Introduction
4. Achat public et management. De par la
l'attitude similaire à un
opérateur privé que
revêt l'Administration lors de ses actes relatifs à la commande
publique celle-ci adopte nécessairement et implicitement des
démarches et des reflexes propres au secteur privé. Si le
management se résume à un ensemble de tâches dissociables
ayant pour but d'atteindre les objectifs fixés alors l'acheteur, dans un
soucis de performance, doit à son tour adopter une posture
managériale, pourtant issue du domaine privé des affaires.
En cela achat public et management restent indissociables en
ce qu'un achat public performant -qui est une nécessité- ne peut
s'atteindre que par des actes de management et une approche managériale
globale.
L'acheteur doit donc conserver cette double vision qu'est la
recherche de la performance globale de ses achats et la démarche
managériale y afférent.
5. Intérêt de la recherche.
L'intérêt de la recherche et la volonté de
rédiger
ce mémoire est tant né d'une expérience
professionnelle que de recherches personnelles antérieures. Il
s'avère qu'à la suite de ce que nous avons pu observer de la part
d'acheteurs le simple terme « performance » n'était pas
appréhendé explicitement ou de la bonne manière lors des
processus de décision, se résumant dans la plupart des cas
à la recherche d'une diminution du prix. Le contexte actuel que nous
connaissons est extrêmement particulier puisque crise économique
s'allie avec la réticence des contribuables français non
seulement vis à vis de l'Administration, mais également vis
à vis de l'impôt en lui même. De ces différents
constats est né l'intérêt de ce mémoire et
l'objectif d'apporter de nouvelles solutions aux acheteurs.
De même la performance globale de l'achat public peut
être non seulement un levier de relance économique, notamment vis
à vis des PME-TPE mais peut également permettre de renouer des
liens entre administration et administrés, ou tout du moins entre
paiement de l'impôt et dépense de celui-ci. Au regard de
l'apparence globale que peut revêtir la performance de la commande
publique notre choix s'est arbitrairement porté sur l'examen de
l'évaluation des cocontractants qui est, à notre sens, l'un des
éléments nécessitant la plus grande évolution.
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Introduction
6. Difficultés de la recherche. La
première difficulté rencontrée lors de
la
rédaction de ce mémoire porte sur le manque -à notre
sens- d'intérêt qu'ont porté les juristes à la
vision managériale de la commande publique. Face à ce
désintérêt trop peu d'ouvrages ou de
références font mention du triple alliage achat public,
performance et management. Ce désintérêt se couple
d'ailleurs avec les dernières réformes du droit des contrats
publics qui, bien qu'essayant d'instaurer un cadre favorable, restent
extrêmement timides vis à vis de la recherche de performance en
elle même. Sans que cela implique une totale absence de contenu, nos
recherches s'en sont trouvées grandement retardées, et il serait
justifié de nous reprocher par moment l'approche trop théorique
de notre mémoire, là où une approche pratico-pratique
aurait été souhaitable.
La seconde difficulté s'est rencontrée lorsque
nos recherches nous ont conduites à interroger des acteurs de l'achat
public en vue d'obtenir certaines réponses. S'ils s'avèrent que
trop peu de décideurs ont une vision pleinement performante de la
commande publique nous devons également admettre que nombre d'entres eux
n'a aucune réponse à la question de savoir comment
intégrer une démarche managériale en vue d'atteindre la
performance de l'achat public.
Ces difficultés rencontrées tendent à
que ce présent mémoire présente un aspect trop
théorique entaché d'un goût d'inachevé. Nous
espérons toutefois qu'il contribuera à apporter certaines
réponses ou pistes de réflexion aux acheteurs.
7. Plan de la recherche. Notre regard face
à ces constats s'est donc
logiquement porté sur
l'évaluation des cocontractants de l'Administration. En effet sans
évaluation du cocontractant ou en tout cas sans évaluation
efficace du cocontractant, comment s'assurer que la mission
concédée a été réalisée ? De
même en cas de réalisation, comment déterminer la
qualité de l'exécution, le respect du cahier des charges, ou le
rapport qualité prix ? Cette approche nous semblait
particulièrement pertinente en ce qu'un contrat public qualifié
de « réussi » est uniquement dû à l'action du
cocontractant. Si on admet que ce n'est pas le cas et que l'Administration a eu
son rôle à jouer dans la réussite -totalement subjective-
d'un contrat, alors c'est qu'elle s'est livrée à un moment ou
à un autre à une évaluation du
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