Memoire Online - Etude du marché du conseil et de l'ingénierie en Russie

3.1 Naissance et évolution du marché .............................................. ... 8

4. Acteurs du marché du conseil......................................................................... 11

4.1 Segmentation par taille et par spécialités .......................................................

5. Les axes de développement et les offres ..........................................15

5.1 Offre conseil......................................................................

5.2 Offre ingénierie ..................................................................

5.3 Offre services.....................................................................

5.4 Autres offres......................................................................

6.1 Celle où je travaille........................................................

9. Bibliographie ..........................................................................

10. Glossaire ..............................................................................22

Remerciements

1. Introduction générale

Le conseil et l'ingénierie sont des fonctions importantes de l'économie moderne : véritable concentré d'expertise et de méthodologies, les structures de conseil et ou d'ingénieur conseil, quelle que soit leur taille, « catalysent » un nombre important de transformations des entreprises et des organisations.

Cette profession aux métiers et aux « postures » très variées - conseil en stratégie s'adressant aux décideurs, conduite du changement, conception et pilotage de grands projets, gamme variée de services informatiques, ... - est finalement un « indicateur » du degré d'avancement d'une économie, de son appétence à consommer de la matière grise et donc de son processus création de la valeur.

L'économie russe a connu de profonds bouleversements depuis 15 ans et le conseil et l'ingénierie y ont contribué en partie. Tout d'abord « inoculée » de l'extérieur, surtout au travers de projets, comme ceux auquel a pu participé CIRA Concept, cette fonction occupe désormais une place reconnue.

L'objet de ce rapport est de présenter l'expérience CIRA Concept comme une illustration de l'émergence d'une forme moderne du conseil et de l'ingénierie en Russie.

Il s'agira aussi de tenter de brosser un panorama des acteurs et des pratiques, en mettant en évidence les enjeux de chaque catégorie d'acteur du conseil et de l'ingénierie.

Enfin, seront présentés des premiers éléments relatifs aux axes de développement possibles et aux offres paraissant les plus porteuses pour les années à venir, tout particulièrement en Russie.

D'après le dictionnaire Larousse, le conseil signifie "avis donné ou demandé sur ce qu'il convient de faire". Cette courte définition implique d'une part, la présence d'au moins deux individus, et d'autre part, l'existence d'un différentiel de "savoir" entre ces deux individus. Dans les activités de conseil, un des individus est le prestataire, celui qui est sollicité pour un conseil, l'autre est le client, celui qui manque d'informations et qui ne sait donc que faire. En ce qui concerne le différentiel de "savoir", des précisions sont données par J. GADREY et alii (1992), selon lesquelles les conseils articulent deux fonctions, qui sont dominées par deux types de compétences ; la première est relative au travail, la seconde au service :

- une fonction intellectuelle d'analyse, d'étude et d'expertise, appuyée à la fois sur des savoirs spécialisés de haut niveau et sur l'expérience de résolution de problèmes dans un certain champ de connaissance ;

- une fonction intellectuelle, caractéristique du conseil, qui porte sur l'identification et la formulation de problèmes et de projets, sur l'adaptation et la transmission de savoirs à d'autres agents (appartenant en l'occurrence à une entreprise ou à une organisation), sur l'aide à la décision (décision relevant en général du client), et, de plus en plus souvent, sur l'aide à la mise en oeuvre de tout ou partie de ces décisions.

Parmi les activités de conseil, C. SAUVIAT (1991) distingue le conseil en management (ou conseil en organisation), l'expertise comptable et l'audit, le conseil juridique et fiscal, le conseil en informatique. Nous choisissons de nous intéresser au conseil en management. Cette activité peut être effectuée en interne : des individus dans l'entreprise ou l'organisation ont un rôle de consultant. Il peut être effectué en externe et dans ce cas le client (entreprise ou organisation) fait appel à un prestataire (externalisation). Dans ce travail, nous nous situons du point de vue des professionnels externes qui peuvent être des cabinets de conseil ou des conseils indépendants, et plus précisément nous nous situons du côté des professionnels français, même si l'activité a beaucoup été influencée par les géants du conseil, c'est-à-dire les grandes firmes anglo-saxonnes.

Classification des prestations intellectuelles

Le but du présent rapport est de décrire... tout le marché des prestations intellectuelles qui comprend :

Cela recouvre en outre différentes postures :posture conseil et posture service.

A chacune de ces postures correspondent des points d'accès à des niveaux différents de décideurs au sein de l'entreprise :

	Management	Technologies informatiques	??
PDG
DG
Manager

Le point commun de ces postures: on vend de la prestation intellectuelle sous la forme de ???

1. Honoraire en régie quand on compte le temps et le consultant est payé sous la base du temps passé. On peut représenter ce modèle avec la formule suivante :

Il s'agit donc d'une « mission » à réaliser et la formule finale peut-être :

2. On parle de la mission au forfait lorsque le prestataire des services de conseil s'engage sur un prix ferme et assume de risque d'une dérive en temps ou en ressources.

Actuellement sur le marché russe beaucoup de sociétés de conseil acceptent des forfaits et portent, par conséquent, un risque très lourd. C'est pourquoi il est extrêmement important dans ce type de missions d'être sûr de ses clients et partenaires, mais aussi d'intégrer une partie d'aléa, c'est-à-dire une quantification précise et donc très nécessaire en interne, plan de charge et le planning détaillé.

Quand on pénètre un nouveau marché, on a tendance à accepter les forfaits pour rassurer le client. En revanche, quand on maîtrise bien ce marché, on peut imposer plus facilement une régie au client. Dans ce cas-là, c'est lui qui porte le risque de dérive. D'où le troisième mode de facturation.

3. Régie forfaitaire ( ??) : les parties commencent les affaires en régie, mais le client arrête de payer, quand on atteint un certain seuil défini dans le contrat.

Pour ces trois modes en question il existe un dispositif qui tend à se développer de plus en plus, il s'agit notamment de « succes fees ». Avant de commencer la mission, le consultant et le client se donnent des objectifs qualitatifs et quantitatifs ainsi que des indications ( ??). Toute la différence de rémunération réside dans la mesure de la performance.

La mission que j'ai suivie dans le cadre de mon stage chez CIRA-CONCEPT est une mission au forfait avec succes fees. Ce qui signifie ...

L'entreprise

1.1. Présentation générale

L'entreprise Cira Concept, créée il y a plus de dix ans, est spécialisée dans l'ingénierie et l'intégration de systèmes automatisés et assure annuellement un volume de plus de 200 000 heures de travail sous forme d'études, de configurations de systèmes, de supervision de travaux et d'assistance technique.

C'est une société en pleine expansion avec un effectif de 140 salariés, issus pour la plupart de la formation Cira, complétée par une année de spécialisation ou un cycle d'ingénieur. Basée à Lyon dans la 2^ème région économique de France, Cira Concept réalise une partie significative de son chiffre d'affaires à l'export.

Grâce à sa parfaite connaissance des procédés et à son expérience dans le domaine d'ingénierie et de conseil, Cira Concept a su devenir le partenaire privilégié de grandes entreprises prestigieuses comme Alcatel, Siemens, Panasonic, Commend, Ritzenthaler et d'autres. Mais Cira Concept doit également son succès à des PME ou des laboratoires qui recherchent des apports en expertise de haut niveau.

Aujourd'hui reconnue par de grands groupes industriels, Cira Concept capitalise son expérience et son savoir-faire pour apporter à ses clients une prestation complète totalement adaptée à leurs exigences techniques, structurelles et qualitatives.

1.2 Domaines du savoir-faire et secteurs d'activités de CIRA CONCEPT

Ø l'instrumentation,
Ø l'électricité B. T. et H. T. ,
Ø l'automatisme,
Ø les systèmes numériques de contrôle-commande,
Ø les systèmes robotiques de laboratoire,
Ø la traçabilité et MES (Manufacturing Execution System),
Ø les équipements de régulation, de mesure et d'analyse,
Ø les réseaux locaux d'ateliers
Ø la supervision

CIRA CONCEPT prend en charge toute étude d'automatique industrielle et propose son savoir-faire et ses compétences en automatisation et conduite de procédés liés au génie chimique dans tous dans les secteurs d'activités tels que :

1.3 Fiche signalétique

Identité

Raison sociale	CIRA CONCEPT
Année de création	1990
Siège social	ZAC du Chêne, 5 Allée des Droits de l'Homme 69673 BRON cédex France Téléphone : 04 72 81 50 50 Fax :04 72 81 50 51
Forme juridique	SA au capital de 160 000 euros
Références bancaires	Crédit Lyonnais - Lyon B.P.- Pierre Bénite BNP - Chassieu
Effectif au siège
Effectif entreprise	140
Activité	Ingénierie, études, réalisation, formation et mise en service de systèmes automatisés dans les domaines de l'électricité, l'instrumentation, l'automatisme, le contrôle-commande, l'information industrielle et la robotique de laboratoire
ISO 9001	2000
Site Web	http://www.cira-concept.fr
Dirigeants	Philippe LANOIR, P.D.G. Laurent PERRIN, D.G.

Année	1991	1992	1993	1994	1995	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003
Effectif moyen	7	12	17	24	32	36	40	50	60	75	90	110	140
Heures (x 1000)	12,5	17	26,5	33	55	68	70	80	90	110	130	160	200
C.A. (M€)	0,38	0,53	0,90	1,22	2,02	2,74	3,05	3,65	4,11	5,48	6,55	7,62	11

UN PEU D'HISTOIRE :comment ils ont commencé, les difficultés rencontrées, les premiers succès, la stratégie de CIRA en Russie ... Au besoin, réaliser une interview des patrons de CIRA ...(3 à 4 pages)

Le marché du conseil et de l'ingénierie en Russie

Ø Objectifs

Le but du présent chapitre est de mettre en évidence le marché russe du conseil et de l'ingénierie (que désormais nous globaliserons sous le terme « marché du conseil »), son évolution en fonction de l'environnement économique local et mondial, d'analyser les tendances et les faits marquants de ces dix dernières années en comparaison avec d'autres secteurs de l'économie en Russie.

Avant de procéder à l'étude du marché du conseil en Russie, précisons que ce type d'étude nécessite un recul que nous ne possédons pas, car il s'agit d'un marché assez récent : jusqu'en 1991, l' URSS a développé une économie-modèle de type socialiste, fondée sur le dirigisme^*(*), le collectivisme*, le centralisme* et la planification*. Ce type d'économie réduisait le marché du conseil au seul besoin de l'Etat qui en contrôlait le fonctionnement et les intervenants. Nous allons tenir compte de cette spécificité socio-économique dans notre analyse.

Le métier de conseil trouve ses origines dans les années 80 avec la naissance des premiers centres de recherches qui étaient chargés non seulement de superviser la recherche, mais aussi, et c'était là leur nouvelle responsabilité, de conseiller l'Etat sur la marche à suivre en fonction des résultats obtenus.

§ le mensuel « ECO » sous la direction du docteur V.S.Rappoport commence à publier régulièrement des articles sur le conseil en gestion du personnel adressés au début particulièrement aux dirigeants de l'usine de construction automobile « KamAz »^1(*) ,

§ suite aux nouvelles orientations de l'Etat en vue du passage à l'économie de marché, il devenait désormais nécessaire aux entreprises de faire appel à ce genre de spécialistes

§ la nouvelle législation permettant la création de certaines formes d'entreprises privées a engendré des demandes supplémentaires dans ce secteur.

Mais c'est au début des années 90, lors du passage de l'URSS à la Russie que les sociétés d'audit et de conseil ont connu leur essor. Ce bouleversement a modifié profondément la physionomie du pays et du marché.

§ à partir de 1990 : durant ces années, l'économie du pays a effectué des transitions majeures.

En effet, dès le début de la décennie, d'importantes réformes ont été entreprises pour mettre l'économie russe sur la voie de l'économie de marché, du capitalisme et de la libre entreprise :

Face à ces nouvelles règles économiques les entreprises ont dû faire appel à des structures spécialisées pour les conseiller. Le manque de professionnels sur place a contribué à l'implantation des cinq grands groupes internationaux ( PricewaterhouseCoopers, Andersen, KPMG, Deloitte&Touche, Ernst&Young). Ils ont été aidé par des organisations mondiales de finance, telles que la Commision Européenne, la Banque Mondiale, la BERD, l'USAID et d'autres. Un budget de plus d'un milliard de dollars était alloué annuellement aux programmes de développement du conseil en Russie. C'est là que l'on voit également apparaître les premières associations de consultants chargées de répondre aux besoins du marché, mais surtout de former des spécialistes sur la Russie. Parmi elles on peut citer de prime abord l'Association des Consultants en économie et gestion (ACEG) fondée en 1991 et adhérée en 1994 dans la Fédération Européenne des Associations des consultants en économie et gestion en tant que représentant national de Russie. L'ACEG est en plein essor et englobe aujourd'hui 230 sociétés russes d'audit et de conseil qui emploient plus de 3000 de spécialistes en économie et en management. Elle est aussi membre du Fond Européen du développement du management (FEDM) et de l'Association du développement du management des PECO (CIIMEN). A peu près à la même époque on voit également apparaître l'Association des Centres d'Ingénierie et d'Automatisme, l'Association Russe du développement des PME et d'autres^4(*).

§ A partir de 1995 -les premières entreprises russes de conseil capables de rivaliser avec les grands groupes internationaux voient le jour. C'étaient « CentreInvest », « Rusaudit », « Posexpertisa », « Uniko » et d'autres.

§ Août 1998 - la persistance des déficits budgétaires de l'état et la pauvreté du climat économique du pays ont provoqué une crise financière aigüe qui a ébranlé toute l'économie du pays. Une dévaluation de la monnaie nationale, une cessation de paiement de dettes de l'état, et une nette dégradation du niveau de vie d'une grande partie de la population ont entraîné la faillite de la majorité des petites et moyennes entreprises. Cette crise a relégué au second plan le besoin des grands groupes en terme de conslutants externes.

§ A partir de 2000 - un nouvel effort du gouvernement pour développer les reformes structruelles a favorisé le retour à la croissance de l'économie russe. Le marché du conseil a retrouvé progressivement une dynamique. Fortes de leur expérience du terrain, les entreprises du conseil russes ont su tiré leur epingle du jeu et détiennent désormais le triers du marché du conseil^5(*).

Un examen des pratiques actuelles en matière de conseil révèle que généralement :

Le marché du conseil en Russie est en progression régulière depuis 1998, avec une croisssance du marché de 60% entre 2001 et 2002. Cette croissance va bien au-delà des rythmes de croissance des autres secteurs.

En France, cette profession, bien que très diversifiée, est regroupée au niveau d'une même association : le SYNTEC.

En effet, le point commun est le « produit vendu » : l'homme, sous forme de « jour.hommes » ou d'honoraires, bien que de plus en plus de « mission » (encore un terme commun à toute la profession) se réalisent « au forfait », ou en « régie forfaitée », avec quelque fois l'apparition de « success fees » ...

Donc, si l'objet commun est bien de vendre de la matière grise, il n'en demeure pas moins utile d'étudier dans le détail les spécificités de chaque composante de la profession.

A l'heure actuelle, le marché du conseil russe est formé de quelques grandes organisations locales, de filiales de grands groupes internationaux et de beaucoup de PME qui emploient de 1 à 5 salariés. La segmentation du marché par taille et par spécialités peut être représentée dans le tableau récapitulatif réalisé par un groupe d'experts en marketing du conseil à la fin 2002^6(*).

1. Le modèle proposé constitue une matrice, dont l'axe vertical représente les recettes annuelles par consultant en milliers de dollars et l'axe horizontal le nombre de consultants employé par la société. Il permet par son découpage de distinguer la segmentation par types d'entreprises de conseil. Chaque segment est assez stable et le passage d'une société d'un segment à l'autre est très rare et souvent le résultat d'une fusion ou d'une acquisition.

Les groupes de sociétés de conseil présentés dans le tableau ne sont en concurrence entre eux qu'horizontalement, car ils ont des clients différents et proposent des services différents . Par exemple, les « Grands cinq » sont leaders incontestables sur le marché de l'audit des standards internationaux de comptabilité, alors qu'ils sont moins forts en audit des standards russes par rapport à leurs concurrents locaux.

2. La position des entreprises sur l'axe vertical à droite est proportionnelle à leur expérience sur le marché du conseil : plus cette position est élevée, plus l'expérience est grande.

3. Le principe est le même pour le prix des services : plus haute est la position de l'entreprise sur le tableau, plus ses prestations sont coûteuses.

Groupe 1

Ce segment est formé de sociétés internationales de conseil qui sont leaders sur leurs marchés. Certaines d'entre elles sont généralistes, d'autres sont spécialisées. Les recettes de ce groupe représentent à elles seules 50% à 75% du marché. Le coût de leurs prestations est très élevé : une simple étude revient à $60 000. Leur clientèle est donc représentée principalement par les grandes sociétés multinationales qui collaborent avec les mêmes consultants depuis de nombreuses années. Cependant, l'ouverture des entreprises russes vers le marché mondial et l'élargissement de la coopération internationale ont apporté de nouveaux clients à ce groupe.

Les « Grands Cinq » PricewaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG, Andersen - sont les organisations internationales d'audit et de conseil au profil généraliste les plus réputées. La composition du présent groupe reste pourtant assez fragile pour deux raison principales :

Il est intéressant de remarquer que les « big four » ont une part plus importante sur le marché russe que sur les marchés européens. Ce phénomène s'explique par les sérieuses différences qui existent entre les standards russes et internationaux de comptabilité (IFRS)

Au début des années 90, les « 5 Grands » ont réussi à s'implanter sur le marché russe, en investissant dans la formation des spécialistes locaux, ainsi que dans la maîtrise des spécificités de la compatibilité russe. Alors que d'autres groupes internationaux ont des difficultés à pénétrer le marché russe faute d'une méconnaissance du système comptable local. C'est explique leur présence limitée en Russie. Selon certains experts, le passage du pays aux standards internationaux, prévu en janvier 2006 pour les sociétés côtés en bourse, entraînerait le renforcement de la position de ces entreprises sur le marché russe au détriment des « big four ».

Ce segment est composé de sociétés internationales généralistes et spécialisées qui sont très présentes sur le marché russe, telles que Accenture, McKinsey&Co, Ward Howell International. Leurs domaines de compétence dans le conseil sont très variés. Ainsi, Ward Howell International est-il spécialisé en executive search*, McKinsey&Co en élaboration (études) des stratégies, Accenture en management et mise en application des technologies de l'information (ERP, CRM, SCM et d'autres). Les filiales russes de ces groupes emploient de 500 (McKinsey&Co, Ward Howell International) à 100 consultants (Accenture), et ils se battent pour de nouveaux clients en Russie, étant les leaders incontestables dans leurs segments de marché.

On retrouve dans ce segment les compagnies mondiales de conseil spécialisées dont les filiales russes travaillent surtout pour leurs clients internationaux. Parmi ces dernières on peut citer A.T. Kearney, The Boston Consulting Group, Carana Corporation, Arthur D. Little, Roland Berger, Bain et d'autres. Elles emploient moins de vingt consultants et leur présence sur le marché russe est peu visible. Il est intéressant de remarquer que toutes ces sociétés ont démarré leur activité en Russie au début des années 90 avec les projets d'aide technique pour le développement du conseil. Mais progressivement leur utilité devenant obsolète, elles n'ont pas su garder leurs positions dominantes sur le marché russe et leur rayonnement s'est amenuisé.

Ce segment est consitué de compagnies russes d'audit et de conseil au profil généraliste telles que Unicon/ÌÑ, Rossexpertisa, FBK, Russaudit, ainsi que de sociétés spécialisées: BKG, ROEL consulting, IBS Pro-invest consulting, PÀÊÊ, Agence Nationale d'évaluation et de conseil et d'autres. Les recettes de ce groupe représentent 20 à 25% du marché. Le coût moyen d'un projet réalisé par les compagnies de ce segment varie de $20 000 à $50 000.

Les compagnies russes au profil généraliste forment ce sous-groupe. Elles ont de bonnes positions sur le marché et sont concentrées principalement à Moscou. Elles regroupent plus de 100 specialistes. Unicon/MC detient le haut du pavé dans ce segment quant au nombre du personnel employé et au chiffre d'affaires réalisé, en laissant bien en arrière une quizaine de sociétés telles que : FBK, Rossexpertisa, groupes d'entreprises Top-Audit/Port-Audit et Vneshaudit-PAKK-Universe-Audit, Biness -Audit, BDO Rufaudit, IBS, ROEL consulting, Consultants Unis FDP et d'autres.

Le deuxième segment du groupe 2 englobe les compagnies généralistes de taille plus petite ainsi que les sociétés de conseil spécialisées telles que Russaudit, Novgorod audit, ENPI consulting, BKG, Développement des systèmes de business, Marillion, Arni. Bien qu'elles regroupent moins de consultants, leurs taux et le niveau des commandes sont comparables à ceux du sous-groupe précédent.

Le troisième sous-groupe est représenté par les petites entreprises ayant un nombre restrein de spécialistes qui sont néanmoins suffisament qualifiés pour effectuer un bon chiffre d'affaire. Il s'agit principalement des sociétés qui excercent leurs prestations sur le marché en forte croissance du conseil en gestion et en technologies de l'information. En haut de segment se distinguent Pro-Invest consulting, Agence Nationale d'évaluation et de conseil, le département du conseil de la banque NIKOIL et d'autres^7(*). Le coût de leurs prestations reste assez élevé et dépasse la moyenne du marché : le seuil de négociations se situe à $10 000 - $15 000.

C'est le segment le plus facile d'accès qui regroupe principalement les entreprises russes de petite taille. Cela peut être un bon point de départ pour ce genre de sociétés plutôt orientées vers le marché interne. Le coût de leurs prestations ne dépassent pas $20 000 et leurs recettes représentent 10 à 15% du marché.

Ce sont les jeunes entreprises qui n'ont pas encore une position stable sur le marché ce qui leur permet d'attirer de nouveaux clients, en pratiquant une politique de prix assez avantageuse. Il est intéressant de remarquer qu'elles fourinissent très souvent un travail d'une qualité à celle des grands groupes, surtout dans le domaine des services standardisés, tels que l'audit et l'expertise (évaluation) indépendante.

Parmi les éléments qui forment ce segment on peut distinguer les toutes petites entreprises (principalement, régionales) ainsi que des consultants au statut indépendant. Leur volume d'affaire global ne dépasse pas 5-10% du marché.

5. Les axes de développement et les offres

Dans le contexte économique progressivement croissant depuis 1999 et le « business-modèle » occidental s'installant de plus en plus dans la mentalité des dirigeants russes, le marché du conseil est en évolution régulière, avec une croissance de 60% chaque année. Le secteur a été ainsi multiplié par 6 en 4 ans, en passant de 8 milliards de roubles à 51 milliards en 2003 ce qui le place désormais au 1^er rang national. Ce chiffre d'affaire est partagé essentiellement entre les « big four » et les cent plus grands groupes de conseil. On assiste à la concentration des services d'audit et de conseil qui doit inexorablement se poursuivre.

L'agence de statistiques Expert RA" ^8(*), publie tous les semestres des études sur la segmentation, la croissance ... réalisées sur près de 150 sociétés de conseil en Russie. Les résultats des dernières études peuvent être représentés dans les diagrammes ci-dessous en comparaison avec le PNB de Russie :

Il ressort que le marché est dominé par le secteur industriel qui a permis aux entreprises de conseil de générer 59% de leur chiffre d'affaire dont plus d'un quart (26%) a été réalisé en industrie pétrolière. Il est à remarquer que la part de l'industrie constitue 33% du PNB russe. Ce ratio, largement supérieur à celui du marché européen du conseil (+5% en industrie lourde), apparaît logique et s'explique par trois facteurs suivants :

Ø après la crise de 1998, le secteur pétrolier se retrouve dans la conjoncture économique très favorable ;

Ø c'est un secteur à très forte concurrence qui a besoin d'outils de gestion stricts et efficaces ;

Ø il est surtout représenté par les très grands groupes russes qui ont des structures de production et de gestion assez complexes ce qui empêche d'augmenter le rendement sans faire appel aux spécialistes de conseil.

Néanmoins, le secteur de l'énergie électrique contraste avec l'industrie des combustibles en CA réalisé par les entreprises de conseil : il ne représente que le cinquième de ce dernier, alors que le volume de production d'électricité est seulement deux fois moins important que celui de pétrole. Ce phénomène est lié à l'absence d'une vraie concurrence dans ce secteur où le monopole RAO EES Rossia conserve encore sa position leader.

On peut observer à peu près la même tendance en ingénierie. Bien que ce secteur à potentiel important représente 20% du PIB et que le volume de sa production soit comparable à celui de l'industrie pétrolière, les recettes des consultant restent encore très faibles et ne constituent que 5-6% du marché. Il est à noter que la plus grande partie des prestations dans ce domaine n'est pas liée au réel besoin d'améliorer la stratégie, la gestion, le développement et d'augmenter la productivité, mais plutôt résulte de l'impulsion des dirigeants. Tel est le cas de l'association d'industrie aéronautique d'Irkoutsk (IAPO) qui a fait appel à la société FTK à la fin des années 90 pour le conseil en management et le conseil fiscal. Le dynamisme et la pugnacité des managers d'IAPO ont été largement rémunérés : au Concours des exportateurs russes le groupe obtient la première place pour le taux de croissance du volume de l'export réalisé en 1999 et prend sa place parmi les dix entreprises d'export à la politique de marketing la plus active.

Il est important d'évoquer un autre facteur qui stimule la demande du conseil dans ce secteur. Il s'agit notamment de l'évolution croissante des technologies de pointe. Parallèlement, la part des "systèmes d'information et de gestion" dans l'activité de conseil en management augmente. Ce dernier mouvement paraît assez logique : l'informatique joue un rôle prédominant dans la gestion des entreprises et les problèmes de management se traduisent de plus en plus par des "solutions informatiques". Ainsi, l'entreprise Bidink Technologic International, leader des technologies biomètriques, a pris conseil auprès du groupe Centre Invest pour développer sa production et améliorer sa stratégie de vente. Ce qui lui a permis d'obtenir huit millions de dollars de financement auprès de nouveaux investisseurs.

6. Conclusions

Il y a en effet eu quelques « abus » ... l'affaire ENRON en est un exemple très frappant.

Au-delà de l'indéniable valeur ajoutée qu'il apporte, le conseil a pour logique de vendre toujours et encore de « jours.hommes », jusqu'à parfois créer artificiellement le besoin chez ses clients. Dès lors, des situations paradoxales, voire contre-performantes apparaissent : Aujourd'hui, en Europe, certains grands groupes « liquident » des armées de consultants qui gangrenaient leur organisation, ou du moins vérifient scrupuleusement le « pay back » de leur intervention.

En Russie, cette situation n'est pas encore avérée : pays, en plein mutation, a réellement besoin d'impulsion et d'apports méthodologique ou d'expertises.

Le Marché du conseil est donc promis à un brillant avenir, quels que soient ses composantes.

Les entreprises françaises pourront bénéficier de ce « potentiel », si elles savent bien identifier les gisements de croissance et si elles parviennent à construire des offres adaptées :

CIRA Concept fait partie de pionniers, dont il convient de mûrir les premiers pas.

Bibliographie

Ø http://www.begin.ru, interview du Président de l'Association des consultants de gestion et de développement de l'organisation A. Prigojyne

Ø http://www.economy-law.com, version électronique du magazine biélorusse « Directeur » (mensuel pour les cadres)

Ø http://www.opqcm.org/pouractu, « Le marché du conseil en est à ses balbutiements », interview de Daniel Giraudo-Bonnet, Délégué régional OPQCM et Dirigeant du groupe BECF

Ø http://theses.univ-lyon2.fr/Theses2000, Thèse pour le Doctorat de Sciences économiques « Les conditions de fonctionnement du maché du conseil en management », 2000

Ø hebdomadaire Temps et argent« 208 (1664) du 29 octobre 2003 « Audit et conseil : tendances du marché ».

Ø mensuel « Visite d'affaires » 3 (84), mars 1998 A.Kudinov « Que peut faire le conseil ? »

Centralisme - système d'organisation qui entraîne la centralisation des décisions et de l'action. Centralisme démocratique : mode d'organisation propre aux partis communistes, impliquant notamment la soumission de la minorité à la majorité dans l'application de la ligne politique définie.

Collectivisme - régime social et doctrine de la propriété des moyens de la production (et d'échange) par la collectivité.

Dirigisme - système dans lequel le gouvernement exerce un pouvoir d'orientation ou de décision sur l'économie.

Segmentation - a pour objectif de définir des groupes (segments) homogènes d'unités statistiques (consommateurs, produits, etc.) indépendants les uns des autres. Alors que la typologie procède par agrégation, la segmentation procède par découpages successifs.

Produit National Brut (PNB) - est la valeur totale de la production finale de biens et de services des acteurs économiques d'un pays donné au cours d'une année donnée. À la différence du PIB, le PNB inclut les revenus nets provenant de l'étranger, c'est-à-dire le rendement sur les investissements faits à l'étranger moins le rendement sur les investissements étrangers faits dans le pays. Le PNB est national parce qu'il reflète la valeur ajoutée produite par les résidents du pays en question, mais il n'est pas intérieur parce qu'une partie de cette valeur ajoutée est produite à l'étranger.

Produit intérieur brut (PIB) agrégation des biens et services produits durant une année au sein de l'économie nationale par des unités résidentes et à vocation d'emploi final.Le PIB est défini par l'égalité suivante :
PIB + importations = consommation finale + FBCF + variation de stocks + exportations.
Il se calcule selon la formule :
PIB = somme des valeurs ajoutées + TVA grevant les produits + droits de douane et assimilés - subventions à l'importation.
C'est l'agrégat de la comptabilité nationale le plus connu et le plus utilisé pour caractériser la situation économique d'un pays.

* ^* Les mots suivis d'une étoile sont expliqués dans le Glossaire, à la fin du présent document

* ¹ Site Internet : http://www.begin.ru, interview du Président de l'Association des consultants de gestion et de développement de l'organisation A. Prigojyne, parue le 18.12.2000

* ²M.I. Knysh « Le marché du conseil dans la réformation de l'économie de la Russie », p.15-16, 2003, Saint-Pétérsbourg

* ⁴ Site Internet : http://www.begin.ru, interview du Président de l'Association des consultants de gestion et de développement de l'organisation A. Prigojyne, parue le 18.12.2000

* ⁵ Site Internet http://www.expert.ru/expert/ratings, "Le marché de conseil en Russie", 2003

* ⁶ Site Internet : http://www.consultmarketing.ru, «Qui est qui sur le marché du conseil russe», experts en marketing du conseil, M.Ivanov et M.Ferber, février 2002.

* ⁷ Site Internet : http://www.gateway2russia.com , «The rating of the leading consulting groups in Russia in 2002», 29 April 2003

* ⁸ http://www.raexpert.ru, «Map of Russian Consulting in coordinates BRANCH - KIND OF SERVICES-VOLUME OF RECEIPTS by results of consulting companies activity in 2001 and 2003», 2003

Etude du marché du conseil et de l'ingénierie en Russie

RAPPORT DE STAGE

Etude du marché du Conseil et de l'Ingénierie en Russie

5. Les axes de développement et les offres ..........................................15

9. Bibliographie ..........................................................................

Remerciements

1. Introduction générale

L'objet de ce rapport est de présenter l'expérience CIRA Concept comme une illustration de l'émergence d'une forme moderne du conseil et de l'ingénierie en Russie.

Il s'agira aussi de tenter de brosser un panorama des acteurs et des pratiques, en mettant en évidence les enjeux de chaque catégorie d'acteur du conseil et de l'ingénierie.

Enfin, seront présentés des premiers éléments relatifs aux axes de développement possibles et aux offres paraissant les plus porteuses pour les années à venir, tout particulièrement en Russie.

Classification des prestations intellectuelles

L'entreprise

1.1. Présentation générale

1.2 Domaines du savoir-faire et secteurs d'activités de CIRA CONCEPT

1.3 Fiche signalétique

Identité

Année

C.A.
(M€)

Le marché du conseil et de l'ingénierie en Russie

Ø Objectifs

Groupe 1

5. Les axes de développement et les offres

6. Conclusions

Bibliographie

Ø http://www.begin.ru, interview du Président de l'Association des consultants de gestion et de développement de l'organisation A. Prigojyne

Etude du marché du conseil et de l'ingénierie en Russie

RAPPORT DE STAGE

Etude du marché du Conseil et de l'Ingénierie en Russie

5. Les axes de développement et les offres ..........................................15

9. Bibliographie ..........................................................................

Remerciements

1. Introduction générale

L'objet de ce rapport est de présenter l'expérience CIRA Concept comme une illustration de l'émergence d'une forme moderne du conseil et de l'ingénierie en Russie.

Il s'agira aussi de tenter de brosser un panorama des acteurs et des pratiques, en mettant en évidence les enjeux de chaque catégorie d'acteur du conseil et de l'ingénierie.

Enfin, seront présentés des premiers éléments relatifs aux axes de développement possibles et aux offres paraissant les plus porteuses pour les années à venir, tout particulièrement en Russie.

Classification des prestations intellectuelles

L'entreprise

1.1. Présentation générale

1.2 Domaines du savoir-faire et secteurs d'activités de CIRA CONCEPT

1.3 Fiche signalétique

Identité

Année

C.A. (M€)

Le marché du conseil et de l'ingénierie en Russie

Ø Objectifs

Groupe 1

5. Les axes de développement et les offres

6. Conclusions

Bibliographie

Ø http://www.begin.ru, interview du Président de l'Association des consultants de gestion et de développement de l'organisation A. Prigojyne

C.A.
(M€)