Memoire Online - Gestion des competences au sein de la mairie d'Adjame

DEDICACE...............................................................................................1

REMERCIEMENTS.................................................................................. ..2

LISTEDES SIGLES ET ABREVIATIONS.........................................................3

LISTE DESTABLEAUX ET FIGURES.............................................................4

DEDICACE................................................................................................1

REMERCIEMENTS.....................................................................................2

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS.........................................................3

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES...................................................................4

AVANT-PROPOS.......................................................................................5

INTRODUCTION.........................................................................................6

CADRE THEORIQUE...................................................................................8

CADRE METHODOLOGIQUE.....................................................................24

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA MAIRIE D'ADJAME

1. Présentation de la mairie d'Adjamé.........................................................29

2. Présentation de la gestion des compétences............................................37

CHAPITRE 2 : FORCES ET FAIBLESSES DE LA GESTION

1. Forces ..............................................................................................41

2. Faiblesses.........................................................................................44

CHAPITRE 3: CONSEQUENCES ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS.............47

1. Conséquences....................................................................................48

2. Propositions de solutions......................................................................52

CONCLUSION...........................................................................................55

BIBLIOGRAPHIE......................................................................................57

ANNEXES................................................................................................62

TABLE DES MATIERES.............................................................................69

Nous dédions ce travail à notre mère Kouassi Lou Goorénan, pour nous avoir inculqué les principes de vie ainsi que les valeurs sociales.

L'élaboration de ce travail de recherche n'aurait pu se faire sans la contribution d'un certain nombre de personnes auxquelles nous tenons à exprimer notre reconnaissance. Ainsi, voudrions-nous dire merci àZAN Bi-Claude Evariste, notre Directeur de mémoire, Consultant-formateur à l'Institut du Conservatoire des Sciences de Gestion (ICS), pour nous avoir inculqué l'esprit de la recherche.

Nous remercions également M. FOFANA Laciné, secrétaire généralà la Mairie d'Adjamé, pour nous avoir permis de nous confronter à la réalité du terrain.

GPCDP : Gestion Prévisionnelle des Compétences et de la Détection du Potentiel

· TABLEAU N°1:Descriptif quantitatif de l'échantillon...............................24

· TABLEAU N°2 :Tableau descriptif des objectifs et missions.....................30

· TABLEAU N°3: Critères de notation....................................................39

· FIGURE N°1:Organigramme de la mairie d'Adjamé ...............................37

· FIGUREN°2 : Influence de la compartimentation des services..................42

La volonté sans cesse accrue de nous distinguer sur le marché de l'emploi nous a conduit à l'ICS, établissement situé au quartier résidentiel de Cocody, précisément au feu du siège national de l'INTERPOL-CI.Cet institut supérieur de formation, agréé par l'Etat ivoirien et le Fonds de Développement de la Formation Professionnelle, dispose de formations diversifiées parmi lesquelles figure le Management des Ressources Humaines et Audit social notre spécialité.

L'ICS est reconnu tant pour la qualité de ses formations que pour l'expérience de ses enseignants. A toutes ces qualités, viennent se greffer l'authenticité des diplômes délivrés, garantissant ainsi une insertion relativement facile dans le monde professionnel et une possibilité de continuer les études dans des pays occidentaux à travers son réseau de partenaires européens.

Ainsi, dans cette perspective de validation de la formation, les étudiants sont-ilssoumis à des exigences évaluatives, qui impliquent la rédaction d'un mémoire après avoir effectué un stage pratique dans une entreprise.

INTRODUCTION

La Gestion des Ressources Humaines(GRH) est l'ensemble des activités qui visent à développer l'efficacité collective des personnes qui travaillent dans une entreprise (Katsuva, 2010).Elle permet à l'entreprise de réaliser le niveau et la qualité de production souhaités, avec comme baromètre l'efficacité dans l'atteinte des objectifs organisationnels ; et ce, pour un coût le plus réduit possible (Citeau, 2002 ; Martory et Crozet, 1998 ; Péretti, 1994).

Cette discipline se propose donc pour mission de conduire le développement des ressources humaines en vue de la réalisation des objectifs à court et à long termes permettant ainsi de répondre aux nouvelles demandes sociales et professionnelles.

Elle s'investit dans de nombreux domaines tels que le recrutement, la formation, l'évaluation des performances, la communication, les conditions de travail, la gestion des carrières, la gestion des compétences (Gazier, 2004). C'est cette dernière composante qui va attirer notre attention.

Ainsi, la gestion des compétences est-elle constituée d'un ensemble de pratiques qui permettent d'acquérir, de stimuler à travers l'évaluation et la rémunération des compétences, mais aussi de réguler les ressources humaines, notamment au travers de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences(GPEC),(Gilbert,1994). La compétence a donc un caractère combinatoire et contextuel, c'est-à-dire qu'elle combine un ensemble d'éléments que le travailleur a appris, dans le but de mener à bien une activité professionnelle (Katsuva, 2010). De ce fait, elle apparait comme le savoir-faire du travailleur, que l'entreprise à laquelle il appartient, se doit de perfectionner par des séances de formations complémentaires et des stages pratiques.

En Côte d'Ivoire, la mairie d'Adjamé, structure étatique s'investissant dans toutes les actions liées au développement communal, semble avoir une politique de gestion interne qui se penche exclusivement sur les enjeux politiques actuels et s'attarde peu sur la projection professionnelle de ses travailleurs.

Toute chose qui nous conduit à porter la réflexion sur le sujet suivant :«Gestion des compétences au sein de la mairie d'Adjamé».

Quelle est la politique de gestion des compétences mise en place à la mairie d'Adjamé ?

L'analyse d'un tel sujet nécessite qu'on le canalise et le recadre afin de mieux cerner ses contours. Cela se fera par le biais des cadres théorique et méthodologique, avant de présenter la mairie d'Adjamé et sa gestion des Compétences(chapitre 1).

Nous exposerons sur les forces et les faiblesses de cette gestion des compétences (chapitre 2).

Nous mettrons en relief les conséquences liées à la gestion des compétences à la mairie d'Adjamé, pour ainsi ouvrir le champ des propositions, spécifiques à cette structure (chapitre 3).

La mairie d'Adjamé, dans sa dynamique de création des conditions idoines au développement communal, a besoin d'employés compétents, ayant une bonneconnaissance du métier, pouvant ainsi permettre d'accompagner le pays dans une perspective d'émergence nationale future.Dès lors, ce sujet portant sur la gestion des compétences à la mairie d'Adjamé, présenteun intérêt social pour plusieurs raisons.

Du du point de vue économique, la gestion des compétences permet aux employés, d'effectuer des dépenses stratifiées de la commune, selon les urgences et les priorités. Ce qui pourrait permettre de faire des investissements ciblés, tenant compte des besoins et des aspirations de la population d'Adjamé.

Sur le plan social, la gestion des compétences permettra de définir au préalable les nécessités communales, pour ainsi exclure la commune du manque d'infrastructures à visée commerciale, de liaisons routières.

Au regard donc de ces faits énumérés, la question de la gestion des compétences à la mairie d'Adjamé présente un intérêt capital à tous égards.

La question de la gestion des compétences en organisationa fait l'objet de nombreuses recherches scientifiques. Ces écrits se particularisent à travers les approches nominatives (Merieu, 1989 ; Leboterf, 1994 ; Perrenoud,1999),

séquentielle (Gilbert, 1994 ; Rajhi, 2011) et comparative (Bernier, 2009 ;Moreau, 2010).

Dans la première approche dite nominative, ces auteurs nous renseignent sur l'identité, le statut, la contenance de la gestion des compétences. Ainsi, les différentes appréhensions de cette thématique nous ramènent-elles aux notions de savoir-identifié (Merieu, 1989), de savoir-mobilisé(Le Boterf, 1994), d'aptitudes cognitives de réaction et d'anticipation(Perrenoud, 1999).

Toutefois, bien que cette approche ait le mérite de nous révéler la contenance dela

notion de gestion des compétences, elle reste relativement muette quant à sa mise en oeuvre. Cette faille a été prise en compte par d'autres auteurs qui se sont investis dans une approche séquentielle (Gilbert, 1994 ; Rajhi, 2011).En effet, dans cette approche, ces auteurs, tout en mettant en avant une distinction radicale entre compétences individuelles et compétences groupales, établissent une séquentialisation. Ainsi, cette démarche part-elle du discours évolutif à la généralisation, en passant par l'exploration et la diffusion ; et ce, avec pour reférentiel : les objectifs organisationnels.

Cette orientation a le mérite de nous renseigner sur la séquentialisation des besoins organisationnels (reférent) à partir desquels chaque salarié peut s'évaluer. Toutefois, elle n'est qu'une étude casuelle car, rend compte d'une seule réalité et donc ne suffit pas à généraliser ces données à toutes les entreprises. Le manque de données transversales, tenant à l'évaluation entre différentes organisations est une faille qui nous amène à analyser d'autres écrits qui ont mené des études comparatives entre différentes organisations (Bernier, 2009 ; Moreau, 2010). Ces écrits, nés des failles des précédents auteurs, nous instruisent sur la manifestation de cette gestion des compétences dans différentes organisations, mais souffrent de mutisme lorsqu'il s'agit d'évoquer un parallélisme entre développement de compétences et besoins du marché. Le développement de compétences en rapport avec les exigences du marché n'a pas suffisamment été pris en compte dans ces écrits.

Ainsi, pensons-nous que la prise en compte de l'adéquation entre développement des compétences à la mairie d'Adjamé et les enjeux sociaux (marché, besoins des populations, changements technologiques) pourrait donner un sens original à cette étude.

2.1.1 Gestion

La gestion est issue du verbe « gérer » qui signifie exécuter, accomplir au départ pour le compte d'autrui d'où le gérant d'affaire qui est un mandataire (Biales, 1984).

La notion de gestion peut être embrassée selon deux approches (la dimension sociologique et la dimension organisationnelle).

Ainsi, d'un point de vue sociologique, Touraine(1964) replace-t 'il la gestion dans le cadre d'une compréhension des transformations des rapports de pouvoir dans les organisations marchandes. La gestion dépasse alors les seules techniques

En outre, Lerouge (2010) pense que la gestion semble plus en retrait concernant l'approche des risques psycho-sociaux. Ainsi, déclare-t'il que la gestion n'est pas seulement le fait de la finance et de la comptabilité. Il s'agit à la fois d'une description de la perspective du monde de la gestion des organisations qui touche le but lucratif industriel , et le but non- lucratif tenant aux associations et syndicats.

Toutefois, bien que ces auteurs permettent de situer cette notion dans une conception sociologique, elle reste néanmoins une notion organisationnelle (Biales, 1984).De ce fait, Tshikuna (2007) déclare que la gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie, à déclarer, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen termes des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre ses objectifs.Cette définition renvoie la gestion à la mise en oeuvre des éléments dont dispose l'entreprise, en vue d'atteindre ses objectifs.Tshikuna (2007) estime que la gestion, c'est le fait de piloter un processus, prendre un problème à l'état où il se trouve, pour le conduire au seuil de la décision. Autrement dit, ce serait organiser des décisions en intégrant toutes les données et paramètres nécessaires à la qualité de cette décision.

Au regard de ces définitions, nous voulons concevoir la notion comme l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie, à déclarer, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen termes, des éléments dont disposel'entreprise pour atteindre ses objectifs. Cette option notionnelle rend plus compte de notre objet d'étude.

Crozier et Friedberg (1977) définissent la compétence comme la première et la plus apparente des quatre grandes sources de pouvoir sécrétées par les organisations. Ils la mettent directement en rapport avec la spécialisation fonctionnelle : « l'expert [en l'occurrence celui qui monopolise une compétence particulière] est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances, de l'expérience du contexte qui lui permettent de résoudre certains problèmes cruciaux pour l'organisation ». La seconde source la plus importante de pouvoir - l'environnement - n'est autre qu'une compétence particulière liée à la maîtrise de l'environnement de l'organisation, une expertise spécifique.

Dans un autre paradigme sociologique, Bourdieu(1980), en parlant de « compétence spécifique », met la notion de compétence au centre de sa théorie du champ. Il la définit notamment en évoquant la compétence économique : « loin d'être une simple capacité technique acquise dans certaines conditions, la compétence économique, comme toute compétence (linguistique, politique, etc.), est un pouvoir tacitement reconnu à ceux qui ont un pouvoir sur l'économie ou, le mot le dit, une sorte d'attribut statutaire ».

On le voit, l'utilisation de la notion de compétence n'est pas nouvelle en sociologie. Ce qui est nouveau, c'est la récente appropriation de cette notion par d'autres secteurs de la vie sociale, qui en retour se remarquent dans les tentatives plus récentes de théorisation, faites par des sociologues spécialistes du monde du travail et des professions.

Pour Rufin(2007), en effet, la compétence correspond à la mobilisation dans l'action d'un certain nombre de savoirs combinés de façon spécifique, en fonction du cadre de perception de l'auteur de la situation. Ce n'est donc pas seulement avoir des ressources personnelles comme les savoirs théoriques (connaissances), des savoirs procéduraux (savoir-faire techniques, méthodologiques, relationnels...), des savoirs pratiques (savoirs et savoir-faire d'expérience), ou des ressources externes (guides, réseaux d'expertises, associations professionnelles...), mais bien les combiner dans une situation professionnelle, montrant de réelles performances entre les résultats attendus et les résultats obtenus dans un regard réflexif.

Bélier(1999) propose cette définition de la compétence quipermet « d'agir et/ou de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée ».

Elle réalise ensuite une étude comparative des cinq manières d'aborder les compétences : approche par les savoirs, approche par les savoir-faire, approche par les comportements et le savoir-être approche par les savoirs, savoir-faire et savoir-être approche par les compétences cognitives.

La définition de Le Boterf (1995) selon laquelle « La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et un contexte données », nous convient partiellement, mais nous souhaiterions y ajouter les aptitudes cognitives de réactivité, de promptitude de l'employé en situation organisationnelle. La prise en compte à la fois, des facteurs socio-intrinsèques(savoir-faire et savoir-être) et cognitifs(réactivité et promptitude réactionnelle dans la profession) pourraient véritablement rendre compte de l'angle sous lequel nous souhaiterions concevoir la notion.

Dans le cadre de l'étude, nous retiendrons que la compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs (savoir-faire, savoir-être, savoir-réagir) dans un environnement précis.

2.1 .3 Gestion des compétences

Selon Le Boterf (2000), la gestion des compétences signifie la gestion par les compétences, le management des compétences, c'est-à-dire l'évaluation dusavoir-faire, du savoir-être et du savoir-réagir des employés en situation organisationnelle.Ainsi, cette procédure « gestion des compétences » ne doit-elle plus être considérée comme des ressources d'encadrement mais comme des sources de création de valeur. Autrement dit, la gestion des compétences apparait comme une action, une évaluation à l'épreuve des faits.

Dans la même lignée, Zarifian (2001) considère que si les services des ressources humaines gèrent des compétences, les opérationnels et en particulier les responsables de production, gèrent « par » les compétences.C'est-à-dire que même si les services des ressources jettent un regard généraliste sur la matérialisation du savoir-faire en organisation, les opérationnels, eux, s'investissent à faire une évaluation casuelle, tenant compte du rendement personnel des employés.

Pour l'auteur, cette notion signifierait à la fois, jeter un regard de portée générale sur le rendement d'ensemble et à la fois, faire une évaluation au cas par cas des employés pour apprécier le rendement personnel, dans le but d'orienter les avantages liés.

Toutefois, bien que peut être intéressante dans la mesure de la macro et micro observation du rendement, cette définition semble ne pas prendre en compte la spécificité et les objectifs organisationnels de chaque structure.

Toute chose qui sera rattrapée par Aubret (2002) qui considère que la gestion des compétences est plutôt considérée comme une fonction d'élaboration et d'application de règles de gestion. Autrement dit, la gestion des compétences apparait comme un calendrier d'appréciation du rendement élaboré en fonction de la spécificité de chaque organisation et des objectifs qu'elle s'est fixée.

Ainsi, la gestion des compétencestranscende-t-elle le cadre macro et micro-évaluatif pour s'adapter à la spécificité organisationnelle et aux buts recherchés par chaque structure.

Pour notre travail, nous souhaiterions qu'on conçoive la gestion des compétences comme le pilotage des actions visant à une évaluation générale et personnelle des employés d'une organisation, dans le but d'orienter les avancements des employés.

2.2.1 Profil de compétence

La littérature sur cette notion laisse transparaitre deux grandes approches déjà abordées: l'approche analytique des tâches(Fine,1986 ; Guay,1997 ; Bordeleau,1993 ; Bouteiller et Marcellin,1998) et l'approche classificatrice des compétences(Techno compétences, 2013 ; Chartrand,2010 ; Maltais, 2010).

Dans la première approche dite analytique, les auteurs mettent l'accent sur les différents indicateurs dont l'ensemble définit le profil de compétence.

Ainsi, pour Fine (1986),c'est un ensemble de savoirs nécessaires à l'exécution d'une tâche. Son élaboration dit-il nécessite trois étapes(l'état des lieux en matière d'évaluation, l'amélioration ci-possible le profil et la vérification de la pertinence de la forme finale du profil de compétences.

Contrairement à Fine, Guay (1997) met l'accent sur la connaissance de soi qui, pour lui est importante dans l'émergence et le développement des qualités. Ainsi, il déclare que le profil de compétences en gestion est l'identification et le développement d'un véritable savoir-faire dans un domaine relatif à la connaissance de soi.

Bordeleau (1993), quant à lui, précise que « les profils de compétences sont formulés en termes d'aptitudes, de capacités, d'attitudes ou de comportements plus ou moins génériques ou spécialisés ». Ce sont des caractéristiques générales requises par l'individu pour être performant.

Bouteiller et Marcellin (1998) considèrent qu'il est important de parler des enjeux dominants « pour identifier les compétences clefs ».

Toutefois, bien que ces auteurs analysent les qualités pouvant constituer les aptitudes de compétences, ils ne stratifient pas les catégories susceptibles de constituer le profil. Toute chose qui amène à analyser une autre approche.

Dans la seconde approche, les auteurs s'évertuent à catégoriser les aptitudes minimales pouvant permettre de définir le profil de compétences.

En ce sens,Techno compétences (2013), définit le profil de compétences comme une liste «détaillée» des compétences qui sont requises pour exceller dans un poste, une catégorie de postes ou une fonction au sein d'une entreprise. Ainsi, sans nommer la catégorie des compétences, cette contributionprésente-t-elle la nécessité d'accumuler des compétences relatives à l'accomplissement d'une tâche. Elle ne traite pas des tâches à effectuer, mais plutôt des compétences nécessaires pour les réaliser.

D'un autre côté, Chartrand(2010)pense qu'un profil de compétences estle fait d'évaluer les compétences des candidats pour un poste en particulier, mais aussi d'établir un plan de développement pour les employés, basé sur les besoins requis d'un poste. Autrement dit, exercer une profession nécessite des compétences plurielles, érigées en fonction des besoins et des objectifs de chaque structure.Ce qu'on pourrait appeler : profil de compétence.

Maltais (2010) se penche exclusivement sur les compétences clés qui déterminent le profil. Ainsi, l'auteur entend-t-il par compétences clés celles qui permettent l'atteinte des objectifsorganisationnels. Le profil de compétence apparait donc comme une classification interne de compétences clés pouvant permettre d'assumer une fonction organisationnelle.

Tziner (1993) préconise une classification tripartite qui permet de déplier le profil de compétences : celle dite orientée vers le travailleur, celle orientée vers le produit des opérations et finalement, celle des traits ou habiletés. Pour lui, le profil de compétence concerne à la fois des aptitudes intrinsèques requises, le savoir-faire et la promptitude réactionnelle des employés.

Dans cette étude, nous voudrions entendre par cette notion, les compétences théoriques et pratiques acquises par un individu ou groupe d'individus, visant à effectuer des tâches, des missions.

2.2.2 Carrière

Provenant du mot italien « carriera » (chemin de chars), l'origine du mot carrière réfère aussi à d'autres expressions comme « la voie où l'on s'engage » et le « cours de la vie ». Par analogie, il serait possible de comparer le cheminement de carrière d'une personne aux différents trajets empruntés par un char sur cette route de la vie : il peut avancer, reculer, arrêter, faire un détour, etc.

En effet, différentes approches ont succinctement vu le jour quant à la définition de cette notion. De celles-ci, retenons, la perspective organisationnelle de la carrière, la perspective individuellede la carrière et laperspective holistique.

S'inscrivant dans la première approche, Gutteridge (1987) pense que la carrière correspond « la séquence, chez une personne, des activités et des comportements reliés au travail ainsi que des valeurs, attitudes et aspirations qui y sont associées tout au long de la vie».

Hall et Lawrence (1989) définissent la notion de carrière comme « le déroulement des expériences de travail d'une personne au cours de sa vie ».

Par ailleurs, Hall (1996) mentionne que la conception traditionnelle de la carrière impliquant une progression graduelle en matière de pouvoir, de sécurité et de statut n'a plus sa raison d'être, et qu'il faut dorénavant considérer « la carrière comme une série d'expériences relatives au travail et d'apprentissages personnels se déroulant sur toute la vie » . De même, il rapporte que ce n'est plus uniquement le concept de carrière qui se modifie mais aussi notre compréhension de ses diverses influences car nous sommes passés de l'idée d'une carrière externe (emplois exercés par une personne au cours de sa vie) à celle d'une carrière interne (perceptions et constructions d'une personne à l'égard de sa carrière). Il ajoute également que l'étude de ce phénomène nécessite d'analyser ses diverses composantes telles que le travail, les personnes, les organisations et les processus d'apprentissage.

Aussi, dans la perspective organisationnelle de la carrière, l'accent est-il à nouveau mis sur l'individu qui, bien qu'interagissant avec son milieu de travail, doit prendre seul la gouverne de sa carrière et en devient le maître d'oeuvre.

Toutefois, dans perspective individuelle, les écrits de Riverin-Simard (1993, 1996, 1998) indiquent non seulement comment les trajectoires des adultes sont dorénavant marquées par de nombreuses remises en question et ruptures (ou chaos vocationnel), mais aussi comment la personnalité des adultes au travail influe sur leur évolution sur le plan professionnel. De même, Guichard et Huteau (2001) soulignent que « les carrières professionnelles correspondent désormais moins à un développement vocationnel qu'à un chaos : elles forment plus rarement une continuité (par exemple, de postes de plus en plus qualifiés dans la même entreprise ou dans un même secteur de production). Les individus sont plus souvent confrontés à des ruptures dans leur vie professionnelle. Les évolutions marquant leur vie personnelle sont parallèles : les familles sont moins stables, les changements de régions sont plus fréquents.».

Gysbers, Heppner et Johnston (2000) proposent pour leur part, une perspective holistique de la croissance et du développement humain appelée « développement de carrière tout au long de la vie » qui fait référence aux différentes étapes du cycle de vie de la personne considérée dans sa globalité. Selon eux, « ce parcours s'accompagne d'un processus continu d'interaction et d'intégration des rôles, des cadres et des événements de la vie de l'individu, ceux-ci étant eux-mêmes influencés par les variables de sexe (genre), d'origine ethnique, de religion, et de statut économique ». Le modèle introduit par ces auteurs renferme d'ailleurs des exemples de rôles (parent, conjoint, etc.), de cadres de vie (école, famille, communauté, etc.), d'événements qui surviennent au cours de la vie (emploi, retraite, mariage, etc.) et d'éléments appartenant au contexte socioculturel (genre, origine ethnique, statut socio-économique, etc.).

Au regard de toutes ces définitions, retenons dans le cadre de notre travail, que la carrière correspond à la séquence, chez une personne, des activités et descomportements reliés au travail ainsi que des valeurs, attitudes et aspirations qui y sont associées tout au long de sa vie.

2.2.3 Aptitude

La notion d'aptitude est appréciée différemment selon les auteurs. Ainsi, pour Fleishman(1964), «les aptitudes sont des caractéristiques individuelles stables, constantes et présentes, quelles que soient les situations ».Autrement dit, pour cet auteur, la notion ramène à la valeur intrinsèque de l'individu et sa capacité réactionnelle face à des situations. Toutefois, cette définition met uniquement l'accent sur l'aspect réactionnel de l'aptitude et non sur la dimension totalisante de l'aptitude c'est-à-dire dans la prise en compte des dimensions cognitive, perceptive, physique.

Famose et Durand(1988) regroupent quatre catégories d'aptitude, cognitive,perceptive, psycho-physique et physique. Toutefois, ces auteurs eux aussi semblent avoir omis l'intégration de la notion de capacité dans la définition.

En ce sens, Deligniere et Duret(1995), pensent que l'aptitude se définit comme la capacité de . . .

Au demeurant, retenons que l'aptitude estun ensemble structuré et cohérent de ressources qui permet d'être efficace dans un domaine social d'activité.

Dans les structures nationales, en général et à la mairie d'Adjamé, en particulier, une appréciation générale de la population communale et de certains agents de cette mairie laisse croireque les différentes prestations (des employés), caractérisées par les erreurs multiples sur les documents administratifs, voilent un manque relatif de savoir-faire de certains employés et des recrutements et nominations sur des bases « politico-affinitaires».

Devant cette situation, tandis que certains évoquent un favoritisme et une corruption généralisée dans la structure,d'autres s'expriment en termes demanque de formation adaptée à la réalité organisationnelle et l'inadéquation entre les aptitudes de certains employés et le profil de compétence souhaité pour exercer la fonction.

Cependant, si aucune catégorie des agents de cette mairie ne semble être épargnée par ces difficultés, certaines sont plus souvent touchées et cumulent parfois plusieurs types de carences.

Toutefois, bien que cette structure ait été érigée au rang de meilleure mairie nationale(depuis 2000) et se soit fixée pour objectif de promouvoir la méritocratie, l'on remarque une confusion relative des postes, des nominations politiques et affinitaires à des postes clés, des avancements et rétrogradations selon des critères non explicites et des compétences douteuses de certains employés.

· Quelles sont les forces et les faiblesses de cette gestion des compétences ?

4.1 Exposé des écrits

La question de l'organisation des entreprises a fait l'objet de nombreuses recherches scientifiques. Ces écrits se particularisent à travers les approches nominative (Merieu, 1989 ; Le boterf, 1994 ; Perrenoud, 1999), séquentielle (Gilbert, 1994 ; Rajhi, 2011) et comparative (Bernier, 2009 ; Moreau, 2010).

Pour mieux comprendre ces approches, il serait judicieux de les passer enrevue en montrant leurs portée et limites,avant de préciser notre posture.

4.1.1 Ecrits centrés sur l'approche nominative

Dans la première approche dite notionnelle, diverses tentatives de définitions ont vu le jour. Ainsi, cette notion de compétence apparait donc comme polysémique et peut prendre, selon les disciplines, des acceptions différentes.

Pour (Merieu, 1989), elle se définit comme un savoir identifié, mettant en jeu une ou des capacités dans un champ notionnel ou disciplinaire déterminé. Plus précisément, c'est la capacité d'associer une classe de problèmes précisément identifiée avec un programme de traitement déterminé. Cette appréhension de la notion est trop mécanique et non adaptative aux réalités organisationnelles mutatives et complexes. Cette faille est comblée par la définition de le Boterf (1994), qui la conçoit dans une dynamique évolutive. Ainsi, la compétence apparait comme ensemble intègre et fonctionnel de savoirs, savoir- faire, savoir être et savoir devenir qui permettront, face à une catégorie de situations, de s'adapter, de résoudre des problèmes et de réaliser des projets. En ce sens, il affirme que la «compétence est un savoir mobilisé face à une situation ».

Cette idée est d'autant plus soutenue par Perrenoud(1999), lorsqu'il affirme que la compétence est un savoir agir complexe prenant appui sur la mobilisation et la

combinaison efficaces d'une variété de ressources internes et externes à l'intérieur d'une famille de situations.

Une compétence consiste en la mobilisation d'un ensemble de ressources diversifiées internes (connaissances, capacités, habiletés) et externes (documents, outils, personnes) renvoyant à la complexité de la tâche et au caractère global et transversal de la compétence. Les compétences s'exercent dans des situations contextualisées mais diversifiées qui impliquent un processus d'adaptation (et non de reproduction de mécanismes) et de transfert d'une situation à l'autre.

A ces définitions s'ajoute celle du parlement européen (2006), pour laquelle, la compétence est une combinaison de connaissances, d'aptitudes (capacités) et d'attitudes appropriées a une situation donnée. Les compétences clés sont celles qui fondent l'épanouissement personnel, l'inclusion sociale, la citoyenneté active et l'emploi.

notion de gestion des compétences, mais lorsqu'il s'agit de la mise en oeuvre de cette gestion des compétences, elle reste muette. Toute chose qui nous amène à convoquer l'approche séquentielle.

4.1.2. Ecrits centrés sur l'approche séquentielle

Cette approche s'érige comme une réponse aux insuffisances de l'approche précédente.

Ainsi, pour ces auteurs, la gestion des compétences progresse par paliers (Gilbert, 1994 ; Rajhi, 2011), avec des mutations à chaque palier. En effet, au premier palier, l'on note le discours ou l'on remarque une certaine évolution du vocabulaire.

La gestion des compétences est vue comme la nouvelle et bonne façon de gérer les ressources humaines. La formation devient « ingénierie du développement des compétences », la gestion du personnel est rebaptisée « gestion des compétences », mais les pratiques traditionnelles sont inchangées ou ne sont modifiées que superficiellement. Le discours peut, bien sûr, annoncer les pratiques, mais ce n'est pas toujours le cas.

Le deuxième palier est celui de l'exploration. L'entreprise s'engage dans un domaine, bien circonscrit, de la gestion des compétences. On mettra, par exemple, en place une appréciation du personnel fondée sur les compétences, sans que celle-ci soit précisément articulée à des décisions de gestion ;

Le troisième palier est celui de la diffusion, plusieurs domaines sont imprégnés de la logique « compétences ». On aura par exemple une gestion prévisionnelle des compétences reliée à l'appréciation individuelle et à la formation.

Le quatrième palier est celui de la généralisation de la démarche qui inspire l'ensemble de la gestion des ressources humaines en substitution à d'autres logiques de gestion, fondées par exemple sur le grade ou le poste. Elle s'étend à la rémunération des compétences. C'est un état rarement atteint car il suppose des ruptures difficiles tant pour l'employeur (moindre référence au poste de travail) que pour le salarié (renoncement, au moins partiel, de la référence à l'ancienneté). Il y a un risque à ramener l'ensemble de la GRH à la compétence.

Cette approche est enrichissante dans la mesure où, elle nous révèle la manifestation casuelle de cette gestion des compétences en entreprise , mais force serait se savoir que ces informations tiennent au cas particulier d'une entreprise et de ce fait, ne pourraient pas être généralisées à toutes les entreprises comme une « loi ».Cette contribution semble donc limitée pour qu'elle soit globalisée.

D'autres contributions ont tenu compte de cette insuffisance pour faire une étude transversale de la gestion des compétences dans certaines entreprises (Moreau, 2010 ; Bernier, 2009).

Ces études qui se veulent comparatives révèlent que les entreprises Oxform et croix rouge en Belgique dénombrent 1.166.147 bénévoles, soit un peu plus de 11% de la population belge. Ce chiffre sous-estimerait toutefois l'importance du volontariat, car il n'englobe ni le volontariat effectué dans les associations n'occupant aucun salarié, ni les activités bénévoles effectuées au sein des écoles du réseau libre.

Dans ces entreprises, les compétences nécessaires à la réalisation de chaque tâche ne sont pas, au départ, bien précisées. En outre, il semblerait qu'on propose aux volontaires un type d'activité défini selon les besoins du magasin Oxfam, et non en fonction des compétences de la personne. Malgré tout, les volontaires utilisent leurs compétences de base et semblent aller spontanément vers des activités qui correspondent à leurs compétences.

En somme, il est intéressant de constater que certains volontaires travaillant dans les magasins de seconde main estiment qu'aucune compétence n'y est réellement nécessaire.

Ces données sont certes intéressantes car elles nous renseignent sur la réalité organisationnelle, mais souffrent de mutisme lorsqu'il s'agit de présenter le développement de compétences en rapport avec les exigences du marché.

Ces écrits n'ayant pas abordé le développement des compétences en adéquation avec les besoins à court et à long terme du marché devrait, dans un souci de contribution scientifique, constituer notre axe d'orientation. Nous pensons donc que la prise en compte de l'évaluation des compétences des agents de la mairie d'Adjamé en rapport avec les besoins sociaux pourrait donner un sens original à cette étude.

4.2 Synthèse des écrits et présentation de notre posture

En somme, de nombreux auteurs se sont penchés sur la gestion des compétences dans diverses entreprises. Il ressort de la revue de ces écrits, trois(3) approches : nominative (Merieu, 1989 ; Le boterf,1994 ; Perrenoud,1999), séquentielle (Gilbert, 1994 ; Rajhi, 2011) et comparative (Moreau, 2010 ; Bernier, 2009).

Dans ces approches, les auteurs nous renseignent sur l'identité, le statut, la contenance de la gestion des compétences (approche nominative). Toutefois, cette dimension ne rend pas compte de la mise en oeuvre de cette gestion des compétences.

Cette faille a été prise en compte par d'autres auteurs dans une approche séquentielle (Gilbert, 1994 ; Rajhi, 2011).

En effet, dans cette approche les auteurs établissent une séquentialisation, une classification des étapes de cette gestion.

Cette orientation a le mérite de nous renseigner sur la séquentialisation des besoins organisationnels (reférent) à partir desquels chaque salarié peut s'évaluer, mais n'est qu'une étude casuelle, rend compte d'une seule réalité et donc ne suffit pas à généraliser ces données à toutes les entreprises.

Le manque de données transversales, tenant à l'évaluation entre différentes organisations est une faille qui nous amène à considérer d'autres écrits qui ont

mené des études comparatives entre différentes organisations (Bernier, 2009 ;Moreau, 2010 ). Ces écrits, nés des failles des précédents auteurs ont le mérite de nous renseigner sur la manifestation de cette gestion des compétences dans différentesorganisations, mais souffrent de mutisme lorsqu'il s'agit d'établir un parallèle entre développement de compétences et besoins du marché.

Ainsi, nous pensons que la prise en compte de la recherche d'adéquation entre développement de compétenceset les enjeux sociaux (marché, concurrents, besoins) pourrait donner un sens original à cette étude.

L'objectif général de cette étude est d'évaluer la gestion des compétences à la mairie d'Adjamé, en vue de l'améliorer.

5.2 Objectifs spécifiques

La mairie d'Adjamé est le cadre choisi pour aborder la conduite de la recherche. Deux raisons expliquent ce choix.

Notre lieu d'habitation est la commune d'Adjamé. Cette position nous a permis de participer à plusieurs activités socio-culturelles organisées par la mairie. La participation à ces activités a rendu favorable les échanges entre les agents de la mairie et nous. Ce qui n'a pas posé d'obstacles à l'autorisation de notre stage de fin de cycle sur ce site.

Ainsi, la première raison se justifie-t-elle par l'existence des relations cordiales et fructueuses que nous avons pu construire avec les travailleurs de la mairie et qui constituent un cadre favorable à l'émergence des travaux.

La seconde raison se traduit par l'importance de la taille des travailleurs de cette mairie (nous y reviendrons dans le chapitre 1) qui fonde toute opportunité de réussir une étude sur la gestion des compétences. La conduite de cette étude demeure relativement impertinente dans un environnement caractérisé par un faible effectif, quoique les versants positifs de la gestion des compétences au plan organisationnel soient un secret de polichinelle.

La population, dont les avis ont permis de comprendre notre objet d'étude, se catégorise comme suit :

· Catégorie «Décideurs» : il s'agit des individus qui constituent le conseil de décisions de la municipalité. Le choix de cette catégorie s'est fait en raison de son importance dans les gestions stratégiques à faire, en matière de gestion des compétences. Cette catégorie est constituée de 7 individus.

· Catégorie «Commettants» : elle constitue le personnel en charge de la matérialisation des décisions prises par la première catégorie, en conformité

A partir de la population d'enquête, il a été constitué un échantillon pour les besoins de l'enquête.

Ainsi, sur une population de 7 individus concernant la Catégorie «Décideurs», 2 se sont-ils prêtés à nos interrogations. Ce qui fait un taux d'échantillonnage de 28,57%.

Quant à la catégorie «Commettants», 41 individus ont été interrogés sur un effectif de 92 , avec un taux porté à 44,57% de.

Au total, nous disposions d'une population de 99 individus, à partir de laquelle, nous avions constitué un échantillon de 43 individus.Nous justifions sa représentativité estimée quantitativement en raison du taux d'échantillonnage qui est de 43,43% et sa représentativité qualitative selon les variables (responsabilité, conformité et ancienneté), qu'il partage avec la population mère.

L'étude documentaire a été d'une utilité en ce sens qu'elle nous a permis d'élaborer, à partir des documents théoriques et empiriques,la conceptualisation des notions, la revue littéraire et la bibliographie.

Cette phase a consisté, pour nous, à formuler de questionnaires et à les administrer aux différents enquêtés. Ces questions se sont articulées autour de leurs profils de postes, leurs situations sociales en rapport avec la gestion des compétences, leurs opinions et leurs attentes. Ce faisant, nous avons mis l'accent sur les questions ouvertes, dans le but de donner une marge d'expression aux enquêtés. (voir annexe ...)

4.3 Observation

· Une phase exploratoire qui a consisté à observer les locaux de travail, la nature des relations entre Décideurs et Commettants, et le mode d'expression de certains employés à l'égard des autres.

· Une phase participante ou intégrative qui a consisté en une intégration à la structure à travers l'exercice de diverses tâches professionnelles, dans le but de connaître le mode de gestion des compétences dans ce milieu organisationnel.

Elle a consisté à recueillir les opinions, les perceptions, le compte-rendu du vécu quotidien des employés, les réactions individuelles et collectives en rapport avec la gestion des compétences.

Cette méthode, qui permet de quantifier diverses informations, nous a permis de regrouper, d'organiser et de classer les données qui semblaient converger en vue de leur interprétation. Elle a été significative au travers de l'usage des tableaux statistiques de type descriptif et de pourcentage.

Pendant le déroulement de notre stage à la mairie d'Adjamé, nous avons été confrontés à deux difficultés. Ce sont :

· L'indisponibilité des enquêtés : quelques travailleurs de la structure, vu leurs occupations journalières, avaient du mal à honorer les rendez-vous. D'autres refusaient de répondre à nos questions sous le prétexte qu'ils ne pouvaient révéler des secrets professionnels à un inconnu, voulant satisfaire des fins estudiantines. Cette difficulté a été contournée par l'insistance.

· L'inaccessibilité à la documentation : Des informations ont été tenues au secret professionnel. Les informations sur la politique de gestion des compétences (profil souhaité, critères de notation, besoins en formation, ...) ont été difficilement traitées faute de supports informationnels. Des témoignages et l'observation de quelques situations nous ont permis de contourner cette insuffisance.

En la qualité de premier responsable de la mairie, le Maire est doté de pouvoirs importants, d'un pouvoir discrétionnaire qu'il peut exercer à travers des nominations, des affections, des révocations et des licenciements en conformité avecl'orientation communale.

Ainsi, en raison de son statut particulier, le Maire n'est-il pas tenu d'en rendrenécessairementcompte à la tutelle, mais plutôt d'informer ses adjoints, sescollaborateurs proches et les conseillers municipaux par voie écrite ou par convocation de réunion extraordinaire.

Mais, à titre exceptionnel, les adjoints du Maire, à qui certains pouvoirs ont été délégués, ont provisoirement compétence à prendre de telles décisions. Toutefois, la matérialité reste soumise à l'approbation préalable du Maire.

Pour favoriser la mise en place d'équipes compétentes au sein des différents services, le Maire a expressément délégué certains pouvoirs de nomination, d'affectation et de révocation aux chefs de ces services.

Ils sont donc habilités à prendre des décisions importantes, relevant de leur domaine, à condition d'avoir la caution du Maire.

Même si les adjoints du maire et les différents chefs de services ont de pouvoirs en matière de gestion des carrières ( nomination, affectation, révocation, licenciement) des subalternes, ce pouvoir n'est que partiel puisqu'il nécessite en tout temps l'approbation préalable du Maire.

2.2 Critères de notation

2.2.1 Ponctualité et assiduité

Depuis bientôt une décennie, la ponctualité et l'assiduité ont été érigées par les responsables de la mairie d'Adjamé comme des attitudes professionnelles à encourager. Une fiche d'émargement quotidienne comportant la date, le nom, l'heure et la signature de l'employé à son arrivée au service a été élaborée afin de suivre la fréquence et la régularité de leur ponctualité et assiduité.

2.2. 2. Rigueur professionnelle et sens de la responsabilité

Gage d'une prestation professionnelle efficace, la rigueur professionnelle et le sens de la responsabilité ont été imposés à la mairie d'Adjamé comme des impératifs qui pourraient excepter tout employé de mauvaise notation.

L'ensemble de ces principes consignés sous forme de règlement intérieur concernent pour la plupart :

· Le refus de visite pendant les heures de travail ;

· L'intolérance des absences répétées ;

· L'intolérance à la distraction pendant les heures de travail ;

· Le refus de présentation vestimentaire vulgaire ;

· L'encouragement suivi de prime pour les employés faisant preuve d'esprit de créativité et d'initiative.

2. 2.3 Ancienneté

C'est un critère déterminant dans les avancements de grade à la mairie d'Adjamé, car les hauts responsables de cette structure conçoivent les anciens comme des individus dotés d'expériences et dévoués à la cause communale.

Ainsi, on note au moins un ancien dans chaque service et leurs points de vue sont écoutés avec le plus grand sérieux.

Est appelé ancien, celui qui a au moins 15ans

d'expériences à la mairie d'Adjamé.

En somme, les critères de notation à la mairie d'Adjamé donne lieu à des avancements de grade ou de rétrogradation. Le tableau ci-après, présente les composantes de la fiche de notation et le barème annuels dont dispose la mairie pour gérer les compétences des agents.

TABLEAU N°3 : Critères de notation

TOTAL

CRITERES

Ponctualité

assiduité

rigueur professionnelle

Sens de la

responsabilité

Ancienneté

BAREME

/20

(source : Terrain)

SOURCE : Service Financier de la Mairie (2015)

2. Echantillon d'enquête

De cette population, nous avons extrait une sous-population présentant les caractéristiques de la population mère, pour nous permettre de conduire ce travail.

Ainsi, sur une population estimée à environ 99 individus, 43 personnes se sont montrées disponibles à nos investigations. Ce qui donne un taux d'échantillonnage porté à 43,44%.

Concernant la catégorie des «Décideurs», nous avons interrogé 2 adjoints au Maire et. Ce qui correspond à un taux d'échantillonnage de 28,58%.

Pour la catégorie des «Commettants», nous avons interrogé 13 membres des différents services sus-cités et 28 personnes rémunérées de façon journalière à la Mairie d'Adjamé. Ce qui correspond à 41 personnes, soit 44,57% de l'effectif total.

Ainsi, nous pourrons résumer ces données qui précèdent à travers ce tableau récapitulatif.

Tableau n°1 : Descriptif quantitatif de l'échantillonnage

Catégorie d'enquêtésPopulation d'enquêteEchantillon d'enquêteTaux d'échantillonnageDécideurs7228,58%Commettants924144,57%Total994343,44%

CHAPITRE 2 :

1. Forces de la gestion des compétences

Les travaux réalisés au sein de la mairie d'Adjamé, ont permis de noter d'une façon générale que les employés ont une certaine maîtrise relative de leur métier. Ainsi, bien qu'en début de matinée, les enceintes de la mairie soient débordées de monde, ces employés arrivent à donner assez rapidement, satisfaction à l'ensemble de ces individus. Cette attitude, née des pressions professionnelles des décideurs communaux, a été édictée sous forme de règlement intérieur auquel chaque employé ne doit se dérober.

Ainsi, selon les propos d'un enquêté de la catégorie « Décideurs » : « les plaintes récurrentes des populations dans les années précédentes, nous ont poussé à avoir un regard plutôt de contrôle sur les agents, dans leurs agissements au service. La priorité, étant la satisfaction des client, nous avons donc élaboré un code de conduite professionnelle qui détermine soit les avancements ou les rétrogradations.»

La prise de conscience s'étant généralisée, les employés, se surpassent pour donner le meilleur d'eux-mêmes, espérant d'une part obtenir une promotion ou le cas échéant, être à l'abri d'un quelconque licenciement d'autre part. Ces efforts ont permis, selon 30% des enquêtés « commettants » de la structure « d'améliorer la qualité de la prestation, de réduire les erreurs professionnelles, d'augmenter la productivité et de hisser la mairie d'Adjamé au rang des mairies productives du pays en termes pécuniaires».

La mairie d'Adjamé est organisée en fonction des catégories socio-professionnelles en cadres, agents de maîtrise, employés et ouvriers. Cette segmentation offre à l'entreprise l'opportunité d'exercer toute forme de gestion des compétences, vu que ces catégories se présentent dans une hiérarchisation des savoir-faire, allant de la catégorie « employé » à celle des cadres. Cette verticalité en termes de compétences suscite, à bien d'égards, de saines articulations au sein de l'organisation.

Cela garantit l'éclosion des compétences et donc leur gestion rationnelle, comme le témoignent les propos d'un enquêté : « Les atouts de la mairie consistent à disposer d'un éventail de compétences issues de diverses catégories socio-professionnelles.

Toute chose qui amène à bien penser la gestion des compétences des travailleurs. »

Par ailleurs, l'existence des couches catégorielles induit une départementalisation des fonctions de la mairie, permettant de réduire considérablement la concentration d'individus dans les bureaux et devant les guichets de la structure. Cela permet également de donner une certaine aération à la structure, de réduire les longues files

Ainsi, un questionnaire évaluatif administré à un échantillon de 13 individus, au sujet de l'influence de la compartimentation des services sur la prestation des agents, a permis de dresser le diagramme suivant :

Il ressort de ce graphique que 76, 92% des enquêtés, soit 10 individus pensent que la compartimentation de la structure a permis d'améliorer la qualité des prestations.

Toutefois, 23,08%, soit 3 individus estiment qu'elle ralentit les activités de la structure.

Ces chiffres traduisent que, d'une façon générale la segmentation des services, particularisée par l'existence des couches catégorielles, améliore la qualité des prestations professionnelles. Cela se produit en ce sens que les locaux sont désormais moins engorgés, et donc propices à l'exercice d'activités.

« Le désordre professionnel auquel l'on assistait autrefois, était un climat favorable à certaines dérives telles les vols(portables et portefeuilles), la corruption, ont laissé place à un environnement plus sain, excluant de ce fait certainsindividus, aux intentions peu louables », tels que sont les propos recueillis auprès d'un chef de service.

L'évaluation du rendement est une activité essentielle au développement des compétences dans les ressources humaines de l'entreprise. Elle a permis aux décideurs communaux, de prendre un temps d'arrêt pour regarder l'évolution de leurs employés en fonction de l'environnement, du contexte et des objectifs de la mairie d'Adjamé.En effet, pour 50% des enquêtés de la catégorie « commettant », c'est « un processus continu de mobilisation des employés vers une performance optimale. »

De plus, notons que l'évaluation du rendement et la pratique des bonifications salariales observées chez certains employés, en raison de leur prestationprofessionnelle satisfaisante ont implicitement amené tous les employés à adopter une attitude professionnelle, exempte de reproches.

Un des adjoints au maire soutient ceci : « nous faisons cela d'une part, pour promouvoir la méritocratie ; et d'autre part, pour que chaque employé soit conscient de son rendement au sein de cette mairie. »

A l'analyse, l'évaluation du rendement (à travers la fiche de notation) est certes une fiche de suivi du rendement.Mais force serait de reconnaître qu'elle demeure un facteur d'avancement professionnel de l'employé.En somme, c'est un facteur de détermination et de mobilisation des compétences de l'employé au sein de la mairie d'Adjamé.

2. Faiblesses

2.1 Absence de profil de poste

La mairie ne dispose pas de passerelles logiques, cohérentes et officielles entre les postes, de sorte à faire évoluer un employé d'un niveau inférieur à un niveau supérieur.

En effet, les enquêtes ontrévélé que 74% de la catégorie « commettant »ne disposent pas de profil de poste clairement définis, pouvant permettre d'évaluer objectivement leur rendement et la distance entre le profil requis et leurs différentes prestations.

De ce fait, l'on assiste à une confusion de pouvoirs, à des conflits de compétence entre certains employés et d'autres relativement à la gestion de certaines questions organisationnelles.

Aussi, lors de ce genre de litiges, les décideurs de la mairie, loin de présenter les fiches qui situeraient les différentes compétences, s'en tiennent à des explications verbales.

2.2 Corruption des dirigeants

Qu'elle soit passive ou active, la corruption au sein de la mairie ne fait point l'ombre de doute au regard de quelques entretiens obtenus auprès des employés « lésés » de la mairie. En effet, pour un enquêté, « de nombreux postes clés et promotions sont marchandés à des individus, n'ayant aucune connaissance du métier, mais qui bénéficient des stages de formation assez rapides pour tenir le poste et venir nous diriger. »

Tout cela n'est pas sans risque, puisque les dites formations sont précipitées et accélérées, avec toutes les possibilités d'erreurs, tant au niveau du formateur qu'au niveau de l'apprenant.

De nombreux employés y restent frustrés, car se disant plus aptes à accomplir ce travail. De plus, « les procédures de dénonciation, même si, entamées restent étouffées à un certain niveau de la hiérarchie, l'employé plaignant fait l'objet de regards dédaignants, et se positionne ainsi sur la liste des individus peu recommandables de la structure, à quelques pas de la porte de sortie (Discours recueilli auprès des employés frustrés de la mairie d'Adjamé).

Pendant le déroulement de nos investigations à la mairie d'Adjamé, un fait apparaissait de façon récurrente : il s'est agi des nominations sur base d'affinités et de dévotion au maire.

Ainsi, de nombreux militants du parti au pouvoir ont été, par reconnaissance à leur engagement lors des campagnes présidentielles et municipales, embauchés à la mairie et y occupent des postes remarquables.

Vu la sensibilité de la question, certains entretiens effectués avec des employés, hors des locaux de la mairie, ont révélé que plus de 2 individus par service ont trouvé leur emploi (au sein de la mairie) au travers de leur engagement dans le militantisme.

Toutefois, cet engagement doit être entretenu par une dévotion réelle au maire.Ce qui, selon des enquêtés « est une condition indispensable dans les critères d'avancement professionnel, dans la fiche de notation et dans les bonifications salariales ».

Geiser (2011), « il est important que le système de formation des entreprises offre une formation continue aux employés à des fins professionnelles, tenant compte des exigences du marché ». Cette position semble ne pas être partagée par certains cadres de la mairie qui, d'après nos investigations, n'offrent que des formations insuffisantes, inadaptées aux cibles et conçues dans un cadre de sanction des employés.

Ainsi, tandis que les autorités évoquent des causes d'ordre financier (nécessite d'énormes coûts financiers, de temps, des matériels et d'experts formateurs), les agents eux-mêmes évoquent une volonté de demeurer à leur poste.

Pour un des responsables : « nous avons pu remarquer avec le temps, que les agents ont une parfaite maitrise de leur travail ; donc, nous avons classé les formations de perfectionnement comme secondaires »

En effet, 20% des employés ayant interrompu leur parcours scolaire en début de collège préfèrent apprendre sur le « tas » et au bout d'une certaine période acquerir une connaissance pratique dans le domaine, pouvant leur permettre de gérer certaines questions professionnelles. La préférence de ces agents, (de demeurer à leur poste) témoignerait du fait que la formation continue nécessite au préalable une bonne connaissance théorique du métier. Ce qui pourrait apparaître comme un obstacle insurmontable pour ces agents et un canal pour dévoiler certaines pratiques illégales de la structure.

De plus, ce site d'accueil reçoit au quotidien un nombre important de ressortissants de la sous-région dont les yoruba et ibo. La communication entre ceux-ci et les employés se faisant par le biais d'interprète, parait souvent difficile, lente avec tous les risques liés à la retransmission des propos.

Il ressort de cette visite, que la mairie d'Adjamé souffre de quelques défaillances qui entravent la gestion efficiente des compétences dans cette structure.

Ces défaillances tiennent pour la plupart en une absence de profil de poste, une impertinence notable de la formation continue auxquelles s'ajoute la corruption des dirigeants actuels qui intentionnellement ou pas, favorisent un climat de gain facile, de favoritisme, d'agissements selon des normes communautaristes et affinitaires. Ces problèmes tels que présentés, intoxiquent cette gestion des compétences qui selon nous devait s'adapter aux besoins linguistico-professionnels de cette nouvelle clientèle anglophone (ressortissants anglophones).

CHAPITRE 3 :

1. Conséquences

A la mairie d'Adjamé, une observation sommative laisse penser que les employés en général ont une bonne connaissance des métiers qu'ils exercent. Dans la pratique, ces agents semblent avoir accumulé des connaissances à la fois théoriques, pratiques et développé un self-control, une réactivité situationnelle manifestés par la maturité professionnelle, la gestion et la satisfaction de la clientèle même lorsque les services paraissent débordés de monde.

Ainsi, bien que certaines périodes de l'année paraissent des périodes de forte sollicitation de la mairie par la population (périodes de concours de la fonction publique, de surveillance accrue du paiement des taxes communales par les commerçants, de recensement,...), les agents arrivent à canaliser la clientèle et à apporter satisfaction aux requêtes multiformes et variées.

A cet effet, des enquêtés affirment que « les employés de la mairie sont sérieux et travailleurs ». Autrement, ils font preuve de sérieux dans la mise en application de leur savoir-faire pour le bonheur des populations.

Pour une autre enquêté de la « catégorie Décideur » « les employés respectent les consignes qu'on leur donne ». Ce qui traduirait l'attitude d'exemplarité professionnelle adoptée par les agents pour satisfaire tant en qualité qu'en quantité, les clients.

La départementalisation des services de la mairiea constitué un catalyseur à l'émergence des talents. En effet, l'enceinte des locaux parait plus aérée, avec une fluidité et une bonne collaboration entre les différents services. Les clients sont désormais orientés dans le service approprié à leurs besoins.

Cette segmentation a permis aux agents de s'exprimer en toute aisance, faisant ainsi valoir leurs savoirs qui ont été remarqués à travers leurs prestations « remarquables » selon les termes d'un enquêté. Le caractère remarquable de ces prestations était d'autant plus perceptible sur la réception des clients, que sur l'évitement d'erreurs sur les documents administratifs que nous avons consultés lors de nos investigations.

1.1.3. Surpassement des employés

La promesse des dirigeants de la mairie, de primer les employés sur des critères méritocratiques a favorisé un climat de surpassement professionnel généralisé dans ce site. Ainsi, les agents en quête de bonifications salariales trouvent en cette opportunité, un canal idéal pour faire montre de leurs talents et se distinguer en vue d'attirer un regard favorable des dirigeants.

Cette attitude n'est pas sans conséquences positives sur l'impression globale des prestations dans la mesure où, même s'ils le font par souci d'avancements ou de bonifications salariales, il n'en reste pas moins que le regard des dirigeants est fonction de la satisfaction de la clientèle. Implicitement, les employés satisfont le maximum de clients pour espérer faire partir des agents à avancer.

En somme, l'aération,la fluidité au sein de la mairie, favorisée par la départementalisation des services ont permis de créer un cadre propice au surpassement des employés et à l'émergence des talents pour la satisfaction des populations de la commune. Un effort qui, sans doute devait être corrélé à l'adaptation des compétences aux besoins sans cesse mouvants et croissants du marché.

1.2.1 Permanence des conflits au sein de la mairie

Le séjour dans les locaux de la mairie d'Adjamé nous a permis de noter que l'absence du profil de poste des employés a engendré des confusions plurielles, des litiges portant sur la séparation des compétences en matière professionnelle. Ainsi, cet état de fait provoque par moment et par endroit des rivalités, des conflits entre, agents du même service ou de services différents. Lesquels, freinent considérablement la fréquence des prestations à l'insatisfaction notoire des populations communales.

Pour 20% de nos enquêtés « les litiges et le désordre liés aux attributions et aux compétences est chose fréquente dans les locaux de cette mairie. Au moins une fois par semaine, on assiste à des disputes sur " qui doit faire quoi ?". Et puis, au-delà, ça paralyse tout le service, du début de ces mésententes jusqu'à la gestion ».

Autrement, ces litiges sont fréquents et se manifestent par des violences verbales, physiques, avec des défiances mutuelles qui alimentent un climat d'insécurité professionnelle. C'est en cela que le discours de certains enquêtés selon lequel « on règlera cette histoire au quartier » laisse transparaitre que certains litiges professionnels sont déportés de la mairie d'Adjamé au lieu d'habitation avec toute l'influence insécuritaire y afférent.

De plus, les employés, en cas de définition verbale du profil de poste ou de différend s'en tiennent aux décisions des référents (organe décisionnel), comme le souligne un enquêté du service financier « Depuis que je suis ici, c'est de façon verbale qu'on m'a dit ce que je devais faire et en cas de problème, je suis les instructions des patrons ».

Aussi, avons-nous pu remarquer le fait que les différents conflits de compétences qui intervenaient entre agents, étaient étouffés et solutionnés selon une procédure fictive et variante qu'il fallait impérativement suivre sous peine de désobéissance à la hiérarchie.

Les agents de la structure préférant obéir sans contester même s'ils voient des failles, des incohérences, des imprécisions dans la démarche ou dans les solutions proposées par le supérieur hiérarchique. En ce sens, un enquêté affirme « l'obéissance aux patrons est impérative sous peine de stigmatisation et de menace de l'emploi ».

1.2.2 Promotion d'employés incompétents

La corruption, les procédures inadaptés de recrutement, les bonifications salariales aux nouveaux agents et qui exercent sous le système de tutorat, ont fait naître un climat de corruption généralisée au sein de la mairie d'Adjamé. Ainsi, même si, les autorités communales brandissent les chiffres montrant l'exemplarité de cette mairie, certains agents la mairie nous ont fait savoir que ces chiffres occultent une publicité, une belle promotion de la médiocrité dans ce site d'accueil.

Selon les propos de ces enquêtés « certains collègues ne connaissent rien du métier mais sont intouchables dans cette mairie. Une parole désobligeante à leur égard, arrive aussitôt dans les oreilles du maire ».

Ce recrutement d'agents incompétents pour cause personnelle n'est pas sans conséquences pour la structure. En effet, il a alimenté une économie souterraine ce qui amoindrit les recettes publiques, des résultats économiques inefficients et un mauvais suivisme de certains employés dans la mise en oeuvre de leurs talents professionnels.

De plus, cette carence professionnelle est d'autant plus perceptible à travers les erreurs à répétition que nous avons, durant notre séjour constatés sur les papiers administratifs élaborés au sein de cette mairie (actes de naissance, certificats de décès, de vie et entretiens,). De ce fait, les employés dont les talents sont avérés, y sont de plus en plus motivés à moins se surpasser ; ralentissant ainsi la production des travailleurs pour satisfaire la clientèle sans cesse croissante et nécessiteuse.

Toutefois, un fait non moins évoqué reste le fait de la contagion corruptive. Ainsi, certains employés qui entendaient se surpasser pour permettre à la structure d'atteindre les objectifs organisationnels, sont contaminés à rechercher des profits personnels. La commune d'Adjamé, englobant des milliers de grands et petits commerces, cette influence affecte peu les recettes communales, et donc ne fait pas souvent l'objet de regards.

1.2.3. Déviation des objectifs organisationnels

Pendant le déroulement de nos investigations dans le site d'accueil, nous avons pu noter que 80% des agents, étaient du même bord politique. Ainsi, cette pression du bord politique oriente non seulement les objectifs organisationnels en faveur des objectifs du parti politique, mais aussi et surtout, est facteur d'exclusion de certains groupes minoritaires.

Ces minorités sont contraintes d'une certaine façon à adhérer à cette vision nouvelle communiquée (liberté de parler dioula entre collègues, louer les exploits des dirigeants actuels, liberté de prendre les ablutions, d'étendre les nattes de faire les prières dans les locaux de la mairie), sous peine d'étiquetage et de murmures.

Le travail professionnel exercé dans ce site, étant donc pipé par une orientation d'ordre politico-professionnelle, manque quelques fois d'objectivité. Ce qui donne non seulement lieu à des déviations d'objectifs organisationnels, mais plus loin, à des abus de toute nature et de toute sorte, comme ce fut le cas « dans les détournements de fonds qui se sont suivis en 2008 , 2009 et 2012, et le tout, sans véritable démarche judiciaire engagée. Les individus coupables étaient des repères dans le parti politique et donc, difficile à exposer »(Discours recueilli auprès de 2 enquêtés)

Mais au-delà, se trouvent, les frustrations quotidiennes subies par les employés ayant affirmé leur identité politique, différente de celle primée dans le site. Ces individus qui disent pourtant bien accomplir leur devoir professionnel, sont rétrogradés au quotidien, affectés dans d'autres services de la structure ou même révoqués pour des motifs souvent pas explicités.

2. Propositions de solutions

2.1. Définition d'un profil de poste

Pour répondre véritablement aux attentes des populations, il serait important que la « catégorie dirigeant » de la mairie se penche véritablement sur la question de la définition du profil de poste de ses employésafin d'anticiper sur les risques de conflits de compétences tels qu'observés pendant nos investigations.

En effet, outil d'évaluation, le profil de poste sert à décrire tous les aspects entourant le poste à pourvoir (compétences requises, tâches, responsabilités, rémunération et résultats attendus). Ainsi, permettra-t-Il aux agents de la mairie d'Adjamé, dedéterminer leurs différentes tâches à accomplir pour éviter de tels conflits entre certains agents et d'autres ou entre certains services et d'autres.

En outre, avec cette précision des tâches, la mairie d'Adjamé ferait une économie en temps ; indispensable au traitement des besoins des populations d'Adjamé.

De ce fait, les employés de la structure et les populations sont unanimes sur le fait que les postes doivent être clairement définis à travers des fiches de postes bien élaborés pouvant permettre de réduire un temps soit peu les conflits d'attribution au sein de la structure.

Pour certains enquêtés « il faudrait qu'on nous situe sur qui doit faire quoi ? Pour que chacun sache ce qu'il doit faire ». Autrement, la définition de ce profil de poste est la condition siné qanun d'appréciation des talents du point de vue macroscopique c'est-à-dire en prenant en compte la prestation générale des agents etd'un point de vue microscopique, c'est-à-dire en appréciant la prestation personnelle des employés.

Pour d'autres, « c'est trop difficile de travailler dans une telle incertitude professionnelle. Il faudrait véritablement repenser la question ».C'est à dire que le ralentissement, les erreurs sur les papiers administratifs, la lenteur des activités sont, selon les enquêtés, en majorité, imputés à une mauvaise distribution des tâches.

En somme, la définition de profil et de fiche de poste s'avère nécessaire à tous égards.

Au regard du constat notable de l'impertinence de la formation continue dans le site d'accueil, nous pensons qu'il serait nécessaire d'organiser des formations continues pour permettre aux employés, soit de se perfectionner dans leurs domaines d'activités ou de développer des compétences complémentaires. Ceci répondrait de façon directe aux nouvelles exigences du marché (développer des compétences en anglais pour satisfaire les clients anglophones).

Ainsi, la mairie d'Adjamé enregistre-t-elle de nos jours de nombreux ressortissants yoruba et ibo, ce qui nécessite le développement d'une compétence supplémentaire liée à la maitrise de la langue anglaise. Une façon de faciliter la communication entre agents de la structure et cette nouvelle clientèle majoritairement anglophone (qui jusque-là, se faisait par le biais d'interprète).

2.3 Promotion de la méritocratie

Pour réduire sensiblement les recrutements affinitaires, les bonifications salariales, les rétrogradations, les affectations ou révocations politiques, il serait sans doute question de prôner la méritocratie en ne recrutant que les agents, les plus aptes ; selon des critères rigoureux de sélection. Cela permettrait de redorer l'image de la grande mairie du pays en termes d'entrées pécuniaires.

Il faudra aussi prévoir des mesures sévères contre les agents coupables de corruption passive ou active. Cela consisterait à la fois en des mesures collectivesde réprimande à l'endroit des agents coupables de corruption active et passive et en des mesures de dissuasion collective.

A ce niveau, de nombreux enquêtés optent pour une solution radicale pouvant être source de licenciement des employés fautifs.

Ainsi, selon un responsable de service « c'est un peu difficile d'éradiquer définitivement la corruption de nos services mais des mesures sont en préparation pour sanctionner avec la plus grande sévérité les contrevenants ». Une position qui est partagée par plusieurs lésés de la structure.

Pour certains contractuels de la structure « la solution de renvoi est une solution trop difficile à supporter ; il serait mieux de menacer les contrevenants en diminuant leur salaire ».

Il apparait donc que la prévoyance de sanctions disciplinaires semble implicitement indispensable à la promotion de la méritocratie dans la mairie d'Adjamé. Ce qui permettrait de prioriser les intérêts communaux par rapport à ceux, politiques et affinitaires.

Conclusion

L'étude menée à pour sujet « gestion des compétences à la mairie d'Adjamé ». Son objectif général est de chercher à évaluer la gestion des compétences à la mairie d'Adjamé en vue de l'améliorer. L'usage des techniques de recueil des données (étude documentaire, enquête-interrogation et observation) a permis de répondre aux questionnements de la recherche.

Au demeurant, les données issues de celles-ci ont été traitées qualitativement et quantitativement pour rendre compte de certaines réalités.

En la matière, les résultats obtenus ont permis le système de gestion des compétences pratiquée par la mairie (acteurs et critères de notations). Les forces de cette gestion (savoir-faire des employés, existence des catégories socio-professionnelles, évaluation au rendement) ainsi que les faiblesses (absence de profil de poste, corruption des dirigeants, favoritisme, impertinence de la formation continue). Conséquemment, il a été relevé des impacts positifs qui tiennent à l'aération, la fluidité, aux avancements ou promesses d'avancements au sein de la structure, propices au surpassement des employés et à l'émergence des talents pour la satisfaction des populations de la commune.

Toutefois, cette gestion des compétences reste biaisée par une absence quasi-totale de profil poste, de formation continue, d'une corruption ancrée dans les services et de nominations sur des bases d'affinités. Cela a alimenté le désordre professionnel et la promotion d'employés incompétents dans cette structure harcelée par le bord politique majoritaire.

A cette situation, il s'est avéré judicieux de proposer des mesures visant à définir un profil de poste des employés, à initier des formations continues de perfectionnement ou de développement de compétences nouvelles(anglais) pour répondre aux besoins de cette vague de migrants nigérians, et à promouvoir la méritocratie.

L'originalité de cette recherche se trouve être effectuée en ce sens qu'elle a su créer le lien entre gestion des compétences et les besoins du marché. Toute chose qui n'était suffisamment abordée par les contributions antérieures, qui se sont structurées qu'autour des approches nominative, séquentielle et comparative.

En somme, nous pensons que l'initiation d'investigations complémentaires, portant sur la gestion des carrières au sein de la structure pourrait permettre de connaître davantage ce site d'accueil à travers ses atouts et ses limites.

BIBLIOGRAPHIE

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ANNEXE 1 : FICHE DE POSTE

ANNEXE 1 : Fiche de poste

ANNEXE 2 : Profil de poste

Nom: ...............................................................................................................

Prénom :

............................................................................................................

Date d'entrée dans l'entreprise :

.................................................................................... ...........................

Titre / Fonction actuelle :

.......................................................................................................

Date d'ancienneté dans la fonction

...............................................................................................

Direction / Département :

............................................................................................

Nom du N+1 :

...................................................................................................

Fonction du N+1 :

....................................................................................................

Profil souhaité :

.................................................................................

Supérieurs hiérarchiques :

..................................................................

Subalternes et collaborateurs :

............................................................

ANNEXE 3 : Fiche de notation

Intitulédes missions/Responsabilités

S/O insuffisant Passable SatisfaisantSupérieur 1Ponctualité /assiduité............................................................................../5

2Rigueur professionnelle.........................................................................../5

Commentaires: ........................................................................................................................................................................................................................3Sens de la responsabilité..................................................................../5 Commentaires: ........................................................................................................................................................................................................................4Ancienneté........................................................................................../5 Commentaires: ........................................................................................................................................................................................................................

ANNEXE 4 : Questionnaire adressé à la catégorie « Dirigeant »

Nom :.............................................................................................

Prénoms :......................................................................................

Poste :...........................................................................................

Ancienneté :.....................................................................

1. Comment la mairie est-elle organisée ?........................................................

2. Comment fonctionne-t-elle ?..........................................................................

3. Quelles sont les habilitations de chaque service ?...........................................

4. Quelles sont les compétences individuelles et collectives des employés de chaque service ?..................................................................................................................

5. Comment évaluez-vous vos employés ?.............................................................

6. Quelles sont les effets de cette évaluation sur le devenir professionnel des agents ?...................................................................................................................

7. Qu'avez-vous prévu pour les employés qui ne suivent pas la voie que vous donnez ?..................................................................................................................

8. Quelles sont les avantages et les inconvénients de cette façon de procéder ?

..............................................................................................................

9. Pensez-vous qu'il y a des choses à améliorer du point de vue de la gestion des compétences au sein de la mairie ?...........................................................................

10. Des formations de perfectionnement professionnel sont régulièrement initiées pour les employés ?......................................................................................................

11. Au regard des imperfections citées, que proposez-vous pour améliorer la situation ?......................................................................................................................

ANNEXE 5 : Questionnaire adressé à la catégorie « Commettant »

Nom :...............................................................................................

Prénoms :.........................................................................................

Poste :.............................................................................................

Ancienneté :....................................................................................

1. Comment la mairie est-elle organisée ?........................................................

2. Comment fonctionne-t-elle ?..........................................................................

3. Quelles sont les habilitations de chaque service ?...........................................

5. Sur quels critères êtes-vous évalués ?................................................................

6. Comment jugez-vous cette évaluation ?

...........................................................................................................

7. Pourquoi ?............................................................................................................

8. Quelle est l'influence de cette évaluation sur votre devenir professionnel ?..........................................................................................................

9. Quelles sont les mesures prévues pour ceux qui ne suivent pas la voie recommandée par la hiérarchie ?...................................................................................

10. Pensez-vous qu'il y a des choses à améliorer du point de vue de la gestion des compétences dans cette structure ?.......................................................................

11. Des formations de perfectionnements sont-elles organisées pour les employés ?

............................................................................................................

12. Pourquoi ?..........................................................................................................

13.Au regard des imperfections énumérées, que proposer-vous pour améliorer cette situation ?....................................................................................................................................................................................................................................................

Nom :...............................................................................................

Prénoms :.........................................................................................

1. Depuis quand, venez-vous faire vos papiers à la mairie d'Adjamé ?

......................................................................................................

2. Que pensez-vous des prestations des employés ?......................................

....................................................................................................

3. Etes-vous toujours satisfait(e) ?...................................................................

......................................................................................................

4.Si non pourquoi ?.................................................................................................

...........................................................................................................

5.Que pensez- vous de la départementalisation des services de la mairie d'Adjamé ?

................................................................................................................

6.Pensez-vous qu'il y a des choses à améliorer au sein de cette mairie pour qu'elle soit plus dynamique ?............................................................................................

............................................................................................................

7.Que faut-il faire ici, pour avoir un papier urgemment ?...........................................

................................................................................................................

8.Avez-vous déjà suivi cette voie ?..............................................................................

..............................................................................................................

9. Pourquoi ?................................................................................................................

10. Observe-t-on toujours cela dans cette mairie ?.....................................................

................................................................................................................

11. Quelles solutions, proposez-vous pour aider à régler ces failles ?........................

...............................................................................................................

DEDICACE............................................................................................1

REMERCIEMENTS................................................................................2

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS...................................................3

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES...............................................................4

AVANT-PROPOS...................................................................................5

INTRODUCTION....................................................................................6

CADRE THEORIQUE...............................................................................8

1. Justification du choix du sujet.................................................................8

1.1. Pertinence sociale..........................................................................8

1.2. Pertinence scientifique....................................................................8

2. Définitions des notions.........................................................................10

2.1. Notions explicites.........................................................................10

2.2. Notions implicites........................................................................13

3. Problème et questions de recherche........................................................17

3.1. Problème....................................................................................17

3.2. Questions de recherche.................................................................18

4. Revue de littérature.............................................................................18

4.1. Exposé des écrits............................................................ ...........18

4.1.1. Ecrits centrés sur l'approche nominative ...................................19

4.1.2. Ecrits centrés sur l'approche séquentielle ..................................20

4.1.3. Ecrits centrés sur l'approche comparative.....................................21

4.2. Synthèse des écrits........................................................................22

5. Objectifs de recherche............................................................................23

5.1. Objectif général ............................................................................23

5.2. Objectifs spécifiques ....................................................................23

CADRE METHODOLOGIQUE...................................................................24

1. Terrain d'étude.....................................................................................24

2. Population d'enquête ............................................................................24

3. Echantillon d'enquête............................................................................25

4. Techniques de recueil des données.........................................................26

4.1. Etude documentaire........................................................................26

4.2. Enquête-interrogation.....................................................................26

4.3. Observation..................................................................................26

5. Modes d'analyse des données...............................................................26

5.1. Analyse qualitative.........................................................................26

5.2. Analyse quantitative ......................................................................27

6.Conditions sociales de l'étude...............................................................27

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA MAIRIE D'ADJAME

1. Présentation de la mairie d'Adjamé..........................................................29

1.1. Historique, objectifs et missions........................................................ ..29

1.2. Organisation ...................................................................................30

1.2.1. Organe décisionnel......................................................................30

1.2.1.1. Conseil municipal et municipalité................................................30

1.2.1.2. Maire...................................................................................31

1.2.1.3. Cabinet du maire....................................................................32

1.2.1.4. Secrétariat général.................................................................33

1.2.2. Organe d'exécution......................................................................33

1.2.2.1.Service administratif................................................................33

1.2.2.2.Service financier.....................................................................34

1.2.2.3. Service technique................................................................34

1.2.2.4. Service socio-culturel.............................................................36

2. Présentation de la gestion des compétences de la mairie d'Adjamé................37

2.1. Acteurs en charge de la gestion des compétences..................................37

2.1.1. Maire et ses adjoints...................................................................37

2.1.2. Chefs des différents services ......................................................38

2.2. Critères de notation.........................................................................38

2.2.1. Ponctualité et assiduité................................................................38

2.2.2. Rigueur professionnelle et sens de la responsabilité........................38

2.2.3. Ancienneté...............................................................................39

CHAPITRE 2 : FORCES ET FAIBLESSES DE LA GESTION DES COMPETENCES......40

1. Forces .........................................................................................41

1.1. Savoir-faire des employés...............................................................41

1.2. Existence de catégories socio-professionnelles....................................41

1.3. Evaluation au rendement............................................................ ........43

2. Faiblesses de la gestion des compétences.......................................................44

2.1. Absence de profil de poste..........................................................44

2.2. Corruption des dirigeants............................................................44

2.3. Favoritisme..............................................................................45

2.4. Impertinence de la formation continue......................................... 45

CHAPITRE 3: CONSEQUENCES ET PROPOSITIONS DE SOLUTIONS...........47

1. Conséquences ...............................................................................48

1.1.Conséquences positives..............................................................48

1.1.1. Satisfaction de la clientèle.........................................................48

1.1.2. Fluidité au sein de la structure...................................................48

1.1.3. Surpassement des employés......................................................49

1.2. Conséquences négatives..............................................................49

1.2.1. Permanence des conflits au sein de la structure............................49

1.2.2. Promotion d'employés incompétents...........................................50

1.2.3. Déviation des objectifs organisationnels.......................................51

2. Propositions de solutions......................................................................52

2.1 Définition d'un profil de poste.......................................................52

2.2. Instauration des formations continues..........................................53

2.3.Promotion de la méritocratie........................................................53

CONCLUSION..........................................................................................55

BIBLIOGRAPHIE......................................................................................57

ANNEXES...............................................................................................62

TABLE DES MATIERES.............................................................................69