PARTIE 2. L'APPROCHE TERRAIN
2.1 METHODOLOGIE
Pour réaliser ce mémoire professionnel, j'ai
suivi une méthodologie précise pour réaliser la collecte
d'informations nécessaire à la résolution de ma
problématique : « Comment le management s'adapte-t-il au
télétravail ? ».
Je me suis intéressée à plusieurs types
de télétravail et à des profils différents que je
détaillerai plus loin. Mon objectif, en interrogeant des profils
différents, était de voir si et en quoi leurs réponses
seraient différentes.
2.1.1 Méthode qualitative
Pour répondre à cette problématique, il
m'a paru intéressant d'utiliser la méthode qualitative. J'ai pour
cela réalisé six entretiens auprès de salariés en
télétravail. Pour préserver l'anonymat des personnes
interrogées, je ne citerai ni leurs noms ni leurs entreprises
respectives.
Le but des entretiens : savoir comment vivent (ou ont
vécu) les travailleurs à distance, la mise en place et le
management du télétravail, qu'ils aient eu des fonctions
managériales ou non.
La méthode qualitative m'a permis d'avoir un autre
regard que le mien sur ce mode de travail. Elle m'a également permis de
valider ou d'infirmer des hypothèses en écoutant
l'expérience de salariés en télétravail.
2.1.2 Hypothèses
La méthode qualitative déductive consiste donc
à élaborer une ou plusieurs hypothèses et suite à
une phase d'observation, de recherches et d'entretiens, et à valider ou
réfuter les hypothèses émises.
A partir de l'apport théorique réalisé en
amont et de mes propres questionnements, j'ai donc établi dix
hypothèses, que je vais chercher à valider ou réfuter dans
l'approche terrain. L'objectif final reste d'obtenir la vision la plus
approfondie possible du sujet.
Les hypothèses sont les suivantes :
H1. Pour que le télétravail soit un
succès, il faut porter beaucoup d'attention à la sélection
et à la formation du télétravailleur
H2.
25
Le manager doit avoir confiance en ses collaborateurs en
télétravail
H3. Les managers d'équipes en
télétravail ont peur de perdre le contrôle
H4. La relation avec le manager et les collègues
est différente en télétravail
H5. Le contrôle bride l'autonomie du travailleur
à distance
H6. La communication est plus compliquée en
télétravail
H7. Le salarié en télétravail a
besoin davantage de reconnaissance
H8. Le style du manager d'équipe en
télétravail doit être différent d'un management
« classique »
H9. Le télétravail doit s'accompagner
d'une évaluation par objectif
H10. Il est important d'avoir des process écrits
en télétravail
H11. Le temps de travail doit être adapté
au télétravail, il doit être plus flexible
2.2 ENTRETIENS - RENCONTRES AVEC DES PROFESSIONNELS
EN
TELETRAVAIL
2.2.1 Entretiens semi-directifs de salariés en
télétravail
Les entretiens semi-directifs réalisés
auprès de salariés en télétravail m'ont permis
d'avoir une vision large du sujet, les entretiens sont plus orientés et
précis grâce à l'utilisation d'un guide d'entretien. Le but
du guide d'entretien est d'avoir une trame qui permette d'orienter le
répondant vers les thèmes que je souhaite explorer,
c'est-à-dire les hypothèses à valider ou réfuter.
J'ai donc relancé le répondant sur des points afin d'avoir les
informations nécessaires à ma recherche, tout en le laissant
s'exprimer librement. Le guide d'entretien utilisé lors des entretiens
semi-directifs se trouve en annexe.
2.2.2 Caractéristiques de l'échantillon
J'ai au total réalisé six interviews. Trois des
interviewés managent (ou ont managé) une ou plusieurs personnes
en télétravail. Les autres n'ont pas de fonction
managériale dans leur entreprise. Dans le choix des personnes à
interviewer, j'avais à coeur de trouver plusieurs types de
télétravail, ce qui me permettrait de voir ce qui est
différent selon que l'on est à temps plein, à temps
partiel, etc...
26
J'ai donc interviewé des personnes totalement en
télétravail depuis le début de leur contrat, une personne
totalement en télétravail depuis le début de son contrat
mais effectuant beaucoup de déplacements, une personne en
télétravail à temps partiel, et deux personnes totalement
en télétravail et ayant connu les deux modes de travail dans la
même entreprise.
Tableau n°2 : Caractéristiques de
l'échantillon
|
FONCTION
MANAGERIALE
|
TYPE DE
TELETRAVAIL
|
INTEGRE(E)
EN
TELETRAVAIL
|
|
INTERVIEW 1
|
NON
|
TOTAL
|
OUI
|
|
INTERVIEW 2
|
NON
|
TOTAL MAIS
NOMBREUX
DEPLACEMENTS
|
OUI
|
|
INTERVIEW 3
|
NON
|
PARTIEL
|
|
|
INTERVIEW
4
|
OUI
|
TOTAL
|
OUI
|
|
INTERVIEW
5
|
OUI
|
TOTAL
|
NON
|
|
INTERVIEW
6
|
OUI
|
TOTAL
|
NON
|
La durée des entretiens variait de trente minutes
à une heure quarante-cinq, les interviews des personnes ayant des
fonctions managériales ont été les plus longues car je
leur ai posé des questions à la fois sur leur manager et sur
leurs subordonnés.
2.2.3 Les thèmes de l'entretien
J'ai mené mes entretiens autour de huit thèmes :
- La sélection et la formation
- Le management
- La confiance
- Les relations (entre collègues, managers et
subordonnés)
- L'autonomie
- La communication
27
- L'organisation - La satisfaction
Pour chaque thème, une ou plusieurs questions ont
été posées. Les questions étaient parfois
différentes selon le poste de la personne interviewée. J'ai donc
établi au préalable, plusieurs catégories
d'interviewés : les salariés étant passés des
locaux au télétravail, les salariés ayant
intégré l'entreprise directement en télétravail,
les salariés sans fonction managériale, et les salariés
ayant des fonctions managériales (cf. Annexe 2. Grille d'entretien).
LA SELECTION ET LA FORMATION
A travers les questions de ce thème, j'ai
cherché à savoir si le recrutement des salariés en
télétravail était adapté ou si finalement, les
entreprises menaient le même type de recrutement que pour des
salariés qui seront dans les locaux. J'ai de plus voulu savoir si les
salariés étaient formés et informés sur ce mode de
travail.
LE MANAGEMENT
Le management nécessitant une adaptation au mode de
travail de l'organisation, ce thème m'a permis de savoir si les managers
adaptaient effectivement leur style de management au télétravail
et notamment quels types de contrôle et d'évaluation était
menés. Ce thème est regroupé en cinq sous-thèmes :
le contrôle, la reconnaissance, la personnalité du manager,
l'évaluation et la délégation.
LA CONFIANCE
Nous l'avons vu précédemment, la confiance est
très importante dans un contexte de télétravail. J'ai donc
voulu connaitre les différents rapports de confiance qui se mettent en
place en télétravail.
LES RELATIONS ENTRE COLLEGUES, MANAGERS ET SUBORDONNES
Sur ce thème, j'ai orienté mes questions de
sorte à savoir si les relations personnelles étaient
altérées par le télétravail.
L'AUTONOMIE
A travers les questions sur l'autonomie, j'ai surtout voulu
comprendre comment les managers géraient l'autonomie ou le manque
d'autonomie de leurs collaborateurs en télétravail.
28
LA COMMUNICATION
Il m'a semblé intéressant de savoir comment
communiquent les télétravailleurs, à travers quels moyens,
quels sont les problèmes de communication rencontrés. De plus,
j'ai voulu savoir si les travailleurs se sentaient isolés.
L'ORGANISATION
Dans ce thème, j'ai cherché à savoir
comment s'organisaient les entreprises qui pratiquent le
télétravail et si les travailleurs à distance
étaient satisfaits de cette organisation. J'ai voulu savoir si les
process écrits avaient plus d'importance en
télétravail.
LA SATISFACTION
Ce thème était destiné à recueillir
le ressenti général par rapport au télétravail.
2.3 ANALYSE DES RESULTATS
H1. POUR QUE LE TELETRAVAIL SOIT UN SUCCES, IL FAUT PORTER
BEAUCOUP D'ATTENTION A LA SELECTION ET A LA FORMATION DU TELETRAVAILLEUR
Il semblerait que cela ne se vérifie pas
forcément avec les interviews. En effet, quatre interviewés
déclarent que le télétravail est un succès dans
leur entreprise et deux sont un peu plus mitigés mais ne
déclarent pas pour autant que c'est un échec. Pourtant, parmi cet
échantillon, personne n'a eu de formation au télétravail
ni d'information quelconque sur ce mode de travail au départ.
De plus, les interviewés n'ont pas non plus ressenti
que le recrutement était différent des autres recrutements qu'ils
avaient connu, à part pour le fait que certains n'ont pas eu d'entretien
physique voire pas d'entretien du tout.
Cependant, même si le télétravail n'est
pas un échec dans ces différentes entreprises, on remarque
malgré tout dans les réponses de certains interviewés, et
surtout dans les commentaires à la fin de l'interview, que ceux-ci sont
en demande d'informations sur le télétravail en
général ou tel qu'il est pratiqué dans l'entreprise. De
plus, l'interviewée 4 regrette de ne pas avoir été
accompagnée au début de son contrat en télétravail.
De la même manière, l'interviewée 6 précise que,
selon elle, il est encore plus important d'être formé aux produits
ou services de l'entreprise lorsque l'on est en télétravail, car
il est plus difficile de se les approprier hors des locaux.
29
112. LE MANAGER DOIT AVOIR CONFIANCE EN SES COLLABORATEURS EN
TELETRAVAIL
Il est difficile de dire si le rapport de confiance est
différent en télétravail. Il semblerait que de
manière générale, la confiance est mutuelle dans
l'échantillon interrogé, même si certains doutes et nuances
existent sur la confiance du salarié envers son manager mais jamais dans
le sens inverse.
Il a été difficile pour les interviewés
de me dire si le rapport de confiance était vraiment différent
d'une situation où l'on travaille dans des locaux, ou si cela
dépend plutôt des personnalités et affinités de
chacun.
De manière générale, les interviews
montrent que la confiance du manager envers ses collaborateurs ne s'instaure
pas très rapidement mais plutôt petit à petit, au fur et
à mesure des preuves comme le travail bien fait, les objectifs atteints,
l'implication et la réactivité.
113. LES MANAGERS D'EQUIPES EN TELETRAVAIL ONT PEUR DE PERDRE LE
CONTROLE
Sur les trois managers interrogés, deux expriment une
certaine peur face à la perte de contrôle sur un salarié en
télétravail. Le troisième manager (Interviewée 6)
dit ne ressentir aucune crainte à ce niveau-là.
Il semblerait que, proportionnellement inverse à la
confiance, le contrôle s'efface peu à peu avec le temps si le
travail est bien fait.
Cependant, il est intéressant de noter que seul
l'interviewé 6, exerçant dans une entreprise anglo-saxonne et
ayant elle-même vécu à Londres pendant 12 ans n'exprime
aucune appréhension. Or, nous avons vu dans la deuxième partie
que la peur de perdre le contrôle des managers français est
visiblement un des freins au télétravail (Planterose, 2014).
114. LA RELATION AVEC LE MANAGER ET AVEC LES COLLEGUES EST
DIFFERENTE EN
TELETRAVAIL
Les relations sont altérées par le fait de
travailler à distance, car le télétravail exclut la
plupart des contacts informels qui peuvent avoir lieu à la
pause-café ou la pause déjeuner par exemple.
On remarque dans les réponses des interviewés
que les relations sont différentes avec leur manager ou leur
collègues selon le nombre de projets en commun.
30
De plus, il semblerait que le télétravail ait
parfois des effets bénéfiques sur les relations dans le sens
où il évite des situations conflictuelles, car n'étant pas
en face à face, on a le temps de réfléchir à ce
qu'on va dire et de se calmer lorsque les propos de l'autre nous agacent par
exemple.
L'interviewée 5 fait remarquer qu'elle se sent moins
proche de ses collègues qui sont à une plus grande distance
géographique car de ce fait, ils se voient encore moins souvent.
En télétravail, les relations sont donc bien
différentes, mais ce n'est pas forcément négatif comme on
pourrait le penser à priori.
115. LE CONTROLE BRIDE L'AUTONOMIE DU TRAVAILLEUR A DISTANCE
Dans les six entretiens réalisés, nous avons
à faire à des personnes qui se considèrent toutes
très autonomes et il semblerait que leurs managers n'exercent pas
vraiment ou peu de contrôle. Il est donc difficile de savoir au travers
des réponses récoltées si le contrôle bride
l'autonomie du salarié en télétravail.
Seule l'interviewée 5 ressent une forme de
contrôle qu'elle vit assez mal, elle le ressent comme un forme «
d'intrusion » dans son travail et elle estime que ça lui fait
« perdre son temps ». Elle perçoit également assez mal
le contrôle de ses heures de travail qu'elle trouve plus poussé
que dans ses précédentes expériences où elle se
trouvait dans les locaux.
On remarque que les managers interrogés n'exercent pas
non plus de contrôle très régulier, seulement des
recadrages, réunions ou l'utilisation de logiciels type CRM pour voir
où en est le travail de leurs collaborateurs.
116. LA COMMUNICATION EST PLUS COMPLIQUEE EN TELETRAVAIL
Il ressort des entretiens que la communication est un peu plus
complexe en télétravail. En effet, l'absence de communication non
verbale peut être un problème. Le fait de ne pas voir les
réactions de ses interlocuteurs a provoqué chez les
interviewés 1 et 5, des malentendus et incompréhensions.
Les interviewés 2 et 4 soulèvent aussi la
question de l'écrit. La communication étant très souvent
écrite dans le travail à distance, il y a à la fois
l'absence d'intonation qui fait qu'une phrase peut être mal
interprétée et la perte de temps ou l'agacement quand une
réponse n'arrive pas.
31
De plus, la distance fait qu'on ne sait pas toujours ce qu'est
en train de faire notre collègue donc on ne sait pas combien de temps il
mettra à nous répondre.
En outre, les interviewés 6 et 4 font remarquer qu'on
peut facilement passer à côté de certaines informations
lorsqu'on n'est pas dans les locaux.
Enfin, quatre des personnes interrogées se sentent
parfois isolées. Notons que les deux personnes ayant répondu non
à la question « Vous sentez-vous isolé(e) ? » sont
l'interviewé 2 qui se déplace beaucoup chez ses clients et
l'interviewé 3 qui pratique le télétravail à temps
partiel, quand il le désire. Les quatre autres interviewées, en
télétravail à 100%, sont en demande de réunions et
de rencontres plus fréquentes.
H7. LE SALARIE EN TELETRAVAIL A BESOIN DAVANTAGE DE
RECONNAISSANCE
Il est intéressant de noter que sur les six personnes
interrogées, quatre souhaiteraient avoir plus de feedbacks sur leur
travail.
Seuls les interviewés 2 et 6 ont répondu
positivement à la question « Avez-vous des feedbacks
réguliers sur votre travail ? ». Les autres disent en avoir
très peu voire pas du tout.
Ces réponses sont visiblement en lien avec la question
de l'isolement à laquelle l'interviewé 2 avait répondu ne
pas se sentir isolé. Hormis les interviewés 3 et 6, tous ceux qui
avaient répondu positivement à la question « Vous
sentez-vous isolé(e) ? » n'ont pas de feedbacks réguliers et
aimeraient en avoir plus. On peut donc aisément comprendre que le manque
de feedbacks augmente la sensation d'isolement.
De plus, on pourrait le lier aussi à la question de la
culture d'entreprise et de l'identité professionnelle, car en effet,
l'interviewée 4 parle de l'impression de travailler pour elle-même
et non pas pour une entreprise.
Notons également que, parmi les managers, deux
répondent « J'essaie » à la question « Faites-vous
régulièrement des feedbacks à vos collaborateurs ? »,
ces deux managers n'ayant elles-mêmes pas de feedbacks de la part de leur
propres managers. Alors que la troisième reçoit des retours
hebdomadaires sur son travail et en fait également de manière
hebdomadaire à ses collaborateurs. On peut donc lier cette question du
manque de feedback à un problème d'organisation de l'entreprise
plus qu'à un problème venant uniquement du manager.
118. 32
LE STYLE DU MANAGER D'EQUIPE EN TELETRAVAIL DOIT ETRE DIFFERENT
D'UN MANAGEMENT « CLASSIQUE »
Seules deux des six personnes interrogées trouvent que
le style de management exercé par leur manager n'est pas adapté
au télétravail.
L'interviewée 4 ne répond pas clairement non
mais estime ne pas avoir était accompagnée au départ et a
eu du mal à comprendre comment elle devait faire les choses. Elle trouve
que les « choses ne sont pas carrées » et qu'il n'y a
quasiment pas de réunions, ce qu'elle regrette.
L'interviewée 5 estime que son manager n'adapte pas sa
façon de manager au télétravail car elle n'a jamais de
retour sur ce qu'elle fait, qu'elle se sent parfois « fliquée
» et parce qu'il n'y a pas assez de rencontres.
J'ai également cherché à savoir si et
comment les trois managers interrogés adaptaient leur style de
management au télétravail. On remarque que les réponses
des interviewées 4 et 5 sont plus liées au comportement
qu'à l'évaluation ou à l'organisation. Elles essaient
avant tout d'éviter l'isolement en se montrant disponible.
L'interviewée 5 soulève néanmoins la question du temps de
travail et dit veiller à ce que ses collaborateurs ne travaillent pas
trop, ce qui arrive beaucoup en télétravail et qui lui pose
problème. L'interviewée 6 joue surtout sur le collectif et
l'implication. Elle veut que ses collaborateurs se sentent impliqués
dans les objectifs de l'entreprise en discutant et en faisant en sorte qu'ils
se sentent intégrés dans les décisions.
Cependant, on peut souligner que les cas où les
salariés trouvent que leur manager n'adapte pas son style au
télétravail sont liés à un manque de contacts, un
contrôle mal vécu, un manque d'organisation et un problème
d'intégration/formation.
119. LE TELETRAVAIL DOIT S'ACCOMPAGNER D'UNE EVALUATION PAR
OBJECTIF
Les réponses aux questions portant sur le management
par objectifs sont mitigées. Cinq des six personnes interrogées
ne sont pas évaluées sur des objectifs, certaines ne savent pas
si elles sont évaluées ou comment elles le sont.
Seule l'interviewée 4 répond oui à la
question « Aimeriez-vous être évalué(e) sur objectifs
? ». Elle estime même que ça devrait être la base en
télétravail.
L'interviewé 2 répond non à cette
question car le fonctionnement de son entreprise est surtout basé sur le
relationnel et l'échange, il pense donc que des objectifs seraient
pesants.
33
Les autres personnes interrogées et n'étant pas
actuellement évaluées sur objectifs sont mitigées à
ce propos et ne savent pas vraiment si cela pourrait fonctionner ou si
ça se prêterait à leur travail.
Finalement, l'hypothèse ne peut se vérifier
totalement car le management sur objectifs ne peut être pratiqué
pour tous les types de postes de la même manière que le
télétravail ne se prête pas à tous les postes.
Notons tout de même que l'on peut relier ces
réponses à celles portant sur la reconnaissance et l'isolement :
les trois personnes interrogées ressentant le besoin d'avoir plus de
feedbacks et se sentant parfois isolées disent ne pas avoir
d'évaluation ou ne pas savoir si elles sont évaluées.
1110. IL EST IMPORTANT D'AVOIR DES PROCESS ECRITS EN
TELETRAVAIL
Selon les réponses des personnes interrogées sur
l'importance des process écrits en télétravail,
l'hypothèse se vérifie.
Les personnes n'ayant pas de process écrits dans leurs
entreprises aimeraient qu'il y en ait et quatre des six personnes
interviewées trouvent cela encore plus important en
télétravail.
L'interviewé 2 pense que des process écrits
expliquant le télétravail aux clients pourrait être quelque
chose d'intéressant mais pas plus de process en interne.
Les interviewées 4 et 5 précisent l'importance
de communiquer sur les process écrits afin qu'ils soient connus de
tous.
Enfin, l'interviewée 6 insiste sur le fait que bien que
les process soient importants pour donner une structure, il faut malgré
tout laisser beaucoup d'autonomie aux télétravailleurs.
1111. LE TEMPS DE TRAVAIL DOIT ETRE ADAPTE AU TELETRAVAIL, IL
DOIT ETRE PLUS FLEXIBLE
Sur les six personnes interrogées, trois ont des
horaires de travail imposées. L'interviewé 2 n'a pas d'horaires
mais s'en impose personnellement pour l'équilibre de sa vie de famille.
L'interviewée 6 devait être présente durant la
journée de travail mais rien ne l'empêchait ne prendre quelques
heures pour faire autre chose et de reprendre le soir par exemple. De plus,
elle était amenée à faire des réunions tard le soir
avec des collègues d'autres pays. C'est plus ou moins le même
fonctionnement pour l'interviewé 3.
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Les trois interviewés ayant des horaires strictes
à respecter aimeraient que ce soit plus flexible mais reconnaissent que
cela pourrait être compliqué. L'idéal, selon
l'interviewée 5, serait d'avoir une base de, par exemple, quatre heures
par jour et de gérer le reste comme elle le souhaite. Notons que dans
une autre question, l'interviewée 5 faisait référence au
danger de trop travailler lorsqu'on est en télétravail,
toutefois, elle explique plus tard qu'elle est déjà
régulièrement amenée à travailler le soir et le
weekend.
Les trois interviewés travaillant de manière
plus flexible n'aimeraient pas avoir d'horaires imposées.
Finalement, on peut voir qu'il est nécessaire d'adapter
le temps de travail au travail à distance en apportant une plus grande
flexibilité tout en prenant garde aux débordements possibles.
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