Memoire Online - Management stratégique des compétences et création de valeur

L'objectif assigné à cet axe est de répondre à la problématique de la dynamique et l'émergence decette pratique dans le management stratégique qui explique le passage de la gestion des compétences au management stratégique des compétences. De ce fait, il est nécessaire de traiter dans un premier temps l'origine et les fondements de la logique compétence à travers quelques champs disciplinaires ainsi que les contextes expliquant son émergence dans le monde des organisations, puis on va analyser l'émergence du modèle compétence dans le management stratégique.

Comme le souligne Guy le Boterf « la notion compétence fait partie depuis longtemps du langage courant et son emploi quotidien est fréquent sans poser à ceux qui l'utilisent de graves questions techniques... »^74(*). Peu à peu, plusieurs théoriciens ainsi que des praticiens se préoccupaient de cette notion en analysant ses différentes dimensions et ses apports dans des contextes divers, en effet le concept n'a pris de l'importance qu'à partir de fin des années 1980 en l'introduisant dans les courants managériaux, il s'agit de la gestion des compétences.

Durant le 19éme siècle, les organisations se sont trouvés confrontés à des changements environnementaux considérables, que soit au niveau interne ou externe, dont il est difficile actuellement de les citer tous, ce qui est sûr c'est que ces changements ont poussé la plupart des organisations, publiques ou privées, à revoir et à modifier leurs structures et leurs modes de gestion et de management du travail qui sont de plus en plus dépendantes des facteurs environnementaux et du contexte économique en constante évolution, un contexte qui impose aux entreprises de prendre en considération certaines valeurs et a fait apparaître la notion des compétences dans le monde des organisations.

La prise en compte de l'importance du développement du capital humain et plus précisément les compétences, due aux transformations des systèmes productifs, l'apparition de nouveaux modes de management et le passage d'une classique compétition à une concurrence agressive en parallèle avec l'évolution du marché, est considérée comme une rupture de certains modèles du système productif et naissance et développement d'autres tels que le management des ressources humaines et la gestion des compétences, qui sont des dimensions intégrales de notre thème de recherche.

Certes, la démarche « compétence » a connu un grand succès en France dans les années 80 par la mise en oeuvre des dispositifs de gestion des compétences, en plus elle a été utilisée dans plusieurs pays industrialisés selon différents approches et des contextes spécifiques selon chaque pays, mais son origine remonte à la fin des années 50 aux Etats Unis.

C'est en 1959 que le concept compétence s'est émergé en premier lieu par le psychologue R. White. Pour lui, cette notion désigne «l'interaction effective entre un individu et son environnement : il fait valoir qu'il existe également une compétence de motivation qui s'ajoute à celle de la compétence comme réalisé»^75(*).

En 1970, McClelland a approfondi ses études et ses recherches pour ajouter à l'approche de White d'autres dimensions à savoir les caractéristiques cognitives, les comportements des individus et la performance, il a proposé en 1973 en collaboration avec le psychologue D. Berlew, une approche comportementale qui articule la compétence et la performance en postulant que « les performances des individus les meilleurs sont liées à la nature des compétences clés qu'ils mobilisent dans l'exercice de leur emploi »^76(*)

Loin du l'Amérique du Nord, et plus précisément au Royaume-Unis, durant les années 1980, le gouvernement a mis en place un système de formation en introduisit la notion des compétences dans le but de construire un système de qualification qui soit le même sur l'ensemble du territoire. Il a mis un dispositif appelé NVQ's (National Vocational Qualifications) qui « permet de reconnaître les compétences acquises au travers d'expérience pratique »^77(*), en se basant sur une analyse fonctionnel des situations de travail dans des contextes variés, le gouvernement a défini des niveaux des compétences et des sous niveaux en lien avec la performance, par ailleurs, ce modèle était adopté par plusieurs pays.

Dans la même période, en Europe, la notion « qualification clé » est apparus au début, elle renvoie à la maîtrise des exigences professionnelles d'une situation concrète, cette notion inclut les compétences personnelles dont ses caractéristiques s'articulent autour de l'autonomie, la flexibilité, la capacité à coopérer l'éthique professionnelle et la maturité morale l'approche adopté par ces deux pays est plus globale qui intègre plusieurs dimensions de savoir et de capacité.

En 1982, le psychologue américain R.E. Boyatzis a donné une nouvelle conception à la notion de compétence dont il souligne que c'est « une caractéristique sous-jacente d'une personne qui a une relation de cause à effet avec la performance moyenne ou supérieure dans une fonction »^78(*), pour lui, les compétences peuvent être acquises et développées par l'apprentissage, elles sont présentées comme combinatoires et toujours rapportées au niveau de performance requis par l'activité concernée.

A partir des années 90, et dans la plupart des pays industrialisés, la notion « compétence » a pris une nouvelle forme pour s'intégrer dans les organisations et les entreprises. Les approches « compétences » sont devenues comme des mécanismes de développement des ressources humaines et de la stratégie organisationnelle.

A l'origine des observations et des postulats sur le développement des compétences en situation du travail, en faisant face à plusieurs facteurs et contextes favorisant l'émergence et l'usage de la notion compétence tels que les effets des importantes mutations technologiques, la rupture de plusieurs principes managériaux, le déclin du syndicalisme et de la conflictualité dans un contexte de forte crise d'emploi depuis plus de vingtaine d'années et la transformation des modes de gestion du travail pour ce centrer sur l'individu, l'intégration de la dimension « compétence » dans le management des ressources humaines par un système de « gestion des compétences » est devenue un facteur clé dans l'amélioration de la performance et de la compétitivité de toute type d'organisation.

En GRH, l'émergence de la logique compétence est liée à la prise de conscience des insuffisances du modèle taylorien-fordien dans un contexte d'incertitude. Au service de l'adaptation de l'entreprise à son environnement, elle vise explicitement à accroître la flexibilité et la réactivité de l'organisation par une meilleure adéquation des ressources, la redéfinition des emplois et des comportements attendus, le développement et le partage des savoir-faire

La gestion des compétences en GRH définit les conditions dans lesquelles les ressources humaines constituent un avantage compétitif pour l'entreprise^79(*), du point de vue micro, la gestion concerne les compétences individuelles, celles collectives sont traitées au niveau méso.

La gestion des compétences est apparue au début dans les pratiques d'entreprises puis elle est devenue un objet dans les champs de recherches des sciences sociales liées au travail.

L'évolution de la gestion des compétences dans la gestion des ressources humaines est passée par trois périodes :

Apparue en France au milieu des années 1980, elle est née en tant que pratique dans les grandes entreprises comme une passerelle entre les études prévisionnelles et la préparation d'actions de gestion individuelle et qualitative contrairement à l'approche quantitative et collectives de la gestion prévisionnelle des ressources humaines. Un peu plus tard, le Centre d'Études et de Recherches sur les Qualifications (CEREQ) propose la notion d'« emploi-type étudié dans sa dynamique » pour « anticiper la production des compétences » et reprend la classique distinction entre savoirs, savoir-faire et savoir-être qui se trouve ainsi confirmée^80(*).

Dans cette période, plusieurs entreprises, à des activités différentes, ont engagé la gestion des compétences afin de faciliter la recherche de spécialistes, d'aider à l'orientation et à la réorientation des carrières et d'organiser la formation interne pour satisfaire les besoins de l'entreprise à moyen et long termes^81(*). Elle a pris plusieurs formes telles que « le système d'évolution des compétences » et «développement des compétences ».

b- Mise en place de dispositifs de gestion des compétences (début des années 90)

Les années 90, qui ont accompagné le mouvement d'individualisation^82(*) de GRH, ont marqué une nouvelle vision en matière de la gestion des compétences qui est devenue de plus en plus importante ou en quelque sorte le pivot de la GRH d'abord dans les grandes entreprises puis dans les PME. La gestion des compétences s'est institutionnalisée à travers la mise en place des dispositifs qui a pris plusieurs appellations telles que « la gestion prévisionnelle de l'emploi » « gestion des emplois te des compétences », « gestion prévisionnelle des métiers et des compétences », « gestion anticipée des compétences », et « gestion anticipatives des emplois et des compétences ». Toutes ces formes ont fait l'objet de plusieurs critiques et qui résiste mal à un contexte économique peu porteur pour devenir par la suite « la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ». En effet, le mot « emploi » est mis en question parallèlement avec l'évolution des démarches de gestion prévisionnelle qui intégraient « la logique compétence »Comme l'ont souligné V. de Saint Giniez et A. Bernard en 1996, « le développement des démarches de gestion prévisionnelle s'est progressivement accompagné de celui de la notion de compétence »^83(*) ainsi, B. Bruhnes déclare « qu'il y a une manière de faire la gestion prévisionnelle : la gestion anticipé des compétences », parce que le mot « emploi » évoque plus souvent un nombre qu'une qualification, la quantité que la qualité »^84(*).

Dans cette période, qu'à connue une grande évolution avec la mise en place des politiques de rémunération plus attractive, une politique d'intégration pour motiver les salariés et surtout en matière d'emploi afin de faire face à un environnement de plus en plus turbulent dont les entreprises cherchaient à s'en adapter et gérer l'incertitude sur l'évolution du contenu des activités en développant l'« employabilité »^85(*) de leurs salariés qui est devenu un levier d'action.

Dans cette période la gestion des compétences se renforçait et s'instrumentalisait de plus en plus avec le développement des logiciels spécifiques qui aident au management des compétences et à la gestion de la mobilité par exemple le Foederis qui est le premier dans la gestion des compétences et qui propose une représentation graphique des arbres des compétences, Toccata est destiné à la gestion des compétences...etc. peu à peu et avec l'évolution des techniques d'information et de communication, les entreprises ont mise en place des progiciels de GRH qui intègrent des outils de gestion des compétences.

Parmi les différents domaines de management des compétences, la stratégie occupe une place importante à part en raison de la manière dont la notion de compétence a pu y être conçue et utilisée. Contrairement à ce qui s'est produit dans le champ de la gestion des ressources humaines où les pratiques intégrant la notion de compétence ont précédé les approches théoriques, la notion de compétence est d'abord apparue dans le management stratégique dans le champ théorique avant de donner des tentatives de mise en ouvre plus concrètes.

Le management stratégique des compétences trouve ses origines dans l'approche ressources et compétences et plus précisément dans celle à base des compétences dont les compétences clés de l'entreprise sont considérées comme source de l'avantage concurrentiel, il résulte de l'intégration des compétences stratégiques dans le domaine du management.

La théorie des ressources et des compétences regroupe un ensemble de branches, principalement « la théorie évolutionniste »de Nelson et Winter en 1982 qui a posé les fondements de l'approche par les compétences en management stratégique, la « Resource Based Vue » de Wernerfelt en 1984 et Barney en 1986, la « théorie des compétences centrales » Hamel et Prahalad en 1990, « la théorie des capacités dynamiques » Teece Pisano et Shuen en 1997, et la « théorie de la connaissance », également connue sous l'appellation anglophone de « Knowledge Based View » de Grant en 1996 et Conner et Prahalad en 1996.

En 1999 KOENIG a distingué entre les différentes approches constitutives de l'approche ressources et compétences dans le management stratégique. Elles sont présentées comme suit :

Tableau1 : Les approches constitutives de l'approche ressources et compétences

	Approche « ressource »	Approche « compétence » et « capacité dynamique »	Ecole évolutionniste
Objet de recherche	Les sources de l'avantage concurrentiel		Le changement des systèmes économiques
Niveau d'analyse	La firme individuelle		Population de firmes
Type de ressources	Type de ressources	Principalement les ressources intangibles
Perspective	Statique	Dynamique
Conception de la stratégie	Tournée vers les rentes ricardiennes	Attentive aux rentes schumpetériennes
Rôle du management	Le bon dirigeant anticipe mieux que les autres et se soucie d'éviter l'imitation	Le bon dirigeant pousse son entreprise à s'imiter elle-même avant que les autres ne le fassent

Source : KOENIG G., « Les ressources au principe de la stratégie », in G.KOENIG (coord.), De nouvelles théories pour gérer l'entreprise du 21ème siècle », Paris, Economica, 1999, p203.

Ø Contrairement aux autres approches, la théorie évolutionniste s'intéresse à l'évolution des systèmes économique plus que les sources de l'avantage concurrentiel.

Ø L'approche « Ressource » et l'approche « Compétence » se diffèrent au niveau de la prise ne compte de la détention et du caractère soutenable d'un avantage concurrentiel.

Ø Il existe un lien important entre l'approche « Compétence » et l'approche « Capacité Dynamique » ce qui rend la distinction difficile théoriquement.

En effet, l'ensemble de ces approches montre l'utilité potentielle du management des compétences pour la réflexion stratégique en établissant le lien entre eux dont l'objectif s'articule autour de l'amélioration de la performance et la création de l'avantage concurrentiel.

La théorie évolutionniste met l'accent sur la dynamique des mécanismes économiques. Elle renouvelle la manière de penser les mécanismes concurrentiels et la dynamique des structures économiques^86(*) qui naît de la confrontation des agents hétérogènes aux pressions de leur environnement. Dans cette théorie, les entreprises doivent prendre en considération trois critères dans le cadre de détermination de leurs stratégies, à savoir :

Ø La subjectivité des représentations de l'environnement. Chaque entreprise perçoit subjectivement son environnement à partir de cartes cognitives, de schémas représentationnels ou de routines spécifiques. Elle adopte des représentations différentes des contraintes et opportunités conduisant à la mise en oeuvre de comportements différenciés ;

Ø La diversité des objectifs. la littérature managériale montre que la maximisation du profit n'est pas le seul objectif mais il faut bien définir d'autres objectifs considérés stratégiques qui font la distinction afin de répondre aux exigences de l'environnement que soit interne ou externe;

Ø Et l'adoption des comportements permettant l'atteinte de des objectifs stratégiques en prenant en compte la spécificité de représentation de l'environnement en mobilisant et développant les compétences.

En effet, la perspective évolutionniste s'intéresse avant tout à la dynamique et le contexte des organisations dans lequel se développent les activités productives des firmes, elle a largement contribué à enrichir les méthodes d'analyse des secteurs. Cette approche a intégré le concept « compétence », les recherches menées postulent que les compétences construites au niveau des firmes sont organisationnelles qui repose sur un ensemble de routine, selon Tampoe « elles font partie intégrante du sous système technique d'une organisation et par conséquent sont enchevêtrées dans ses processus de production et de management »^87(*).

L'approche « Ressource » s'est basé sur l'hétérogénéité des performances des firmes au sein d'un même secteur, comme le postule l'approche évolutionniste, qui conduit à des niveaux de rentes différenciées, explicatives de l'avantage concurrentiel. Penrose préconise dans son ouvrage « the theory of the growth of the firm » que la mobilisation et la combinaison des ressources joue un rôle déterminant dans le développement de l'entreprise. La « Resource Based View » apparaissent pour compléter l'analyse « industrielle »(Wernerfelt, 1984) avec la conviction profonde que la profitabilité des firmes émaneégalement de ressources intrinsèques et non pas seulement du secteur^88(*).

Dans le domaine du management stratégique, l'approche « ressources » traite comme objet de recherche la soutenabilité de l'avantage concurrentiel à travers la définition des ressources, d'une part, que détient l'entreprise que soit tangible ou intangible. Ces ressources doivent être combinées, coordonnées et intégrées selon des processus sociotechniques dont certains sont rares, difficilement imitables et difficilement substituables. Selon cette approche, ces ressources peuvent être créatrices d'un avantage concurrentiel et génératrices de la valeur organisationnelle.

D'autre part, cette approche développe le rôle des compétences dans l'entreprise, elle précise que les compétences organisationnelles au sens des évolutionnistes sont stratégiques ils sont considéré comme un usage combiné et coordonné des ressources^89(*).

Ainsi, l'identification des compétences stratégiques est considérée comme un processus de rationalisation, un outil de diagnostic de l'activité stratégique. Pour cela il faut, premièrement recenser les ressources et les compétences de l'entreprise, puis de confronter chacune d'entre elles aux conditions de l'avantage concurrentiel.

Malgré l'apport de l'approche ressource au management stratégique des compétences, notre objet de recherche, qui s'appuie sur l'intérêt et les caractéristiques des compétencesstratégiques dans la création de l'avantage concurrentiel soutenable, elle a été critiquée par la littérature managérial en raison de son caractère comme on remarque dans le tableau ci-dessus, or pour répondre aux exigences de l'environnement qui sont de plus en plus complexe il faut mobiliser les ressources et les rendre plus dynamique du fait que la firme est en croissance et c'est la dynamique qui crée la valeur.

Les auteurs critiquant cette approche comme Koenig, Jonhson et Hoopes montre que les sources de l'hétérogénéité des performances ne se limitent pas au niveau des ressources de l'entreprise mais il faut prendre en considération d'autres facteurs externe tant interne.

Ces limites ont donné naissance à l'approche « compétence » dont l'objectif est toujours le même celui de la création de l'avantage concurrentielle.

Prahalad et Hamel sont les premiers auteurs focalisant leurs travaux sur le concept de compétence organisationnelle du courant RBV (Resource-Based View) de Wernerfeld Barney. Grant souligne, dans son article «The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation»que «les compétences organisationnelles y sont décrites comme des ressources organisationnelles qui consistent dans une coordination de ressources à un niveau plus élémentaire, les compétences sont fondamentalement liées à l'expérience accumulée dans le temps et dans l'espace et confèrent un différentiel fonctionnel à l'entreprise»^90(*).

Selon Prahalad et Hamel, la « Competence Based Vue » a pour ambition de repenser le contenu de la théorie et de la pratique de la stratégie,l'approche « compétence » traite aussi l'avantage concurrentiel mais il se distingue de celle de « ressource » dans la mesure où elle s'intéresse en premier chef aux mécanismes de coordination des ressources, à « l'alchimie organisationnelle »^91(*)et non plus aux ressources en elles-mêmes. Selon Durand «la contribution de Prahalad et Hamel a eu pourtant le mérite de mettre en avant l'idée essentielle de la théorie fondée sur la ressource, à savoir qu'une combinaison spécifique de ressources rares peut faire la différence, tout en rendant le concept à la fois plus opérationnel (au moins en apparence) et directement accessible aux managers »^92(*). Prahalad et Hamel ajoute dans leur théorie la notion des compétences clés et leur importance dans la stratégie dont il faut englober et réunir, dans une démarche stratégique, les actifs et les ressources de l'entreprise ainsi que les connaissances et les pratiques maitrisées par l'entreprise, autrement dit, elles sont considérées clés à travers l'alliance des ressources et des savoir-faire sous une forme permettant la création d'un avantage concurrentiel durable.

L'approche à base des compétences s'inscrit dans une logique d'intention stratégique qui est notion centrale qui consiste à prendre une part active à la construction de l'environnement de l'entreprise^93(*). Elle a permis une avancée significative dans le management stratégique, l'idée consiste à repenser en termes de construction et de valorisation des compétences clés et stratégiques qui doivent être difficilement imitable et permettent de créer la valeur de l'entreprise en parallèle avec les regroupements des activités dans les domaines d'activités stratégiques suffisamment homogène pour qu'ils s'appliquent un même ensemble d'actions stratégiques^94(*).

Dans une perspective stratégique, tenant compte de l'environnement de l'entreprise, la capacité stratégique de l'entreprise n'est pas statique et elle requiert un management dynamique de ses ressources et compétences qui s'engage, selon Prahalad et Hamel, dans l'analyse de l'entreprise en terme de couple métier/mission d'analyse de la capacité de la firme, de ses processus et de ses activités créatrices de valeur face aux mécanismes de marché: on s'intéresse à la combinaison des ressources et des compétences pour construire une offre valorisée par les clients, une offre supérieure à celles des concurrents, afin de doter l'entreprise d'avantage concurrentiel durable et défendable^95(*).

Les recherches en compétences stratégiques et leur rôle dans le succès de l'entreprise ont été complétés par les travaux de Teece, Pisano et Shuen en 1997 qui proposent une lecture basée sur les « capacités dynamiques » ainsi sur la question de la création de ressources à partir des processus d'apprentissage mis en oeuvre dans les firmes qui doit décider « quelle compétence il faut développer afin d'affronter l'évolution rapide du marché, des produits et de la technologie »^96(*).

Selon Teece et Shuen« La notion de compétence doit être entendue comme le résultat de l'assemblage de groupe d'actifs spécifiques à la firme et transversaux aux différentes lignes de produits et la notion de capacité dynamique comme l'aptitude d'une firme à intégrer, construire et reconfigurer les compétences internes et externes pour répondre aux changements rapides de l'environnement »^97(*).

Les auteurs ont mis l'accent sur les capacités des firmes à utiliser et à reconfigurer les ressources dont elles disposent. Ces capacités sont dynamiques en adaptant les compétences organisationnelles à un environnement de plus en plus complexe et évolutif. La notion de capacité relève principalement de l'aptitude potentielle à être capable de quelque chose que d'une capacité réellement mise en oeuvre.

En résumé, du point de vue stratégique, l'approche ressources et compétence analyse l'entreprise dans sa globalité, elle est un système fondé sur des ressources tangible et intangible difficilement imitable, la mobilisation et la combinaison de ces ressources et leur transformation en compétences stratégiques contribue à la construction des avantages concurrentiels durable et soutenable ainsi qu'à la création de valeur qui est un des choix stratégiques de l'entreprise. Ces compétences sont plus fortes et spécifiques, qui ont un caractère tacite, que les actifs détenus par l'entreprise.

Dans cette perspective basée sur les ressources et les compétences de l'entreprise, la stratégie s'inscrit dans une démarche globale visant à déterminer les ressources internes assurant la performance, elle englobedes actionsà long terme en capitalisant les connaissances nécessaire.Le développement des compétences clés et stratégiques sont au centre des choix stratégique de chaque entreprise.

En effet, dans le cadre de notre recherche, l'ensemble des travaux sont fondés sur le rôle des compétences dans la performance pour cela le management stratégique des compétences s'inspire des pratiques de la GRH et des choix stratégique dans une perspective plus large qui renvoie à la notion de performance de l'entreprise.

* ⁷⁴G. Le Boterf, « construire les compétences individuelles et collectives : les réponses à 90 questions», 3° édition, Edition d'organisation, 2004, p14.

* ⁷⁵ A. Detrich, P. Gilbert, F. Pigeyre, « Management des compétences : enjeux, modèles et perspectives », DUNOD, 3° édition, , p20

* ⁷⁷ Lou Van Beirendonck, «management des compétences:évaluation, développement et gestion», édition De Boeck, 2004, p 16.

* ⁷⁹Didier Cazal et Anne Dietrich, « Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie », Centre Lillois d'Analyse et de Recherche sur l'Evolution des Entreprises (CLAREE), UPRESA CNRS 8020, les cahiers de la recherche, IAE de Lille, janvier 2003.

* ⁸⁰Patrick Gilbert, «La notion de compétences et ses usagesen gestion des ressources humaines», in « Management et gestion des ressources humaines : stratégies, acteurs et pratiques », Les actes de la DGESCO, Revue Eduscol, Paris, 14 juin 2006, p78

* ⁸¹A. Detrich, P. Gilbert, F. Pigeyre, « Management des compétences : enjeux, modèles et perspectives », DUNOD, 3° édition, , p 27

* ⁸²Selon F.Pichault et J.Nizet « le modèle individualisant caractérise une personnalisation du lien salarial dans les organisation où dominent les négociations interpersonnelles entre la hiérarchie et les opérateurs (le plus souvent qualifié) »

* ⁸³SAINT GINIEZ V. DE, BERNARD A., « L'analyse des compétences et l'attribution du potentiel, deux modes de décision contradictoires dans la recherche d'une meilleure performance organisationnelle ? », Performance et Ressources Humaines, Economica, Paris, 1996, p 130-144

* ⁸⁵L'employabilité désigne : le développement de la polyvalence, l'accroissement de la mobilité fonctionnelle et la prévention de l'exclusion au sein de l'organisation d'une part et l'accompagnement du salarié dans l'acquisition de compétences reconnues, valorisables sur le marché du travail d'autre part.

* ⁸⁶ MOATI P., «Méthodologie d'analyse de secteur. L'apport de l'approche évolutionniste», in BASLE M., DELORME R., LEMOIGNE J.L., PAULRE B., « Approches évolutionnistes de la firme et de l'industrie. Théories et analyses empiriques », Paris, L'Harmattan, 1999, p 280

* ⁸⁷ M .Tampoe, «Exploiting the core competence of your organization», Long Range Planning, 27 (4), 1994, p.68.

* ⁸⁸ Houda Ghozzi, « L'approche par les ressources et les compétences en tant que théorie de la firme : Apports, limites et aménagements nécessaires », UMR CNRS n°7088, p3.

* ⁸⁹E.Metais, « Intention stratégique et transformation de l'environnement concurrentiel », Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, IAE Aix-en-Provence, décembre1997.

* ⁹⁰Brigitte Charles-Pauvers, Nathalie Schieb-Bienfait, « Analyser l'articulation des compétences individuelles, collectives et stratégiques : propositions théoriques et méthodologiques », LEMNA, version 1, 2010, p8

* ⁹¹ Selon Durand, dans son article l'alchimie de la compétence, L'alchimie organisationnelle de la compétence correspond au déploiement coordonné des ressources et des actifs, à savoir non seulement les processus de management, mais aussi la structure organisationnelle et, au-delà, la vision stratégique ainsi que l'identité de l'entreprise.

* ⁹² T.Durand, « L'alchimie de la compétence », Revue Française de Gestion (160), 2006, p.264.

* ⁹³G.Koenig, « Les ressources au principe de la stratégie », in G.Koenig (coord.), « De nouvelles théories pour gérer l'entreprise du 21ème siècle », Paris, Economica, 1999, p230.

* ⁹⁴ M. Marchesnay, « Management stratégique », Editions de l'Adreg, septembre 2004, p179.

* ⁹⁵ B. Charles-Pauvers, N. Schieb-Bienfait, « Analyser l'articulation des compétences individuelles, collectives et stratégiques : propositions théoriques et méthodologiques », LEMNA, version 1, 2010, p4

* ⁹⁶ H. Ghozzi, « L'approche par les ressources et les compétences en tant que théorie de la firme : Apports, limites et aménagements nécessaires », UMR CNRS n°7088, p6.

* ⁹⁷D.J. Teece, G. Pisano, A. Shuen, «Dynamic Capabilities and Strategic Management», StrategicManagement Journal, Vol 18,1997,p516.

Management stratégique des compétences et création de valeur

Paragraphe1 : Dynamique et émergence du «management stratégique des compétences»