L'influence des facteurs culturels sur le choix d'investissement

Chapitre I. La rationalité culturellement limitée et la décision d'investissement

Alors que la phase de sensibilisation de la notion de culture touche à sa fin, il y a un paradoxe entre le nombre de travaux consacrés à cette notion et la faible utilisation qu'en ont fait les disciplines de la gestion (E. Delavallée,1995). L'explication principale de ce paradoxe réside, selon lui, dans l'opposition des concepts de rationalité et de culture.

Dans la suite, nous dressons, dans une première section, un inventaire des caractéristiques du concept de culture d'entreprise, et nous cherchons, dans les travaux de Simon et de ses collaborateurs de l'Université Carnegie- Mellon, des concepts présentant des similitudes théoriques et des intérêts de connaissance communs à ces dernières. Nous analyserons, dans une deuxième section, les relations entre les concepts de culture et de rationalité et la manière dont le concept de culture d'entreprise peut être intégré dans la décision d'investissement.

Section I. Les principales caractéristiques du concept de culture d'entreprise

Le concept de culture, issu de l'anthropologie, fait aujourd'hui l'objet d'une véritable mode en gestion (M. Thévenet, 1993). Depuis le début des années 80, date de son importation ou, plus exactement, de sa réimportation dans le champ des sciences de l'organisation et de gestion, le nombre de travaux consacrés à la culture d'entreprise par l'abondante littérature managériale est impressionnant. Certains (T.J. Peters et R.H. Waterman, 1983) ont fait de la culture un des attributs fondamentaux de l'excellence, pendant que d'autres (G. Morgan, 1989) y ont vu les bases d'un nouveau paradigme de l'organisation. Cependant, alors que, tant au sein du monde académique que dans celui des praticiens dans les entreprises, la phase de sensibilisation de la notion de culture touche à sa fin(M. Thévenet, 1993).

L'inventaire des principales caractéristiques du concept de culture est articulé par les trois questions suivantes :

- Qu'est-ce que la culture d'entreprise?

- Quelles sont les fonctions et la place de la culture dans l'entreprise?

- Comment prendre en considération la culture dans toute démarche visant l'efficacité de l'entreprise?

1. Le concept de culture d'entreprise.

Il y a eu plusieurs précurseurs du concept de culture d'entreprise parmi lesquels on peut notamment nommer C. Barnard (1938) et P. Selznick (1975)^37(*). Mais c'est E. Jaques (1972)^38(*) qui, le premier, se référa explicitement au concept de culture et donna une première définition de la culture d'entreprise^39(*). Malgré l'intérêt de ces différents travaux, le succès de la notion de culture d'entreprise ne vient réellement qu'au début des années 80. Les définitions les plus couramment admises de ce concept se différencient, depuis lors, sur des questions qui ont chacune donné lieu à des débats^40(*). Dresser un inventaire des principales caractéristiques de la notion de culture d'entreprise et en retenir une définition nécessitent ainsi d'effectuer un certain nombre de choix successifs qu'il convient de justifier.

C'est, d'abord, l'autonomie de la culture d'entreprise qui a donné lieu à des échanges théoriques divergents. Pour les tenants de la «Corporate Culture»^41(*), les sources de la culture d'entreprise sont à trouver dans l'entreprise elle-même. La question de l'autonomie de la culture d'entreprise est un postulat de départ. A l'opposé, certains travaux sociologiques (R. Sainsaulieu et D. Segrestin,1986 ; O. Aktouf et M. Chretien,1987) partent de l'hypothèse que, si la culture est présente dans toute entreprise, chaque entreprise n'a pas forcément de culture propre, dans la mesure où elle est traversée par un ensemble de régulations culturelles qui ne réussissent pas forcément à se fondre en une culture spécifique. Ces débats articulent l'ensemble des questions liées aux rapports entre la culture d'entreprise, les cultures nationales (P. d'Iribarne,1989), les cultures sectorielles (G.G. Gordon,1991) et les sous-cultures dans l'entreprise (J. Martin, C. Siehl, 1983 et R. Sainsaulieu,1977). Cependant, si une analyse culturelle de l'entreprise ne peut qu'être enrichie par la prise en compte des niveaux culturels externes et internes, ces derniers n'excluent pas l'existence d'une culture au niveau de l'entreprise. En effet, les entreprises ne sont pas seulement des combinaisons de phénomènes sociaux ayant trouvé leur origine dans la société. Elles sont également des espaces sociaux particuliers, dotés d'une certaine autonomie, et, à ce titre, elles développent leur propre culture.

Cette proposition comporte deux conséquences fondamentales(E. Delavallée, 1995). D'une part, la culture d'entreprise est un concept qui met l'accent sur ce qu'il y a de commun aux membres de l'entreprise. Dans chaque entreprise, une culture commune coexiste avec un ensemble de sous-cultures, lesquelles sont également des facteurs de différenciation entre les différents groupes d'acteurs. D'autre part, la culture d'entreprise n'est entièrement déterminée ni par l'environnement national ou sociétal ni par l'environnement économique de l'entreprise. Les entreprises souscrivent à certaines valeurs dominantes de leur environnement, sans que cela empêche des variations importantes entre la culture d'entreprises soumises à des conditions environnementales similaires.

Les différents courants anthropologiques se sont ensuite divisés entre ceux qui considèrent la culture comme partie intégrante du système sociostructurel (les écoles fonctionnaliste, structuro-fonctionnaliste, écologique- adaptationniste et historique- diffusionniste), et ceux qui la voient comme un système indépendant d'idéation (les écoles cognitive, structuraliste, de l'équivalence mutuelle et symbolique). La culture de l'entreprise ainsi que sa structure sociale et organisationnelle n'étant pas forcément ou, plus exactement, étant rarement synchronisées, ces travaux ont considéré que ce décalage pouvait entraîner une perte d'efficacité de l'entreprise. Pour cette raison au moins, cette distinction mérite d'être effectuée. Elle a également pour mérite de considérer la culture d'entreprise seulement comme un système d'idées et, par là même, de ne pas qualifier tout phénomène social de culturel.

Qui plus est, définie comme un système d'idées, la culture d'entreprise a été considérée comme un ensemble de représentations collectives situées dans l'esprit des membres de l'entreprise et/ou comme un ensemble de productions symboliques. A cet égard, E. Enriquez (1992) dissocie système culturel (valeurs et normes de comportement), système symbolique (mythes et rites) et système imaginaire.

La distinction des niveaux de culture est intéressante, mais mérite explication. Tout d'abord, il convient de distinguer les niveaux de culture selon qu'ils contribuent à définir le concept ou selon qu'ils permettent de le mettre en évidence. A cet égard, les productions symboliques sont beaucoup plus des illustrations, voire des voies d'accès aux représentations communes(M. Thévenet,1993), qu'un niveau de culture réellement pertinent. Ensuite, la distinction entre les représentations communes, selon que certaines restent à un niveau superficiel et manipulateur et que d'autres sont inscrites au niveau des passions et des fantasmes (R. Reitter et B. Ramanantsoa,1985), fait appel à la notion d'inconscient qui, aussi intéressante soit- elle quand elle est utilisée à des fins thérapeutiques dans le cadre d'une cure analytique, n'est pas incontournable quand il s'agit de comprendre le comportement humain au sein des organisations. Enfin, les frontières entre les valeurs, représentations, croyances et normes de comportement ne sont pas toujours faciles à distinguer.

A cet égard, il est temps de n'utiliser que des constructions génériques qui reflètent la nature cognitive des composants de la culture d'entreprise. On peut alors considérer, à la manière de V. Degot(1985) que la culture d'entreprise est composée des évidences partagées qui guident le comportement des individus dans l'entreprise. Ces évidences peuvent concerner aussi bien la perception de phénomènes que des manières de réagir à des situations (M. Thévenet,1993).

Malgré l'importation de certaines approches de la culture uniquement synchroniques, l'articulation entre culture d'entreprise et histoire a été rapide. Cette articulation n'est d'ailleurs pas étonnante, puisque, par tradition, l'histoire a eu pour objet privilégié la culture (F. Caron,1991), et, rapidement, on a admis que toute réflexion sur la culture d'entreprise ne pouvait que s'appuyer sur une démarche historique (E. Normand, 1984 ; B. Ramanantsoa et C. Thierry-Basle, 1989). La culture d'entreprise est un concept diachronique qui comporte la notion de temps dans sa définition même. A cet égard, la culture se construit selon un processus d'apprentissage collectif en réponse aux problèmes rencontrés par l'entreprise. Cette proposition a également pour mérite de particulariser le concept de culture aux espaces sociaux particuliers que sont les entreprises en fonction des problèmes spécifiques qu'elles doivent résoudre. Toute entreprise est une communauté contractuelle compétitive (P. Morin,1991) et doit alors résoudre deux grandes catégories de problèmes : d'adaptation à son environnement et d'intégration des individus en son sein. On peut dès lors considérer que la culture d'entreprise résulte d'un processus d'apprentissage, et qu'elle se construit en réponse à ces deux types de problèmes permanents.

Il n'en reste pas moins que la question de la réification de la culture d'entreprise est, quant à elle, une vraie question. Pour certains (T.J. Peters et R.H. Waterman,1983), les différents traits culturels d'une entreprise sont identifiables, structurés entre eux, et constituent un «paradigme» à la manière des «patterns of culture» de R. Benedict (1934)^42(*). Pour d'autres (R. Reitter et B. Ramanantsoa, 1985), nous n'aurions pas assez d'une vie pour faire l'inventaire des traits culturels d'une entreprise. Entre ces deux extrêmes, une solution intermédiaire existe. On peut, en effet, considérer que les évidences qui composent la culture d'une entreprise, difficilement identifiables exhaustivement, sont structurées au sein de grandes catégories, les traits culturels dominants de l'entreprise, qui rassemblent des évidences liées les unes aux autres par une même logique. La culture est cependant un concept qui vise, tout particulièrement, à mettre l'accent sur ce qu'il y a de spécifique à une entreprise. Des entreprises qui ont à résoudre des problèmes différents auront, par définition, des cultures différentes.

Dans cette mesure, la recherche de traits culturels permanents et communs à toutes les entreprises nous semble quelque peu contradictoire avec la définition même du concept de culture. Les logiques à partir desquelles les évidences sont articulées les unes aux autres peuvent être tout aussi spécifiques à chaque entreprise que les évidences elles-mêmes. En tout état de cause, le fait que l'on puisse dire quelque chose de concret à propos de la culture d'une entreprise, c'est à dire que nous puissions identifier certaines évidences et que leur coexistence suppose un minimum de cohérence entre elles, suffit, nous semble-t-il, à considérer la culture comme un des sous-systèmes du système de l'entreprise(E. Delavallée, 1995).

2. De la culture d'entreprise à la culture dans l'entreprise.

Un inventaire des principales caractéristiques de la notion de culture d'entreprise ne peut faire l'économie d'une explicitation, d'une part, des autres variables avec lesquelles elle compose le système que constitue l'entreprise et, d'autre part, de ses fonctions dans l'entreprise.

Toute entreprise est un système ouvert finalisé qui peut se définir comme un ensemble composé d'éléments identifiables et de leurs interrelations (J.L. Le Moigne,1974). Concernant les variables du système, plusieurs propositions incluent la culture (Strategor,1991; P. Morin,1991). Un modèle ne doit pas se limiter à expliquer le fonctionnement de l'entreprise, mais doit, également, permettre de préparer l'action. A cet égard, B. Ramanantsoa (1984) a bien montré, à propos des modèles d'analyse stratégique, que ce qu'un modèle gagne en opérationalité, il le perd en exhaustivité. Le modèle de Morin est celui qui nous semble avoir trouvé l'équilibre le plus heureux entre ces deux critères de différenciation. Dans ce modèle, l'entreprise est représentée par un système composé de quatre sous- systèmes. En plus de la culture, les trois autres sous-systèmes sont :

- les structures formelles et informelles (structure des tâches, structure d'autorité et structure des réseaux de communication) ;

- les objectifs organisationnels composés des objectifs formels à la charge des dirigeants, mais, également, des objectifs de chaque groupe d'acteurs, le tout venant s'agréger en un système en tension ;

- les techniques de production et de gestion.

Les fonctions de la culture dans l'entreprise sont étroitement dépendantes de sa définition. A cet égard, rappelons que la culture d'entreprise, c'est :

- un ensemble d'évidences,

- partagées dans l'entreprise,

- construites tout au long de son histoire,

- en réponse aux problèmes rencontrés par l'entreprise.

Conformément à la quatrième partie de cette définition, on peut considérer que, comme chacun des sous-systèmes, la culture facilite la résolution des problèmes rencontrés par l'entreprise. Cette fonction principale se caractérise de trois manières suivant chacune des trois premières parties de la définition :

- composée d'évidences, la culture participe à la réduction de la complexité du monde (V. Degot,1985), en agissant comme un filtre puissant à travers lequel transitent les influences internes et externes à l'entreprise (A.C. Martinet,1984), et économise la recherche de solutions (P. Morin,1991);

- partagée, elle constitue un des modes de coordination dans l'entreprise, que H. Mintzberg (1982) qualifie de standardisation des savoirs, et un des types de contrôle(W.G. Ouchi,1980)

- construite tout au long de l'histoire de l'entreprise, elle est le produit de son passé, mais également un tremplin pour son avenir (M. Ruffat,1991) et, par là même, un important facteur de sa stabilité.

A propos de la nature des interrelations entre la culture et les trois autres sous-systèmes, on peut considérer qu'un minimum de cohérence entre les objectifs, les structures et les techniques est une condition nécessaire à la création d'une culture commune au sein de l'entreprise. Qui plus est, plus grande est la cohérence entre ces trois sous- systèmes, plus forte est la culture d'entreprise. De sous-système structuré par les autres sous- systèmes, la culture devient cependant structurante pour le système, tout particulièrement dans la mesure où elle constitue un important facteur de sa stabilité. Elle peut alors aussi être un frein à l'adaptation de l'entreprise à son environnement (E. Delavallée,1995).

3. La culture et les conditions de l'efficacité de l'entreprise.

Les rapports entre la culture et les performances économiques de l'entreprise ne constituent pas une vraie question, à moins de définir la performance comme une certaine forme de culture, ce qui défie les lois de la logique (Thévenet M,1993). Concernant les relations entre la culture et la gestion, il s'agit alors moins de chercher à avoir le bon type de culture, qui permettra à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel, que de connaître l'impact de cette variable sur les conditions de l'efficacité de l'entreprise de manière à la prendre en considération dans leur mise en place. Des travaux sur le management stratégique (A.C. Martinet,1984) et sur les structures (P.R. Lawrence et J.W. Lorsch, 1989; H. Mintzberg,1982), on peut dégager deux principes qui caractérisent l'efficacité de tout système organisé et finalisé :

- le principe de «contingence»qui lie l'efficacité du système à une adéquation entre ses variables et une situation donnée ;

- le principe du «fit»qui lie l'efficacité du système à une cohérence entre ses variables.

Ces deux principes conduisent à poser le problème des transitions entre les différents états du système, c'est à dire le problème du changement. A cet égard, lors de toute stratégie de changement, la culture se présente essentiellement comme une donnée à partir de et en rupture avec laquelle il faut agir (J.W. Lorsch,1986). Qui plus est, concernant le changement de la culture, plusieurs précisions s'imposent. Tout d'abord, la culture change et évolue en fonction des différentes phases du développement de l'entreprise. Ensuite, on ne peut pas changer la culture d'une entreprise, car cela supposerait, d'une part, qu'on soit capable de dessiner l'état désiré de la culture et, d'autre part, que l'on sache exactement quoi faire sur l'état actuel pour atteindre l'état désiré (M. Thévenet,1993). Enfin, on peut faire évoluer la culture d'une entreprise. Pour ce faire, on peut soit user d'une stratégie de changement visant directement à faire évoluer la culture, comme les projets d'entreprise (V. Degot,1988), soit user d'une stratégie de changement visant à agir directement sur l'un des trois autres sous- systèmes et indirectement sur la culture, comme la mise en place d'une nouvelle technique (G. Naro,1993).

En résumé, la culture est un concept qui, depuis sa réimportation dans le champ des sciences de l'organisation, a fait l'objet d'un nombre important de débats, le plus souvent exclusivement théoriques. Dans l'analyse précédente, nous avons retenu que toute entreprise possède une culture spécifique. Cette dernière est composée de l'ensemble des évidences partagées, construites tout au long de l'histoire de l'entreprise, en réponse aux problèmes qu'elle a rencontrés. Ces évidences, difficilement identifiables exhaustivement, sont structurées au sein de grandes catégories, les traits culturels dominants, qui constituent un des sous-systèmes de l'entreprise. La culture est en interaction avec trois autres sous- systèmes : les structures, les objectifs et les techniques. Elle a pour principales fonctions, d'une part, de participer à la réduction de la complexité du monde et d'économiser la recherche de solutions et, d'autre part, d'être un des modes de coordination et un facteur de la stabilité de l'entreprise. Les principes de « contingence » et du « fit » caractérisent l'efficacité du système. Enfin, si on ne peut changer la culture d'une entreprise, on peut quand même la faire évoluer.

Section II. La formulation des relations entre la rationalité et la culture

Pour certains (M. Ghertman, 1981), la contribution de Simon à la théorie de la décision est sans égal à ce jour. Elle a d'ailleurs été consacrée par un prix Nobel d'économie en 1978. D'autres insistent également sur sa contribution essentielle à la sociologie (M. Crozier,1993) et à la théorie de l'organisation (X. Greffe,1983). Les travaux de Simon, tout comme ceux de March et Cyert qui s'en sont largement inspirés, constituent ainsi, aujourd'hui encore, des références incontournables dans le champ des théories de la décision, mais également, et peut être surtout, dans celui des théories de l'organisation et, par là même, en sciences de gestion. Si Simon, March et Cyert, comme nous l'avons précédemment vu, n'ont pas abordé explicitement le thème de la culture d'entreprise, ils ont développé certains concepts avec des préoccupations similaires à celles qui ont guidé l'introduction de cette notion dans les théories de l'organisation. Fort de l'inventaire des principales caractéristiques du concept de culture d'entreprise que nous avons dressé dans la section précédente de ce chapitre, nous nous proposons, à présent, de chercher certaines similitudes théoriques et certains intérêts de connaissances communes entre ces dernières et certains concepts présents dans les trois ouvrages de base des professeurs de l'Université Carnegie- Mellon.

1. La « rationalité limitée » et les « frontières à la rationalité ».

Une des caractéristiques fondamentales du concept de « rationalité limitée » réside dans l'observation empirique que les choix des individus sont toujours exercés au regard d'un schéma simplifié et limité de la situation réelle. J.G. March et H.A. Simon (1999) qualifient ce schéma de « définition de la situation ». Ces limites à la rationalité ont, comme le soutient P. Bourdieu(1992),plusieurs origines qu'il convient de dissocier. Tout d'abord, la rationalité est limitée par la capacité du cerveau humain à appréhender l'ensemble des facteurs à prendre en considération tout au long du processus de décision. En ce sens, la rationalité humaine est « génériquement limitée ». Mais la rationalité est également limitée, parce que l'esprit humain est « socialement limité », et ce notamment par les limites du système de catégories de perception et d'appréciation que tout individu doit à sa formation et à sa trajectoire sociale dans et hors l'entreprise. Enfin, la rationalité est aussi « culturellement limitée », parce que, comme le soutiennent J.G. March et H.A. Simon (1999), « l'organisation aura une structure [...] dans la mesure où il y a des frontières à la rationalité - dans la mesure où il y a des éléments de la situation qui doivent être, où qui sont en fait pris comme des données, et qui ne font pas partie des calculs rationnels en tant que facteurs stratégiques potentiels. S'il n'y avait pas de frontières à la rationalité ou si elles variaient d'une façon rapide et imprévisible, il ne pourrait pas y avoir de structures d'organisation stables ».

C'est en ce sens que l'introduction du concept de culture dans les théories de l'organisation, défini comme l'ensemble des évidences partagées, rejoint une des préoccupations qui conduit Simon à définir le concept de « rationalité limitée ». On comprend alors que la culture est intimement liée à la possibilité de prendre des décisions, notamment parce qu'elle permet de ramener une infinité de variables à un nombre limité d'entre elles sur lesquelles portent les choix. Tout processus de décision est construit sur et à partir des évidences qui composent la culture de l'entreprise. Les concepts de rationalité et de culture ne peuvent ainsi ni être opposés ni même être dissociés. Le concept de « rationalité limitée » rend possible une articulation entre les deux types de rationalité identifiés par M.Weber (1971^43(*)) et montre qu'il est illusoire de vouloir séparer les dimensions culturelles et rationnelles de tout processus de décision. Il n'y a pas de rationalité universelle, mais seulement des processus rationnels construits sur des évidences variables d'une culture à l'autre. La théorie de la décision de Simon apporte également deux contributions essentielles sur la manière dont ces « frontières à la rationalité » interviennent dans les processus de décision. D'une part, pour un système de « frontières à la rationalité » donné, le préférable s'exprime sous une forme relative et comparative. Le système a une rationalité, mais elle n'est jamais la seule. A cet égard, il est impossible de hiérarchiser, à priori et de manière stable, les contextes d'action et leurs mécanismes de régulation (E. Friedberg,1993). D'autre part, l'évaluation est multicritère, c'est à dire qu'une évaluation qui donne la priorité à un état donné du système ne se fonde pas sur l'exclusion d'un critère aux dépens d'un autre, mais plutôt sur une pondération de l'un par rapport à l'autre. Pour H.A Simon (1983), l'évaluation donne lieu à une sélection qui « [...] n'évoque aucun processus conscient ou intentionnel. Il montre simplement qu'en choisissant tel ou tel type d'action, l'individu renonce par là même à d'autres alternatives ». La rationalité et la capacité de choix des individus sont ainsi plutôt préstructurées que déterminées par les « frontières à la rationalité ». Elles limitent l'éventail des choix et, par là même, les rendent possibles, mais n'éliminent pas pour autant la possibilité de choisir. A cet égard, à moins que de déterminer de manière mécanique le comportement des individus dans l'entreprise, la culture influence les possibilités de réponse à un problème donné. Elle instaure certaines règles du jeu et fait ainsi obstacle à certains possibles tout en en favorisant d'autres (I. Berebbi-Hoffmann, 1990).

2. L'apprentissage et l'adaptation à long terme.

March et Simon considèrent que la « rationalité limitée » résulte principalement d'un apprentissage par résolution de problèmes. Cette notion d'apprentissage est également très présente dans la théorie de la décision des professeurs de l'Université Carnegie-Mellon. Cela nous autorise à aller plus loin dans la recherche de similitudes entre ces deux corps théoriques.

L'apprentissage organisationnel peut se définir comme un phénomène collectif d'acquisition et d'élaboration de compétences (G. Koenig, 1994). C'est un processus dont résulte un acquis collectif, qui ne se résume sans doute pas aux « frontières à la rationalité », mais qui sans nul doute les comprend. Il y a ainsi fort à parier que la nature des frontières à la rationalité est liée à celle des éléments sur lesquels les entreprises apprennent. Dans leur théorie de l'entreprise adaptative, Cyert et March considèrent que les organisations apprennent à porter leur attention sur certains points de leur environnement et à en négliger d'autres. Cet apprentissage peut concerner certaines parties de l'environnement ou certains critères mesurables explicites. Il porte, en outre, sur chacun des trois composants du processus de décision. En poussant cette logique à son terme, on peut considérer que, pour un processus de décision donné, les points sur lesquels les entreprises apprennent peuvent être dissociés :

- selon qu'ils concernent une partie de l'environnement ou un critère ;

- selon la phase du processus de décision dans laquelle ils interviennent.

Cependant, comme l'a bien montré Simon en raison de la difficulté d'établir une distinction nette entre fins et moyens, la deuxième dimension de cette dissociation, si elle est pertinente à un instant donné, perd de sa rigueur quand on veut l'appliquer à un processus se déroulant dans le temps. Ainsi, concernant la nature des « frontières à la rationalité », la théorie de la décision des professeurs de l'Université Carnegie-Mellon rejoint les conclusions que nous avons retenues des travaux sur la culture d'entreprise. Les « frontières à la rationalité » peuvent concerner aussi bien la perception de phénomènes que des manières de réagir à des situations. Qui plus est, quand bien même la phase du processus de décision dans laquelle elles interviennent n'est pas un critère déterminant pour les différencier, on peut tirer de ces travaux qu'elles interviennent sur chacun des composants de tout processus de décision.

Partant de la décision comme principe de construction d'une théorie de l'organisation, March et Simon (1999) définissent les fonctions de l'apprentissage dans les organisations. Ils considèrent que « une organisation est confrontée avec un problème semblable à celui d'Archimède : afin qu'une organisation agisse de façon adaptative, elle a besoin de certaines régulations et de procédures stables qu'elle puisse employer pour mener à bien ses actions adaptatives. [...] L'adaptation à courte échéance correspond à ce que nous appelons ordinairement la résolution de problèmes, et l'adaptation à longue échéance correspond à l'apprentissage ». Qui plus est, « l'action est adaptative et orientée vers un objectif. Mais par suite de son caractère approximatif et fragmenté, seulement quelques éléments du système sont adaptatifs, à un certain moment, les autres étant, du moins à court terme, des données fixes ». Donc, « [...] certains éléments du processus qui ne deviennent pas souvent des facteurs stratégiques (les « frontières à la rationalité ») forment le coeur stable de la structure de l'organisation ». On comprend ainsi que le processus d'adaptation de l'entreprise peut se décomposer en deux sous- processus dont il est la résultante : un processus d'adaptation à courte échéance, qualifié de résolution de problèmes, et un processus d'adaptation à long terme, qualifié d'apprentissage. Ce dernier permet à toute organisation de se doter de certaines « frontières à la rationalité » qui, en garantissant la stabilité de ses structures, rendent possible l'action adaptative en élargissant les « aires de rationalité » de ses membres par l'intermédiaire d'économies d'attention. A cet égard, les « frontières à la rationalité », qui composent la culture d'entreprise, peuvent se concevoir comme une des réponses de l'action organisée à l'insuffisance des capacités cognitives des individus. Le système de « frontières à la rationalité » garantit alors à l'entreprise une certaine stabilité tout en lui permettant une certaine adaptation.

En résumé, la rationalité humaine étant également « culturellement limitée », le concept de « rationalité limitée », développé par Simon permet alors de dépasser la fausse dichotomie de Weber et, par là même, de ne pas ni opposer ni même dissocier les concepts de rationalité et de culture. La culture d'entreprise peut alors se concevoir comme un ensemble de « frontières à la rationalité » prises comme des données dans les calculs rationnels. Ces « frontières à la rationalité », qui peuvent concerner aussi bien la manière de percevoir des phénomènes que des façons de réagir à des situations et interviennent sur chacun des trois composants de tout processus de décision, préstructurent plutôt que déterminent les choix, dans la mesure où plusieurs solutions sont toujours possibles. Elles résultent de processus d'apprentissage et, par là même, participent à l'adaptation à long terme de l'entreprise, notamment en garantissant la stabilité de ses structures.

* ³⁷ Cité par E. Delavallée,1995, « Culture d'entreprise :la contribution de Herbert Simon », cahier de recherche

* ³⁸ Idem

* ³⁹ Pour Jaques «la culture de l'entreprise, c'est son mode de pensée et d'action habituel et traditionnel,

plus ou moins partagé par tous ses membres, qui doit être appris et accepté, au moins en partie, par les nouveaux

membres».

* ⁴⁰ Certains de ces débats sont directement issus de l'anthropologie. D'autres résultent des différences entre

l'anthropologie et les sciences de gestion, aussi bien au niveau des spécificités de l'objet étudié, les sociétés en

général dans un cas, les organisations dans l'autre, qu'au niveau des objectifs poursuivis par les deux disciplines.

* ⁴¹ Pour une présentation de ces travaux, on peut consulter M. Bosche (1984)

* ⁴² Cité par E. Delavallée,1995 op- cit.

* ⁴³ Pour M. Weber,«agit de façon rationnelle en finalité celui qui oriente son activité d'après les fins, moyens

et conséquences subsidiaires (Nebenfolge) et qui confronte en même temps rationnellement les moyens et la fin, la fin et les conséquences subsidiaires et enfin les diverses fins possibles». La définition de la «rationalité en finalité» correspond, pour beaucoup, à la rationalité économique telle que définie par les économistes néo-classiques.

En revanche, «agit d'une manière purement rationnelle en valeur celui qui agit sans tenir compte des conséquences prévisibles de ses actes, au service qu'il est de sa conviction portant sur ce qui lui apparaît comme commandé par le devoir, la dignité, la beauté, les directives religieuses, la piété ou la grandeur d'une «cause» qu'elle qu'en soit la nature. L'activité rationnelle en valeur consiste toujours (au sens de notre terminologie) en une activité conforme à des «impératifs» ou à des «exigences» dont l'agent croit qu'ils lui sont imposés»