Gestion des competences au sein de la mairie d'Adjame

INTRODUCTION

La Gestion des Ressources Humaines(GRH) est l'ensemble des activités qui visent à développer l'efficacité collective des personnes qui travaillent dans une entreprise (Katsuva, 2010).Elle permet à l'entreprise de réaliser le niveau et la qualité de production souhaités, avec comme baromètre l'efficacité dans l'atteinte des objectifs organisationnels ; et ce, pour un coût le plus réduit possible (Citeau, 2002 ; Martory et Crozet, 1998 ; Péretti, 1994).

Cette discipline se propose donc pour mission de conduire le développement des ressources humaines en vue de la réalisation des objectifs à court et à long termes permettant ainsi de répondre aux nouvelles demandes sociales et professionnelles.

Elle s'investit dans de nombreux domaines tels que le recrutement, la formation, l'évaluation des performances, la communication, les conditions de travail, la gestion des carrières, la gestion des compétences (Gazier, 2004). C'est cette dernière composante qui va attirer notre attention.

Ainsi, la gestion des compétences est-elle constituée d'un ensemble de pratiques qui permettent d'acquérir, de stimuler à travers l'évaluation et la rémunération des compétences, mais aussi de réguler les ressources humaines, notamment au travers de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences(GPEC),(Gilbert,1994). La compétence a donc un caractère combinatoire et contextuel, c'est-à-dire qu'elle combine un ensemble d'éléments que le travailleur a appris, dans le but de mener à bien une activité professionnelle (Katsuva, 2010). De ce fait, elle apparait comme le savoir-faire du travailleur, que l'entreprise à laquelle il appartient, se doit de perfectionner par des séances de formations complémentaires et des stages pratiques.

En Côte d'Ivoire, la mairie d'Adjamé, structure étatique s'investissant dans toutes les actions liées au développement communal, semble avoir une politique de gestion interne qui se penche exclusivement sur les enjeux politiques actuels et s'attarde peu sur la projection professionnelle de ses travailleurs.

Toute chose qui nous conduit à porter la réflexion sur le sujet suivant :«Gestion des compétences au sein de la mairie d'Adjamé».

Quelle est la politique de gestion des compétences mise en place à la mairie d'Adjamé ?

Quelles sont ses forces et ses faiblesses ?

Quelles propositions de solutions préconiser en vue de l'améliorer ?

L'analyse d'un tel sujet nécessite qu'on le canalise et le recadre afin de mieux cerner ses contours. Cela se fera par le biais des cadres théorique et méthodologique, avant de présenter la mairie d'Adjamé et sa gestion des Compétences(chapitre 1).

Nous exposerons sur les forces et les faiblesses de cette gestion des compétences (chapitre 2).

Nous mettrons en relief les conséquences liées à la gestion des compétences à la mairie d'Adjamé, pour ainsi ouvrir le champ des propositions, spécifiques à cette structure (chapitre 3).

CADRE THEORIQUE

1. Justification du choix du sujet

1.1 Pertinence sociale

La mairie d'Adjamé, dans sa dynamique de création des conditions idoines au développement communal, a besoin d'employés compétents, ayant une bonneconnaissance du métier, pouvant ainsi permettre d'accompagner le pays dans une perspective d'émergence nationale future.Dès lors, ce sujet portant sur la gestion des compétences à la mairie d'Adjamé, présenteun intérêt social pour plusieurs raisons.

Du du point de vue économique, la gestion des compétences permet aux employés, d'effectuer des dépenses stratifiées de la commune, selon les urgences et les priorités. Ce qui pourrait permettre de faire des investissements ciblés, tenant compte des besoins et des aspirations de la population d'Adjamé.

Sur le plan social, la gestion des compétences permettra de définir au préalable les nécessités communales, pour ainsi exclure la commune du manque d'infrastructures à visée commerciale, de liaisons routières.

Au regard donc de ces faits énumérés, la question de la gestion des compétences à la mairie d'Adjamé présente un intérêt capital à tous égards.

1.2  Pertinence scientifique

La question de la gestion des compétences en organisationa fait l'objet de nombreuses recherches scientifiques. Ces écrits se particularisent à travers les approches nominatives (Merieu, 1989 ; Leboterf, 1994 ; Perrenoud,1999),

séquentielle (Gilbert, 1994 ; Rajhi, 2011) et comparative (Bernier, 2009 ;Moreau, 2010).

Dans la première approche dite nominative, ces auteurs nous renseignent sur l'identité, le statut, la contenance de la gestion des compétences. Ainsi, les différentes appréhensions de cette thématique nous ramènent-elles aux notions de savoir-identifié (Merieu, 1989), de savoir-mobilisé(Le Boterf, 1994), d'aptitudes cognitives de réaction et d'anticipation(Perrenoud, 1999).

Toutefois, bien que cette approche ait le mérite de nous révéler la contenance dela

notion de gestion des compétences, elle reste relativement muette quant à sa mise en oeuvre. Cette faille a été prise en compte par d'autres auteurs qui se sont investis dans une approche séquentielle (Gilbert, 1994 ; Rajhi, 2011).En effet, dans cette approche, ces auteurs, tout en mettant en avant une distinction radicale entre compétences individuelles et compétences groupales, établissent une séquentialisation. Ainsi, cette démarche part-elle du discours évolutif à la généralisation, en passant par l'exploration et la diffusion ; et ce, avec pour reférentiel : les objectifs organisationnels.

Cette orientation a le mérite de nous renseigner sur la séquentialisation des besoins organisationnels (reférent) à partir desquels chaque salarié peut s'évaluer. Toutefois, elle n'est qu'une étude casuelle car, rend compte d'une seule réalité et donc ne suffit pas à généraliser ces données à toutes les entreprises. Le manque de données transversales, tenant à l'évaluation entre différentes organisations est une faille qui nous amène à analyser d'autres écrits qui ont mené des études comparatives entre différentes organisations (Bernier, 2009 ; Moreau, 2010). Ces écrits, nés des failles des précédents auteurs, nous instruisent sur la manifestation de cette gestion des compétences dans différentes organisations, mais souffrent de mutisme lorsqu'il s'agit d'évoquer un parallélisme entre développement de compétences et besoins du marché. Le développement de compétences en rapport avec les exigences du marché n'a pas suffisamment été pris en compte dans ces écrits.

Ainsi, pensons-nous que la prise en compte de l'adéquation entre développement des compétences à la mairie d'Adjamé et les enjeux sociaux (marché, besoins des populations, changements technologiques) pourrait donner un sens original à cette étude.

2.Définition des notions

2.1Notions explicites

2.1.1 Gestion

La gestion est issue du verbe « gérer » qui signifie exécuter, accomplir au départ pour le compte d'autrui d'où le gérant d'affaire qui est un mandataire (Biales, 1984).

La notion de gestion peut être embrassée selon deux approches (la dimension sociologique et la dimension organisationnelle).

Ainsi, d'un point de vue sociologique, Touraine(1964) replace-t 'il la gestion dans le cadre d'une compréhension des transformations des rapports de pouvoir dans les organisations marchandes. La gestion dépasse alors les seules techniques

d'organisation pour accéder au rang de technique de pouvoir.

En outre, Lerouge (2010) pense que la gestion semble plus en retrait concernant l'approche des risques psycho-sociaux. Ainsi, déclare-t'il que la gestion n'est pas seulement le fait de la finance et de la comptabilité. Il s'agit à la fois d'une description de la perspective du monde de la gestion des organisations qui touche le but lucratif industriel , et le but non- lucratif tenant aux associations et syndicats.

Toutefois, bien que ces auteurs permettent de situer cette notion dans une conception sociologique, elle reste néanmoins une notion organisationnelle (Biales, 1984).De ce fait, Tshikuna (2007) déclare que la gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie, à déclarer, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen termes des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre ses objectifs.Cette définition renvoie la gestion à la mise en oeuvre des éléments dont dispose l'entreprise, en vue d'atteindre ses objectifs.Tshikuna (2007) estime que la gestion, c'est le fait de piloter un processus, prendre un problème à l'état où il se trouve, pour le conduire au seuil de la décision. Autrement dit, ce serait organiser des décisions en intégrant toutes les données et paramètres nécessaires à la qualité de cette décision.

Au regard de ces définitions, nous voulons concevoir la notion comme l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie, à déclarer, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen termes, des éléments dont disposel'entreprise pour atteindre ses objectifs. Cette option notionnelle rend plus compte de notre objet d'étude.

2 .1. 2 Compétence 

Crozier et Friedberg (1977) définissent la compétence comme la première et la plus apparente des quatre grandes sources de pouvoir sécrétées par les organisations. Ils la mettent directement en rapport avec la spécialisation fonctionnelle : « l'expert [en l'occurrence celui qui monopolise une compétence particulière] est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances, de l'expérience du contexte qui lui permettent de résoudre certains problèmes cruciaux pour l'organisation ». La seconde source la plus importante de pouvoir - l'environnement - n'est autre qu'une compétence particulière liée à la maîtrise de l'environnement de l'organisation, une expertise spécifique.

Dans un autre paradigme sociologique, Bourdieu(1980), en parlant de « compétence spécifique », met la notion de compétence au centre de sa théorie du champ. Il la définit notamment en évoquant la compétence économique : « loin d'être une simple capacité technique acquise dans certaines conditions, la compétence économique, comme toute compétence (linguistique, politique, etc.), est un pouvoir tacitement reconnu à ceux qui ont un pouvoir sur l'économie ou, le mot le dit, une sorte d'attribut statutaire ».

On le voit, l'utilisation de la notion de compétence n'est pas nouvelle en sociologie. Ce qui est nouveau, c'est la récente appropriation de cette notion par d'autres secteurs de la vie sociale, qui en retour se remarquent dans les tentatives plus récentes de théorisation, faites par des sociologues spécialistes du monde du travail et des professions.

Pour Rufin(2007), en effet,  la compétence correspond à la mobilisation dans l'action d'un certain nombre de savoirs combinés de façon spécifique, en fonction du cadre de perception de l'auteur de la situation. Ce n'est donc pas seulement avoir des ressources personnelles comme les savoirs théoriques (connaissances), des savoirs procéduraux (savoir-faire techniques, méthodologiques, relationnels...), des savoirs pratiques (savoirs et savoir-faire d'expérience), ou des ressources externes (guides, réseaux d'expertises, associations professionnelles...), mais bien les combiner dans une situation professionnelle, montrant de réelles performances entre les résultats attendus et les résultats obtenus dans un regard réflexif.

Bélier(1999) propose cette définition de la compétence quipermet «  d'agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée ».

Elle réalise ensuite une étude comparative des cinq manières d'aborder les compétences : approche par les savoirs, approche par les savoir-faire, approche par les comportements et le savoir-être approche par les savoirs, savoir-faire et savoir-être approche par les compétences cognitives.

La définition de Le Boterf (1995) selon laquelle « La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte données », nous convient partiellement, mais nous souhaiterions y ajouter les aptitudes cognitives de réactivité, de promptitude de l'employé en situation organisationnelle. La prise en compte à la fois, des facteurs socio-intrinsèques(savoir-faire et savoir-être) et cognitifs(réactivité et promptitude réactionnelle dans la profession) pourraient véritablement rendre compte de l'angle sous lequel nous souhaiterions concevoir la notion.

Dans le cadre de l'étude, nous retiendrons que la compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs (savoir-faire, savoir-être, savoir-réagir) dans un environnement précis.

2.1 .3 Gestion des compétences 

Selon Le Boterf (2000), la gestion des compétences signifie la gestion par les compétences, le management des compétences, c'est-à-dire l'évaluation dusavoir-faire, du savoir-être et du savoir-réagir des employés en situation organisationnelle.Ainsi, cette procédure « gestion des compétences » ne doit-elle plus être considérée comme des ressources d'encadrement mais comme des sources de création de valeur. Autrement dit, la gestion des compétences apparait comme une action, une évaluation à l'épreuve des faits.

Dans la même lignée, Zarifian (2001) considère que si les services des ressources humaines gèrent des compétences, les opérationnels et en particulier les responsables de production, gèrent « par » les compétences.C'est-à-dire que même si les services des ressources jettent un regard généraliste sur la matérialisation du savoir-faire en organisation, les opérationnels, eux, s'investissent à faire une évaluation casuelle, tenant compte du rendement personnel des employés.

Pour l'auteur, cette notion signifierait à la fois, jeter un regard de portée générale sur le rendement d'ensemble et à la fois, faire une évaluation au cas par cas des employés pour apprécier le rendement personnel, dans le but d'orienter les avantages liés.

Toutefois, bien que peut être intéressante dans la mesure de la macro et micro observation du rendement, cette définition semble ne pas prendre en compte la spécificité et les objectifs organisationnels de chaque structure.

Toute chose qui sera rattrapée par Aubret (2002) qui considère que la gestion des compétences est plutôt considérée comme une fonction d'élaboration et d'application de règles de gestion. Autrement dit, la gestion des compétences apparait comme un calendrier d'appréciation du rendement élaboré en fonction de la spécificité de chaque organisation et des objectifs qu'elle s'est fixée.

Ainsi, la gestion des compétencestranscende-t-elle le cadre macro et micro-évaluatif pour s'adapter à la spécificité organisationnelle et aux buts recherchés par chaque structure.

Pour notre travail, nous souhaiterions qu'on conçoive la gestion des compétences comme le pilotage des actions visant à une évaluation générale et personnelle des employés d'une organisation, dans le but d'orienter les avancements des employés.

2. 2 Notionsimplicites