cadre théorique
et méthodologique de travail, qui s'articule autour de la
problématique et la méthodologie.
En deuxième partie, nous avons la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise qui
se forme autour de quatre sous parties, dont, la gestion prévisionnelle
des emplois en entreprise, la gestion prévisionnelle des
compétences en entreprise, la relation entre gestion
prévisionnelle des emplois et gestion prévisionnelle des
compétences en entreprise et enfin la mise en place d'une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences en entreprise.
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