Memoire Online - Optimisation des flux réception au sein d’un entrepôt national.

Je tiens tout d'abord à remercier la direction de Leroy Merlin La Sentinelle, notamment MonsieurMichel Lambert et Monsieur LaurentRatajczak, de m'avoir permis de réaliser mon projet de reprise d'étude au sein du CNAM de Valenciennes.

Je remercie aussi Monsieur Arthur Bailleux, chef de secteur logistique pour sa confiance accordée sur mon poste de responsable logistique réception, sa disponibilité et ses conseils fournis durant le développement et la réalisation de ce projet.

Un grand merci à Monsieur Renaud Fontaine, Responsable France du diplôme Manager de la Chaîne Logistique et Monsieur Gilles Costenoble, Responsable Valenciennes de la formation MCL, de m'avoir permis d'intégrer la formation, promotion 2017-2019.

Je voudrais remercier également Monsieur Mathieu Valère, supplychain Manager chez Bombardier pour ses précieux conseils apportés durant ces 2 années de reprise d'étude.

Je ne peux guère oublier tous les intervenants, pour leurs orientations et leurs précieux conseils durant ces 2 années de formation, ainsi que le personnel administratif, mais aussi tous mes camarades pour leur collaboration durant notre formation.

Aux équipes réception / 2RP qui m'ont formé aux processus et pour leur contribution qu'ils ont voulu apporter en répondant aux questions posées.

J'aimerais exprimer ma gratitude à l'ensemble des collaborateurs de l'entrepôt de Dourges, qui ont su faciliter mon intégration et m'ont fait grandir durant cette année.

Enfin je tiens à remercier ma famille, mes enfants et plus particulièrement ma femme Valérie, pour sa bienveillance, sa patience et son énorme soutien au cours de ces 2 années.

1 RESUME ABSTRACT

SOMMAIRE

2 INTRODUCTION

Les entrepôts sont saturés et nous rencontrons des difficultés face aux accroissements d'activité, mais aussi aux changements de mode de circuit : le flux cross docking prend de plus en plus d'ampleur face au flux stock traditionnel, pour des raisons économiques évidentes.

Jusqu'à présent, toutes les références Leroy Merlin étaient détenues sur 1 seul entrepôt, ce qui mettait en péril l'approvisionnement des magasins en cas de perturbation quelconque. Quant aux flux commande client CC, ils étaient limités à 2 livraisons par semaine du fait que le service transport aval massifiait les flux pour les longues distances. Pour les magasins, la communication était alors complexe car en cas de demandes d'informations ou de problèmes sur les commandes (retards ou casse), ces derniers ne savaient pas vers quels interlocuteurs se tourner et quand la marchandise serait relivrée.

Pour pallier ses difficultés, la direction supplychain de Leroy Merlin a décidé de « régionaliser » le flux commande client en investissant dans de nouveaux entrepôts régionaux tels que Dourges 2, Réau, Grans, Saint léger.

Cet investissement permettra de passer de 2 livraisons semaine en flux Commande Client à 5 livraisons semaine. Mais aussi de simplifier les relations magasins / entrepôts, en regroupant toutes les livraisons depuis un seul entrepôt.

La modification de ce schéma logistique sécurise le réseau. Cette régionalisation permettra à un magasin de recevoir 70% de ces flux en régional et 30% en national. Actuellement 20% des flux émanent du régional et 80% du national. Quant à la distance entre l'entrepôt régional et le magasin, elle sera inférieure à 200 km.

En résumé, la régionalisation a pour but de simplifier le réseau, en renforçant la relation magasin-entrepôt, facilitant aussi la reverse logistique et permettant le développement du transport local avec la mise en place de flotte dédiée.

L'une des autres mesures prises par la direction supplychain est de mécaniser dans le même temps les préparations, ceci afin de gagner en coût et en productivité. Le cross docking est maintenant réalisé par une trieuse permettant de gagner en efficacité.

Face à ces changements, l'entrepôt national de Dourges 1 doit modifier ces implantations : certaines références sont réattribuées au site régional de Dourges 2, l'entrepôt de Dourges 1 se spécialise, lui, dans la délivrance des produits issus des rayons menuiserie, luminaire, cuisine et salle de bains.

Cette spécialisation conduit à une réorganisation des zones de stockage, mais aussi à une réorganisation des différents arrivages de produits pour répartir la charge de travail.

3 THEME DU PROJET ET MOTIVATION

Après 10 ans d'expérience magasin au sein du service commande client Leroy Merlin La Sentinelle, j'ai pris conscience de l'importance d'une logistique efficace au sein d'une grande entreprise de distribution pour répondre aux attentes grandissantes des clients.

Dans un souci d'évolution et de défi personnel, j'ai décidé de reprendre une formation qualifiante me permettant de continuer à développer des compétences organisationnelles, managériales et analytiques dans le domaine logistique. J'ai donc intégré la formation Manager de la Chaine Logistique au Centre National de Arts et Métiers de Valenciennes, afin d'obtenir un niveau Master qui me permettra de pérenniser mon savoir-faire et de m'ouvrir de nouvelles perspectives dans le domaine de la logistique.

C'est ainsi qu'en 2e année, j'intègre le Centre Logistique National de Leroy Merlin situé à Dourges en tant que responsable de zone logistique réception au moment où la direction logistique Leroy Merlin décide de revoir sa stratégie pour être plus compétitif face à la montée des pure players.

Je découvre alors la logistique amont des magasins, alors que les entrepôts se régionalisent et les préparations se robotisent.

C'est dans ce contexte de changement que je souhaite faciliter le travail de ma nouvelle équipe mais aussi de l'équipe rangement (2RP) qui est étroitement liée à la mienne, en réorganisant le travail pour être plus efficace, en optimisant les dalles de réceptions pour fluidifier et sécuriser le travail de chacun lors des déchargements de camions.

4 PRESENTATION DE L'ENTREPRISE ET DE SON ENVIRONNEMENT

4.1 Secteur d'activité

Selon le code Naf ou APE, la nomenclature d'activités françaises établie par l'INSEE, LEROY MERLIN appartient à la classe 4752B Commerce de détail de quincaillerie, peintures et verres en grandes surfaces (400 m² et plus).

4.2 Environnement

Selon la fédération des magasins de bricolage, le marché du bricolage a généré 26 milliards d'euros de chiffre d'affaire en 2018.

Ces chiffres font du bricolage le premier poste de dépenses d'équipement domestique, loin devant l'ameublement (10 milliards d'euros), le jardin (9 milliards) et l'électroménager (8 milliards). Les rayons les plus attractifs cette année : le chauffage, dont les ventes ont augmenté de presque 10?%, suivi des revêtements et de la menuiserie.

Cette dynamique du marché s'explique en grande partie par la bonne croissance du secteur immobilier français, lui-même soutenu par des taux de crédit particulièrement bas. L'acquisition d'un bien immobilier rime nécessairement avec bricolage, décoration et rénovation.

La hausse continue du moral des Français depuis 5 ans offre également un climat propice à la consommation et à l'élaboration de leurs projets personnels. La population française se montre par ailleurs friande de bricolage. Un sondage réalisé par Opinionway révèle que 9 Français sur 10 apprécient de bricoler. Parmi eux, plus de la moitié s'adonne à cette activité régulièrement, c'est à dire au moins une fois par semaine ou une fois par mois.

Comme c'est le cas depuis de nombreuses années, le marché de l'outillage est aujourd'hui largement dominé par les GSB (Grandes Surfaces de Bricolage), qui détiennent près de 76 % des parts du marché. Les grandes surfaces spécialisées ont même vu leur position se renforcer, au détriment des hypermarchés. Avec plus d'un tiers des ventes, c'est Leroy Merlin qui occupe la première place de la hiérarchie.

La position dominante des GSB témoigne de la capacité des enseignes spécialisées à s'adapter aux évolutions du marché, des modes de communication et des canaux de diffusion. Le développement rapide des technologies numériques a en effet contribué à changer profondément le rapport des Français au bricolage.

Internet joue un rôle majeur dans la mue du secteur. Favorisant le partage d'informations, le réseau permet à tout amateur de se former rapidement aux enjeux du bricolage, de comprendre l'utilité de certains outils, de profiter des conseils d'experts grâce à des tutoriels vidéo...

Grâce à Internet, il est aujourd'hui beaucoup plus facile de se lancer sereinement dans des tâches complexes. Les grandes enseignes s'adaptent ainsi à cette transformation et mettent en place des stratégies variées pour convertir ces prospects du net en clients magasin.

De plus le commerce en ligne est le circuit qui connait une croissance spectaculaire depuis plusieurs années affichant un taux de croissance à 2 chiffres.

4.3 Chiffres clés

4.4 Historique

L'enseigne française de distribution Leroy Merlin, spécialisée dans le bricolage et la décoration, voit le jour en 1923 à Noeux-les-Mines.

Au départ, les deux fondateurs, Adolphe Leroy et Rose Merlin, inaugurent un magasin proposant le stock de matériel militaire d'après-guerre, baptisé "Au Stock américain".

Dix ans plus tard, « Au Stock américain » proposera des baraquements de l'armée en kit et d'autres matériaux de construction.

En 1960, "Au Stock américain" devient Leroy Merlin. L'enseigne développe le concept du premier libre-service de bricolage-quincaillerie en France.

Après le lancement de sa nouvelle signature en 1973, "Tout pour la maison", l'enseigne commence à développer son parc de magasins et à multiplier ses références de produits.

Reprise en 1980 par la famille Mulliez, Leroy Merlin s'internationalise à partir de 1989, avec l'inauguration du premier magasin en Espagne à Leganés, au sud de Madrid, suivie de la Pologne et de l'Italie en 1996, puis du Brésil en 1998.

L'année 2007 a constitué un tournant historique pour l'enseigne puisque celle-ci est devenue une filiale de la nouvelle entité du Groupe Adeo, qui rassemble à la fois Leroy Merlin et plusieurs autres enseignes de bricolage et de décoration telles que Zodio, Tikamoon (ameublement de salle de bain) ou encore Bricoman.

Aujourd'hui, Leroy Merlin compte un parc de près de 350 magasins, dont 6 franchisés, avec une présence dans 12 pays en Europe (France, Pologne, Russie, Grèce, Portugal, Espagne, Roumanie, Italie, Ukraine et Chypre), en Asie (Chine), en Amérique du Sud (Brésil) et en Afrique (Afrique du Sud). Leroy Merlin France dénombre 140 magasins que nous pouvons localiser sur la carte ci-dessous :

4.5 Vision, mission et métiers

La mission de Leroy Merlin est d'aider chaque habitant à rêver sa maison et à la réaliser :

- Leroy Merlin met la satisfaction des habitants au centre de ses préoccupations.

- Contribuer à faire évoluer la conception et les problématiques de l'habitat.

4.6 Employeur et entreprise responsable

5% de sa masse salariale à la formation, trois fois plus que la moyenne constatée en France.

Le développement des compétences des collaborateurs est au coeur des stratégies d'enseigne. L'entreprise permet à chacun d'eux de construire son projet professionnel en revoyant chaque année leur plan de développement individuel.

Un institut de formation interne à l'entreprise, IDLM : Institut de Développement LEROY MERLIN, créé au début des années 1990, agréé par l'état, développe plus de 450 outils et contenus pédagogiques adaptés aux besoins de l'entreprise et de ses collaborateurs. Il adopte une approche qui privilégie de plus en plus l'expérimentation, développe les NOUMA (formations en présentiel, auto-apprentissage, accompagnement terrain et distanciel collaboratif) et la notion de parcours d'apprentissage.

Leroy Merlin est classée au palmarès de l'institut Great Place to Work® 2017 depuis 13 ans. Leroy Merlin est l'une des plus importantes entreprises françaises de cette taille avec une telle constance au classement des entreprises ou il fait bon travailler.

Leroy Merlin est en veille quotidiennement pour proposer aux habitants des solutions pour mieux vivre : des matériaux plus sains, des techniques de chauffage plus économiques et écologiques, des idées futées et le tout, sans en faire des produits de luxe.

Concernant les matières premières de ses produits, Leroy Merlin privilégie le local et a passé divers partenariats avec diverses organisations.

- 1999 : Leroy Merlin a été un des premiers distributeurs à s'engager auprès des ONG pour la promotion de la gestion durable des forêts en référençant des produits certifiés et en identifiant l'origine des bois utilisés pour la fabrication de ses produits.

- 2001 : Leroy Merlin signe la charte du Club Pro Forêts engageant l'ensemble des intervenants à ne référencer que des produits en bois certifiés FSC pour les bois tropicaux. Parallèlement, pour les bois européens, Leroy Merlin s'est engagé auprès du PEFC (Program for the Endorsement of Forest Certification schemes).

- 2006 : Leroy Merlin devient membre du TFT (The Forest Trust), organisation qui accompagne les forestiers vers la certification FSC.

- 2009 à 2014 : Avec le TFT, Leroy Merlin soutient la coopérative de Dipantara, sur l'île de Java ainsi que la coopérative Rondobel au Brésil, pour atteindre la certification FSC.

- 2012 : Leroy Merlin rédige et publie sa « politique achat bois » et affirme sa volonté de référencer des produits issus de forêts gérées durablement. Tous les produits contenant du bois entrent dans la « politique achat bois de Leroy Merlin ».

- 2015 : Partenariat avec Reforest'action pour la plantation d'arbres en France.

4.7 Produits et marchés

LEROY MERLIN est un distributeur d'articles de bricolage qui commercialise ses produits en B to C mais aussi en B to B.

La principale activité de LEROY MERLIN est de vendre ses produits issus de divers rayons tels que : matériaux, menuiserie, électricité-plomberie, outillage, rangement-cuisine, carrelage-parquet, sanitaire, confort, jardin, quincaillerie, peinture, décoration et luminaire.

Mais aussi de proposer des services et des solutions adaptées et personnalisées à tous ses clients tels que livraison, location de matériels et véhicules, SAV, pose, cours de bricolage...

Leroy Merlin s'appuie sur son réseau de 140 magasins répartis en France métropolitaine, la Corse et sur l'ile de la Réunion.

Pour toucher tous les budgets des habitants, Leroy Merlin a mis en place une politique de prix trinôme, c'est-à-dire que tous les produits vendus dans les rayons sont proposés à 3 tarifs différents.

- Le 1er prix, produit d'appel basique, bas de gamme située en bas des rayonnages.

- Haute qualité : produits de fournisseurs mondialement connus et reconnus pour leur image de marque et qualité.

4.8 Le processus logistique de l'entrepôt de Dourges

4.9 La chaine logistique Leroy Merlin France

La centrale d'achat joue un rôle majeur dans les schémas d'approvisionnements de la grande distribution.

Les achats sont réalisés en centrale et les livraisons sont effectuées sur des entrepôts régionaux / nationaux qui envoient ensuite les flux de marchandises vers les magasins.

Cette centralisation de la chaîne d'approvisionnement a permis à la grande distribution d'améliorer deux aspects : les coûts et la capacité à répondre rapidement aux demandes des clients. Les économies réalisées sont donc les suivantes :

- Gains sur le transport amont suite à la massification du stockage sur quelques entrepôts.

- Mutualisation des coûts de stockage et optimisation de l'utilisation des installations.

- Optimisation des mètres carrés de surface en magasin non pour le stockage mais pour la vente.

Du fait de la diversité de ses produits qui vont de quelques grammes (visses, écrous...) jusqu'à une centaine de kilogrammes (fenêtre sur mesure) Leroy Merlin a diversifié ses flux de livraison pour répondre aux exigences des clients.

- Le flux livraison direct magasin : les fournisseurs (fiables et ou locaux) livrent

- Le flux cross dock : le fournisseur livre l'entrepôt, les produits sont alors identifiés, trier et manutentionner vers une zone de stockage temporaire pour le regroupement vers un même magasin.

- Le flux stock : le fournisseur livre l'entrepôt, s'en suit une réception avec contrôle quantitatif et qualitatif. La marchandise est rangée / stockée selon sa typologie.

- La livraison directe à domicile : pour aller plus vite, gagner sur les coûts de stockage et éviter les manutentions internes, elle concerne des produits à forte valeur ajoutée, encombrants ou lourds. Le fournisseur livre le client directement via des transporteurs. La marchandise ne passe pas par le magasin.

- La livraison entrepôt domicile : pour éviter les ruptures de charges, des références stockées sur l'entrepôt sont regroupées sur un bon de commande, préparée par l'équipe crossweb et expédié chez le client via messagerie. Le client peut retirer sa marchandise en point relais ou être livré à domicile. Cette opération évite que les marchandises transitent par le magasin.

4.10 Le schéma directeur logistique

Avant 2019, Leroy Merlin disposait de 3 entrepôts en nom propre, Dourges, Valence puis Combs et 2 entrepôts prestés : Chalon et Mazères.

Les entrepôts régionaux : Dourges 2, Saint Léger, Réau et Grans ont démarré progressivement leurs activités en 2019, pour redéfinir le schéma directeur logistique. La transformation n'est pas encore totalement aboutie car 3 entrepôts supplémentaires viendront compléter la liste dans les 2 années à venir ainsi que 2 plates formes urbaines en région parisienne.

4.11 L'organisation logistique de l'entrepôt de Dourges

La mission de l'entrepôt de Dourges 1 est de servir les 140 magasins (B to B) et les clients (B to C) dans les délais annoncés, tout en maitrisant les couts.

4.12 Maturité et performances logistiques

Afin de garantir un taux de service élevé et de respecter ses engagements la Supply Chain, Leroy Merlin s'est imposé une certification par un organisme indépendant.

Aux vues du contexte évolutif du marché et de l'attente grandissante des magasins et des clients habitants, la Supply Chain décide d'entrer dans une démarche d'amélioration continue dont la première pierre est la mise en place d'une certification de services.

Les objectifs principaux de cette démarche sont d'améliorer la qualité des prestations de services apportées aux magasins et donc aux clients habitants et de garantir cette qualité dans le temps et dans l'espace.

- Un projet structurant sur le plan métier : entrer dans une démarche d'amélioration continue.

C'est un moyen d'atteindre le niveau de prestation attendu par les clients de la Supply Chain.

Elle exige donc des services de la Supply Chain que ceux-ci s'engagent sur des critères clairement définis et surtout mesurables.

Elle impose que ces critères soient régulièrement suivis et que les process permettant d'atteindre les objectifs fixés soient formalisés et respectés.

4.13 Défis logistiques

Comme toute entreprise, Leroy merlin cherche constamment à livrer toujours plus rapidement, toujours moins cher, surtout depuis l'arrivée des commerçants en ligne comme Amazon, Mano à Mano, Cdiscount, etc...

Le groupe Adéo (dont fait partie Leroy Merlin) souhaite également multiplier les effets de synergie à travers les différentes enseignes que le groupe regroupe.

Dans un premier temps, Leroy Merlin va renforcer son maillage réseau en intégrant les entrepôts et point de ventes Weldom.

Le but de ces synergies est d'être au service des habitants et des magasins, de devenir l'évidence habitat.

Pour ce faire, Leroy Merlin va créer un réseau logistique omnicanal adapté à une distribution multiformat afin de répondre aux promesses habitants.

Pour servir une offre multicanale étendue : en proposant des délais compétitifs et raccourcis sur la commande client, avec plus d'offre stockée et 84% des ménages à moins de 40 minutes d'un point de vente.

Pour renforcer la compétitivité sur la délivrance : en réduisant les délais grâce au stock placé au bon endroit et en régionalisant les stocks et le Cross Dock pour plus de rapidité de délivrance.

Pour se connecter aux différents formats de magasins : en proposant un niveau de service adapté aux différents clusters de magasins et en facilitant la relation avec les magasins, qui seront distribués par un unique entrepôt.

Pour garantir la promesse tenue : en intégrant les ambitions de croissance de l'activité grâce à des sites surcapacitaires, tout en maintenant un niveau de service exigeant.

5 DU POINT DE DEPART AU PLAN D'ACTION

5.1 Point de départ du projet

L'ouverture des entrepôts régionaux pour livrer les clients toujours plus rapidement a eu un impact sur l'entrepôt national de Dourges puisque les entrepôts régionaux stockent désormais les références 20/80 et les entrepôts nationaux, eux, se spécialisent par famille de produits et servent les 80/20).

Ainsi, l'entrepôt de Dourges 1 s'est spécialisé et stocke les produits tels que la menuiserie (1628 références), le luminaire (1072 références), la cuisine (4040 références et la salle de bain 1376 références.

Pour plus de praticité des gestes métiers des équipes et une meilleure homogénéité du processus, la direction de l'entrepôt décide dans un même temps de mettre en place les unités autonomes, c'est-à-dire que chaque secteur (menuiserie, cuisine, sanitaire- luminaire,) réalise à la fois la réception des produits, le rangement, la préparation et aussi le largage des contenants. On simplifie le parcours en faisant appel à une seule et même équipe.

De même l'implantation des produits est revu, puisque qu'avant, dans le secteur menuiserie, par exemple, étaient stockés tous les produits verticaux qu'ils soient du rayon menuiserie ou non. On retrouvait avec les portes, les fenêtres mais aussi les parois de douches et les baignoires. Ces produits étaient alors réceptionnés sur les bâtiments B et C. La spécialisation conduit à stocker par rayon et non plus par typologie de produit. Les parois de douches et les baignoires qui étaient initialement implantées sur l'aile gauche, seront maintenant implantées sur l'aile droite et donc réceptionnées en zone H (plan entrepôt annexe 1).

5.2 Problématique

La mondialisation de l'économie a permis à chaque consommateur que nous sommes d'acheter plus, d'acheter moins cher, d'acheter mieux, d'acheter plus vite, ... Ce phénomène s'est d'autant plus amplifié de par la numérisation des achats des consommateurs. Désormais, internet nous permet de nous renseigner, de consulter, de se former, d'acheter plus, plus vite et sans bouger de chez soi. Les entreprises sont donc amenées à produire plus, à moindre coût, et surtout à livrer plus vite et avec une meilleure qualité.

Les entreprises qui ne prennent pas le train en marche seront les entreprises qui fermeront leur porte demain. Une enseigne comme LEROY MERLIN se doit de modifier son système de vente et par conséquent sa logistique pour continuer de se développer. La logistique LEROY MERLIN prend alors une place essentielle dans la stratégie de l'entreprise. Il va falloir aller plus vite, être plus productif et ceci à moindre coût. L'une des premières stratégies LEROY MERLIN est de spécialiser les entrepôts par secteur pour simplifier le parcours et aller plus vite. Cette spécialisation des entrepôts nationaux par secteur (menuiserie, luminaire, salle de bain, cuisine) amène à une réorganisation du travail, une réorganisation d'implantation. De plus, pour simplifier le parcours (moins d'interlocuteur pour aller plus vite) on réorganise les entrepôts par unités autonomes (chaque équipe réceptionne, range, prépare) ce qui a pour conséquence de bouleverser les flux réception au sein de l'entrepôt.

En effet, les habitudes de travail sont modifiées, mais les zones de déchargement sont elles aussi bouleversées par des arrivages plus conséquents dans certaines zones.

Comme les produits sont désormais stockés par rayon et non plus par typologie de produit : le trafic est augmenté de façon significative sur une même zone, la zone H.

Quel impact la spécialisation des entrepôts nationaux va-t-elle avoir sur nos organisations de travail ?

Quelles sont les équipes de travail qui vont être impactées par ces modifications ?

Comment va-t-on conduire le changement de ces organisations au sein des différentes équipes ?

Cette nouvelle organisation va-t-elle conduire à une réorganisation des flux de marchandise ?

Comment réorganiser ces flux afin de travailler plus vite en maintenant une qualité de travail ?

Comment maintenir une certaine sécurité de travail dans les différents secteurs ?

Comment faire passer presque la totalité de l'activité sur une seule zone de réception ?

5.3 Préconisations

Afin de maîtriser l'augmentation des flux sur la zone H, ma première action a été de diagnostiquer l'existant en observant, en chiffrant, en questionnant. Ensuite, je me suis servi du diagramme des causes et effets afin d'identifier toutes les causes de non-fluidité.

Pour répondre à la problématique, j'ai eu également besoin de prendre en compte les besoins et objectifs des différents intervenants du processus (l'équipe réception, l'équipe 2RP).

L'entrepôt est rémunéré en fonction du volume stocké, plus le volume entrant est conséquent, plus l'entrepôt sera rémunéré. Il faut donc éviter de dérouter les camions sur les entrepôts de débords.

L'un des enjeux majeurs de l'entreprise (c'est d'autant plus vrai en entrepôt) est de sécuriser le travail des collaborateurs afin de diminuer le nombre d'accidents de travail.

Décharger les camions rapidement, dans un espace ordonné, sécurisé et ne pas avoir à multiplier les allers-retours inutiles qui nuisent à la productivité.

Identification et préhension simplifiées des palettes dans une logique de productivité, mais aussi dans un souci de sécurité de travail.

FORCES	FAIBLESSES
- La stratégie de l'entreprise - Le WMS permet de nombreuses extractions de données. - Le besoin de changement ressenti chez les collaborateurs. - Employés impliqués. - Les moyens financiers	- Zone de réception au bord de la saturation. - Peur de l'avenir des collaborateurs concernant la fermeture programmée du service réception. - Parc machine vieillissant. - Taux d'accidents du travail élevé. - Difficulté de recrutement de caristes.
OPPORTUNITES	MENACES
- Développement de l'EDI (=échange de données informatisé) - Une entreprise pro active qui ne cesse d'innover pour la satisfaction des clients et des collaborateurs. - Leroy Merlin 2^eentreprise préférée des français en 2019.	- Arrivée des pures players remettant en cause la logistique traditionnelle de la grande distribution. - Des clients de plus en plus exigeants.

5.4 Objectifs et enjeux

La spécialisation des entrepôts nationaux remet largement en cause l'organisation des plannings puisque sur une même zone de travail arrivent désormais plus de références. Pour exemple en plus des références de luminaire et cuisine, sont réceptionnées maintenant en zone H les références parois de douche et baignoires.

La réimplantation des parois de douche et baignoires de la zone B vers la Zone K a complètement remis en cause le planning réception puisque désormais toutes les références se trouvent sur une même zone. Il faut donc prévoir de réorganiser l'arrivage de toutes ces produits afin que tout n'arrive pas en même temps.

La zone de réception H est la plus grande et la plus importante zone de réception par laquelle transite tous les produits qui seront stockés dans l'aile droite c'est à dire en zone I, J, K, L.

La réception de ces produits stockés verticalement va encore accroitre le nombre de flux réception dans cette zone.

L'enjeux de la réorganisation des flux réception dans cette zone est de garantir une fluidité au niveau du déchargement, pour éviter la saturation rapide de la dalle de réception et tous les impacts négatifs que cela pourrait engendrer :

- Retard au niveau de la prise en charge, donc pénalités infligées à Leroy Merlin par les fournisseurs.

- Conteneur immobilisés et déchargés en retard, risque de frais de détention, ce sont des frais facturés à Leroy Merlin lorsqu'un conteneur est détenu pour une durée plus importante en dehors du terminal.

- Heures supplémentaires pour l'équipe réception pour décharger les camions et contrôler les marchandises.

- Hausse du nombre de palettes sur la dalle, ce qui rendra l'identification des palettes difficiles pour l'équipe 2RP, si un réappro tombe sur un produit qui se trouvait auparavant en rupture.

5.5 Etats de l'art

5.5.1 Le WMS

Le WMS (Warehouse Management System) ou système de gestion d'entrepôt est un logiciel métier qui vise à améliorer l'organisation et la gestion d'un site d'entreposage. Cet outil couvre toutes les opérations que l'on peut retrouver au sein d'un entrepôt : réception, mise en stock, gestion des stocks/inventaires, rangement, préparation de commandes, expéditions.

Parmi ses fonctionnalités principales, le WMS vise à optimiser les opérations liées à l'activité d'entreposage, et permet notamment d'optimiser l'espace, de réduire les déplacements des opérateurs ainsi que les tâches administratives, de planifier les tâches et la charge de travail par employé. Toutes ces actions visent donc à améliorer la productivité au sein de l'entrepôt.

L'objectif est de gérer les différents processus présents au sein de l'entrepôt : gestion des entrées et des sorties, le stockage et les opérations à valeur ajoutée comme la préparation de commandes.

Par exemple, lorsque l'on croise le stockage de marchandises, avec une gestion dynamique des emplacements identifiées par un système de codes-barres en intégrant des paramètres spécifiques (ex : dimensions, charge maximum, type de produits) : l'outil nous permet d'augmenter le taux de remplissage de l'entrepôt.

Le WMS rentre les produits dans le système d'information et permet de les gérer de façon optimisée. Elle se différencie selon les modes de saisie (ex. manuel, code barre,), et permettra (sauf en mode manuel) d'automatiser la saisie informatique d'entrée en stock (n° commande, références, quantité) à l'aide de terminaux mobiles ou de portails qui scannent la marchandise dès la sortie du camion. La gestion des litiges et reliquats est un module également présent dans la fonction réception.

Lors de l'entrée automatique en stock dès la réception de marchandise, le WMS définit le mode de stockage (rack, stockage de masse, picking) en fonction des spécificités des articles (dimensions, unité de manutention, taux de rotation). La gestion du stockage permet également de suivre les articles et quantités en stock, les modes d'approvisionnement par article (ex. seuil de réapprovisionnement, recomplétèrent périodique, point de commande périodique), ainsi que le réapprovisionnement des zones picking. Cette fonction assure également la gestion des inventaires et la gestion administrative des stocks.

Lors de la préparation de commandes, le WMS permet de garantir le niveau de service exigé par le client. Les circuits de collecte dans l'entrepôt peuvent être proposés par l'outil informatique, permettant d'optimiser les distances parcourues par l'opérateur, et donc de gagner en productivité. Par ailleurs, les fonctions de colisage et de palettisation sont aujourd'hui de plus en plus développées car elles correspondent à un besoin croissant des entrepôts qui traitent un plus grand nombre de commandes au détail avec des spécificités clients de plus en plus contraignantes. Le WMS permet de paramétrer les méthodes de picking.

La fonction expédition enrichie la fonction préparation de commandes. Elle permet de contrôler les marchandises avant l'expédition et leur affectation au camion. Le WMS permet d'éditer les documents de transport tels que les Bons de Livraison (BL) et les Bons de Transport sur lesquels figurent toutes les informations relatives aux marchandises chargées (ex : n° commande, n° d'expédition, références, quantités). Le contrôle et l'affectation des colis peuvent s'effectuer par lecture du code à barres figurant sur chaque colis. Lorsqu'une expédition est validée, toutes les informations sont archivées par le WMS afin d'assurer la traçabilité de la marchandise et une liste des commandes est expédiée pour facturation.

La fonction pilotage est l'outil du directeur d'entrepôt. Elle permet de définir et de suivre les indicateurs de marche de l'entrepôt et d'obtenir les statistiques de fonctionnement.

Exemples : taux de service par ligne de commande, nombre d'incidents qualité, taux d'écart sur inventaire. La synthèse permet d'obtenir l'extraction de nombreuses données qui serviront à élaborer des tableaux de bord.

5.5.2 Excel

Le WMS est un logiciel qui permet de nombreuses extractions de données pour l'analyse d'information.

Lors d'une demande de requête, le WMS sort sous format Excel les données. A charge de l'utilisateur de filtrer et trier les données afin de les exploiter pour en tirer les bonnes informations.

5.5.3 Le diagramme 5M

Le diagramme causes-effet, ou diagramme d'Ishikawa est un outil graphique de travail en groupe, utilisé pour identifier, exposer et étudier les causes potentielles d'une situation constatée.

Cette méthode de résolution de problème est basée sur la recherche des causes liées à l'effet selon 5 axes, les 5 M : Matière, Milieu, Main-d'oeuvre, Méthode et Machine.

L'utilisation de cet outil a été formalisée par le Dr. K. Ishikawa au cours des années 40. Il permet d'identifier les causes d'un problème et de les classer par famille afin de déterminer les raisons de l'anomalie étudiée. Le diagramme d'Ishikawa établit un état des lieux des connaissances pour un problème particulier, qui servira de support pour les solutions en résultant.

- Méthodes : Tout ce qui est lié à l'organisation : circuits et procédures, modes opératoires, lois, règlements, spécifications...

- Main-d'oeuvre : Tout ce qui est lié à une action humaine : comportement, qualification, habitudes de travail, personnel, qualification, formation, expérience...

- Matériel : Tout ce qui nécessite un investissement : équipements, téléphone, informatique, photocopies...

- Matière : Tout ce qui est consommable et transformable : matières premières, documents, informations...

- Milieu : Tout ce qui est extérieur à l'effet : environnement de travail, conditions de travail, espace, lumière, bruit, chaleur, poussière.

5.5.4 Le diagramme spaghetti

Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique des pièces ou des individus.

Il tire son nom de sa ressemblance avec un plat de spaghettis, car lors de son premier tracé, en général, les flux s'entremêlent.

Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements récurrents et à mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne.

Il aide à la réimplantation ou réorganisation géographique des machines ou des services pour limiter les temps de déplacements et leur non-valeur ajoutée.

1. Définir le service, l'atelier et la zone géographique sur laquelle porte l'étude et en obtenir un plan.

4. Tracer pour chaque palette le chemin emprunté, en incluant les zones de stockage.

5. Mesurer la distance parcourue par chaque palette. Cette mesure servira à comparer la situation initiale avec le projet de modification, et à calculer la rentabilité des modifications.

5.5.5 L'approche systémique

L'approche systémique consiste à répondre à une demande en s'appuyant sur les fondamentaux du système afin d'élaborer une stratégie visant à mobiliser les employés dans une direction demandée par le chef de secteur.

L'approche systémique permet d'appréhender de manière globale un système et son environnement.

Elle permet de choisir une stratégie pour agir sur la problématique d'un système.

- Identifier les acteurs, qui va exécuter les processus, lié à la notion de fonction

5.6 Méthodologie et plan d'action

Grace à l'outil diagramme 5M réalisé pendant la phase de la lecture de l'existant, nous avons pu identifier des leviers sur lesquels des actions pourraient être mises en oeuvre.

		Optimisation de la palettisation aval
Objectifs		- Rendre le rangement plus facile pour le 2RP.
Méthodologie		- Veiller au respect du cahier des charges de la palettisation. - Optimisation de la palettisation dans les cellules I, J, K, L.
Livrables		- Modification des conditionnements.
	Optimisation des extérieurs
Objectifs	- Libérer des emplacements à l'intérieur. - Baisser le nombre de palettes à ranger pour le 2RP.
Méthodologie	- Enquête terrain. - Analyse des produits pouvant être stockés à l'extérieur. - 5S sur zone de stockage extérieur
Livrables	- Extraction sur WMS pour nombre de palettes et m3 stockées à l'extérieur.
		Le paramétrage des pickings
Objectifs		- Baisser le nombre de priorité 9, laisser les caristes affectés à leur mission de rangement.
Méthodologie		- Analyse des références avec réappro élevées
Livrables		- Pickings paramétrés
		Analyse du stock de couverture
Objectifs		- Envoyer les références dont le taux de couverture est supérieur à 2 mois.
Méthodologie		- Extraction WMS et analyse.
Livrables		- Fiche récap chargement. - Extraction taux de remplissage disponible.
		Reroutage sur débord
Objectifs		- Envoyer les camions des fournisseurs dont les références ont suffisantes en entrepôt.
Méthodologie		- Analyse fichier RDV v7 (annexe 5)
Livrables		- Camion dérouter et enregistrer dans l'outil OAPF

5.7 Equipe de projet

L'idée du projet a vu le jour lors de la réunion d'objectifs du codir élargi en décembre 2018.

Etant donné le lien étroit unissant mon service réception et le secteur 2RP, il était donc logique d'impliquer les acteurs de ces 2 services. Ainsi, les 3 autres responsables d'équipe m'ont accompagné et ont contribué au développement de ce projet.

Stéphanie Dubreucq, responsable 2RP depuis octobre 2018, possède une expérience de 6 ans en tant que responsable réception et en connait donc les mécanismes du service.

Christophe Glapiak, responsable 2RP, a une expérience de plus de 10 ans au sein de l'entrepôt de Dourges. Auparavant il était responsable préparation du secteur menuiserie. Par son expérience terrain, Christophe connait parfaitement tous les mécanismes de l'entrepôt et possède la capacité à résoudre rapidement des problématiques.

Maxime Idkowiak, responsable réception, a été embauché il y a 2 ans en tant que profil évolutif chef de secteur. Ces idées ont permis de faire des gains à l'entreprise, notamment en mettant en place des navettes dédiées réalisant des allers retours entre le site principal et les entrepôts de débord.

L'ensemble des équipes réception et 2RP ont aussi été mises à contribution dans ce projet, Leroy Merlin prône un management participatif les idées émanant du terrain sont toujours les meilleures.

En ce qui me concerne, mon rôle a été de récolter les informations et idées des équipes réception et 2RP, d'analyser toutes les causes de non-fluidité de la zone H, d'établir un lien entre les différents services dans le but de garantir la mise en oeuvre et la finalisation du projet.

6 REALISATION

6.1 Lecture de l'existant

Avant la réception des marchandises, à la suite d'une commande du responsable approvisionnement, le fournisseur contacte la réception par mail afin d'obtenir un rendez-vous.

La réception, grâce à OAPF, outil d'aide à la planification donne le jour de rendez-vous ainsi que le créneau horaire au fournisseur.

Le transporteur se présente à l'accueil avec son bon de livraison, l'accueil vérifie alors le numéro de commande et l'heure de rendez-vous grâce à l'outil OAPF et indique alors que le camion est arrivé.

Dès que le camion peut être pris en charge, la réception indique dans OAPF le quia du déchargement, dans la mesure du possible toujours au plus près là ou la marchandise sera stockée.

L'accueil demande alors au chauffeur de se mettre au numéro de quai attribué, le camion se présente au quai en respectant le protocole de sécurité, ce dernier est alors pris en charge par le magasinier.

Décharge le camion avec le bon de déchargement à l'aide du chariot adapté aux produits après avoir récupérer les clefs du chauffeur et renseigne les supports de manutention.

Contrôle qualitativement et quantitativement en contrepouvoir avec le bon de réception et son scanner.

Le magasinier réalise alors un rapprochement entre les documents fournisseurs et les documents de la commande initiale, si écart celui-ci effectuera un second contrôle.

La marchandise reste dans la zone de réception et devient alors disponible pour l'équipe rangement appelée 2RP.

Les magasiniers sont pilotés par WMS pour effectuer en fonction des départs camion :

Le magasinier est dirigé sur une zone de réception, il scanne l'étiquette de la palette et est ensuite dirigé vers une adresse de rangement la plus proche possible du picking.

- Des chariots de type 5 dans toutes les allées, picking en bas et stock en hauteur.

- Des chariots tri-directionnels pour les allées étroites. Concernant les cuisines et meubles de salle de bain picking en hauteur et stock en bas.

Le logiciel WMS calcule les emplacements de stockage disponible selon plusieurs critères, tels qu'être dans la même allée que le picking en tenant compte de la hauteur, volume et poids de la palette. Le WMS optimise et densifie le stockage.

Le réapprovisionnement se fait alors par ordre de priorité selon le besoin de la préparation de commande qui est tiré par le plan de transport.

Le magasinier va chercher sa palette homogène grâce à l'indication de WMS, il dépose alors la palette dans la zone correspondante en bipant l'emplacement.

L'imprimante édite une étiquette à coller sur la palette homogène qui précise le magasin, le type de flux, le code du préparateur ainsi que la date d'expédition.

Il précise ensuite le flux sur la palette, en collant les scotchs utilisés dans tous les entrepôts Leroy Merlin :

Ordinogramme d'enchainements d'activités au sein de l'entrepôt de Leroy Merlin Dourges :

Nous pouvons donc constater que la réception a comme client interne l'équipe 2RP.

L'équipe 2RP doit attendre que le bordereau de 2eme réception soit effectué avant de ranger les palettes dans les zones appropriées, si possible au plus près du picking.

- Le secteur préparation, au fur et à mesure de l'avancement de la préparation, les pickings se vident, c'est alors que l'équipe 2RP entre en jeux et réapprovisionne les pickings pour que la préparation ne mette pas les contenants en attente et ou en non servi.

- Le secteur expédition, car l'équipe 2RP prépare les palettes homogènes (PH) et les dépose dans les zones de largage ou directement dans la zone de TIR en fonction de l'affrètement.

Afin de comprendre les déplacements des caristes, j'ai donc réalisé un diagramme représentant les flux de réception vers les zones de stockage.

La cellule H, la plus grande zone de réception, la ou les camions sont déchargés et ou les palettes sont posées en zone H1, H2 et H3.

Les zones H4 et H5 sont réservées pour le déchargement des conteneurs 20' ou 40' vrac.

Les palettes posées en H seront stockées en aile droite dans les cellules I, J, K, L. Cela concerne les produits issus des rayons luminaire, sanitaire et rangement cuisine.

La cellule D, stocke des produits de grandes longueurs tels que plans de travail, crédence, dressing, caisson armoire, plinthes, grande façades/ joues.

Les cellules B et C stocke des produits du monde menuiserie, tels que porte d'intérieur ou extérieur, fenêtre, baie vitrée et autres consommables. On y retrouve dans la cellule B des longueurs tels que des tablettes, panneaux et dalles OSB.

La cellule A est la jumelle de la cellule L avec ses allées étroites, mais celle-ci a la particularité d'avoir une équipe de préparation dans la moitié de ses allées.

Puis j'ai été amené à réaliser un diagramme de cause à effets afin d'identifier les différentes causes d'encombrement de la zone H.

J'ai eu recours à un brainstorming avec chaque membre de l'équipe (caristes), pour rechercher ces causes en les classifiant selon les 5M :

A partir de ces résultats nous avons décidé d'agir sur les items tels que le reconditionnement, la typologie de marchandise à ranger, le réappro (paramétrage des pickings) et le nombre de palettes à ranger.

6.2 L'optimisation palettisation aval

Lors du lancement de nouveaux produits, l'entrepôt de Dourges (ainsi que les autres entrepôts) n'est pas consulté dans le processus de la palettisation. C'est le rôle du coordinateur logistique en relation avec le fournisseur de trouver un terrain d'entente pour la palettisation, dans le respect du cahier des charges du groupe ADEO.

Le coordinateur logistique a pour mission la mise en oeuvre de solutions d'approvisionnement créatrice de valeur allant du fournisseur jusqu'au client final. Un des enjeux majeurs est de minimiser le cout du transport par item, c'est à dire de conditionner un maximum de produits sur palette, quel que soit le format Europe 120cm x 80 cm ou 100 cm x 100cm. Le conteneur ou la remorque livrée doit contenir un maximum de produits.

Chaque service : réception, 2RP ou préparation a un point de vue différent sur la palettisation.

Pour le service réception, la marchandise doit être déchargée par le cariste en toute sécurité, les palettes doivent être stables, filmées et cerclées. La marchandise doit arriver sur nos quais de réception en bon état.

Pour le service 2RP, les palettes doivent bien entendu être sécurisées, mais aussi répondre à un autre critère : le format.

En effet, pour densifier le stockage au maximum les palettes doivent avoir comme format idéal les dimensions suivantes, 120x80x150cm, les racks étant paramétrer pour stocker un maximum de ces dimensions de volume de palette. Les formats plus grands de palettes sont moindres dans l'entrepôt et ils se trouvent sur l'aile gauche dans les cellules B et C.

Les palettes de format non Europe par exemple les 100 cm x 100 cm sont plus difficiles à ranger car elles occupent 2 places sur une lisse au lieu de 3 pour un format 80cm x 120 cm. Les caristes du 2RP sont alors obligés de bouger les palettes et de changer les emplacements pour ranger ces types de palettes. Ce qui implique une perte de productivité lors de l'étape de rangement.

Concernant les services préparations, là aussi, les palettes doivent être stables, filmées et sécurisées, mais doivent aussi répondre à un critère supplémentaire : les produits doivent se trouver à hauteur d'homme, surtout pour les produits de plus de 15kg. Le métier de préparateur de commandes est un métier pénible, les préparateurs sont amenés à porter des charges lourdes durant leur poste de travail.

Prenons l'exemple d'une palette de WC mesurant 2 mètres de hauteur avec un poids de colis de 40kg. La palette est trop haute, le préparateur ne travaille pas en binôme et doit porter seul le colis. Le colis n'est pas préhensible facilement et le préparateur a un risque de se blesser et de casser le colis.

Pour ces raisons évidentes chaque colis sera plus facilement préhensible si le produit se trouve à hauteur d'homme soit 150cm environ.

En entrepôt, pour la palettisation aval, dès qu'une nouveauté arrive nous réalisons donc des réunions tripartites afin que chaque service puisse donner son avis. Les solutions sont alors remontées par le service réception au service approvisionnement, qui remonte directement les informations au fournisseur et au coordinateur supplychain.

Les palettes arrivaient en conteneur par conditionnement de 20, nous avons demandé de ramener le conditionnement à 12 pièces afin que l'on retrouve la hauteur d'homme mais aussi que les palettes puissent être rangées facilement dans les emplacements de réserve et dans les pickings.

Cette typologie de marchandise étant du grand import, le changement sera effectif pour les livraisons du mois de septembre et la palettisation sera de 16 unités par palette. L'optimisation de conditionnement a primé sur notre demande.

6.3 L'optimisation des extérieurs

Lors de mon arrivée sur le site de Dourges, l'entrepôt avait encore à charge de préparer les références du rayon jardin (rayon saisonnier) et les références du monde sol. Cette marchandise était alors stockée sur les extérieurs.

A l'arrivée de Dourges 2 et avant son démarrage, nous avons dû transférer les produits jardin et monde sol vers ce nouveau site.

Ce transfert de marchandises vers ce nouveau site a permis de vider la zone de stockage extérieur. Cette zone pouvait alors stocker de nouvelles références produit.

Nous avons sollicité le cariste en charge de cette zone pour connaître son avis sur les produits susceptibles d'être stocké en extérieur.

Ce partage nous a permis de choisir de stocker des produits du rayon cuisine et du rayon salle de bain. Des produits tels que des éviers en grés, éviers en inox bien emballés et des receveurs en gré de différents formats. Ces marchandises seront donc stockées dès à présent à l'extérieur.

En plus d'alléger le travail des 2RP et d'alléger la zone de réception en H, cette action a aussi eu comme effet bénéfique de libérer des emplacements au sein même de l'entrepôt.

Pendant une semaine, 2 caristes ont été missionnés afin de nettoyer et de ranger cette zone.

Dans un premier temps les références appartenant à Dourges 2 ont été isolées et regroupées dans cette zone.

De plus en réalisant des cessions inter entrepôts entre Dourges 1, Dourges 2 et Valence les références stockées en extérieur ont naturellement baissées. Aujourd'hui une vingtaine de palettes à destination de Dourges 2 sont encore stockées à l'extérieur.

Dans un second temps, les références ont été regroupées sur un même emplacement afin d'y être massifiées, c'est-à-dire une adresse correspond à une référence.

L'optimisation et l'entreposage des références en extérieur aura permis de gagner 955 emplacements palettes au sein même de l'entrepôt. Cela représente un volume de 1880 mètres cube.

6.4 Le paramétrage des pickings

Les flux sortants de l'entrepôt sont rythmés par les opérations commerciales mais aussi par la saisonnalité.

Les implantations ne sont donc pas figées dans le temps et varient en fonction des évènements et des mois.

La liste des références fournis par les approvisionneurs permet aux secteurs préparations d'implanter leur picking en fonction des sorties.

Malheureusement ni prévision de vente, ni préconisation n'est fournie en amont des implantations, les secteurs préparation ne sont donc pas en mesure d'optimiser et de bien paramétrer les pickings.

Les secteurs préparations réalisent donc leurs implantations de nouveauté un peu au hasard.

Dès lors que les implantations sont terminées, les magasiniers peuvent débuter leurs préparations de commande dans les chemins concernés. Au fur et à mesure de l'avancement dans leurs préparations, les pickings se vident et l'équipe 2RP intervient alors afin de les remplir à nouveau pour ne pas retarder les magasiniers et surtout pour que les commandes soient expédiées en temps et en heure.

Pour anticiper les réapprovisionnements à venir, le WMS dispose d'un tableau de bord permettant de visualiser en temps réel, le nombre de réappro par priorité.

Les priorités de réapprovisionnements sont donc classées par ordre du plus urgent « prio 9 » au moins urgent « prio 60 ».

La « « prio 9 signifie que le picking est vide et que le magasinier a besoin du réappro pour compléter sa commande.

La « « prio 60 » signifie que le magasinier a déclenché un réappro anticipé, il n'en n'a pas besoin dans l'immédiat mais il en fait la demande pour éviter de tomber en rupture.

L'équipe 2RP range les palettes posées sur la dalle de réception, mais s'occupe aussi des réappros. Le client interne du 2RP est donc le secteur préparation. La préparation de commande est une opération à valeur ajoutée, donc quand de nombreuses priorités 9 sont signalés par le WMS le réappro est une urgence prioritaire afin de garantir un taux de service élevé.

Pour l'équipe 2RP le réapprovisionnement devient prioritaire sur l'activité de rangement. Quand le réappro devient prioritaire, certains caristes peuvent même être affectés en réappro. L'organisation de la réception est alors remise en cause car les palettes déchargées s'accumulent sur les dalles, ce qui rend le déchargement compliqué à réaliser en temps et en heure.

Pour éviter ce genre de situation, et d'avoir de nombreuses « prio 9 » signalées, nous avons donc identifié les références qui nécessitaient de nombreux réappro quotidien.

Nous choisissons alors les chemins de préparations concernés et obtenons des données brutes que nous allons devoir traitées :

Nous trions donc le tableau en fonction du chemin de préparation, et du nombre de réapprovisionnement réalisés par jour. Nous analysons les réas les plus importants en tenant compte également des dates d'AVSE dépassées afin de ne pas réapprovisionner un produit qui ne sera plus commandé par les magasins.

Un produit en AVSE est un article en voie de suppression, il n'est plus commandable par le client et ne doit plus monopoliser d'emplacement. Le but est de stocker ces références en hauteur ou au fond d'un chemin de préparation.

Quant aux produits avec plusieurs réas par jour, des doubles voir des triples pickings sont alors mis en place pour éviter les « prio 9 » et pour lisser l'activité de réappro.

Exemples de traitement de données pour identifier les plus grands nombres de réa par référence en tenant compte des AVSE :

Cette analyse nous permet d'identifier les références avec un taux de réa supérieur à 2 fois par jour et d'identifier les produits en AVSE. Par conséquent nous déciderons de modifier les implantations afin de lisser l'activité pour les secteurs préparation et 2RP.

Pour le secteur préparation, lisser l'activité pour ne pas mettre le préparateur à l'arrêt, la marchandise est tout le temps disponible dans le picking, pour le secteur 2RP cela éviter de travailler dans l'urgence en instaurant le système de triple picking.

Pour les produits nécessitant des réas de temps à autre, des micro-picking sont installés.

Cette analyse nous aura permis d'identifier plus de 114 références à plus d'un réa par jour et d'identifier 2902 AVSE ou futur AVSE.

Cette étude est réalisée 2 fois par an au minimum, elle est transmise aux services préparation pour qu'ils réalisent les travaux et modifications nécessaires.

6.5 L'envoi de référence sur débord stock de couverture > 1 à 2 mois

Comme précédemment évoqué plus l'entrepôt sera rempli, plus celui-ci sera rémunéré. A contrario, un entrepôt ne peut jamais être rempli à 100% puisqu'il apparaît comme saturé. Idéalement et pour assurer son bon fonctionnement le taux de remplissage d'un entrepôt doit avoisiner les 85%. (Annexe 2).

Dès lors que le taux de remplissage dépasse les 85%, l'équipe de rangement 2RP est amené à passer en mode manuel, c'est-à-dire que l'équipe est moins productive, car ils sont obligés de changer les emplacements des palettes de façon à trouver de la place pour chaque référence.

Les prévisions de vente ont alors tout leur sens. Dès lors qu'elles sont vu trop à la hausse, le service approvisionnement commande en trop grosse quantité, le taux de rotation des produits diminue alors fortement. La mobilisation des palettes est alors plus longue avant que celles-ci soient consommées dans les pickings alloués.

Afin de libérer des emplacements, nous analysons dans le WMS les références qui ont un taux de couverture élevé et donc une consommation par jour faible.

Le but est de libérer des emplacements dans les ailes les plus encombrées et d'envoyer les références ciblées dans un entrepôt de débord. Nous utilisons alors des navettes du groupe Bills Deroo et ces palettes sont envoyées sur le site de Simadourges situé à moins de 3kms à vol d'oiseau de l'entrepôt.

L'équipe 2RP descend les références listées par le WMS et l'équipe réception charge la marchandise dans les navettes.

En moyenne, 25 palettes seront chargées par navette et cette opération sera réalisée 2 fois par jour soit 50 palettes par jour détourné sur Simadourges en période de remplissage élevé.

Cela permet donc d'avoir au sein de l'entrepôt, des références avec un taux de couverture moyen de 2 mois.

De plus, lorsque que le taux de stockage atteint les 94000 mètres cube, le rangement de palettes en entrepôt commence à être compliqué pour l'équipe 2RP. Les caristes passent en mode rangement manuel et commence alors à perdre en productivité de rangement.

Ce qui implique que les dalles de réception se vident plus lentement et l'équipe réception a des difficultés pour respecter le délai de déchargement annoncé.

Pour éviter ce genre de situation nous consultons le reporting figurant dans l'Outil d'Aide à la Planification (OAPF).

Nous analysons un par un, les fournisseurs qui nous livrerons des références avec un taux de couverture élevé dans l'outil RDV fournisseur V7 (annexe 5).

Nous entrons le numéro de commande associé au fournisseur et l'outil nous indique en conséquence quel fournisseur nous pouvons sélectionner afin de le dérouter sur notre entrepôt de débord. Ceci nous permettra d'anticiper sur les futures navettes de débord et de gagner du temps.

En revanche si nous constatons que les références envoyées sont en rupture ou avec un taux de couverture très bas, nous prendrons bien évidemment le camion en charge, afin de garantir pour les services préparations et expéditions un taux de service élevé.

7 CONCLUSION

7.1 Conclusion générale

L'objectif de ce projet était de réorganiser le flux de façon à fluidifier et sécuriser les réceptions de marchandise à la suite de la régionalisation des entrepôts.

L'anticipation de la charge de travail hebdomadaire via l'outil d'aide à la planification, nous a permis d'anticiper les volumes des flux entrants et de cibler les problèmes éventuels à venir.

Cette anticipation des volumes nous a permis d'éviter la saturation de la zone H et d'éviter ainsi des frais de pénalité aux fournisseurs.

A ce jour, la réussite de ce projet dépend toujours du suivi des indicateurs quotidien, tels que le volume de l'entrepôt, le taux de remplissage des emplacements de réserve et le nombre de palettes entrantes à J+1.

Le travail en équipe des secteurs réception et 2RP, le partage d'idées et d'irritants, l'expérience de chacun des interlocuteurs, a favorisé la bonne mise en place du projet.

7.2 Apports et enseignements

Le responsable de zone est avant tout un homme de terrain, proche et à l'écoute de ses collaborateurs devant faire face aux aléas quotidiens et devant anticiper les flux futurs pour gérer au mieux l'activité. Il doit en permanence analyser les différents indicateurs pour veiller au bon fonctionnement de la réception.

Cette mise en situation m'aura permis de développer ma posture managériale, de travailler en transverse entrepôt avec plusieurs équipes et de développer ma communication au sein des différentes équipes.

De nombreux outils et notions acquis lors de ma formation au CNAM ont été appliqués pour le pilotage de ce projet, notamment le brainstorming pour trouver des solutions et le diagramme 5M pour trouver des leviers d'amélioration.

La réalisation de ce projet a permis une meilleure communication entre les services internes et externes de l'entrepôt, notamment entre les services 2RP, le service préparation et la réception, mais aussi avec les approvisionneurs, les coordinateurs logistiques, les fournisseurs français et étrangers et les entrepôts de débords prestés.

7.3 Limites et perspectives

Malgré la mise en place d'actions correctives, afin de fluidifier au maximum la zone de déchargement en cellule H, il reste malheureusement certains paramètres qui ne sont pas entièrement maîtrisables.

L'absentéisme des collaborateurs étant l'un des aléas les plus difficilement anticipés. En effet, dès lors qu'un collaborateur est absent : le rangement est moins fluide, impactant alors le déchargement réalisé par l'équipe réception.

Les pannes engins, que ce soit C1, C5 ou chariot tri directionnel, chaque panne impacte la productivité du rangement et des réappros. Les pannes ne sont pas détectables malgré le suivi des chariots et des entretiens préventifs.

D'ailleurs le parc chariot sera renouvelé prochainement et dans tous les entrepôts de France par la société de manutention Still, investissement lourd de la direction supply de Leroy merlin décidé en Décembre pour être plus performant.

L'optimisation de la zone extérieure nécessite une bonne organisation et une optimisation hebdomadaire afin d'y ranger un maximum de palettes. Le cariste s'occupant des extérieurs se doit de regrouper les références en massif pour ranger un maximum de marchandise. Un rituel hebdomadaire doit être réalisé afin de maintenir une zone propre et ordonnée.

L'envoi de palette en débord est un recours à éviter car couteux en termes de navettes et de coup de fourches. C'est pour cela que nous envoyons des références ciblées en surstock.

L'entrepôt de débord Simadourges est ouvert depuis décembre 2017 et l'entrepôt Dourges 2 est venu s'y greffer en décembre 2018.

L'entrepôt de Simadourges sert de débord pour les sites de Dourges 1 et Dourges 2. Pour l'instant la capacité de Simadourges est exploitée à 50%, quid quant à sa capacité maximum ?

Fin d'année 2019, l'entrepôt de Dourges passera en unité autonome sur l'ensemble des secteurs. Le service réception aura alors disparu.

Chaque unité autonome devra reprendre les préconisations citées plus haut. Sans suivi quotidien, les problèmes réapparaîtront.

Enfin, le cross docking mécanisé continuera à monter en puissance afin de passer progressivement l'entrepôt d'un flux poussé à un flux tiré.

8 BIBLIOGRAPHIE

8.1 Ouvrages

8.2 Articles scientifiques, autres documents

8.3 Sites internet

9 ANNEXES

Annexe 1 : plan de l'entrepôt

Annexe 2 : tableau de bord évolution de stock

Annexe 3 : Outil d'aide à la planification J+1

Annexe 4 : synthèse de RDV

Annexe 5 : RDV fournisseur v7

10 GLOSSAIRE

2RP : service s'occupant du Rangement des palettes, du Réapprovisionnement des pickings et de la préparation de commande des Palettes homogènes.

Brainstorming : groupe de discussion servant à faire émerger de nouvelles idées et de résolutions de problèmes.

Cross docking : Action de faire passer des marchandises des quais d'arrivée aux quais de départs, sans passage par le stock.

EDI : L'échange de données informatisé (EDI), ou en anglais Electronic Data Interchange, est le terme générique définissant un échange d'informations automatique entre deux entités, du fournisseur à son client.

Entrepôt : bâtiment logistique qui est destiné au stockage de marchandises et à la distribution des biens.

Outil d'Aide à la Planification (OAPF) : outil servant à la planification des rendez-vous fournisseurs.

Picking : Prélèvement des références dans leur emplacement de stockage pour préparer une commande.

Pure Players : entreprises exerçant leurs activités uniquement sur internet, commerçant en ligne.

Régionalisation : simplification du réseau de distribution, les magasins se trouveront à moins de 200km de leur entrepôt.

Schéma directeur logistique : est une étude visant à une refonte des flux aval de de l'entreprise principalement mené dans un but de réduction des couts ou d'amélioration du taux de service.

Unité autonome : l'organisation du processus complet du déchargement d'un produit ou d'une famille de produits, du rangement, de la préparation par un même service.

Optimisation des flux réception au sein d’un entrepôt national.

Remerciements