Quelle politique de formation mettre en oeuvre dans les établissements de santé pour accompagner la transition numérique et les possibles usages de l'intelligence artificielle (IA) ?

III. Recommandations d'accompagnement

Il s'agit là d'inclure un certain nombre d'accompagnements et de formations au plan de développement des compétences des établissements de santé afin de répondre aux enjeux de la transformation numérique et du développement de l'intelligence artificielle. Cela doit s'imbriquer dans un ensemble cohérent répondant à la stratégie du projet d'établissement. Les formations, tout comme les nouveaux outils, doivent avoir du sens. Elles doivent être utiles et tout un chacun doit en être convaincu.

Les nouveaux outils sont généralement demandés, soit dans un but purement médical par les médecins, soit dans un contexte administratif ou de suivi administratif des patients par le directeur financier et/ou le directeur des systèmes d'information. Encore une fois, toutes ces demandes doivent être regroupées afin de former un ensemble cohérent sur lequel la direction peut s'appuyer pour son projet d'établissement. Nouveaux outils, besoin de formation et projet d'établissement doivent s'alimenter les uns les autres de manière suivie. C'est la direction des ressources humaines qui doit s'en assurer. Où souhaite-t-on aller ? Quelle expérience pour le patient souhaite-t-on ? Il faut donner du sens au projet.

Qui définit le plan de développement des compétences ?

Le plan de développement des compétences des établissements de santé est décidé à différents échelons :

· Le ministère de la santé, via la Direction Générale de l'Offre de Soin, émet des préconisations.

· Dans le cas des établissements publics de santé, l'ANFH⁹⁰ définit un plan stratégique régional.

· Le GHT définit un plan global pour les établissements qu'il regroupe et

· l'établissement le met en place en affinant suivant ses contraintes particulières. Il est articulé au projet d'établissement, défini à partir des besoins et des attentes identifiés en termes de savoir-faire, de montée en qualification... Chaque établissement dispose néanmoins d'une marge de manoeuvre individuelle assez large dans la mesure où il s'agit de préconisations et non de directives et qu'il choisit de manière autonome comment utiliser 85% de l'enveloppe dédiée au plan de formation de l'établissement. Il est défini par la direction des ressources humaines.

90 Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier : organisme qui collecte et gère les fonds dédiés à la formation des établissements publics de santé

Comment est-il financé ?

La réglementation oblige les établissements de santé à utiliser 2,1% minimum de la masse salariale du personnel non médical et 0,75% pour le personnel médical pour son plan de développement des compétences. ⁹¹

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On parle de plan de formation pour le personnel médical et de DPCM - Le Développement Professionnel Continu Médical - pour le personnel médical.

Quelle sera sa forme ?

Le plan de formation visera tout d'abord à sensibiliser les différentes directions quant à l'importance dudit plan de formation en organisant formations et accompagnement à l'agilité, d'abord pour la direction sur la base du projet du plan de formation de l'année à venir. Il s'agira du projet pilote pour mettre en exergue les avantages des changements d'habitudes. Il devra être accompagné par une personne dédiée au projet, idéalement externe à l'organisation. Cette première démarche devra réunir la direction générale, le président de la commission médicale d'établissement, la direction des ressources humaines, des finances, des soins, des

⁹¹ https://www.anfh.fr/se-former-dans-la-fph/le-plan-de-formation https://www.anfh.fr/sites/default/files/fichiers/filrougefeuillets25092015.pdf

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achats, de la communication, de la recherche, des systèmes d'informations, etc., toutes les personnes impliquées dans le projet d'établissement.

Durant les itérations dédiées à ce projet, pourront être définies, si ce n'est déjà fait, le comité de pilotage en charge de la transformation numérique et celles en charge, à l'intérieur de ce comité de pilotage, des accompagnements et formations nécessaires. La direction des ressources humaines devra particulièrement s'impliquer dans ces projets, voire en être moteur, s'agissant d'un sujet fort de Gestion Prévisionnelles des Emplois et des Compétences. La définition du nombre de professionnels qui sont concernés par les changements, la mesure dans laquelle ils le sont et les modifications à prévoir dans leur métier sur les années à venir sont à la fois des clefs et des enjeux majeurs de la manière de mener ces projets.

La transformation numérique et l'utilisation de l'intelligence artificielle ne sont finalement qu'un changement comme un autre. Les managers et les personnes identifiées avec un fort leadership (cela peut, voire doit être dans n'importe quel métier et à tous les niveaux de hiérarchie) pourront tous suivre des formations spécifiques à la conduite du changement. Ces formations devront être suivies entre personnes de différents services et de différents corps de métier afin de favoriser une connaissance globale des sujets, des autres services, des autres métiers et des autres personnes.

Une fois ces modes de coopérations entamés et en fonction des projets qui auront été déterminés et choisis par les comités de pilotage, des formations aux outils pourront être effectuées.

Voir Annexe 17 : Processus de recommandations p.160

Qui sont les acteurs ?

La totalité des professionnels de l'établissement, qu'il s'agisse de personnel médical, non médical soignant ou non médical administratif doit être a minima sensibilisée sur le projet. La direction devra insuffler le mouvement de mise en marche avec une exemplarité continue suivie par les comités de pilotages puis par les managers et référents. Les acteurs principaux et à l'initiative du projet sont ceux cités dans la forme du projet à savoir la direction générale, le président de la commission médicale d'établissement, la direction des ressources humaines, des finances, des soins, des achats, de la communication, de la recherche, des

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systèmes d'informations, etc., toutes les personnes impliquées dans le projet d'établissement en ajoutant les référents, les prestataires fournisseurs d'outils et de solutions et les praticiens. Les praticiens ont toujours dû se former régulièrement face aux avancées constantes dans le domaine de la médecine. Les transformations actuelles rejaillissent également sur l'ensemble du corps médical avec une adaptation permanente des procédures et un besoin majeur de recours à la formation. Ils peuvent être d'excellents leviers de communication quant aux bienfaits du changement et du recours aux nouveaux outils.

Quels seront les délais ?

Les premières mesures énoncées devront idéalement s'étendre sur une durée de quinze mois, comprenant la phase de formation de la direction en amont de la mise en oeuvre systémique du projet.

Quels seront les enjeux ?

L'appropriation des outils numériques par l'ensemble des personnels hospitaliers et plus particulièrement des médecins est un point essentiel pour une répartition homogène de l'accès aux dernières technologies de soin au plus grand nombre de patients sur le territoire français et dans le monde.

A. Sensibilisation et Formations conduite du changement

1. Étape 1 : former les directions

Aujourd'hui, on ne peut plus parler de changement, de modernité et d'organisation qui s'adapte sans penser agilité. L'agilité est la caractéristique qui permet à une organisation de prospérer dans un environnement de changement constant et imprévisible. C'est la capacité à apprendre au quotidien tout en remettant en question d'anciens apprentissage, acquérir de nouvelles compétences en groupe pour viser l'amélioration continue avec une adaptation permanente. La satisfaction client est au centre des préoccupations. A l'hôpital, il s'agira de la satisfaction des patients. On s'appuie sur des équipes motivées. Pour les motiver, on va s'assurer qu'elles sont auto-organisées en augmentant l'autonomie de chacun. On va leur faire confiance. On va s'adapter en permanence à l'environnement dans une dynamique d'amélioration continue pour apporter de la valeur au patient. L'agilité fonctionne si on fait preuve d'intelligence collective. Elle est aujourd'hui sous-exploitée dans les organisations. Pour faire

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preuve d'intelligence collective, il y a des compétences de savoir être telles que la curiosité, l'esprit critique, l'exemplarité des dirigeants et des encadrants, la confiance.⁹²

La première valeur du manifeste agile⁹³, c'est de favoriser l'interaction plus que les processus. Si on souhaite que les équipes acceptent cette manière de fonctionner, la direction se doit d'être exemplaire. C'est elle qui donne le souffle indispensable, le sens, la direction et la manière d'y aller. Si la direction donne le sentiment aux professionnels d'être inaccessible, tout paraitra inaccessible. Les fortes notions de hiérarchie à l'hôpital doivent être gommées pour que tous puissent s'impliquer dans un système d'intelligence collective où chacun est conscient de ce qu'il apporte, de ce qu'il peut apporter ou qu'il peut apporter quelque chose s'il est bien accompagné.

Même si le projet est ambitieux et difficile d'accès et c'est justement ces difficultés d'accès qu'il faut gommer, il est absolument indispensable de former la direction générale et les différentes directions à l'agilité. Dans le contexte qu'est celui de la santé, et particulièrement dans le secteur public, l'idéal serait même d'attaquer ces problématiques au coeur des différentes strates des institutions telles que les Agences Régionales de Santé (ARS), la Haute Autorité de Santé (HAS), la Direction Générale de l'Offre de Soin (DGOS), le ministère des solidarités et de la santé mais également le conseil de l'ordre des médecins et l'Association nationale pour la formation permanente du personnel hospitalier (ANFH), tant au niveau national que dans les antennes régionales.

Outre ces accompagnements sur la culture du changement et sur l'agilité. L'ensemble de la direction ou a minima un de ses membre, idéalement le directeur général, devra prendre des cours de communication ou être accompagné par un professionnel expert afin de comprendre les sciences du langage et comment bien communiquer pour être entendu et transmettre. Il faut un leader qui sache faire preuve de charisme pour donner aux personnes l'envie de suivre sa vision.

Ces formations à la conduite du changement, à l'agilité et à la communication, interne principalement mais également externe, pour les directions pourront être effectuées avec et en partie par un coach agile à échéances régulières, avec un planning qui doit être prédéfini et respecté par tous. Des cas concrets serviront de base à ces apprentissages tels que la création d'un comité de pilotage spécifique aux formations qui doivent être mises en

⁹² Jérôme Carfantan, Webinar L'impact de l'agilité sur les RH, avril 2020

⁹³ https://fr.wikipedia.org/wiki/Manifeste_agile

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place dans le cadre de la transformation numérique. Ce comité pilotage devra selon moi être en lien direct et permanent avec le comité de pilotage de la partie transformation numérique du projet d'établissement. Si ce dernier n'existe pas, il devra également être pensé tant pour la définition de mesures des impacts culturels et économiques que pour la réflexion de la trame du développement lui-même à l'instar du « conseil national de la transformation numérique » chez Orange⁹⁴, du pôle « stratégique de la transformation numérique en santé » du ministère des solidarités et de la santé ou d'une direction « du grand défi IA en Santé » au cabinet du premier ministre. Ces deux comités pourront n'être qu'un seul en fonction des spécificités de chaque établissement. Ils devront quoiqu'il arrive compter un minimum de membres en commun.

Un budget devra être établi en amont pour cette partie spécifique concernant la direction.

Ces itérations de conduite de projet agile devront être effectuées par demi-journées. Elles se tiendront toutes les 2 semaines sur une durée de trois mois. Il y aura donc six itérations, idéalement en présentiel et animées par un coach professionnel de l'agilité.

Des coachings individuels devront être également budgétés avec une durée plus ou moins longue selon les enjeux du poste (notamment concernant la communication et le leadership pour la direction générale - point essentiel sur lequel il ne faudra pas rogner et ne pas hésiter à faire appel à un professionnel très aguerri) et selon le niveau d'imprégnation culturel à faire évoluer. S'agissant plus d'accompagnement que de formation dans sa forme, il pourra être décidé d'attribuer les dépenses au plan de formation ou non. Les dépenses à prévoir sont :

- Coûts pédagogiques (coût journée des intervenants) :

o Coach agile : six demi-journées + nombre d'heures de coaching individuel selon besoin

o Coach professionnel en communication et leadership pour la direction générale

- Ni Coûts salariaux ni coût de réservation de salle dans la mesure où il s'agit de réunions qui
doivent être effectuées et qui seront « juste » encadrées

⁹⁴ Clotilde Coron, Arnaud Franquinet et Florent Noël, Digital et RH, Les 4 défis stratégiques, Vuibert, 2019