Memoire Online - Projet de création d'une entreprise bio-ferme.

Dans une société en pleine croissance économique telle que la société Malagasy qui connaît depuis quelques années une refonte des fondements de son économie où le règne des règles du marché incite les dirigeants des entreprises à réadapter leurs stratégies selon un environnement en changement constant.

Ici à Madagascar, les éleveurs utilisent souvent en partie ou complètement des produits chimiques pour rendre leurs résultats plus efficaces. Par la mise en oeuvre d'un nouveau procédé technologique où l'acquisition d'un savoir-faire, nous avons choisi de présenter un mémoire qui a pour titre « Projet de création d'une entreprise Bio ferme dans la région Vakinankaratra à Talata Andraikiba ». Notre projet est dédié à ne pas utilisé les produit chimique dans notre production afin de permettre un avantage concurrentiel en proposant des produits de bonne qualité, riche en élément nutritif avec de prix accessible au plus grand nombre de consommateurs.

L'objectif général que nous avons poursuivi tout au long de ce projet a été d'adopter à la production de nouvelles techniques d'élevage de poules pondeuses et du vaches laitiers qui nous permettent d'avoir une bonne qualité des oeufs et du laits, riche en élément nutritif et produite avec le moyenne coût possible afin de rendre ce produit disponible sur le marché et accessible à la classe sociale au revenu limitée.

L'élaboration de cet ouvrage va essayer de répondre à cette problématique, ainsi cet ouvrage est divisé en quatre parties :

- la première partie s'introduire par la généralité du projet qui explique sur originalité des idéologies ou l'on établie, ainsi on va parler sur la description des créations de ces projet

- La deuxième partie explique sur les faisabilités marketing en exposant sur les études des marchés et d'une autre part basé sur les actions marketing

- La troisième partie parles sur les plan techniques et cela on va mettre en des points de vue sur les plannings et gestions de projet, tandis que d'autre part sur les plans organisationnels et les fonctionnements.

- La quatrième partie sera donc les plans financière et budgétaires ; c'est-à-dire, on va analyser sur les gestions d'investissement, d'une part sur la gestion des chiffres d'affaires générales.

CHAPITRE -I : LIEU D'EXPLOITATION

La création du projet nécessite à des grande idées d'initiative et des recherche approfondies sur les types de projet à constitué; les études et de formation suivis ne sont pas des sources d'inspiration, des guidages seulement, mais par contre notre persévérances, ainsi que notre audaces sont les éléments fondamentales qui nous persuadons de réaliser notre propre challenges et défis dans les exploitations que on a mené.

Dans ce premier chapitre quand on parle sur lieu d'exploitation; c'est toujours notre pays natal qui est dans notre esprit d'imagination. Madagascar conserve toujours ses aspect géo-économique ; que ses activité et réseaux de transport. La grande ile, ensemble des plusieurs point de région ainsi à des diverses climat et sols qui le composés.

D'une autre perspective, Vakinankaratra est notre principale lieu de bataille dans cette ouvrage, donc on va mettre notre point de vue des élevages du lieu.

Pour entamer sur les spécificités du projet ; on va citer aussi quelques point de vue du Vakinankaratra en donnant des indice sur les activités et économies du Vakinankaratra. A la fin de cette première partie on va donner nos suggestions sur les objectifs et les attentes de ce présent projet

SECTION-I : MADAGASCAR

SOUS-SECTION-I : A PROPOS DE MADAGASCAR

251623936Figure N° 1 : carte de Madagascar

SOUS-SECTION-II : L'ACTIVITES ET RESEAUX DE TRANSPORT A MADAGASCAR

I-ACTIVITES

La pêche est développée et l'île possède un potentiel pour l'énergie hydraulique.

En 2001, les terres cultivées étaient estimées à 5,07 %, dont 1,03 % portaient des cultures permanentes. La culture sur brûlis a fait reculer la forêt à 26 % de la surface de l'île.

La majorité de la population vit de l'agriculture de subsistance, principalement de la culture du riz et de l'élevage de zébus. Le secteur industriel est restreint, mais tend à se développer.

II-RESEAUX DE TRANSPORT

· lignes aéroportées sur les capitales de région (avions bimoteurs à hélice),

· quelques lignes régulières, de trains hérités de la présence française, surtout de Tamatave, premier port de l'île à l'Est, vers la capitale, Tananarive

· l'interurbain est essentiellement privé, le taxi-brousse dessert lignes assez irrégulières mais présentes dans toutes les villes ; les tarifs sont à la convenance de la négociation et l'heure d'arrivée n'est jamais garantie, car les routes sont plutôt dégradées et les arrêts fréquents pour transport de marchandises et clients en courts trajets

· dans les grandes villes, des dizaines de cyclo-pousse et pousse-pousse permettent des déplacements sur de courtes distances

SOUS-SECTION-III: LE CLIMAT ET LES SOLS A MADAGASCAR

I-CLIMAT

Le climat est tropical humide le long de la côte Est, tempéré à l'intérieur des terres et au nord et aride dans le sud. L'alizé du sud-est généré par l'anticyclone de l'océan Indien, qui se déplace au gré des saisons, domine le régime climatique de l'île. Madagascar connaît deux saisons : une saison chaude et humide de novembre à avril, puis une saison sèche, plus fraîche, de mai à octobre. Les climats sont cependant très variés selon l'altitude et la situation par rapport aux vents dominants. La côte est, où se trouve Tamatave, exposée directement aux alizés, reçoit les plus importantes précipitations avec 3 500 mm par année. Les cyclones, provenant des Mascareignes, y sont fréquents pendant la saison des pluies. Le centre, isolé de l'alizé par le Massif d'Andringitra, est nettement plus sec et, en raison de l'altitude, plus frais. Les précipitations à Tananarive (capitale) atteignent 1 400 mm. Au cours de la saison sèche, les nuits peuvent être très fraîches mais le gel est rare ; il est par contre plus fréquent aux altitudes supérieures. À cette période, le ciel des plaines entourant la capitale est considéré comme parmi les plus clairs du monde. La côte ouest (Majunga, Morondava) est encore plus sèche (tropical sec) car l'alizé y a perdu une grande partie de son humidité. Le sud-est est encore plus humide que toutes régions à Madagascar, avec le fleuve de Manambato et le fleuve de Manampatrana qui sont séparés de l'Océan Indien par une petite embouchure, lui offre beaucoup de pluie pendant toute l'année. Le sud est semi-désertique. Tuléar (ville du Sud) ne reçoit que 300 mm de précipitations par année.

II-SOL

Madagascar est parfois surnommé « la grande île rouge » à cause de ses sols gorgés de latérite. Les sols rouges sont prépondérants dans les hauts plateaux du centre. Une bande étroite d'alluvions longe la côte Est et les embouchures des fleuves. À l'ouest, on trouve un mélange d'argile, de sable et de calcaire.

· - Sol ferralitique ou latéritique à Ankaratra , Itasy, Tampoketsa , Vatomandry, calcaire de Mahajanga

· - Sol ferrugineux à Mahafaly ; bassin de Morondava, à l'Ouest ; extrême Sud et au plateau

· - Sol hydromorphe à lac Alaotra , cuvette d'Andapa , vallée de l'Ouest , plaine de Sakay , Tampoketsa , Marovoay , dépression Betsimitatatra

· - Sol volcanique à Antsirabe, Ankaratra (betafo) , Itasy , montagne d'Ombre (bombaomby) , Androy

· Les ressources naturelles de Madagascar sont le graphite, la chromite, le charbon, la bauxite, le sel, le quartz, le sable bitumineux, le mica ainsi que plusieurs pierres précieuses dont l'émeraude, le rubis et le saphir et des pierres fines, le calcaire, granite et latérite. Il y a également la fusion biochimique des coraux et l'érosion des roches dû aux pluies; ce qui a formé ainsi les Tsingy. Les Tsingy forment le Kart

SOUS-SECTION IV : SITUATION POLITIQUE ET ECONOMIQUE A MADAGASCAR

I-POLITIQUE

Les institutions de Madagascar sont définies par la Constitution de 2010 fondant la Quatrième République.

Madagascar est une république à régime semi-présidentiel multipartite, où le président est le chef de l'État élu pour cinq ans, et le premier ministre le chef du gouvernement. Le pouvoir exécutif est aux mains du gouvernement tandis que le pouvoir législatif est partagé entre le gouvernement et les deux chambres du Parlement. Le pouvoir judiciaire est indépendant des deux premiers.

L'actuel président de la République est Andry Rajoelina depuis le 19 janvier 2019

II-ECONOMIQUE

L'agriculture fait vivre quatre habitants sur cinq. Madagascar possède un important cheptel de zébus, qui fournit la principale viande consommée dans le pays et qui alimente un trafic clandestin. Madagascar possède une importante biodiversité. La grande île possède une quantité importante d'or et de saphir ainsi que des minerais tels que le cobalt ou le pétrole, exploités illicitement. Fautes de statistiques pertinentes les données sur le patrimoine naturel de la grande île sont floues.

L'agriculture, essentiellement la riziculture, est la principale source de revenu des habitants de la Grande île. Environ 80 % des habitants de l'île sont paysans. Mais l'agriculture de Madagascar reste encore au stade d'agriculture d'autosubsistance, en dépit des efforts des gouvernements successifs en matière d'amélioration des techniques de production^], d'où le déséquilibre structurel de l'offre par rapport aux besoins réels de la population. Madagascar importe du riz asiatique pour combler le manque.

En 2011, les produits issus de l'agriculture, en particulier la girofle, la vanille, le cacao, le sucre, le poivre et le café, comptent parmi les douze plus grosses exportations de Madagascar. Madagascar produit la deuxième plus grosse récolte de vanille du monde et la vanille malgache représente le quart du marché mondial

SECTION II- VAKINANKARATRA

SOUS-SEECTION I : DESCRIPTION DE VAKINANKARATRA

I-A PROPOS DU VAKINANKARATRA

La région de Vakinankaratra, avec une superficie de 19 205 km², fait partie des hautes terres de Madagascar et constitue la partie méridionale de la province d'Antananarivo. Localisée en plein centre de l'Île Rouge .Les districts de Mandoto, de Betafo, de Faratsiho, d'Antsirabe II, d'Antsirabe I, d'Antanifotsy et d'Ambatolampy constituent ses subdivisions, dont le chef-lieu de la région est Antsirabe I. Il se trouve à 167 km au Sud de la capitale de Madagascar et se situe dans une cuvette entourée de volcans.

La région Vakinankaratra est connue pour les vertus de ses eaux thermales (chaudes) et minérales. Elle se distingue également par la présence de nombreuses collines, de hauts plateaux et de massifs volcaniques.

Ø Superficie : La Région Vakinankaratra couvre une superficie de 19 205 km² (Source : http://www.instat.mg)

Ø Localisation : La région se trouve en plein centre de l'île, et délimitée à l'Est par les régions d'Alaotra-Mangoro et d'Atsinanana ; à l'Ouest par la région de Menabe ; au Nord par les régions d'Analamanga, d'Itasy et de Bongolava ; et au Sud par la région d'Amoron'i Mania

Ø Population : La population compte 1 852 199 habitants en 2014 (Source : http://www.instat.mg)

Ø Districts : Ambatolampy, Antanifotsy, Antsirabe I, Antsirabe II, Betafo et Faratsiho

Ø Nombre de Communes : 86
- Ambatolampy : 18 communes, dont 1 commune urbaine
- Antanifotsy : 12 communes
- Antsirabe I : commune urbaine
- Antsirabe II : 20 communes
- Betafo : 26 communes
- Faratsiho : 9 communes

Figure N°2 :Vakinankaratra

II-ACTIVITES ET ECONOMIE DU VAKINAKARATRA

En 2005, 84.9% de la population travaillait dans l'agriculture dont 80% dans l'élevage, contre 1.28% dans le secteur manufacturier et 1.84% dans les services.

L'activité agricole est en majeure partie dominée par les cultures vivrières : le riz, le manioc, le maïs, la patate douce, le haricot, la carotte, la pomme de terre et les fruits ; ainsi que des cultures industrielles : orge et tabac.

La morphologie générale de la Région est caractérisée par une grande potentialité de surface exploitable telle que les régions volcaniques de l'Ankaratra, ainsi que les grandes plaines (Ambohibary à Antsirabe) les sols ont, dans l'ensemble, une grande fertilité.

Les sols de la zone Sud, constitués des régions volcaniques autour de l'Ankaratra et de Betafo offrent les conditions agro-climatiques propices à une gamme variée de cultures

20,4% de la superficie totale de la région est cultivable 50,86 % de cette superficie est effectivement cultivée

Tableau N°1 : élevage bovins à Vakinankaratra

Trois unités industrielles se sont installées dans le Firaisana d'Alatsinainy Ibity (Sud d'Antsirabe II) pour l'exploitation de la calcite, talc, kaolin, dolomie, chaux.

Le secteur industriel du Vakinankaratra se caractérise par son extrême concentration spatiale. L'ancienneté des contrats avec les missionnaires, la capacité d'absorption du marché de consommation de la capitale et une certaine tradition technique à Antsirabe ont fait d'Antananarivo et de la Ville d'eaux les deux principaux pôles industriels du pays. En effet, plus de la moitié des unités industrielles de Madagascar sont concentrées dans ces deux villes. L'implantation des industries dans le milieu rural est très faible.

Les 14 rizeries et 185 décortiqueriez sont les plus nombreuses avec une plus forte concentration dans la sous-préfecture d'Antsirabe I. La capacité de production est en moyenne de 1 tonne /jour, avec 5 employés par unité.

L'agro-industrie est une branche très fractionnée dans la région du Vakinankaratra, allant des grosses unités de transformation, telles que la minoterie de la Kobama, les brasseries, les biscuiteries artisanales. Il en est de même pour les boulangeries, pâtisseries qui sont répandues partout. .

Elle est dominée en majorité par la « Cotonnière d'Antsirabe » qui exerce des effets d'entraînement dans et hors de la région.

II-II : ECONOMIE DU VAKINAKARATRA

La région du vakinankaratra a une vocation agro-pastorale. Elle est le deuxième pole industriel de Madagascar

Vakinankaratra est une région a très haut potentialité et d importantes capacités de production, Dotée d une richesse naturelle favorable ; Elle est une zone à vocation agro-pastorale, c'est à dire production agricole et élevage diversifiés qui permet d alimenter les entreprise de transformation agro-industriels d'Antsirabe ainsi que le marché dans le province.la région vakinankaratra est réputée pour la diversité et prédominance de la production industriels. Le volume de cette production est l'une des facteurs pour le développement économique de Madagascar. L'activités agricoles étant majeurs partie dominée par le culture vivrières : le riz, carotte, pomme de terre et fruits; ainsi que le culture industrielle orge et tabac. Mais le plus important c'est l'une des zones productrice du lait a Madagascar ; triangle laitiers sont a Antsampanimahazo, vinaninkarena et betafo

Antsirabe, la capitale de la Région, est considérée comme la 2ème ville industrielle de Madagascar, après Antananarivo, par la présence entre autres de grandes industries du Tabac, du Textile/Habillement, de Brasserie, de Minoterie, de Laiterie et Savonnerie, de Cimenterie. En outre, 7 entreprises franches y sont installées depuis 15 ans dans divers secteurs (Textile/Habillement, Agroalimentaire et Bois, etc.).Le bon état des infrastructures routières permet aux entreprises exportatrices d'acheminer directement les produits, notamment du Textile/Habillement, vers Toamasina, le principal port du pays. La proximité avec Antananarivo permet également à Vakinankaratra d'être le fournisseur en produits transformés de la capitale. La présence d'une population jeune et qualifiée offre un vivier de main d'oeuvre facilitant l'implantation des usines de transformation, mais également d'entreprises fournissant des services utilisant les TIC (call center, BPO, etc.).

SOUS-SECTION II-CHAMP D'EXPLOITATION

Ø Vakinankaratra est la partie méridionale de l'Imerina, se trouvant entre le sud du massif d'Ankaratra, à la hauteur d'Antanifotsy, et la rivière Mania servant de frontière entre le pays merina et le pays betsileo. Sa capitale est Antsirabe. La population de la région est estimée en 2004 à environ 1 982 800 habitants, sur une superficie de 16 599 km²

Ø Antsirabe I est un district urbain de Madagascar, qui correspond à la ville d'Antsirabe et est situé dans la partie sud-est de la province d'Antananarivo, dans la région de Vakinankaratra.

Ø Antsirabe est une ville des hautes terres de Madagascar, chef-lieu de la région Vakinankaratra, dans le centre de l'île. C'est la troisième plus grande ville de Madagascar, avec une aire urbaine estimée en 2014 à 257 163 habitants. Elle est située à 1 500 m d'altitude dans une cuvette entourée de volcans à 167 km au sud de la capitale Antananarivo. Elle possède le climat le plus frais de Madagascar. En hiver, la température peut descendre jusqu'à 0 °C. Antsirabe est surnommée la Vichy malgache à cause des nombreuses sources d'eau thermale ou minérale encore exploitées aujourd'hui. La ville est situé près des lacs Andraikiba et Tritriva, d'origines volcaniques, respectivement à 7 et 17 km d'Antsirabe. Le mont Ibity (2 255 m) est situé à 30 km au sud de la ville.

Ø Andraikiba situe au 7 km à l'ouest d'Antsirabe, en prenant un chemin de terre au PK6 de la RN 34.la pluparts de la population du Talata Andraikiba sont dans les secteurs primaire tels que agriculteurs, éleveurs, artisan ...

Notre projet s'exécute à l'ouest du lac Andraikiba dans le village du Talata Ouest, au Sud de l'arrêt bus 11.la plupart des villageois dans cette partie sont dans le secteur primaire tels que agriculteurs, éleveurs, artisan,... heureusement, grâce à la rizière du Marovoalavo certain gens sont des pêcheurs.

Figure N° 3: champs d'exploitations

CHAPITRE-II : PRESENTATION DU PROJET

Notre projet consiste d'une création d'une entreprise bio-ferme dont l'objectifs est d'avoir une entreprise de l'élevage des vache laitiers et du poules pondeuses avec une production du provende biologique au sein de notre région, la mise en existence de cette entreprise va répondre a tout les besoins des agriculteurs, des consommateurs et autres à titre de prestation commerciale au sein d'un ferme. Il est aussi dans notre domaine de faire évoluer touts le différent groupement d'élevage professionnels ou amateurs dans notre région ; qu'il est même temps cette ferme, peut s'élargir ses domaines d'exploitation dans toutes les régions en proximités qui envisages de collaborer avec nous pour des prestations services ou à des investissements bilatérales

Ce deuxième chapitre parlera alors aux définitions du projet ; et en parlant sur ces définitions, nous donnons notre point de vue sur le caractéristique générale du projet et caractéristique de notre projet; Et ensuite sur l'à propos de notre projet et de leurs biographie ainsi sont statut juridique et après on va mettre des suggestions sur les objectifs et attentes dument par ce but, et enfin on va identifier les promoteurs

SECTION-I : DEFINITION DU PROJET

· 251625984Un projet est un ensemble d'activités organisées en phases ou étapes et formant l'unité de gestion permettant la réalisation d'un objectif défini et précis. Elle est une opération ponctuelle ayant un début et une fin, nécessitant la mise en oeuvre de

ü Un projet est complexe, coopération et gestion d'un grand nombre d'intervenants

L'élevage biologique est une méthode de production élevage qui exclut le recours à la plupart des produits chimiques de synthèse. Elle est un système global de gestion d'élevage qui allie les meilleures pratiques environnementales, un haut degré de biodiversité, la préservation des ressources naturelles, l'application de normes élevées en matière de bien-être animal et une méthode de production respectant la préférence de certains consommateurs à l'égard des produits obtenus grâce à des substances et des procédés naturels. Elle est surtout un mode de re production qui n' utilise pas de produit chimique et s'oppose à l'élevage industrielle. L'élevage biologique se préoccupe de l'impact environnemental de son activité et de la biodiversité

SECTION-II : A PROPOS DE NOTRE PROJET

Bio-ferme est une Ferme située à Talata Andraikiba qui reproduire la vache, de poules pondeuses en élevage biologique et fabrication de la provende biologique dans le respect des composantes environnementales et sociales. Nous produisons des oeufs et du laits sans produits chimique. Plusieurs litres des vaches laitiers de notre ferme et des poules pondeuses sont proposées essentiellement sous forme de vente directe à la Ferme (formules paniers et vente au détail).

Au-delà de la satisfaction de proposer de la nourriture saine, nous sommes fier d'oeuvrer pour la préservation d'espaces de biodiversité. Le désir de mieux manger, d'avoir une vie plus active et de laisser un héritage sain aux prochaines générations est toutes des raisons qui font en sorte que nous aimons ce que nous faisons... Nous avons choisi de consacrer notre vie à l'élevage, aux produits de qualité, aux circuits courts et bien sûr au bio. Nous vivons en fonction des saisons, nous acceptons ce que la terre nous donne pour en faire des produits de qualités et ainsi sublimer au mieux notre terroir

I-Biographie :

Nous allons créer une bio-ferme et production de la provende biologique pour nos bétails à la région Vakinankaratra. C'est-à-dire reproduire des vaches laitières et poule pondeuse à base des aliments biologique. L'élevage d'animaux pour la production des oeufs, de produits laitiers, est une activité qui fait partie intégrante de l'élevage biologique. Les fermes biologiques fournissent aux animaux des conditions de vie plus respectueuse du bien-être animal que l'agriculture conventionnelle. L'alimentation des animaux doit être intégralement issue de cultures biologiques. Les étables sont plus diversifié et les animaux peuvent se mouvoir librement avoir des contacts sociaux, manger, s'occuper conformément à leurs besoins. Les animaux sont engraissés plus lentement

On va prendre ce sigle de ce bio-ferme sera établi à talata Andraikiba car ici le point des beaucoup des paysans et puis a cote de lac Andraikiba et JIRAMA Andraikiba pour la facilité de l'investissement de l'eau nécessaire au ferme. D'ailleurs Talata Andraikiba n'est pas loin du commune urbaine Antsirabe et tous les collaborateurs nécessaires se trouvent dans cette partie. Alors il est facile de gérer une production et organiser une ferme biologique.

II-Objectifs et attente du projet

Comme nous avons bien, le taux de chômage sont plus élevés a Madagascar ; ainsi, Antsirabe y admis dans ce contexte. Une ferme comme celle-ci ; pour bon fonctionnement, a besoins de majorités des personnels pour accomplir des services bien prescrits pour réaliser un bon déroulement de la ferme. Notre première objectifs est donc de donner de l'emploie pour nous même et de créer aux autres ; vue le taux de chômage plus élevés dans toute Madagascar

Notre principal objectif est d'avoir des maximums de profit en respectant l'éthique.

· Prendre place dans des espaces ruraux devenus insuffisamment concurrentiels pour l'élevage conventionnel

· Le respect des écosystèmes naturels

A partir de cette projet ; on a l'opportunité de démontrer dans notre région et dans les autres lieux, qu'on a le capacité de faire créer notre propre ferme dans notre village et ont peu élargir cette défis dans les autres lieux qui ont besoins d'un Co-partenariat.

Toute operateurs sur l'élevage et de et de secteurs primaire peuvent bénéficier de ce projet car ils peuvent faires des pratique de l'élevage biologique pour améliorer leurs métiers.ils ont aussi des grandes occasions de faires valoriser et de montrer ses pouvoirs et leurs savoir faire au sein de l'élevage par rapport au ferme, notre but est de faire prioriser ces collaborateurs dans notre région.

De nos jours, il n'y a pas des ferme installé dans notre village, ainsi des manifestations économiques sont organisé au sein du village, l'avantage est de les plus part de ces marché sont organisés par nous même ; nous avons encore des boite de capable d'en produire

D'autre part, Il y a beaucoup des entreprise agro-alimentaire installé à Antsirabe ont besoins des plusieurs lait pour fabriquer leurs produits. Dans ce cas, les part du marché est plus vaste même s'il y a plusieurs fournisseurs. Et puis notre produit est pure biologique, donc les besoins de notre produit est plus élevé pour le donner aux clients des produit des qualités et plus saine.

CHAPITRE-III : PRESENTATION DE L'EXPLOITATION

SECTION-I : FORME DE L'ENTREPRISE

SECTION-II : STATUT JURIDIQUE

Choisir la structure juridique de l'entreprise constitue une étape primordiale lors de démarrage. Le choix aura des succès sur le fonctionnement interne de l'entreprise ; sur la relation avec les autre .l' entreprise collective ou plus précisément une SARL ou société responsabilité Limite

Tableau N° 2 : dossier à fournir

Le nom de l'entreprise est SANIFERME veut dire SANTE+FERME d'où notre produit d'élevage respect le protocole de la sante grâce à l'utilisation des aliments biologique

SECTION-III : IDENTIFICATION DES PROMOTEURS

Promoteur N°1 :

2019-2020 : formation en informatique bureautique (Word, Excel, power point)

Promoteur N°2 :

2019-2020 : formation en informatique bureautique (Word, Excel, power point)

CHAPITRE-I : ETUDE DU MARCHE

L'étude de marché est une phase clef de la création de notre entreprise. Elle nous permet de cerner le marché sur lequel nous allons nous lancer et de convaincre nos éventuels financeurs. Cet article nous indique une méthode ainsi qu'une vue d'ensemble pour réaliser cette démarche.

Pour qu'une étude de marché soit efficace, il faut respecter une démarche ordonnée et structurée et répondre à quatre sujets majeurs : le marché, l'offre, la demande et l'environnement de notre projet.

SECTION-I : GENERALITE SUR LE MARCHE

I-définitions générale et types du marché

En générale, Le marché est un système d'échanges où se rencontrent l'offre (les vendeurs) et la demande (les acheteurs). C'est aussi l'ensemble des règles, juridiques ou informelles, par lesquelles ce type d'opérations économiques peut se réaliser. Le marché, qui concerne aussi bien les échanges de biens, de services que les échanges actifs financiers et immobiliers, est l'un des concepts fondamentaux de l'économie

Ø Marché de masse ou marché des produits de grande consommation qui se caractérise par des chiffres d'affaires très importants.

Ø niches qui se caractérise par sa petite taille, un potentiel de développement limité en volume, une clientèle spécifique, des compétences très pointues en matière de production. La niche peut déboucher sur un marché très rentable.

Ø un marché national qui élargit le jeu des acteurs au niveau du pays tout entier

Ø Un marché international dont les acteurs se situent dans des pays différents

Ø Le marché générique qui regroupe l'ensemble des produits satisfaisant les mêmes besoins.

Ø le marché support qui regroupe des produits différents mais qui se caractérisent par des comportements de consommation proches.

Ø le marché amont est représenté par les marchés qui se situent avant la production des biens et services.

Ø le marché aval concerne les étapes qui succèdent à la production des biens et services. Ce sont les marchés des débouchés, de la distribution des produits.

II- identification de notre marché

Ici notre marché est un marché régional de biens d'où concerne le produit d'élevage et les acteurs du notre région en commencement. Notre client sont donc des industries agro-alimentaires et toute personnes ayant des besoins de consommation des oeufs et du lait biologiques.de notre commencement, toutes clients du Vakinankaratra sont les principales cible de notre produit, mais l'élaboration de notre marché développe peu à peu dépend de l'évolution des notre chiffres d'affaires

III-Les produits directement ou indirectement concurrentiel

Dans ce temps, nous devrons rechercher quels sont les produits qui seront nos concurrents directs, mais également indirects, c'est-à-dire qui peuvent se substituer à notre produit.

Nos concurrents directs sont des éleveurs même FIFAMANOR, ferme TOMBOTSOA, ferme d'Adranobe.des même mais nous sommes différés automatiquement parce que nos produits sont à base des aliments biologiques. Ainsi les produits alimentaires tels que laits en poudre fabriqués par des industries agro-alimentaires, AGRIVET, UNOH ... sont nos concurrents indirecte

SECTION-II : ANALYSE DE LA DEMANDE

La demande est une traduire pour la recherches des différents produit susceptible de la satisfaire

La première étape nous a permis d'esquisser les grandes lignes de la demande, mais il faut maintenant obtenir d'avantage et d'informations pour pouvoir, par la suite, prendre des décisions

I- études de comportement des clients

Faisons un portrait précis de nos clients ou nos utilisateurs, puis essayons de déterminer leur comportement :

· A quelle occasion achète-t-il ou utilise-t-il le produit que vous proposez ? Comment ? Où ? Pourquoi ?

· Quelles sont les caractéristiques du produit et qui pourraient favoriser l'acte d'achat ou d'utilisation ?

Ils sont occasionnés achetés par des toute personnes ayant des besoins de consommation des oeufs et du lait biologiques. Nous pouvons aussi de fournisseur des industries agro-alimentaires pour fabriquer des aliments sains. Parce que nos produits sont des pures biologiques depuis de leurs élevages à Talata Andraikiba.

Ils sont satisfaits parce que nos produits sont des pures biologiques en utilisant des biodiversités. Et tout consommateurs de notre produits ayant produit totalement biologique et suivant les protocoles de la santé.

Les consommateurs du bio jugent ces produits meilleurs pour leurs santé, des gouts bénéfique. Ils se tournent vers ce type de références car ils les jugent meilleures pour l'environnement. Les adeptes du bio attachent une importance aux conditions des producteurs.

En revanche, le prix et la marque ne sont pas critères clés. Les produits bios sont plus chers que d'autre produit, certains consommateurs ont doutés qu'ils soient vraiment bios. En plus plusieurs personne possède leurs propre élevage.la manque d'animations, manque d'informations et le et l'insuffisance des lieux d'achat habituels sont freiner les consommateurs a acheté les produit. En plus, l'offre du bio ne correspond pas aux besoins des consommateurs.

Une appréciation globalement positive des effets du bio sur la santé et des comportements qui s'en éloignent. La perception des produits bio semble faire consensus à Madagascar, plusieurs malagasy considèrent qu'ils contribuent à préserver l'environnement et ils pensent qu'ils sont meilleurs pour la santé

II-segmentation de la demande

Notre objectif est de sélectionner parmi l'ensemble de nos clients et/ou utilisateurs identifiés lesquels cibler en premier lieu pour commercialiser notre produit ; suivant la nature de notre marché les critères pourra être très variée. Pour les particuliers nous pourrons utiliser des critères distinctifs.

Elle consiste à découper un marché déterminée en un certaine nombre de sous ensemble d'individus, c'est-à-dire, une action de découpage des clients potentiels en sous ensembles homogènes selon différents critères : besoins, comportement d'achat, âge, le sexe ou les métiers. Elle détermine les personnes qui seraient éventuellement intéressées par nos produits

SECTION-III : ANALYSE DE L'OFFRE

En se focalisant sur l'offre déjà présente sur le marché, l'entrepreneur peut acquérir toutes les données nécessaires et utiles sur tous les produits proposés par les concurrents, qu'ils soient directs ou indirects, qu'ils aient des activités similaires ou différentes à celles de la future entreprise. Cette étape permet notamment de récupérer des informations sur les produits, leurs qualités ou leurs défauts, leur mode d'emploi et surtout le niveau des prix proposés pour commercialiser les produits

I-analyse concurrentielles

L'analyse concurrentielles permet d'identifier leurs forces, leurs faiblesses et d'anticiper des menaces qui pèsent sur leurs marché, comprendre globalement ce qui les différencie de nous... du point de vue du client. Nous sayons comment se positionner pour déjouer les stratégies inverses et profiter pleinement de ses capacités compétitives.la plupart des viande et du lait a Madagascar utilise des produit chimique comme : poulet de chaire, viande de porc accélérer...

1. Identification de nos concurrents

Un concurrent est une entreprise qui propose un produit semblable au nôtre sur les mêmes segments de marché que nous. Ainsi, deux agences publicitaires peuvent exercer les mêmes activités sans pour autant être en compétition.

· Concurrents directe : Ces entreprises offrent les mêmes produits que les nôtres aux mêmes clients et sur le même territoire que nous. Tels que les éleveurs, FIFAMANOR, ferme de Tombotsoa, ferme d'Adranobe.

· concurrents indirecte : Ces entreprises offrent des produits légèrement différents des nôtres ou ciblent une autre clientèle sur le même territoire que nous. Tels qu'AGRIVET, UNOH ...

· Concurrents de substitution: - Ces entreprises offrent des produits distincts des vôtres aux mêmes clients et sur le même territoire que vous. Tels que TIKO, SOCOLAIT, TSARAFY,

2. Renseignements sur nos principaux concurrents

Une fois que nous avons identifié nos principaux concurrents, recueillons le plus de renseignements possibles à leur sujet.

Leurs produits : presque nos concurrents sont utilisés des produit chimiques pour reproduire sont produit ; ce qui est contrairement à notre techniques, nous appliques seulement des matières biologique. Dans ce cas le produit chimique ayant des maux effets secondaires sur la santé.

Tableau N° 3: le prix du produit de nos concurrents

Leur positionnement : elles sont des grands fournisseurs des biens des industries agro-alimentaires à Antsirabe et dans toutes les régions

La réputation sur le marché : Certains consommateurs du lait et des oeufs à Antsirabe constatent que certaines produit sont facile à périmé.

3. Analyse des forces et des faiblesses de nos concurrents

Présence des mini-laiteries locales et augmentation des ateliers de transformation artisanale à proximité des villages plus ou moins enclavés

Disparition de réseaux de distribution plus ou moins organisée par les acteurs du triangle laitier depuis la crise politique

Disparition des 2 grandes entreprises potentielles (TIKO et SOCOLAIT) constituant les plus grands débouchés sur le marché du lait

Le prix: la formation de prix est assurée par un plus grand nombre d'intermédiaire (collecteurs, transformateurs, ...), d'où l'irrégularité de prix.

Nombres d'intermédiaires trop élevés(5) entre les consommateurs et les producteurs.

Zones de collecte en difficulté d'accès pendant la saison à forte production conduisant à la destruction du lait

Pas d'opérateurs qui collectent ou transforment le lait hors du triangle laitier

Offre en quantité insuffisantes de qualité très peu concurrente par rapport aux autres produits issus des autres régions (Ambatomanga, Itasy...)

Mauvaise présentation et faute de qualité des produits artisanaux (très douteux)

II-positionnement

Toute entreprise permettre d'augmenter leurs ventes, d'optimiser leur expérience client et de se positionner sur leur marché

Élaborer un positionnement oblige à avoir un regard réflexif, à bien analyser ce qui différencie la marque de ses concurrents.

Le positionnement est une étape clé du plan de communication, c'est un parti pris, qui servira de fil rouge tout au long de l'élaboration du plan de communication.

C'est un élément fondateur de l'identité de marque, son choix est donc déterminant, et se construit par un échange entre l'agence et l'annonceur.

1-définitions du positionnement

Le positionnement est un terme marketing dont la définition peut varier selon le contexte d'usage. Dans son usage dominant, le positionnement correspond à la position qu'occupe un produit ou une marque dans l'esprit des consommateurs face à ses concurrents sur différents critères (prix, image, caractéristiques, etc.)

Le positionnement relève donc généralement de la stratégie ou de la politique produit, mais il mobilise également d'autres domaines du plan de marchéage et notamment les volets communication et prix.

2- objectifs du positionnement

Aujourd'hui la concurrence est de plus en plus forte, notamment sur le web où les marques sont présentes et donc très facilement comparables. Il faut donc réfléchir aux éléments qui constituent la marque et la rendent différente. Choisir un positionnement c'est prendre un parti pris.

Faire coïncider positionnement et image de marque. L'image de marque correspond à la place qu'occupe la marque dans l'esprit du consommateur. Le travail publicitaire consiste à faire en sorte que le positionnement choisi devienne ce que les consommateurs perçoivent de la marque.

3-stratégie de positionnementTableau N° 4: stratégie de positionnement

4- analyse FFOM

Tableau N° 5: analyses FFOM

SECTION-IV : ANALYSE D'ENVIRONNEMENT DE NOTRE PROJET

Quand parle de l'entreprise, les deux environnements doit être analyse ceux qui sont micro-environnement et macro-environnement.

I-MICRO-ENVIRONNEMENTS

C'est une partie de l'environnement regroupe de facteur ayant un impact direct a la vie de l'entreprise, parmi, nous pouvons citer : les fournisseurs, le client, l'intermédiaire, la concurrence, le public et l'entreprise elle-même

Figure N° 4 : micro-environnements

L'analyse des composant du micro environnement peut propose un diagnostic de situation sur les forces en présente et l'évalue les opportunités et de menace pour l'entreprise ainsi qu'est négociation pour elle

Le micro-environnement regroupe 4 facteurs qui influencèrent directement les performances des entreprise sur le marché lesquels entreprise un active, sur elle peut influer : l es fournisseurs, les distributeurs, clients et concurrents

Ce sont parmi les éléments fondamentales des environnements.ils imposent un entreprise des enjeux de qualité, des enjeux informa lionne sur la gamme de produit et de service offre, des enjeux leurs respect des normes de sécurité, des enjeux des innovations

La prédominance et tel éléments dans le circuit productifs de tout entreprise impose à celle-ci le respect délais de paiement de la dette fournisseurs.

C'est un acteur commercialisant les produits auprès des consommateurs finals, particuliers aux les entreprise selon contexte les termes de distributeurs pour désigné un point de vente

II-MACRO-ENVIRONNEMENT

Pour effectuer un diagnostic d'entreprise en vue d'élaborer une stratégie, l'analyse porte sur plusieurs angles. Tout d'abord les composantes internes, puis les variables externes. C'est dans cette deuxième partie que s'inscrit la méthode PESTEL en ²apportant un cadre d'analyse.

A l'instar du modèle de Porter (les 5 forces), L'objectif de ce modèle est d'évaluer l'influence des facteurs externes sur la firme étudiée. Le point de départ indispensable pour toute étude sur l'environnement de l'entreprise.

1-sur le facteur politique

· aux décisions prises par les responsables publics en matière de fiscalité et de protection sociale, notamment. Notre entreprise est donc formelle payer des impôts et taxe au centre fiscale

· à la politique du pays sur lequel est implantée l'entreprise en matière de commerce international (protectionnisme, libre-échangisme, etc.) ;

· à la stabilité du régime en place est également à prendre en compte. Tels que stabilité politique sur notre pays, et la bonne gouvernance

2-la dimension économique

Les réalités économiques du pays ou du territoire font partie prenante de l'environnement du marché et impactent directement le chiffre d'affaires potentiel de l'entreprise.

· A Vakinankaratra avec un taux de retard de croissance de 65%, la région a le taux le plus élevé à Madagascar avec le taux de chômage faible (2,4% en 2017)

· Avec revenue mensuel moyenne de 200 000 MGA pour les secteurs formelle. Cela renseigne leur pouvoir d'achat.

· A Madagascar, le taux d'intérêt réel correspond au coût de l'emprunt ou encore au rendement des placements pour une année

3- la dimension socioculturelle

L'environnement du marché nécessite une étude sociologique des consommateurs, en prenant en compte plusieurs facteurs :

· Pour une vision à long terme, les caractéristiques démographiques est nécessaire. Les populations du Vakinankaratra sont une population jeune. de dernière période connue en 2010 le taux de fécondité était ainsi de 4,8 enfants par femme

· Comportement d'achat : afin de déceler l'appétence du marché pour le produit ;

- Fréquence d'achat et de consommation : l'habitude d'achat des oeufs et du lait sont moyenne fréquent à Vakinankaratra

- Influence de médias : la plupart de la population du Vakinankartara ayant des moyens de communication et de l'information ; tels que la radio, télévision ...

- Culture : plusieurs personnes ayant des bonnes perceptions de l'utilité et de l'intérêt du produit

· Niveau d'éducation : Il impacte les comportements d'achat, mais aussi la capacité d'un marché à se laisser séduire par un nouveau produit

4-La dimension technologique

Peut être fortement influencé par les innovations technologiques ; il faut donc s'informer des évolutions, notamment parmi la concurrence. Ce sont aussi des possibilités de développement pour l'entreprise L'environnement du marché.

5. La dimension écologique

Connaître l'environnement du marché, c'est, de plus en plus, ne pas négliger l'empreinte écologique de l'entreprise, donc regarde de près la provenance des produits, la composition des matériaux utilisés, la gestion des ressources, etc. L'environnement, c'est aussi des ressources qui peuvent se raréfier et dont le prix peut fluctuer, ce qui a un impact sur le coût de production. C'est également le climat et donc la météo, ou encore le risque de catastrophes naturelles, qui ont des conséquences à évaluer. Enfin, le risque de pollution et la réglementation pour la protection de l'environnement peuvent obliger à mettre en place des procès coûteux.

6- La dimension légale

La législation en vigueur dans un secteur d'activité est incontournable dans l'environnement du marché. Elle comprend :

· Le droit du travail : Le principal texte applicable en matière de droit du travail à Madagascar est la loi n° 2003-044 du 28 juillet 2004 portant Code du Travail. Issue d'une refonte récente de la législation du travail.

· Le droit de la concurrence : Pour harmoniser les dispositions relatives à la concurrence malagasy, l'application de la loi N° 2005-020 du 17 octobre 2005 sur la Concurrence est indispensable

· Le droit du consommateur : À Madagascar on consomme un peu de tout et n'importe quoi.

· Les réglementations en matière d'hygiène et de sécurité : respect les protocoles internationales

Cela implique de procéder en permanence à de la veille juridique et réglementaire

CHAPITRE-II : LE MARKETING MIX

Le marketing mix regroupe l'ensemble des décisions et actions marketing prises pour assurer le succès d'un produit, service, marque ou enseigne sur son marché.

SECTION-I : NOTION SUR LE MARKETING

I-définition

Le marketing peut être défini comme l'analyse des besoins des consommateurs et l'ensemble des moyens d'action utilisés par les organisations pour influencer leur comportement. Il crée de la valeur perçue par les clients et adapte l'offre commerciale de l'entreprise aux désirs des consommateurs.

D'autre part, Le marketing est un moyen d'action qu'utilisent les organisations pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent.

II-rôle de marketing dans l'entreprise

· Décider du produit à vendre et de son prix : Le rôle du marketing dans l'entreprise est fondamental, car il va permettre le produit à vendre, prix approprié pour ce produit et atteindre les objectifs pour accomplir les ventes.

· Aide à la différenciation face à la concurrence : Tout consultant en marketing faire la différence auprès des concurrents. le rôle du marketing dans l'entreprise, c'est des aider à trouver ce plus produit, à la travailler. Il peut s'agir de communication, d'un logo ou d'un positionnement original de produit.

· Anticiper les risques et faire évoluer le produit : Une entreprise doit être capable de s'adapter rapidement aux changements possibles qui se produisent sur un marché donné. Une stratégie de marketing durable et reconnaissable aide à mieux anticiper les changements, pour mieux piloter la structure et projeter dans son évolution.

· Booster les ventes : Le rôle du marketing dans une entreprise sera aussi et surtout d'augmenter les ventes. Un produit reconnaissable, qui sait évoluer doublé d'une bonne campagne de communication fera ses preuves. N'oubliez pas qu'investir dans une stratégie de marketing est un pari sur l'avenir.

· Présenter l'activité de la meilleure manière qui soit : Chaque activité commerciale est différente et nécessite une mission claire et une vision axée sur les différents produits ou services offerts. Le rôle du marketing, c'est d'éclaircir ce point crucial !

· Reconnaître les lacunes dans l'entreprise : Le marketing digital en particulier celui des réseaux sociaux s'adapte bien aux retours clients. Réussir sa transformation digitale et gérer les retours des clients avec une stratégie de marketing qui aide à créer de la confiance avec les clients.

III- Les différents techniques marketings

Cette stratégie est une des composantes de la stratégie d'entreprise. Selon les cas, la stratégie marketing peut s'appréhender au niveau global de l'entreprise ou ne s'appliquer qu'à un produit ou une famille de produits. Il est ainsi possible pour une entreprise à l'activité variée de combiner plusieurs stratégies marketing selon ses domaines d'activité.

Ø Le marketing relationnel

Il vise à développer une relation personnalisée et conviviale avec le client consommateur afin de le fidéliser. Cette relation se construit grâce au dialogue entre la marque et le consommateur.

Ø Le marketing direct

C'est l'ensemble des approches visant à établir un contact personnalisé et mesurable, entre l'entreprise et ses prospects selon certains critères.

Ø Le marketing promotionnel

Cette démarche associe un ensemble de techniques et de moyens de communication mis en place dans le plan d'action de l'entreprise. L'objectif est de susciter la création ou le changement du comportement d'achat ou de consommation auprès des cibles visées.

SECTION II-DEMARCHE MARKETING

C'est une expression générale utilisée pour décrire les différents types de choix que les organisations doivent faire dans l'ensemble du processus de mise sur le marché d'un produit ou d'un service. Le 4P est un moyen probablement le plus connu

I-LA POLITIQUE DE PRODUIT

Elle est une des composantes du marketing mix qui désigne l'activité de définition, d'adaptation, de spécification, de différenciation et plus généralement de tarification des biens et des services au sens le plus large possible des courants composants l'offre d'une entreprise.

1-classification de nos produits

Tableau N° 6: classification de nos produits

2- cycle de vie de produits

Comme toute être vivant un produit peut née, croissant, veille, et puis meurt.la notion du cycle de vie fait référence à l'évolution des ventes du produit depuis l'introduction par le marché jusqu'à son retrait

Figure N° 5 : cycle de vie du projet

Introduction : démarrage de vente avec un rendement peut négatifs en raison de dépense important pour le premier lancement.

Croissance : cette phase est caractérisé par une augmentation de vente et une rentabilité plusieurs importante

Maturité : cette phase est caractérisé par le plafonnement des ventes d'un produit connut et une rentabilité importante

II- LA POLITIQUE DE PRIX

Cette étape est la seule variable du marketing-mix qui n'engendre pas de coût et qui procure en fait des recettes.

La décision de prix devra donc reposer sur le trinôme : coût/demande/concurrence et s'adapter à celui-ci tout au long de la vie du produit

1. Définitions

· La politique de prix désigne un ensemble de décisions et d'actions réalisées pour déterminer la structure et le niveau de la tarification des biens et services proposés aux clients conquis ou à conquérir.

· Elle est la traduction concrète, à un niveau subordonné, d'éléments de plus haut niveau que sont la vision et la stratégie générale de l'entreprise ainsi que la politique générale d'entreprise.

2- stratégies de politique de prix

On distingue trois principales stratégies qui consistent à se positionner par rapport à la concurrence :

a) La politique prix d'écrémage.

La politique d'écrémage consiste à fixer un prix élevé, le plus souvent au-delà des prix de la concurrence, afin de toucher un segment précis de clientèle à fort pouvoir d'achat.

Cette stratégie de différenciation ou de distinction permet de viser une marge confortable et une clientèle aisée. On parle de produits et services à forte valeur ajoutée, « premium » ou « haut de gamme ». Autre avantage de la politique d'écrémage : il sera possible de viser l'export puisque la structure de prix le permet.

b) La politique prix de pénétration.

La politique de pénétration consiste à fixer un prix relativement bas pour attirer une part importante de la clientèle potentielle, et cela dès le lancement du produit ou du service. Cela peut aussi consister à offrir des cadeaux ou produits gratuits à ses clients.

Il s'agit ici de prendre un maximum de parts de marché, le plus tôt possible. C'est une politique agressive et risquée si elle prend la forme d'une guerre des prix. Elle peut entrainer un effondrement des marges et une baisse de rentabilité.

c) La stratégie prix d'alignement

La politique d'alignement consiste à pratiquer des prix proches de ceux des concurrents. Cette politique permet d'entrer sur des marchés concurrentiels en évitant la guerre des prix

Ø notre projet applique les stratégies de l'écrémage car nos produits sont produits de gammes. Mais en commencement nous utilisons les stratégies d'alignement à pratiquer des prix proches avec nos concurrents.

3- fixation du prix

· Les coûts : le prix de vente doit permettre de couvrir les coûts et d'assurer à l'entreprise une marge de rentabilité. Les coûts sont en partie liés aux relations de l'entreprise avec ses fournisseurs.

· La demande : le prix doit être en cohérence avec les attentes des consommateurs en termes de prix et également de qualité

· La concurrence : le prix doit permettre de positionner l'offre par rapport à celles de ses concurrents. La compétitivité prix permet d'assurer les parts de marché de l'entreprise et ainsi sa rentabilité.

III-LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION

Le distribution est l'intermédiaire entre les producteur et les consommateurs, il permet d'acheminer les produit et d'assurer les fonction inhérentes a l'écoulement d'un produit depuis la production jusqu'à la consommateur.

Notre entreprise envisage de couvrir le principal grossiste et épicerie local et en même temps créer un réseau de distribution dans notre région.

A partie du magasin de la société, Un véhicules vont assurer la distribution dans le magasin des grossistes, lesquels se chargeront de la distribution qui a leur tour vont assurer le contact avec le consommateur final.

En outre, la mise en page des crédits client devrais être minutieusement étudiée pour faire face a la concurrence des produit semi-chimique

-de s'assurer des débouchés permanant grâce à la tenue d'un fichier souple des dépositaires et de participer à la promotion des petits détaillants dans les secteurs.

-de mettre l'entreprise en relation permanant avec ses différentes partenaires commerciaux crédible et vouées au technique modérée de transaction commerciales.

Figure N°6: canaux de distributions

IV-POLITIQUE DE COMMUNICATION

Il est important de faire connaitre la société, ses points de vente et les produits qu'elle compte commercialiser.

Ainsi, l'étude préconise des campagnes de sensibilisation, des spots publicitaires sur la production, qualité, les différents prix pratique et lieu de vente.

A travers les media (radio, réseaux sociaux, télévisions) les consommateurs seront avisés de la qualité du lait et des oeufs biologique et les différentes gammes mise a leur disponible. Des affiches publicitaires seront affiches dans le milieu public stratégique.

La communication détaille tous les choix et actions qui touchent a la promotion du produit :

-la promotion des ventes : ils `agit des technique qui visent a accroître les vente par des offres temporaire comme distribution d'échantillons, réductions du prix lors des périodes de pénétration sur le marché.

Tableau N° 7: Présentation des 4 politiques marketings de l'entreprise

CHAPITRE-I : ETUDE DE FAISABILITE TECNIQUE DU PROJET

Le montage et l'analyse technique d'un projet visent à en appréhender les résultats probables

Du point de vue des paramètres techniques. Cependant, l'analyse technique est susceptible de s'appliquer à tout projet

Cette étude devra couvrir différents aspects : évaluation technique du projet, la faisabilité commerciale prévisionnels, et enfin la charge d'exploitation.

SECTION-I : EVALUATIONS TECHNIQUES DE NOTRE PROJET

L'étude de faisabilité technique a pour objectifs de déterminer l'ensemble des moyennes de mise en oeuvre pour l'exercice de l'activité.

I-ETAPE D'ELABORATION DU PROJET

I-1 : Fiche technique du projet

Avant de démarré l'activité, notre projet doit suivre l'organisation suivante. Pour que l'entreprise soit formelle

I-2- Représentation graphique du déroulement du projet

· Diagramme de Gantt : c'est un outil utilisé en ordonnancement et en gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tâches composant un projet.

· Tâche : c'est Travail qui doit être accompli dans des conditions fixées et prédéfinies dans le cahier des charges.

Tableau N° 8: Tableau de récapitulations des tâches

Tableau N° 9: récapitulations des taches

Figure N°7 :Diagramme de GANTT

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
	1 2 3 4 Source : promoteur	5	6	7	8	9	10	11	12

II-ASPECT TECHNIQUES DU PROJET

L'élevage des poules pondeuses et des vaches laitiers est comme tout élevage des animaux, nécessite des conditions d'hygiène colossales et repose sur des critères techniques très stricts. Ces critères concernent tout facteur, direct ou indirect, qui entre dans cet élevage ; en particulier, le lieu d'implantation, les installations techniques, les équipements, les techniques d'élevage...etc.

II-I) INFRASTRICTURES

Le choix du lieu d'implantation est aussi important que les techniques d'élevage ou les processus de production; car certains caractéristiques des lieux, qu'il faut éviter, nuisent ou empêchent le bon élevage tel que:

- Un taux d'humidité très élevé et un milieu environnant non sain; ces deux facteurs favorisent l'apparition des maladies et le développement des parasites.

- La proximité d'une route à grande circulation; car le bruit excite les cheptels.

- D'une accessibilité facile, afin de pouvoir approvisionner en matériaux pendant la construction, et en aliment lors de la production, et le transport du cheptel en fin d'élevage.

Pour la réalisation de cet ouvrage, on est obligé de tenir compte des recommandations des spécialistes qu'on peut résumer en ce qui suit :

- le bâtiment doit être construit en matériaux durables et bons marchés, propres et salubres, afin de réduire ou de contrôler l'incidence des agents extérieurs tels que la température, l'humidité

- Il faut penser à disposer les longs peaux (parties longues des murs) perpendiculairement aux vents dominants, dans une limite de 45°, lorsque le vent souffle dans une direction, il exerce une pression sur l'une des parois du bâtiment et par la une dépression sur la paroi opposée, ce que va crée dans le bâtiment un mouvement d'air latéral en direction de la dépression (évacuation de l'air par les ouvertures du côté sous le vent). Ainsi que le balayage transversal réside dans la dépression crée au niveau du lanterneau, selon le même principe que pour les parois.

La méthode consiste à prévoir un enclos de promenade en plein air où les vaches et les poulets une fois emplumées seront lâchés par beau temps.

Cet enclos peut contenir une végétation qui sert de nourriture biologique et saine pour les vaches et les volailles. Pour cette végétation dure plus longtemps, on laisse les cheptels accéder à l'enclos quelques heures par jour seulement.

Le choix de la taille de l'élevage dépend essentiellement des éléments suivants :

De l'objectif de l'entreprise à produire laits et des oeufs de bons coûts et de bonne qualité.

Tableau N° 10: taille de l'élevage moyenne

Il s'agit du principe de base essentiel pour le logement, car l'espace disponible détermine le nombre et le type d'oiseaux pouvant être entretenus. Donc, un poulailler à litière profonde de 6 x 11m peut accueillir 200 poules pondeuses à une densité de 3 oiseaux/m².

Dans l'ensemble des élevages, la surface moyenne d'hébergement par animal est de 12,1 m² par unité équivalente du vaches laitiers

Tableau N° 11: Surfaces des bâtiments de l'élevage

· Trois(03) bâtiments d'élevage dont deux bâtiments pour les cheptels puis un bâtiment pour le bureau administratifs et magasin de la ferme

· Des enclos de promenade en plein air par bâtiments des cheptels, un espace égale à la surface du bâtiment ou supérieur.

II-II- LES EQUIPEMENTS DE PRODUCTION:

· Le plus important de ces équipements est le système de ventilation. Il faut qu'il assure l'apport de l'oxygène et l'évacuation des gaz toxiques, et il faut qu'il règle l'apport et les pertes de la chaleur dans le bâtiment afin de maintenir la température et l'hygrométrie dans les limites du souhaitable.

II. II : LES TECHNIQUE D'ELEVAGE :

Nous avons opté pour un élevage de 200 poussins pondeuses et 50 vaches par an, en utilisant la méthode classique, dans un poulailler et vaches avec un enclos de promenade où les cheptels peuvent prendre de l'exercice, bénéficient du soleil et du sol naturel et trouvent également une nourriture animale (vers, vermisseaux, chenilles, insectes) et végétale.

Ces aliments glanés dans les champs sont très intéressants du fait qu'ils soient gratuits, en plus qu'ils nourrissent sans engraisser. Sans oublier que les volaillers produisent du fumier qui peut être récupéré et vendu aux pépinières et agriculteurs; ce fumier permet de transformer la terre en terreau fertile qui constitué des engrains naturels.

Ø POULES PONDEUSES : Le local doit être prêt 36 heures avant l'arrivée des poussins. Les quantités de litières nécessaires au départ puis en cours d'élevage dépendront de plusieurs facteurs : saison, nature du sol, comportement des animaux et aptitude de l'éleveur bien maîtriser la ventilation.

Chaque poussin selon sa propre régulation thermique doit avoir le libre choix de sa température optimale entre les 25-28°C d'ambiance et les 32-35°C sous radiant.

Les températures sus indiquées constituent des normes qui doivent être respectées et devront être complétées par une surveillance permanente de façon à éviter :

· Les retombées d'air froid sur les animaux qui constituent un facteur de stress.

· La répartition inégale de la température dans l'ensemble du bâtiment qui a pour effet une mauvaise répartition des animaux, accompagnée d'une dégradation de la litière dans les endroits les plus chargés.

L'installation des «gardes» (bottes de pailles ou plaques d'isorel) est vivement recommandée pour éviter toute mauvaise répartition dans le poulailler.

Le petit matériel doit être judicieusement disposé pour respecter les contraintes thermiques du poussin, autour d'un radiant se répartissent différentes zones de températures, à chaque zone doivent correspondre mangeoires et abreuvoirs, il est préférable de multiplier les sources de chaleur que d'augmenter la puissance des radiants.

Pendant les deux (02) premiers jours, l'intensité de l'éclairement doit être maximale à 100% de son potentiel (3w/m²) pendant 23 à 24 heures. Ensuite, l'intensité devra être progressivement diminuée à partir du 8eme jour pour atteindre une valeur d'environ 0,7 w/m², l'éclairement doit être très bien réparti dans le poulailler (absence de zones d'ombre), pour cela, il est préférable de multiplier les sources lumineuses.

Après quelques heures de mise en place, les poussins devraient être répartis d'une manière égale sur toute la surface de l'élevage.

blé, maïs, triticale, orge, protéagineux, tourteaux de soja et de tournesol, luzerne déshydratée, mais aussi calcium (viens de la coquille), phosphore, vitamines et oligo-éléments avec, pour lier le tout, de l'huile de soja bio et du sel.

? Céréales : avoine (pas plus de 10%), blé, mais. Elles doivent représenter environ 70% des rations quotidiennes.

? Légumineuses et oléagineux qui leur donne des protéines : colza, féverole, lin, pois, soja, tournesol. Il est indispensable de leur donner des mélanges pour un bon équilibre alimentaire

La croissance demande un important apport en protéines (méthionine, lysine, carnitine) au moins 20%, et du calcium qui participe à la croissance des os.

Composition : Maïs concassé, blé cassé, orge cassé, dari roux, millet, pois cassé vert, colza, lin, huile de soja. Ce mélange convient également aux cailles et aux gibiers.

· L'apport en calories est adapté aux besoins des poussins en plein développement.

· Les grains sont finement concassés, afin que les petits puissent facilement les avaler.

Celle-ci a des besoins nutritionnels particuliers. Son régime est plus riche en céréales, qui lui donnent de l'énergie et en protéines pour la constitution de l'oeuf.

Compositions : Maïs cassé, blé, orge, pois, dari, lin, soja, coquilles d'huîtres, tournesol, millet, huile de soja.

· Le maïs est idéal pour de bons oeufs mais il ne doit pas être en grande quantité car il a tendance à engraisser.

· Le calcium et autres minéraux sont nécessaires pour la formation de la coquille

· Les coquilles d'huîtres apportent le calcium nécessaire à la formation de la coquille des oeufs.

En hiver, les poules trouvent moins à se mettre sous la dent, le sol est dur et il leur est difficile d'y trouver leur pitance, et le froid provoque une dépense d'énergie supplémentaire. Il est du coup important de leur proposer des aliments complets, qui vont leur apporter l'énergie suffisante. Les lipides, notamment, leur apportent de quoi mieux résister au froid. Pour remplacer les protéines fournis par les insectes et vers de terre, il faut leur donner des restes de poisson ou de viande.
Les aliments complets peuvent également être donnés en complément de mélanges de céréales, pour une meilleure ponte ou pour produire des poulets pour la viande

Ø VACHES LAITIERS : La stabulation proposée est une stabulation libre avec une aire d'exercice sans abris et une aire de repos couverte.

Les locaux d'élevage doivent assurer le confort et l'hygiène aux animaux; des brochures de vulgarisation spécifiques à l'élevage de bovins laitiers traitant ces aspects sont disponibles au niveau du service de l'alimentation du bétail.

· Alimentations : L'alimentation des vaches laitières dépend fortement des matières disponibles. Les vaches laitières sont le plus souvent en enclos ou en stabulation. Leur alimentation doit leur être apportée sur place contrairement aux zébus. Les vaches laitières pourront être alimentées par des produits ramassés ou cultivés : des herbes longues, fourrages plantés (avoine, ray-grass, radis fourrager, brachiation). Elles pourront aussi recevoir des sous-produits des cultures : pailles de riz, feuilles ou tubercules de pomme de terre, feuilles ou tubercules de patate douce, de bananiers....

100% aliments bio dont 60% de fourrages grossiers et donc au maximum 40% de concentrés.

50% de l'alimentation doit provenir de l'exploitation ou d'exploitation bio principalement située dans la même région

III-PLAN DE MASS

Figure N° 8: plan de mass

SECTION-II : CAPACITE DE PRODUCTION

I-vente prévisionnels :

1-quantité de productions

Tableau N° 12: quantité de productions

2- chiffres d'affaires estimés

Tableau N° 13: chiffre d'affaires estimé

Années	Jours ouvrables	Quantité du produit		Prix unitaires		Chiffre d'affaires HT (en Ariary)
Années	Jours ouvrables	LAITS	OEUFS	LAITS	OEUFS	LAITS	OEUFS
1	246	167 500	73 000	1 500	400	251 250 000	29 200 000
2	246	170 200	73 400	1 500	400	255 300 000	29 360 000
3	246	170 450	73 650	1 500	400	255 675 000	29 460 000
4	246	181 200	73 900	1 500	400	271 800 000	29 560 000
5	246	185 250	74 125	1 500	400	277 875 000	29 650 000

II- charges prévisionnels

v Consommation de biens : Ces dépenses incluent le coût du matériel biologique c'est à dire le cheptel, fournitures de fonctionnement et les consommations d'aliments et produits vétérinaires.

Tableau N° 14: matière première

	Matière première	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Année 5
VACHES LAITIERS	- fourrages	9 125 000	9 272 100	9 285 750	9 871 350	10 091 900
	-foins	2 750 000	2 794 500	2 798 450	2 974 900	3 041 400
	- Orge	8 525 000	8 664 410	8 675 140	9 222 250	9 428 300
	- Blé fourrager	7 400 000	7 515 225	7 586 205	8 118 085	8 248 380
	- Maïs	20 167 000	20 350 000	20 465 830	20 953 438	21 124 326
	- Mélange de minéraux	4 129 000	4 345 678	4 876 150	5 100 225	5 345 654
POULES PONDEUSES	-provendes poussin (1-35 jours)	15 344 500	15 986 438	16 143 430	16 543 540	16 998 000
	-provendes poules pondeuses (+ de 35 jours)	24 655 660	24 978 354	25 186 320	25 467 830	25 987 450

Tableau N° 15: prix des cheptels

Tableau N° 16: autres approvisionnements

Tableau N° 17: achat non stockés

Les effectifs de la société sont estimés à 15 agents pour une masse salariale annuelle de 51 000 000

Tableau N°18 : frais des personnels

Les frais financiers n'ont pas étaient prévu attendu qu'aucun prêt bancaire n'est à contracter et en l'absence des intérêts et agios ce poste est nul.

Tableau N° 19: frais financière

Ce poste représente l'ensemble des frais inhérents aux assurances de sinistres.*

Tableau N° 20: frais divers

Tableau N° 21: Charges fiscales

CHAPITRE II : ETUDE ORGANISATION

Pour réaliser son objet social et atteindre les objectifs de développement, de production et de gestion, l'Entreprise sera orientée vers une structure d'organisation fonctionnelle, où chacune des fonctions principales est contrôlées au niveau central.

Cette organisation présente plusieurs avantages qui permettent d'une part de concentrer les compétences afin d'être plus efficace et ce en orientant et en regroupant les personnes dans une activité spécialisée et d'autre part de faciliter le contrôle des activités de l'entreprise.

Cependant, tout schéma organisationnel porte des inconvénients et des incohérences fonctionnelles qui peuvent apparaître selon la spécificité de chaque entreprise. Après analyse des multiples possibilités qui s'offre à l'entreprise, il a été opté pour l'organisation la plus adéquate.

Car la performance de l'entreprise dépend de l'adéquation entre sa stratégie et ses structures qui doivent faire preuve de souplesse face à l'évolution de l'environnement.

Ces chapitres nous va sur les fonctionnements de l'organisation des personnels, autrement dit on va parler sur les gestions et les managements des ressources humaines.

En première point ; on va parler sur les gestions des personnels ; c'est-à-dire on va mettre des suggestions sur les effectifs des personnels, les fonctions hiérarchiques ; et ensuite on va mettre en relief la gestion de ressources humaines c'est-à-dire la gestion de recrutement et intégration, gestion de rétribution, gestion de formation, gestion sociale et enfin évaluation des performances;

SECTION-I: ORGANISATIONS DES PERSONNELS

Avoir un bon nombre des personnels bien qualifiés en termes des compétences mais non pas sureffectifs sont plus rentables d'avantages, qu'avoir des surnombres en équipe moins compétents ; la gestion et le management des humaines sont très importants pour que l'entreprise ne tourne pas en catastrophe.

I-GESTION DES PERSONNELS

Gérer et manager d'une entreprise c'est d'entretenir pour le bon fonctionnement du moteur qui faire tourner et développer la puissance de l'entreprise.

Les nombres des personnels en effectifs doivent gérer avec attention et avec précision ; vue sur l'ampleur des taches à accomplir. Pour que l'entreprise reste bénéficiaires à chaque vente, une entreprise cherches des équipe polyvalents qui sont prés à faire des différentes services multifonctionnels à la longueur de sa motivations et sa compétences personnels ;que professionnels pour bien gérer le budgets de fonctionnement générale de l'entreprises, il est facile ainsi de gérer peu nombre de personnel bien actifs et compétant que diriger des plusieurs humaines qui sont pas conscients des tâches qu'on leurs afférées

Tableau N° 22: effectifs des personnels

TITRE DE POSTE	NOMBRES	MISSIONS	PROFILS	QUALITE REQUISE
DG	1	Assurer la coordination des tâches administratives et financière, commerciales et techniques et le contrôle de la production, GRH	Niveau BACC+4 en gestion, parlant le français et l'anglais couramment Expériences d'au moins 2 ans	-bonne connaissances des personnels -bonne connaissance relationnels -il doit être exemplaire de personnels
DAF	1	Comportent les tâches financières, la facturation, écriture comptable, manipulation de l'argent (trésorier), les assurances, le crédit, suivi des dossiers clients et fournisseurs, maîtriser les outils de gestion informatique	Niveau BACC+3en gestion, parlant français et l'anglais. Expérimenté	Dynamique Sérieux Motiver Méthodique Rigoureux Réactifs
DC	1	se rapportent à l'orientation et au conseil commercial afin d'adapter le produit aux attentes du consommateur suite à des études économiques.	Niveau BACC+3 en commerce et marketing	Méthodique Réceptifs Sérieux Sociables Souples
PRODUCTEURS	5	entretien du cheptel, sanitaire et hygiène, maintenance des équipements d'élevage	Niveau BACC minimum	Sérieux Motivé sur cet emploi Dynamique Apte à travailler en équipe
CHAUFFEURS	2	-transporteurs des matières premières -assure les livraisons des produits finis auprès de revendeurs	-Avoir un permis de conduire complet avec au moins 2 ans d'expériences -niveau BACC minimum	Sérieux Bonne conduite
RESPONSABLES DES STOCKS	1	Il gère et optimise la gestion des stocks (entrées et sorties des marchandises) pour minimiser le niveau de stocks sans risquer la rupture. En liaison étroite avec les fournisseurs et les transporteurs, il conçoit et coordonne l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement dans les délais impartis.	Niveau BACC+2 en gestion, maîtriser les outils de gestion informatique	Dynamique Sérieux Motiver Méthodique Réactifs
MAGASINIER	1	Chargement et déchargement des marchandises. Traitement des commandes. Expédition des marchandises. Inventaire des marchandises. Conduite du chariot élévateur	Niveau BACC	Méthodique Sérieux Souples
SECURITE	1	Veiller la sécurité de l'entreprise	Niveau BEPC	Fort Dynamique Sérieux confiant
VENDEURS	2	Responsable de vente et de la commande	Niveau BACC+2 en commerce marketing	Méthodique Réceptifs Sérieux Sociables Souples

II-GESTION DE RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources humaines, ou gestion du personnel, est une des bases fondamentales qui permettent le développement de tout organisme professionnel, il s'agit d'une activité qui vise à améliorer la communication transversale, tout en faisant respecter l'organigramme de l'entreprise.

On pourrait définir les ressources humaines comme l'ensemble de pratiques du management, ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines, afin d'obtenir une plus grande productivité et une meilleure qualité de travail.

Elle vise principalement la valorisation des compétences, de la motivation, l'information et l'organisation.

Elle permet, également, d'aborder la relation de l'organisation avec son collaborateur depuis son recrutement jusqu'à son départ de l'entreprise (retraite, licenciement, démission ...).

1- La gestion du recrutement et de l'intégration

On a recruté et conservé les profils les plus compétents qui font cruellement défaut .La performance d'une entreprise est avant tout directement dépendante des qualités de ses salariés, que ce soient la motivation, la capacité d'innovation ou la volonté de travailler en groupe

Tableau N° 23: gestion du recrutement et de l'intégration

2- La gestion des rétributions

L'estimation du juste salaire est dépendante de multiples paramètres dont l'offre de la concurrence n'est pas le moindre.

3- La gestion de la formation

Elle doit être un jeu gagnant-gagnant et répondre à la fois aux besoins en compétence à court terme de l'entreprise et aux souhaits de construction d'une solide carrière des salariés à plus long terme.

4- La gestion sociale

L'entreprise est une organisation humaine, elle est donc confrontée à tous les aspects des relations inter personnelles.
Il faut aussi aller plus avant et bâtir des organisations plus humaines et plus pro-actives à la fois

5-Evaluation de la performance

La mesure de la performance correspond à l'évaluation périodique de l'aptitude des personnels à atteindre les objectifs qui sont fixés. La compétition entre les salariés et la quête de la performance à court terme aux dépens du long terme en sont bien trop souvent le résultat.

III-CONDITION DE TRAVAIL

Pour étoffer les structures en personnel qualifié permettant à l'Entreprise de profiter de la formation spécifique et de l'expérience acquise qui améliorent la qualité et la quantité de travail fourni, nous avons opté de pouvoir les postes de travail par une main d'oeuvre spécialisée dans le domaine des activités élevage et ce selon le programme journalier d'emploi arrêté comme suit :

Tableau N° 24: horaires du travail

Fonctions	Poste de travail	Effectif prévue permanent	Durée d'emploi	Horaires par jours
Direction	DG	1	CDI	8h
Finances, GRH, Comptabilité, administration	DAF	1	CDI	8h
Marketing, commerce	DC	1	CDI	8h
Vente	Vendeurs	2	CDI	8h
Stockage et achat	Responsable de stocks	1	CDI	8h
Stockage de produit	Magasinier	1	CDI	8h
Productions	Producteurs	5	CDI	10h
Transport	Chauffeurs	2	CDI	6h
Sécurisation	Sécurité	1	CDI	12h

SECTION II- ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE

L'organigramme est avant tout un outil de communication destiné à faciliter la compréhension des rapports et liens existants au sein de la ferme. Ici la nomination de la ferme est mentionnée par l'abréviation SANIFERME. Le mot SANI est tiré par le mot santé, en additionnant par la FERME, c'est-à-dire, ferme de la santé, donc les produits biologiques de notre ferme grâce à la biodiversité naturels est largement gamme de la santé.

L'entreprise SANIFERME est dirigée par son Directeurs Générale (DG) ; qui est la première responsable et le décideur principal de la ferme. Un Directeur Administratif et Financier (DAF) est sous la supervision de la directeurs générale ; en parallèle avec lui, un Directeurs Commercial (DC) est aussi sous la supervision de la Directeurs Générale. Cinq producteurs, un responsable de stocks, deux chauffeurs et une sécurité sont dirigés et surveillé par DAF et parallèlement avec les, un magasinier et deux vendeurs sont dirigé et surveillé par DC

Figure N° 9: organigramme de l'entreprise

SECTION 3:CHARGE SALARIALES

Les couts salariaux sont constitué par l'ensemble des dépenses qui incombent l'entreprise pour l'emploi d'un salarié

Tableau N° 25: charges salariales

Poste	Nombre	Salaire mensuel	Salaire annuel	SMIA (5%)	CNaPS (13%)	Charge patronale	Charge salariale mensuel	Charge salariale annuel
DG	1	500 000	6 000 000	300 000	780 000	1 080 000	590 000	7 080 000
DAF	1	400 000	4 800 000	240 000	624 000	864 000	472 000	5 664 000
DC	1	400 000	4 800 000	240 000	624 000	864 000	472 000	5 664 000
PRODUCTERURS	5	1 250 000	15 000 000	750 000	1 950 000	2 700 000	1 475 000	17 700 000
CHAUFFEURS	2	400 000	4 800 000	240 000	624 000	864 000	472 000	5 664 000
RESPONSABLES DE STOCKS	1	250 000	3 000 000	150 000	390 000	540 000	295 000	3 540 000
SECURITE	1	200 000	2 400 000	120 000	312 000	432 000	236 000	2 832 000
MAGASINIER	1	250 000	3 000 000	150 000	390 000	540 000	295 000	3 540 000
VENDEURS	2	600 000	7 200 000	360 000	936 000	1 296 000	708 000	8 496 000
Total		4 250 000	51 000 000	2 550 000	6 630 000	9 180 000	5 015 000	60 180 000

Dans cette partir on va parler sur la concrétisation du projet exécuter par la ferme ; c'est-à-dire la mise en évidence de l'établissement des réalisations et de l'existence pour la bonne activité et le déroulement sur la mise en oeuvre de l'entreprise.

Le contexte constitue à introduire la ferme aux actions de la réalité et les cas courantes des organisations et des productions des laits et des oeufs. L'introduction détermine à l'ensemble des investissements et gestion sur les plan de fonctionnements financière et budgets de la ferme.les sources financières sont tous les clés d'avancement et de retraits pour toutes entreprises ; un plan ou une prévision de budgets mal mené ou ma géré fait reculée les autres collaborateurs, alors, il faut toutes faires en sorte qu'un plan est une prévision doivent bien approprier aux affres et aux engagements élaborer et tant que proposer par la ferme

CHAPITRE I : DETERMINATION DES COÛTS DES INVESTIMENT

Le mot investissement indique l'introduction des apports des fonds de déroulements par des personne morales ou physiques qui s'associé pour réaliser un mise en existences d'un projet et de tirer en profit des bénéfices rentables ; après avoir conclure un accord d'associé eux sont des actionnaires actifs au sein de la ferme et l'accord qui définira les part apporté et ou gagner par chaque actionnaire. L'investissement est l'acte par lequel un entreprise dépense de l `argents pour en gagner plus

Section-I : immobilisations incorporelles

Les immobilisations incorporelles augmentent l'actif de l'entreprise alors même que les investissements qu'elles représentent ne sont pas des biens palpables (contrairement aux immobilisations corporelles). Les immobilisations incorporelles sont, par exemple, les brevets, les licences, logiciels et marques détenus par l'entreprise, mais aussi le fonds de commerce.

Pour bien réaliser le présent projet ; le tableau ci-après montre que les immobilisations incorporelles nécessaires s'élèvent à 400 000 Ariary et amortissable pendant 4 ans.

Tableau N° 26: immobilisations incorporelles

Section II : immobilisations corporelles

Une immobilisation est un élément du patrimoine de société ayant une valeur positive, c'est donc un actif.

Tableau N° 27: Construction et aménagement divers

Tableau N° 28: Matériels informatique et mobilier de bureau

Tableau N° 29: Matériels de bases

Tableau N° 30: Matériels de transport

Tableau N° 31: Matériels et outillages

Cheptels

natures

Nombre

Prix unitaires

Prix totales

Poules pondeuses

-Abreuvoirs

-Mangeoires

-Régulations

-chauffages

15 000

20 000

450 000

200 000

Vaches laitiers

-Abreuvoirs

-Mangeoires

-Boite de régulations

-Sondes trayeuse

-Analyseurs des laits

- ficèles

30 000

25 000

30 000

80 000

100 000

1 000

600 000

500 000

150 000

400 000

200 000

10 000

Tableau N° 32: Totales des immobilisations corporelles

Section III : immobilisation cheptels

Tableau N° 33: immobilisations cheptels

Tableau N° 34: récapitulations des immobilisations

Section-IV : fond de roulement initial

Le fond de roulement correspond à la différence entre la ressource stable de l'entreprise et les actifs immobilisé il constitue un élément clé de l'équilibre financier d'une entreprise

I-RECAPITULATION DE CHARGE ANNUEL DE PREMIERE ANNEE

Tableau N° 35: récapitulations des charges de la première année

N° de compte

Rubriques

Prix totales

601

602

606

Achat consommés :

-matière première

-autres approvisionnements

-achat non stockés

92 655 660

2 163 430

7 390 000

61-62

615

623

Service extérieur et autre service extérieur

-entretient et réparations

-publicité

500 000

1 000 000

628

-cotisation divers

980 000

631

6312

63123

Impôts et taxes et versement assimilés:

-impôts et taxes

-droit d'enregistrements

-droit de délivrances des documents divers

320 000

500 000

56 000

641

645

Charges personnels

-rémunération des personnels

-cotisations aux organismes sociaux

51 000 000

9 180 000

TOTAL

CHARGES ANNUELLE

165 745 090

II- CALCUL DE FOND DE ROULEMENT

Pour déterminer la valeur de fond de roulement initial sur trois mois d'exploitation, voici la formule

Tableau N° 36: nature du FDRI

Tableau N° 37: récapitulations des investissements

CHAPITRE-II : PLAN DE FINANCEMENT

Section-I : Schéma de l'investissement

Figure N°10 :Figure de l'investissement

Section-II : plan de financements prévisionnels

Le plan de financement prévisionnels est un tableau qui permet de s'assurer de l'équilibre financier d'un projet, autrement dit de l'adéquation entre les besoins qu'il généré et le ressources les besoin contribuera former la trésorerie.

Tableau N° 38: plan de financements

Section-III : remboursement d'emprunts

Le remboursement correspond à la restitution par l'emprunteur au créancier de la somme empruntée

Tableau N° 39: tableau de remboursement d'emprunt

CHAPITRE-III : AMORTISSEMENT DES MATERIELS

L'amortissement est la constatation comptable et annuelle de la perte de valeur des actifs d'une entreprise subie du fait de l'usure, du temps ou de l'obsolescence. L'amortissement comptable permet d'étaler le coût d'une immobilisation sur sa durée d'utilisation.

Il existe plusieurs méthodes d'amortissements dans la comptabilité. Tout d'abord, l'amortissement linéaire, qui consiste à répartir de manière égal la perte de valeur des immobilisations de manière constante sur la durée de vie de celui-ci. Il existe également l'amortissement dégressif, qui permet aux entreprises d'appliquer un coefficient fiscal au taux linéaire. Enfin, l'amortissement variable, qui consiste à amortir un bien sur la base des unités d'oeuvre qu'il consomme (en kilomètre pour un véhicule par exemple).

Tableau N° 40: durée et taux d'amortissements

SECTION-I : AMORTISSEMENT DES IMMOBILISATION INCORPORELLES

Tableau N° 41: amortissements de frais de développement

SECTION-II : AMORTISSEMENT DES IMMOBILISATION CORPORELLES

I-constructions :

Tableau N° 42: amortissements de constructions

II-mobilier de bureau

Tableau N° 43: amortissements de mobilier de bureau

III- aménagements et installation divers

Tableau N° 44: amortissements des aménagements et installations divers

IV- matériels de transport :

Tableau N° 45: amortissements de matériels de transport

V- matériels informatiques

Tableau N° 46: amortissements de matériels informatiques

VI- matériels et outillages

Tableau N° 47: amortissements des matériels et outillages

VII- cheptels (poules pondeuses)

Tableau N° 48: amortissements des cheptels

Section-III : récapitulations des amortissements

Tableau N° 49: récapitulations des amortissements

V0	Année 1		Année 2		Année 3		Année 4		Année 5
	Cumul amorti	VCN	Cumul amorti	VCN	Cumul amorti	VCN	Cumul amorti	VCN	Cumul amorti	VCN
400 000	133 333, 3333	386 666, 666 7	266 666, 6666	133 333, 333 4	400 000	0	400 000	0	400 000	0
500 000	500 000	0	500 000	0	500 000	0	500 000	0	500 000	0
1 325 000	132 500	1 192 500	265 000	1 060 000	397 500	927 500	350 000	795 000	662 500	662 500
1 800 000	450 000	1 350 000	900 000	900 000	1 350 000	450 000	1 800 000	0	1 800 000	0
2 500 000	500 000	200 000	1 000 000	1 500 000	1 500 000	1 000 000	2 000 000	500 000	2 500 000	0
3 160 000	632 000	2 528 000	1 264 000	1 896 000	1 896 000	1 264 000	2 528 000	632 000	3 160 000	0
25 000 000	5 000 000	20 000 000	10 000 000	15 000 000	15 000 000	10 000 000	20 000 000	5 000 000	25 000 000	0
35 500 000	1 775 000	33 725 000	3 550 000	31 950 000	5 325 000	30 175 000	7 100 000	28 400 000	8 875 000	26 625 000

CHAPITRE-IV : ETUDE DE FAISABILITE ET RENTABILITE FINANCIER

SECTION-I : BILAN D'OUVERTURE

L'intangibilité du bilan d'ouverture est un principe comptable selon lequel le bilan d'ouverture d'un exercice doit être identique au bilan clôturé au terme de l'année précédente. Le bilan d'ouverture de l'année n doit donc reprendre à l'identique l'ensemble des comptes et des éléments chiffrés à la clôture du bilan n - 1, et ainsi de suite.

L'actif représente l'ensemble du patrimoine d'une entreprise, la majeure partie de ce qu'elle possède. A contrario, le passif est la somme de ce qu'elle doit à ses créanciers, etc. Les éléments d'actif et de passif sont évalués séparément, aucune compensation n'étant opérable entre ces 2 postes.

Tableau N° 50: bilan d'ouverture

ACTIFS	MONTANT	PASSIFS	MONTANT
Actifs non courants Immobilisation incorporelles -Frais d'établissements Immobilisation corporelles -Terrains -Constructions -aménagement et installation -Mobilier de bureau -Matériels informatique -Matériels de transport -Matériels de bases -Matériels et outillages Immobilisations cheptels Cheptels	400 000 20 000 000 35 500 000 2 500 000 1 325 000 1 800 000 25 000 000 720 000 3 160 000 100 500 000	Capitaux propre capital total capitaux propre passifs non courant emprunts auprès de l'établissement de crédit	137 616 392, 5 137 616 392, 5 94 724 880
Total ANC	190 905 000	Total PNC	94 724 880
Actifs courants -trésorerie	41 436 272, 5	Passifs courants
Total AC	41 436 272, 5	Total PC	0
TOTAL ACTIFS	232 341 272, 5	TOTAL PASSIFS	232 341 272, 5

SECTION II : COMPTE DE RESULTAT

Le compte de résultat prévisionnel est un tableau qui anticipe l'ensemble des entrées et des sorties pour chacune des trois premières années de notre entreprise. Il permet de déterminer, à l'avance et approximâtes, le résultat (bénéfice ou perte) que nous pensons réaliser grâce à l'activité de notre entreprise

I: comptes des charges.

Les charge comprennent tous les compte des classes 6 du plan comptable 2005. Ici, nos charges sont constitue des achats, charges personnels, impôts et taxes et charges financier et dotations aux amortissements, les services extérieur.

Tableau N° 51: compte de charges

Rubrique	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Anne 5
Achats	102 209 090	104 002 460	106 160 555	109 925 458	112 909 420
Service extérieurs	2 480 000	2 480 000	2 480 000	2 480 000	2 480 000
Charges des personnels	60 180 000	60 180 000	61 383 600	63 189 000	65 596 200
Dotations aux amortissements	9 122 833, 333	8 622 833, 333	8 622 833, 333	8 489 500	8 039 500
Charges financières	15 272 400	12 217 920	9 163 440	6 108 960	3 054 480
Impôts et taxes	876 000	876 000	876 000	876 000	876 000
TOTAL	190 140 323, 3	188 379213 ,3	188 686 428, 3	191 068 918	192 955 600

II-compte des résultats par nature

Tableau N° 52: compte de résultats par nature

Rubriques	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Année 5
-chiffres d'affaires	280 450 000	284 660 000	285 135 000	301 360 000	307 525 000
I-production de l'exercice -achats consommés -services extérieurs	102 209 090 2 480 000	104 002 460 2 480 000	106 160 555 2 480 000	109 925 458 2 480 000	112 909 420 2 480 000
II- consommations de l'exercice	104 689 090	106 482 460	108 640 555	112 405 458	115 389 420
III- valeurs ajouté	175 760 910	178 177 540	176 494 445	188 954 542	192 135 580
-charges personnels	60 180 000	60 180 000	61 383 600	63 189 000	65 596 200
-impôts et taxes	876 000	876 000	876 000	876 000	876 000
IV- excédent brute d'exploitations (EBE)	114 704 910	117 121 540	114 234 845	124 889 542	125 663 380
-dotations aux amortissements	9 122 833, 333	8 622 833, 333	8 622 833, 333	8 489 500	8 039 500
V-résultats opérationnels -produit financier -charge financier	105 582 076,7 0 15 272 400	108 498 706,7 0 12 217 920	105 612 011,7 0 9 163 440	116 400 042 0 6 108 960	117 623 880 0 3 054 480
VI-résultat financier	(15 272 400)	(12 217 920)	(9 163 440)	(6 108 960)	(3 054 480)
VII-résultat avant impôts -impôts sur les résultats (20%)	90 309 676,67 18 061 935,33	96 280 786,67 19 256 157,33	96 448 571,67 19 289 714,33	110 291 082 22 058216,4	114 569 400 22 913 880
VIII- résultats net des activités ordinaires	72 247 741,34	77 024 629,34	77 158 857,34	88 232 865,6	91 655 520
-produit extraordinaire	0	0	0	0	0
-charges extraordinaires	0	0	0	0	0
IX-résultats extraordinaires	0	0	0	0	0
X-résultats net de l'exploitation	72 247 741,34	77 024 629,34	77 158 857,34	88 232 865,6	91 655 520

Section-III : flux de trésorerie

Les flux de trésorerie désignent les mouvements de liquidités entrants ou sortants, que connaît une entreprise au cours d'une période spécifique.

Les flux de trésorerie sont généralement déterminés à partir des activités commerciales courantes. Deux méthodes ont été établies pour procéder à leur calcul :

· par méthode directe : le flux de trésorerie est déterminé par la différence entre les paiements et les décaissements.

· par méthode indirecte : le flux de trésorerie résulte alors d'un ajustement du bénéfice net de l'exercice, les charges hors caisse et les charges à payer étant prises en compte.

La méthode directe est souvent préférée, puisque toutes les données pertinentes sont déjà disponibles dans le compte de résultat ou le bilan.

Tableau N° 53: flux de trésorerie

Année Désignations	1	2	3	4	5
Flux de trésoreries liés aux activités opérationnelles
-Encaissements reçus des clients	280 450 000	284 660 000	285 135 000	301 360 000	307 525 000
-Somme versées aux fournisseurs -et au personnel	164 869 090	166 662 460	170 024 155	175 594 458	180 985 620
-Intérêt et autre frais financier	16 148 400	13 093 920	10 039 444	6 984 960	3 930 480
-IBS	18 061 935,33	19 256 157,33	19 289 714,33	22 058216,4	22 913 880
(A) Flux de trésoreries net provenant des activités opérationnelles	81 370 574,67	85 647 462,67	85 781 686,67	96 722 365,5	99 690 020
Flux de trésorerie liés aux activités d'investissement
-Décaissement sur acquisitions d'immobilisations	232 341 272, 5	0	0	0	0
(B) Flux de trésoreries net provenant des activistes d'investissement	(232 341 272, 5)	0	0	0	0
Flux de trésoreries lie aux activités de financement
-Encaissement suite à l'émission d'action	155 976 272, 5	0	0	0	0
-Encaissement provenant d'emprunt	76 362 000	0	0	0	0
-remboursements d'emprunts	(15 272 400)	(15 272 400)	(15 272 400)	(15 272 400)	(15 272 400)
(C) Flux de trésoreries net provenant des activités financement	217 065 872,5	(15 272 400)	(15 272 400)	(15 272 400)	(15 272 400)
Variation de trésoreries de la période (A+B+C)	66 095 174,67	70 375 062,67	70 509 468,67	81 449 965,6	84 417 620
Trésorerie et équivalentes de trésoreries a l'ouverture de l'exercice	41 436 272, 5	107 531 447,2	177 906 509,9	248 415 978,5	329 865 944,1
Trésoreries et équivalentes a la clôtures de l'exercice	107 531 447,2	177 906 509,9	248 415 978,5	329 865 944,1	414 283 564,1

Section-IV : bilan prévisionnels

Le bilan prévisionnel est une composante de la partie financière du business plan. La finalité de ce document comptable sera de représenter la situation patrimoniale de l'entreprise à un moment donné, un instant « t » appelé date de clôture de l'exercice comptable. Il permet de vérifier l'équilibre financier de notre projet et d'observer l'évolution de nos chiffres au fil des années. Le bilan donne une vision de la création de valeur de l'entreprise face à ses « financements» au sens large du terme (dettes, investissements, etc.). Plus synthétique que les autres types de bilan (bilan comptable ou financier), le bilan prévisionnel permet une lecture rapide et facile des chiffres clés de notre entreprise.

Dans cette partie, il permet de déterminer les futures situations financières du ferme.les tableaux suivantes nous renseigne ces bilans pendant les 5 années d'exploitations

I-bilan 31 décembre année 1

Tableau N° 54: bilan 31 décembre année 1

ACTIFS				PASSIFS
Libellés	Montants bruts	Amortissements	Montant net	Libellés	Montant
Actifs non courants				Capitaux propre
Immobilisation incorporelles				Capital	155 976 272, 5
-Frais d'établissements	400 000	133 333, 3333	266 666 ,667	Résultat prévisionnels	72 247 741,34
Immobilisation corporelles				Report à nouveaux	0
-Terrains	20 000 000	0	20 000 000	Total capitaux propre	228 224 013,8
-Constructions	35 500 000	1 775 000	33 725 000
-aménagement et installation	2 500 000	500 000	2 000 000
-Mobilier de bureau	1 325 000	132 500	1 192 500	Passifs non courant
-Matériels informatique	1 800 000	450 000	1 350 000	Dette financière	61 089 600
-Matériels de transport	25 000 000	5 000 000	20 000 000	Total passifs non courants	61 089 600
-Matériels de bases	720 000	0	720 000
-Matériels et outillages	3 160 000	632 000	2 528 000
Immobilisations cheptels				Passifs courants
Vaches	100 000 000	0	100 000 000
Poules pondeuses	500 000	500 000	0
Total ANC	190 905 000	9 122 833, 333	18 782166,7
Actifs courants				Total passifs courants	0
-trésorerie	107 531 447,2	0	107 531 447,2
Total AC	107 531 447,2	0	107 469 514,3
TOTAL ACTIFS	298 436 447,2	9 122 833, 333	289 313 613,9	TOTAL PASSIFS	289 313 613,9

II-bilan 31 décembre année 2

Tableau N° 55: bilan 31 décembre année 2

ACTIFS				PASSIFS
Libellés	Montants bruts	Amortissements	Montant net	Libellés	Montant
Actifs non courants				Capitaux propre
Immobilisation incorporelles				Capital sociales	155 976 272, 5
-Frais d'établissements	400 000	266 666,666	133 333,333	Résultat prévisionnels	77 024 629,34
Immobilisation corporelles				Report à nouveaux	72 495 581,36
-Terrains	20 000 000	0	20 000 000	Total capitaux propre	305 496 483,2
-Constructions	35 500 000	3 550 000	31 850 000
-aménagement et installation	2 500 000	1 000 000	1 500 000
-Mobilier de bureau	1 325 000	265 000	1 060 000	Passifs non courant
-Matériels informatique	1 800 000	900 000	900 000	Dette financière	45 817 200
-Matériels de transport	25 000 000	10 000 000	15 000 000	Total passifs non courants	45 817 200
-Matériels de bases	720 000	0	720 000
-Matériels et outillages	3 160 000	1 264 000	1 896 000
Immobilisations cheptels				Passifs courants
Vaches	100 000 000	0	100 000 000
Poules pondeuses	500 000	0	500 000
Total ANC	190 905 000	17 245 666,67	173 559 333,3
Actifs courants				Total passifs courants	0
-trésorerie	177 906 509,9	0	177 906 509,9
Total AC	177 906 527,9	0	177 906 509,9
TOTAL ACTIFS	368 811 509,9	17 245 666,67	351 565 843,2	TOTAL PASSIFS	351 565 843,2

III - bilan 31desembre année 3

Tableau N° 56: bilan 31decembre année 3

ACTIFS				PASSIFS
Libellés	Montants bruts	Amortissements	Montant net	Libellés	Montant
Actifs non courants				Capitaux propre
Immobilisation incorporelles				Capital sociales	155 976 272, 5
-Frais d'établissements	400 000	400 000	0	Résultat prévisionnels	77 158 857,34
Immobilisation corporelles				Report à nouveaux	149 520 210,7
-Terrains	20 000 000	0	20 000 000	Total capitaux propre	382 655 340,5
-Constructions	35 500 000	3 325 000	32 175 000
-aménagement et installation	2 500 000	1 500 000	1 000 000
-Mobilier de bureau	1 325 000	395 500	929 500	Passifs non courant
-Matériels informatique	1 800 000	1 350 000	450 000	Dette financière	30 544 800
-Matériels de transport	25 000 000	15 000 000	10 000 000	Total passifs non courants	30 544 800
-Matériels de bases	720 000	0	720 000
-Matériels et outillages	3 160 000	1 896 000	1 264 000
Immobilisations cheptels				Passifs courants
Vaches	100 000 000	0	100 000 000
Poules pondeuses	500 000	0	500 000
Total ANC	190 905 000	23 865 500	167 038 500
Actifs courants				Total passifs courants	0
-trésorerie	248 415 978,5	0	248 415 978,5
Total AC	439 320 978,5	0	439 320 978,5
TOTAL ACTIFS	368 811 509,5	23 865 500	415 455 478 5	TOTAL PASSIFS	415 455 478 5

Tableau N° 57: bilan 31decembre année 4

ACTIFS				PASSIFS
Libellés	Montants bruts	Amortissements	Montant net	Libellés	Montant
Actifs non courants				Capitaux propre
Immobilisation incorporelles				Capital sociales	155 976 272, 5
-Frais d'établissements	400 000	0	400 000	Résultat prévisionnels	88 232 865,6
Immobilisation corporelles				Report à nouveaux	226 679 068
-Terrains	20 000 000	0	20 000 000	Total capitaux propre	470 888 206,1
-Constructions	35 500 000	7 100 000	28 400 000
-aménagement et installation	2 500 000	2 000 000	500 000
-Mobilier de bureau	1 325 000	530 000	795 000	Passifs non courant
-Matériels informatique	1 800 000	1 800 000	0	Dette financière	15 272 400
-Matériels de transport	25 000 000	20 000 000	5 000 000	Total passifs non courants	15 272 400
-Matériels de bases	720 000	0	720 000
-Matériels et outillages	3 160 000	2 528 000	632 000
Immobilisations cheptels				Passifs courants
Vaches	100 000 000	0	100 000 000
Poules pondeuses	500 000	0	500 000
Total ANC	190 905 000	33 958 000	156 947 000
Actifs courants				Total passifs courants	0
-trésorerie	329 865 944,1	0	329 865 944,1
Total AC	329 865 944,1	0	329 865 944,1
TOTAL ACTIFS	520 770 944,1	33 958 000	486 812 944,1	TOTAL PASSIFS	486 812 944,1

V-bilan 31decembre année 5

Tableau N° 58: bilan 31decembre année 5

ACTIFS				PASSIFS
Libellés	Montants bruts	Amortissements	Montant net	Libellés	Montant
Actifs non courants				Capitaux propre
Immobilisation incorporelles				Capital sociales	155 976 272, 5
-Frais d'établissements	400 000	0	400 000	Résultat prévisionnels	91 655 520
Immobilisation corporelles				Report à nouveaux	314 911 933,6
-Terrains	20 000 000	0	20 000 000	Total capitaux propre	561 991 064,1
-Constructions	35 500 000	8 875 000	26 625 000
-aménagement et installation	2 500 000	2 500 000	0
-Mobilier de bureau	1 325 000	662 500	662 500	Passifs non courant
-Matériels informatique	1 800 000	0	1 800 000	Dette financière	0
-Matériels de transport	25 000 000	25 000 000	0	Total passifs non courants	0
-Matériels de bases	720 000	0	720 000
-Matériels et outillages	3 160 000	3 160 000	0
Immobilisations cheptels				Passifs courants
Vaches	100 000 000	0	100 000 000
Poules pondeuses	500 000	0	500 000
Total ANC	190 905 000	40 197 500	150 707 500
Actifs courants				Total passifs courants	0
-trésorerie	414 283 564,1	0	414 283 564,1
Total AC	605 188 564,1	0	605 188 564,1
TOTAL ACTIFS	605 188 564,1	40 197 500	561 991 064,1	TOTAL PASSIFS	561 991 064,1

CHAPITRE-V : EVALUATION FINANCIERE

Ce chapitre permet d'analyse la viabilité de notre projet en fonction des conditions internes et externes de notre projet.

Section-I-CALCUL DE SEUIL RENTABILITE

Le seuil rentabilité est le chiffre d'affaires que l'entreprise doit atteindre pour avoir ni perte ni profit.il est important de déterminer ce seuil. D'une part, en matière de gestion prévisionnelle, cela permet de prévoir à quelle date et pour quel chiffre d'affaires on devrait couvrir l'ensemble des dépenses engagées, c'est-à-dire devenir rentable.

D'autre part, en matière de commerce, il permet de fixer des objectifs ou de modifier sa stratégie si les perspectives constatées en cours d'années semblent insuffisantes.

Tableau N° 59: seuil de rentabilité

Rubrique	Année 1	Année2	Année 3	Année 4	Année 5
Chiffre d'affaires	280 450 000	284 660 000	285 135 000	301 360 000	307 525 000
Charge variables
Achat consommés	102 209 090	104 002 460	106 160 555	109 925 458	112 909 420
Services extérieurs	2 480 000	2 480 000	2 480 000	2 480 000	2 480 000
Total charges variables	104 689 090	106 482 460	108 640 555	112 405 458	115 389 420
Marges sur cout variables	175 760 910	178 177 540	176 494 445	188 954 542	192 135 580
Taux marges sur cout variables	62,67103227	62,59310	61,89555	62,7006	62,4780
Charges fixes
Charges du personnel	60 180 000	60 180 000	61 383 600	63 189 000	65 596 200
Charges financières	15 272 400	12 217 920	9 163 440	6 108 960	3 054 480
Dotations aux amortissements	9 122 833, 333	8 622 833, 333	8 622 833, 333	8 489 500	8 039 500
Total charges fixes	84 575 233,33	81 020 753,3	79 169 873,3	77 789 460	76 690 180
Résultat différentiel	91 185 676,67	97 156 786,7	97 324 571,7	111 165 082	115 445 400
SR	134 951 077,7	129 440 390,9	127 949 925,45	124 061 747,4	122 747 495,1

Section-II : MARGES BRUTE D'AUTOFINANCEMENTS

La marge brute d'autofinancement (MBA) est l'un des ratios majeurs d'évaluation financière de notre entreprise. Elle est aussi destinée à mettre en évidence l'autonomie financière d'une entreprise au cours d'un exercice comptable.

La MBA peut être obtenue en ajoutant le résultat net de l'exercice (après impôt), les dotations aux amortissements et les dotations aux provisions (en totalité ou en partie).

La MBA représente la capacité d'autofinancement qu'une entreprise dégage au cours d'un exercice (avant une éventuelle distribution de dividendes).

Tableau N° 60: MBA

Section-III : LA VALEURS ACTUELS NETTE

Un investissement est rentable si la valeur actuelle nette des recettes nettes d'exploitations est positive.

Alors le fonctionnement de la VAN est tout simple, il consiste à comparer les grains d'un projet à son investissement initial.

I-Calcule de la valeur actuelle nette (20%)

Tableau N° 61: calcul de la VAN au taux 20%

II-indice de profitabilité (IP)

L'indice de profité de la rentabilité relative par rapport à l'investissement engagée est donc à la taille de profit

Un IP est interpréter comme suit : pour 1 Ar d'investissement, on obtient 0,1347 Ar de bénéfice. Ou pour d'un investissement de 100 Ar, on obtient 13,47 Ar de profit.

Grace à ce chiffre indiquer par l'indice de profitabilité, l'entreprise est faisable.

III- taux de rentabilité interne (TRI)

Le taux de rentabilité interne (TRI) est le taux pour lequel la VAN est nulle, c'est-à-dire qu'il y a équivalence entre le capital investi et l'ensemble de la ferme actualisée

Tableau N° 62: TRI

La fonction VAN étant continue sur I;R+ on en déduit qu'elle s'annule pour un nombre t compris entre 20% et 40%, on veut chercher pour quelle valeur t de cette fonction VAN est nulle.

Interprétation : à un taux d'emprunt inferieur à 26,98 %, le BCM peut encore faire des bénéfices mais plus le taux ne s'approche de 26,98 %plus le bénéfice ne fait diminuer.

IV : le délai de récupération (DRCI)

Le délai de récupération d'un capital investi est le temps au bout duquel le montant cumulé des MBA est égal au capital investi. L'actualisation est faite aux taux de rentabilité minimum exigé par l'entreprise.

Tableau N° 63: DRCI

Ainsi la durée de récupération est entres la deuxième année de l'exercice et la troisième.

Tableau N° 64: Résumé des outils de rentabilité

V-Evaluation économique

L'évaluation économique du SANIFERME démontre l'implication de l'entreprise dans le développement de la collectivité locale.

Par le bais « impôts et taxes » versé aux administrations publique, le SANIFERME est un acteur de développement économique Nationale et un foyer de propagation du bien-être collectif.

Cependant, les avantage économiques offerts par les entreprises sont multiple tel que :

CONCLUSION

Face à l'incapacité des approches théoriques traditionnelles à analyser la complexité du secteur élevage notamment la filière de production du poules pondeuses et des vaches laitières à trouver les solutions adéquates pour résoudre les problèmes posés par les différents acteurs ,en amont et en aval , de l'économie Malagasy, l'approche marketing prend naissance pour fournir , comme nous l'avons démontré dans notre étude , à l'Entreprise les moyens d'accomplir sa mission et atteindre ses objectifs dans un environnement économique caractérisé par l'informel et la spéculation .

Dans ce contexte , nous considérons notre projet de création de l'entreprise BIO-FERME, dans le domaine d'élevage biologique de poules pondeuses et du vaches laitiers, comme la pierre angulaire d'un nouveau marché avicole et laitières biologique compte tenu de l'absence sur marché biologique Malagasy de produit présentant des performances zootechniques et par voie de conséquence constater le succès sur le plan nutritive et gustative ainsi que sur la réduction des prix de vente.

Projet de création d'une entreprise bio-ferme.

INTRODUCTION

CHAPITRE -I : LIEU D'EXPLOITATION

SECTION-I : MADAGASCAR

SOUS-SECTION-I : A PROPOS DE MADAGASCAR

251623936Figure N° 1 : carte de Madagascar

SOUS-SECTION-II : L'ACTIVITES ET RESEAUX DE TRANSPORT A MADAGASCAR

I-ACTIVITES

II-RESEAUX DE TRANSPORT

SOUS-SECTION-III: LE CLIMAT ET LES SOLS A MADAGASCAR

I-CLIMAT

II-SOL

SOUS-SECTION IV : SITUATION POLITIQUE ET ECONOMIQUE A MADAGASCAR

I-POLITIQUE

II-ECONOMIQUE

SECTION II- VAKINANKARATRA

SOUS-SEECTION I : DESCRIPTION DE VAKINANKARATRA

I-A PROPOS DU VAKINANKARATRA

Figure N°2 :Vakinankaratra

II-ACTIVITES ET ECONOMIE DU VAKINAKARATRA

Tableau N°1 : élevage bovins à Vakinankaratra

II-II : ECONOMIE DU VAKINAKARATRA

SOUS-SECTION II-CHAMP D'EXPLOITATION

Figure N° 3: champs d'exploitations

CHAPITRE-II : PRESENTATION DU PROJET

SECTION-I : DEFINITION DU PROJET

SECTION-II : A PROPOS DE NOTRE PROJET

I-Biographie :

II-Objectifs et attente du projet

· Le respect des écosystèmes naturels

CHAPITRE-III : PRESENTATION DE L'EXPLOITATION

SECTION-I : FORME DE L'ENTREPRISE

SECTION-II : STATUT JURIDIQUE

Tableau N° 2 : dossier à fournir

SECTION-III : IDENTIFICATION DES PROMOTEURS

Promoteur N°1 :

Promoteur N°2 :

CHAPITRE-I : ETUDE DU MARCHE

SECTION-I : GENERALITE SUR LE MARCHE

I-définitions générale et types du marché

II- identification de notre marché

III-Les produits directement ou indirectement concurrentiel

SECTION-II : ANALYSE DE LA DEMANDE

I- études de comportement des clients

II-segmentation de la demande

SECTION-III : ANALYSE DE L'OFFRE

I-analyse concurrentielles

1. Identification de nos concurrents

2. Renseignements sur nos principaux concurrents

Tableau N° 3: le prix du produit de nos concurrents

3. Analyse des forces et des faiblesses de nos concurrents

II-positionnement

1-définitions du positionnement

2- objectifs du positionnement

3-stratégie de positionnementTableau N° 4: stratégie de positionnement

4- analyse FFOM

Tableau N° 5: analyses FFOM

SECTION-IV : ANALYSE D'ENVIRONNEMENT DE NOTRE PROJET

I-MICRO-ENVIRONNEMENTS

Figure N° 4 : micro-environnements

II-MACRO-ENVIRONNEMENT

1-sur le facteur politique

2-la dimension économique

3- la dimension socioculturelle

4-La dimension technologique

5. La dimension écologique

6- La dimension légale

CHAPITRE-II : LE MARKETING MIX

SECTION-I : NOTION SUR LE MARKETING

I-définition

II-rôle de marketing dans l'entreprise

III- Les différents techniques marketings

Ø Le marketing relationnel

Ø Le marketing direct

Ø Le marketing promotionnel

SECTION II-DEMARCHE MARKETING

I-LA POLITIQUE DE PRODUIT

1-classification de nos produits

Tableau N° 6: classification de nos produits

2- cycle de vie de produits