Géomarketing : localisation commerciale multiple

Partie I

La localisation commerciale multiple :

enjeux et théories

Chapitre 1 :

Enjeux et pratiques de la localisation commerciale

Introduction

Quel que soit le type d'activité commerciale considérée, le choix d'une bonne localisation est sans doute l'une des décisions les plus importantes qu'un manager doive prendre. L'emplacement du point de vente est en effet un investissement fixé sur le long terme et son choix bon ou mauvais se ressentira sur le niveau des ventes, sur la part de marché et sur la rentabilité de l'activité d'une manière d'autant plus importante que le niveau local de concurrence est élevé ^{358 359}. Les prix peuvent être réexaminés, les services réorientés, les marchandises changées, mais une mauvaise localisation est une décision pénalisante parfois irréversible pour l'entreprise.

La sélection d'un site pour l'implantation d'un point de vente s'accompagne nécessairement, dans la plupart des cas, d'une mesure quantitative et parfois qualitative du potentiel commercial au voisinage du ou des emplacements pressentis, non seulement pour décider en finalité de la localisation la plus intéressante, mais aussi pour établir des prévisions de vente et élaborer une politique marketing adéquate. Nous verrons, dans le présent chapitre, précisément quels sont les enjeux de la localisation commerciale et comment déterminer ce potentiel commercial à travers la circonscription dans l'environnement du point de vente de la part la plus représentative des clients traditionnellement dénommée «zone de chalandise». La détermination de la zone de chalandise est en effet l'étape initiale fondamentale qui va orienter

la recherche d'une localisation optimale de points de vente. Il est préférable de focaliser sa recherche dans les zones géographiques les plus porteuses, les plus riches en clients pour ne

pas risquer de trouver une "aiguille dans une botte de foin" comme le dit le dicton populaire.

³⁵⁸ INGENE C.A. (1984) Structural Determinants of Market Potential, Journal of Retailing, Vol.60 N°I, p.37.

³⁵⁹ STANLEY T.J., SEWALL M.A. (1976) Image Inputs to a Probabilistics Model : Predicting Retail Potential,

Journal of Marketing, 40, P.48

Prendre la décision d'ouvrir un point de vente présente toujours le risque financier de

ne jamais voir l'activité devenir rentable : « alors qu'une bonne localisation engendrera un chiffre d'affaires et des profits élevés, une localisation pauvre se transformera en dettes. »³⁶⁰

Il sera possible cependant après coup de relocaliser le point de vente, mais au prix d'une charge financière importante³⁶¹. De plus, l'échec d'une implantation peut avoir des conséquences sur l'image de l'entreprise auprès de la clientèle³⁶². Au contraire, une localisation optimisée offrant un accès aisé aux produits ou aux services proposés drainera en

effet un grand nombre de clients et induira une rentabilité élevée. La localisation d'un unique magasin se fondera beaucoup sur la sélection et sur la comparaison de plusieurs sites potentiels. Les chaînes de magasins devront prendre en considération de nombreux facteurs comme les objectifs de l'entreprise, ses ressources (financières, managériales et autres), ses capacités commerciales et logistiques, la concurrence, le marché potentiel, la démographie, le comportement des consommateurs, les facteurs environnementaux influençant la tendance économique, les transports, les lois gouvernementales (impôts et taxes) sans compter un adroit

timing³⁶³. Le niveau à long terme de l'activité et de la rentabilité d'un tel réseau de magasins

dépendra alors beaucoup des interactions et des relations entretenues entre ses différentes localisations et forces de vente.

Il n'y a pas à proprement parler de recette-miracle ou une science bien ordonnée pour choisir

au mieux sa ou ses localisations commerciales. Alors que les décisions de choix d'implantation se fondaient dans les siècles précédents essentiellement sur un jugement

³⁶⁰ KIMES S.E. et FITZSIMMONS (1990) Selecting Profitable Hotel Sites at La Quinta Motors Inn, Interfaces

20, Mars-Avril 12-20.

³⁶¹ ACHABAL D.D., GORR W.L. et MAHAJAN V. (1982) Multiloc : A Multiple Store Location Decision

Model, Journal of Retailing, 58, 5-24.

³⁶² GHOSH A. et McLAFFERTY S. (1987) Location Strategies for Retail and Service Firms, Lexington Books, p.10.

³⁶³ APPLEBAUM W. (1952) Store Location Strategy Classes, Preface, Addison-Wesley Publishing Co.

subjectif fondé le plus souvent sur des check-lists de critères à respecter³⁶⁴, les années d'après-guerre marquées par la croissance des pôles urbains et l'augmentation des revenus ont conduit à la nécessité de mieux formaliser le processus de choix à travers le développement de techniques nouvelles. Cette évolution s'est faite parallèlement à la démocratisation de l'automobile et au déploiement de grands centres commerciaux de périphérie urbaine tout d'abord aux Etats-Unis puis en Europe. On attendait de ces nouvelles techniques non seulement la possibilité de pouvoir orienter au mieux le décideur vers un emplacement sinon optimal du moins optimisé, mais aussi de prédire avec une certaine exactitude le niveau d'activité du futur point de vente. Ainsi, les ventes du futur magasin étant évaluées, on aurait

moins de mal à convaincre et à rassurer les organismes prêteurs ou les investisseurs potentiels

à participer financièrement au projet d'ouverture. D'un autre côté, ces chiffres fournissaient la possibilité de fixer des objectifs réalistes à atteindre dans le centre de profit géré par tel ou tel manager. En comparant le niveau prévu avec le niveau effectif des ventes, il devient alors possible de cerner quels facteurs jouent sur l'activité et sur la rentabilité en se posant par exemple les questions de base : « quels facteurs affectent les ventes de différents points de vente ? » ; « pourquoi les ventes de deux points de vente sont-elles différentes ? ». L'analyse des différences de potentiel entre deux magasins met en évidence les facteurs externes sur lesquels la politique marketing n'a pas de prise et ceux relatifs à un marketing inefficace³⁶⁵.

Un exemple de facteur externe sur lequel il n'est pas possible d'agir et mis en évidence dans

un modèle de localisation est l'augmentation du prix du carburant automobile ou d'une manière générale l'augmentation du prix des transports qui érodent le chiffre d'affaires des grands centres commerciaux³⁶⁶. Le manager peut alors en prenant conscience des paramètres modulant l'activité de son point de vente, réorienter sa politique marketing si nécessaire et

³⁶⁴ JALLAIS J., ORSONY J. et FADY A. (1994) Marketing du Commerce de Détail, Vuibert, Paris.

³⁶⁵ GHOSH A. et McLAFFERTY S. (1987) Location Strategies for Retail and Service Firms, Lexington Books, p.11.

³⁶⁶ GAUTSCHI D.A. (1981) Specification of Patronage Models for Retail Center Choice, Journal of Marketing

Research, Vol. XVIII, 162-174.

même connaître l'impact de futures réorientations stratégiques ou celui de modifications dans

la structure concurrentielle ou économique avoisinante.

Avant de procéder à toute étude de localisation, il est cependant utile de bien déterminer quelle va être la clientèle future du point de vente et de la repérer dans l'espace. La connaissance précise des caractères des zones concentrant la clientèle baptisée zones de chalandise s'avère également nécessaire, si l'on veut prévoir la performance du futur magasin

en établissant par exemple des prévisions de vente au niveau du commerce de détail.

1.1 Enjeux d'une bonne connaissance de la zone de chalandise

Même si cela constitue un défi, définir et surveiller attentivement les frontières et les caractéristiques des zones de chalandise est stratégique pour la survie de magasins existants

ou pour projeter la création de nouveaux points de vente de détail ou de service. Dans le cas des magasins existants, l'analyse des caractéristiques de la zone de chalandise est utile principalement pour adapter continuellement la politique marketing afin d'attirer autant de clients que possible tout en contrebalançant l'effort commercial des concurrents s'exerçant en sens opposé. Dans le cas des nouveaux points de vente, l'évaluation des zones de chalandise donne l'occasion de juger l'intérêt d'un investissement à un endroit géographique spécifique aussi bien que d'établir des prévisions de ventes et de déterminer une future stratégie de vente.

La délimitation précise des zones denses de clients potentiels s'insère également dans la perspective de recherche d'une localisation optimale par une modélisation de type p-médian (voir plus particulièrement le paragraphe 1.3, le chapitre III et la deuxième partie).

On parle assez souvent de la zone de chalandise primaire³⁶⁷ pour désigner la partie de la zone

de chalandise qui contribue le plus fortement au chiffre d'affaires du magasin, c'est-à-dire à hauteur d'au moins 75 % du chiffre d'affaires mais sur une période entière et suffisamment

³⁶⁷ APPLEBAUM W. (1968) The Analog Method for Estimating Potential Store Sales, Guide to Store Location

Research, Addison-Wesley, Reading, Mass.

longue. Il arrive en effet que même des professionnels du marketing fassent des erreurs sur la période de référence à prendre en compte pour évaluer la zone de chalandise. Pour exemple,

ce magasin qui fut surpris de n'assister à aucune retombée positive de ses mailings et pour cause: il n'avait retenu comme base de son chiffre d'affaires que les mois de vacances et n'avait alors considéré pour ses relances postales que des clients de passage, des consommateurs vraiment très occasionnels³⁶⁸.

Lorsque la zone de chalandise ou au moins la zone de chalandise primaire a été définie avec

précision pour un point de vente existant, il est alors possible de procéder à différentes analyses fondamentales destinées à évaluer et à améliorer la performance du point de vente:

A- l'analyse du taux de pénétration du marché

B- l'analyse démographique

C- l'analyse de performance statistique

D- la recherche de consommateurs cibles

E- les promotions ciblées

A- l'analyse du taux de pénétration du marché

Il est intéressant suite à la délimitation de la zone de chalandise et en se procurant les données

de consommation et les données démographiques de déterminer soit le taux de pénétration ou d'emprise, soit la part de marché du point de vente. Cette analyse peut être conduite pour le point de vente dans son ensemble, pour chaque département ou encore par catégorie de produits ou pour chaque produit. Dans le cas d'un réseau de points de vente, on comparera ensuite ces taux avec ceux des autres magasins de manière à les classer par niveaux de performance.

³⁶⁸ http://visionarymarketing.com/articles/

B- l'analyse démographique

On peut, avant de sélectionner les catégories de produits à inclure dans l'offre ou même plus

en amont lors du choix de l'implantation d'un commerce, comparer les caractéristiques démographiques de la zone de chalandise du point de vente avec celles d'autres zones de chalandise aux performances connues. L'hypothèse que des performances identiques s'observeront dans des régions sert de base à la méthode analogique³⁶⁹ de délimitation des zones de chalandise, méthode exposée plus loin au paragraphe 1.3. Par exemple, dans les zones de chalandise où le niveau d'éducation est plus élevé, il sera plus facile de vendre des livres mais moins évident de commercialiser des cigarettes. Une segmentation de la clientèle pourra aussi être élaborée en comparant ses spécificités aux caractéristiques générales de la population résidant au sein de la zone de chalandise préalablement identifiée.

C- l'analyse de performance statistique

Comme on le verra un peu loin au travers du modèle de régression, il est possible grâce à une base de données incluant, par exemple, la part de marché du magasin, les spécificités de la concurrence et les caractéristiques socio-économiques, d'identifier les paramètres ayant un lien positif ou négatif de cause à effets sur la performance du point de vente³⁷⁰. Néanmoins,

ce type de modèle doit être utilisé avec prudence car une faible performance peut être due à

des raisons complémentaires à celles invoquées dans l'analyse.

D- l'identification de consommateurs cibles

Une bonne délimitation de la zone de chalandise permet aussi d'enquêter dans la zone à l'aide d'entretiens téléphoniques ou d'interviews, cela afin de spécifier avec précision le profil des

³⁶⁹ APPLEBAUM W. (1968) The Analog Method for Estimating Potential Store Sales, Guide to Store Location

Research, Addison-Wesley, Reading, Mass.

³⁷⁰ LORD J.D. et OLSEN L.M. (1979) Market Area Characteristics and Branch Bank Performance, Journal of

Bank Research 10, p. 102-110.

consommateurs. Des informations complémentaires peuvent être obtenues par des enquêtes répondant à des interrogations comme³⁷¹ :

· quels autres concurrents les consommateurs fréquentent-ils et pourquoi ?

· pour quelles raisons les consommateurs ne fréquentent-ils pas le point de vente ?

· quelles perceptions les consommateurs ont-ils du magasin et des magasins concurrents sur

les points stratégiques du type prix, offre et service ?

E- les promotions ciblées

Enfin, une bonne délimitation de la zone de chalandise permet de cibler efficacement le consommateur par des courriers personnalisés, des mailings, des contacts téléphoniques ou

des tracts publicitaires au sein de l'aire spécifiée³⁷². C'est donc en premier lieu les clients

potentiels qui seront contactés ce qui aura aussi pour effet de réduire sensiblement les coûts

de promotion en ayant un meilleur rendement (meilleur succès de la campagne de communication) et moins de déchets (contacts sans objet et ratés).