2. MISE EN LUMIERE DES BESOINS EN GOUVERNANCE
L'organisation d'une entreprise en réseau impose un mode de gouvernance
particulier.
Thomas CHOQUET souhaitait que ma mission de stage aboutisse
à l'élaboration de documents permettant le développement
de son entreprise au niveau national. Ces documents devaient répondre
aux exigences d'un réseau national. Les dirigeants des agences
régionales doivent s'engager, à partir d'un contrat juridique,
à suivre une formation initiale, afin de pouvoir produire des escaliers
fidèles au concept SCAL'In. Ces partenaires, membres d'un réseau
national, devront aussi respecter une charte de qualité, une gestion
commune au réseau et faire croître le réseau en apportant
le fruit de leur expérience terrain au service du groupe. Les
échanges seront la base forte de cette structure.
Les acteurs mis en jeu seront : la tête de réseau
(ou franchiseur), représentée ici par Thomas CHOQUET et les
partenaires (ou franchisés) qui seront les responsables des
unités régionales.
Parmi les documents élaborés, nous trouvons :
? Le Manuel Opératoire (aussi appelé « la
bible »), réunissant tous les processus de mise en route d'une
agence régionale.
? Le Manuel de Démarche Commercial, compilation des
méthodes d'approches des clients et des argumentaires adaptés
à chaque cible (B2B et B2C), pour la promotion des produits SCAL'In.
? Le Document d'Information Préalable ou DIP,
obligatoire pour l'information de tous partenaires intéressés
pour développer le concept SCAL'In.
? Le Contrat de Partenariat, listant les points contractuels
juridiques entre la tête de réseau (SCAL'In France) et un
partenaire.
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? Les Plans de Formations, dictant étape
par étape, le processus de réalisation d'un escalier.
Dans l'ensemble de ces documents, nous retrouvons des
exigences émises par le dirigeant, exigences qu'il est impératif
de mettre en oeuvre par un partenaire sous contrat et qui devront être
contrôlés par la tête de réseau.
L'éloignement géographique des unités
régionales et le degré d'autonomie nécessaire au bon
fonctionnement de ces dernières imposent d'envisager non seulement des
outils de pilotage adaptés, mais aussi une gouvernance d'entreprise
définissant le contenu institutionnel (structures et procédures)
et les comportements nécessaires au bon fonctionnement du réseau
ainsi créé.
Sur la base des impératifs de la nouvelle structure,
listés plus haut, nous identifierons dans chaque document comment nous
l'avons mis en exergue.
3. REPONSES APPORTEES EN BESOINS DE GOUVERNANCE A.
AUTOMIE DE DECISION
Nous avons identifié la nécessité de
l'autonomie de décision nécessaire à chaque dirigeant
régional.
Un ouvrage consacré aux réseaux de franchises
aborde ce sujet.
«On ne manage pas un réseau de franchise comme
on manage un réseau succursaliste. Le statut des franchisés--ils
sont juridiquement et financièrement indépendants--ne peut pas
être comparé à celui de managers salariés. S'ils
sont certes dépendants du franchiseur pour tout ce qui concerne le
concept et le savoir-faire, ils disposent d'une large autonomie dans la gestion
de leurs points de vente. En outre, la propriété de leurs fonds
de commerce et la connaissance du marché local équilibrent le
rapport de forces qu'ils entretiennent avec leur franchiseur.
Parallèlement au contrat juridique, un contrat moins formel existe entre
le franchiseur et le franchisé, qui repose sur la confiance et la
compréhension des attentes de son partenaire. Prendre en compte ce
contrat psychologique et veiller à ce que ses franchisés soient
satisfaits sont pour le franchiseur des leviers forts afin de s'assurer de la
performance et de la pérennité de son réseau
»
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(Jacques Boulay et Odile Chanut, Les réseaux de
franchise, La Découverte « Repères », 2010, p. 3)
Comme le laisse entrevoir cet extrait, l'autonomie dans le
cadre du commerce indépendant est différente de l'autonomie
laissée aux cadres, dirigeants ou non, d'une entreprise « classique
». La nature de la relation, entendu par là le contrat, les
spécificités que sont les apports de capitaux personnels du
partenaire et la propriété des locaux commerciaux, s'en trouve
donc influencés. Il en reste pas moins que la signature d'un contrat de
partenariat ou de franchise, soumet le franchisé à un respect de
règles, que celles-ci concernent, les processus ou les procédures
(savoir-faire, communication, image de marque, charte graphique, territoire de
distribution...).
Ces règles sont donc inscrites dans les documents remis
au partenaire et si elles doivent être suivies, elles doivent pouvoir
être contrôlées. Ces contrôles doivent être
prévus en amont (dans le contrat), ainsi que les outils le permettant.
En cas de non suivi, le partenaire peut être formé à
nouveau, être sanctionné, voire subir une rupture de contrat. Bien
entendu, comme dans tous contrats devant durer dans le temps, il peut y avoir
une modification de ces règles si l'environnement ou le marché le
nécessite.
Ces contrôles, ces formations continues, ces mises
à jour doivent être confiées à une organisation, en
interne ou en externe de la tête de réseau. Au-delà du
contrat juridique, la notion de confiance est aussi mise en avant. La
performance du réseau s'analysera, non seulement sur des
résultats financiers, mais aussi sur la satisfaction d'appartenance au
réseau. Les contrôles évoqués en amont doivent
être vus non pas comme un « flicage », mais bien comme une aide
à la gestion des agences régionales. Il appartient à la
tête de réseau de prendre garde à cette différence
importante de sentiment.
On voit dès cette première notion d'autonomie du
partenaire, qu'une gouvernance d'entreprise spécifique doit être
envisagée.
Cette autonomie est décrite dans les documents que nous
avons établis pour SCAL'In. Le manuel opératoire (MANOP),
prévoit par exemple des conseils en termes d'organisation dans le
contact des prospects par exemple ou l'emplacement du local (Cf. Annexe 3 -
Manuel Opératoire - Tome 2 - pages 3 et 12).
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Mais aussi une organisation imposée, pour le
matériel de bureau (couleurs pochette, emplacement...), pour une
question de contrôle sur site ou de remplacement d'un partenaire en
congés ou en maladie (Manuel Opératoire - Tome 2 - pages 16).
Le document Démarche Commercial apporte aussi des
conseils sur la manière d'aborder un nouveau prospect, impose un
argumentaire de vente (les arguments ayant fait le succès de SCAL'In
doivent être utilisés), mais laisse une marge de manoeuvre au
niveau des tarifs produit « Vous êtes maître du prix dans
une certaine mesure (Marge incompressible) » (Manuel Démarche
Commercial pages 11, 16, 21)
Bien sûr, ces degrés d'autonomie ou non, sont
écrits dans le contrat de partenariat, et ce dès la remise du
Document d'Information Préalable (DIP).
« Ce contractant se déclare parfaitement
informé des possibilités et des exigences du concept «
SCAL'IN » tels qu'ils lui ont été
présentés et tel qu'il a pu en constater le fonctionnement
à l'occasion de son stage. (Extrait du Contrat de partenariat Page
3)
« Il (sous-entendu le partenaire) est libre
de s'approvisionner pour les autres produits que ceux listés ci-dessus,
chez d'autres fournisseurs de son choix. »( Extrait du DIP - Page
6)
B. FIXATION DES PRIX
Comme vu ci-dessus, dans le document de démarche
commerciale, la tête de réseau laisse une marge de liberté
sur les prix de vente et celle-ci est inscrite au contrat.
« Le Partenaire consacrera le temps nécessaire
à une exploitation optimale de l'Activité. Le Partenaire choisit
librement son personnel.
Le Partenaire déterminera librement ses heures et
jours d'activité.
Le Partenaire fixera librement le prix des
Prestations. » (Extrait du Contrat de partenariat Page
13)
Il serait mal venu pour la tête de réseau
d'imposer des tarifications ne tenant pas compte du marché local. Le
franchiseur peut tout au plus donner une grille tarifaire.
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