|
La gestion des ressources humaines dans les collectivités
territoriales décentralisées : un gage au développement du
Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
DEDICACE
A l'Eternel Tout-Puissant pour ton immense bonté dans ma
vie.
A mon défunt père, KWEDI Benjamin,
pour tes valeurs de probité, d'humilité,
d'intégrité, et du culte de l'effort.
A mon cher frère LABEAU Fleurville pour
ton apport financier inestimable sans lequel ce projet n'aurait jamais
été réalisé.
A mon épouse, TONGUE Julienne pour les
sacrifices consentis.
A mon oncle maternel, NDAKI EDJEH Victor pour
ton concours incommensurable.
A mes collègues et amis de la
Sous-Préfecture, de la Commune et du Tribunal de Première
Instance de Mbanga pour vos encouragements.
1
Ce travail vous est entièrement dédié.
2
La gestion des ressources humaines dans les collectivités
territoriales décentralisées : un gage au développement du
Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
REMERCIEMENTS
Ce travail est l'aboutissement de soutiens multiformes de
plusieurs personnes, ainsi qu'il nous soit permis de leur témoigner
toute notre reconnaissance.
Nos remerciements vont tout d'abord à l'endroit de Chief
Frédéric NGUIME EKOLLO Maire de la commune de
Dibombari qui a bien voulu nous accueillir dans sa commune pour ce stage
professionnel.
Nos remerciements s'adressent également à tout le
personnel de cette commune pour leur marque d'hospitalité et
particulièrement à notre encadreur monsieur NGILA JENGOU
Antony Moise, chef d'unité des ressources humaines.
Nous témoignons une très grande
déférence à Madame Emilie ALAKL tutrice
à l'INEAD Vitrolles de France qui fort de son expertise, a bien voulu
diriger ce travail, ainsi qu'à tout le personnel enseignant de cette
institution de formation.
Toute notre gratitude va enfin à l'endroit de Monsieur
BASSILEKIN Georges Magloire Emmanuel, Administrateur Civil
Principal, Sous-préfet de l'Arrondissement de Mbanga pour avoir
répondu promptement à nos multitudes sollicitations dans le cadre
de ce projet d'étude.
Nous ne saurons terminer sans avoir une pensée pieuse pour
madame DJIOMO née NDAMOU Elise, haut commis de l'Etat,
receveur municipal de la commune de Dibombari décédée dans
la nuit du 10 juillet 2015 des suites d'un accident de circulation, pendant
notre stage.
3
La gestion des ressources humaines dans les collectivités
territoriales décentralisées : un gage au développement du
Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
LISTE DES ABREVIATIONS
CAC : Centimes Additionnels Communaux
CEFAM : Centre de Formation pour l'Administration Municipale
CIFFADDEG : Centre International de Formation Appliquée en
Démocratie, Développement Ethique et Gouvernance.
DSCE : Document de Stratégie pour la Croissance et
l'Emploi
DSRP : Document de Stratégie pour la Réduction de
la Pauvreté
FCFA : Franc des Colonies Françaises d'Afrique
FEICOM : Fond Spécial d'Equipement Inter Communal
IPD : Institut Panafricain de Développement
ISMP : Institut Supérieur de Management public
PNDP : Programme National de Développement Participatif
MINADT : Ministère de l'Administration Territoriale et de
la Décentralisation
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PMI : Petite et Moyenne Industrie
PPTE : Pays Pauvre et Très Endetté
RDPC : Rassemblement Démocratique du Peuple Camerounais
SOCAPALM : Société Camerounaise de Palmeraies
4
La gestion des ressources humaines dans les collectivités
territoriales décentralisées : un gage au développement du
Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
LISTE DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES
|
N° de série
|
Titres
|
Pages
|
|
I
|
Tableau du nombre d'agents par catégories d'emploi
|
27
|
|
II
|
Graphique de la situation du personnel permanent par
catégorie
|
28
|
|
III
|
Graphique du personnel ayant bénéficié d'une
formation financée par la commune depuis 2009
|
31
|
|
IV
|
Graphique de la répartition du personnel par service
|
32
|
|
V
|
Graphique de l'organigramme de la commune de Dibombari
|
34
|
|
VI
|
Tableaux de quelques données du compte administratif 2014
de la commune de Dibombari
|
44
|
|
VII
|
Graphique des préalables au recrutement
|
49
|
|
VIII
|
Graphique du processus de sélection d'un candidat au
recrutement
|
50
|
|
VIIII
|
Tableau des compétences transférées
|
Annexe 1P 73
|
|
X
|
Figure de la situation géographique de la commune de
Dibombari
|
Annexe 2P76
|
|
XI
|
Tableau des effectifs du personnel permanent à la commune
de Dibombari
|
Annexe 3P77
|
|
XII
|
Tableau de la situation des postes pourvus conformément
à l'organigramme
|
Annexe 4P80
|
|
XIII
|
Une trame de fiche d'évaluation du personnel communal
|
Annexe 5P83
|
|
XIIII
|
Une trame de fiche de suivi du personnel communal
|
Annexe 6P84
|
|
XV
|
Tableau de quelques mesures de contrôle des absences
|
Annexe 7P85
|
5
La gestion des ressources humaines dans les collectivités
territoriales décentralisées : un gage au développement du
Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
XVI
|
Tableau des conditions administratives du recrutement du
personnel communal
|
Annexe 8P86
|
|
XVII
|
Tableau du degré d'autonomisation par catégories
d'emploi
|
Annexe 9P87
|
|
XVIII
|
Tableau d'affectation du personnel par poste de travail avec plan
d'organisation des effectifs
|
Annexe 10P88
|
|
XVIIII
|
Questionnaire adressé aux managers des ressources humaines
de la commune de Dibombari
|
Annexe 11P94
|
|
XX
|
Questionnaire adressé aux personnels communaux
|
Annexe 12P97
|
|
XXI
|
Tableau de synthèse du questionnaire adressé aux
managers des ressources humaines de la commune de Dibombari
|
Annexe 13P99
|
|
XXII
|
Tableau de synthèse du questionnaire adressé aux
personnels communaux
|
Annexe 14P100
|
|
XXIII
|
Trame d'une fiche de poste
|
Annexe 15P101
|
|
XXIIII
|
Trame d'un livret accueil
|
Annexe 16P102
|
|
XXV
|
Tableau de proposition d'un plan de formation 2016 à la
commune de Dibombari
|
Annexe 17P103
|
|
XXVI
|
Une fiche de poste type
|
Annexe 13P105
|
6
La gestion des ressources humaines dans les collectivités
territoriales décentralisées : un gage au développement du
Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
RESUME
Dans l'accomplissement de ses activités, l'Etat peut
employer deux méthodes distinctes de décentralisation, selon
qu'il souhaite mettre en lumière l'aspect fonctionnel ou insister sur le
paramètre territorial .La première méthode consiste pour
l'Etat à transférer une partie de ses compétences à
un service doté de la personnalité juridique et de l'autonomie
administrative et financière, c'est la décentralisation
technique, à titre d'exemple, on citera le cas des universités
d'Etat, spécialement dans les missions d'enseignement et de recherche.
La seconde méthode repose sur le critère spatial, l'Etat
transfère une partie de ses attributions à des entités
territoriales juridiquement distinctes de lui notamment les communes et les
communautés urbaines, ayant des organes dirigeants propres, capables
d'agir par elles-mêmes et disposent des budgets propres.
Le terme transfert signifie ici que l'Etat se dessaisit de
certaines compétences et ressources au profit des collectivités
territoriales décentralisées.
C'est dans cette logique que s'agissant des ressources
humaines, l'article 19 de la loi N° 2004-17 du 22 juillet 2004
d'orientation de la décentralisation au Cameroun stipule « Les
collectivités territoriales recrutent et gèrent le personnel
nécessaire à l'accomplissement de leurs missions,
conformément à la législation en vigueur ».
La présente étude s'attachera donc à
analyser comment ces ressources humaines sont gérées à la
source dans une commune rurale comme celle de Dibombari et l'impact de cette
gestion sur le développement de la localité, étant
donné que la mise en place de la décentralisation au Cameroun a
été conçue comme un véritable processus de
développement local permettant de libérer les énergies
locales afin de booster la croissance économique pour un
développement équitable et harmonieux de l'ensemble du
territoire.
Pour réaliser cette étude intitulée
« la gestion des ressources humaines dans les collectivités
territoriales décentralisées : un gage au développement du
Cameroun, cas de la commune de Dibombari », nous y avons effectué
un stage au cours duquel nous avons utilisé une approche qualitative et
quantitative avec des enquêtes, les entretiens, les observations, les
questionnaires, les constats de terrain, et les recherches
théoriques.
Cela nous a permis, non seulement de situer la
problématique et le cadre de l'étude mais aussi de faire un
état des lieux sur la gestion des ressources humaines dans cette
commune. Etat des lieux qui a laissé transparaître une
inadéquation en termes de besoins réels exprimés et de la
quantité et qualité du personnel utilisé. Les recrutements
du personnel faisant l'objet de plusieurs pesanteurs propres à
l'environnement socio-économique des pays
sous-développés.
Par ailleurs, à cette carence s'ajoute les
problèmes liés à l'organisation structurelle et au
management physique et psychologique du personnel. Ce management tatillon des
ressources humaines entraîne un manque d'efficacité qui plombe
inexorablement le développement de cette
7
La gestion des ressources humaines dans les collectivités
territoriales décentralisées : un gage au développement du
Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
localité et partant du Cameroun, car au vu des
études comparées dont nous ferons référence dans
cette étude, ce problème semble être général
à toutes les collectivités territoriales. La normalisation dans
ce secteur est donc appelée de tous voeux
8
La gestion des ressources humaines dans les collectivités
territoriales décentralisées : un gage au développement du
Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
SUMMARY
There are two types of decentralization that the state can use
to realize its activities, according to what it wants to lighten its functional
aspect or to be focused on its territorial parameters.
The former method consist in a transferring a part of his
competences to a service endowed
with legal personalities and with administrative and financial
self-government; this is technical decentralization, for example the state
universities with the mission of teaching and research.
The later method belongs to the spatial criterion; the state
transfers a part of its assignment to territorial entities endowed with proper
organs which enable them to acting dependently.
The word «transfer» here means the state government
yields some of its competences and resources for the benefit of decentralized
territorial councils.
It is in this way that, according to the human resources
article 19 of the law N° 2004-17 of July 2004, leading to the
decentralization in Cameroon, stipulates that the territorial council should
recruit and rule the staff to accomplish their mission according to the legal
process.
The present «study» is based on the analyses of how
these human resources are managed at the source in the rural council such as
Dibombari and the impact of this management on the growth of the locality.
We know that the implementation of decentralization in
Cameroon was conceived as a real process of local development, intending to
enhance the possibilities of a locality in order to stimulate economic growth
for an equal and harmonized development of the whole country.
To realize this work in titled «Humans resources
management in the decentralized territorial collectivities: a pledge to
development of Cameroon. Case of the municipality of Dibombari. We went to the
council of Dibombari where we spend sufficient time in a work-placement,
conducting a lot of investigations, making many observations and posing many
questions; all of which allowed us to produce theoretical research.
This gave us not only the possibility to situate the
problematic and the field of study, but also to give a report on the management
of human resources in that council. A report which showed considerably
inadequacy in the terms of the real needs and number of quality of workers.
The recruitment of staff was shown to be the main problem in
developing countries. On other hand, to this lack of human resources is added
the problem of structural organization and the physical and psychological
management of workers.
This frail management of human resources leads to a lack of
efficacy which subsequently impedes the development of that locality and
consequently of the whole of Cameroon; because in view of the comparative
research that will be mentioned in this study, these problems seem to be
general to all the territorial collectivities.
The regulation of that sector is therefore the real way to
advance.
9
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
SOMMAIRE
|
Introduction générale
|
....11
|
|
Première partie : le cadre de l'étude, la
problématique, et l'approche
Méthodologique
|
15
|
|
Chapitre 1 : Le cadre, la problématique et le
contexte et de l'étude
|
17
|
|
Section 1 : Le cadre de l'étude
|
17
|
|
Section 2 : La problématique .
|
.18
|
A- Les hypothèses de recherche
|
19
|
B- Les objectifs de l'étude
|
|
19
|
|
|
Section 3 : Le contexte de l'étude
|
20
|
|
Chapitre 2 : L'approche méthodologique
|
21
|
|
Section 1 : La recherche documentaire
|
21
|
|
Section 2 : Les travaux de terrain
|
23
|
A- L'échantillonnage
|
.23
|
B- La collecte des données
|
|
.23
|
|
|
Deuxième partie : L'état des lieux de la
gestion des ressources humaines au sein de la
Commune de Dibombari
|
25
|
|
Chapitre 1 : Le diagnostic obtenu après
enquête sur le terrain
|
.27
|
Section 1 : Le constat d'un déficit qualitatif et
quantitatif en matière de ressource humaine.........27
Section 2 : Une inadéquation confirmée entre
effectif et besoins réels de la commune ...29
A- Une sous-représentation des agents qualifiés
29
B- Une absence de politique de formation
30
Chapitre 2 :L'absence de formalisme des modes d'organisation des
communes et du statut de
|
l'agent communal .
Section 1 : Un grave déficit de formalisation des modes
d'organisation causant des problèmes
|
32
|
|
D'opérationnalité
|
32
|
|
A- un organigramme existant mais inopérationnel
|
33
|
|
B- Une organisation de travail lacunaire
35
|
|
|
Section 2 : Un corpus juridique et légal insuffisamment
élaborés
|
39
|
A- L'absence de statut du personnel communal
|
39
|
B- Le rôle de la tutelle insuffisamment rempli
|
|
..40
|
|
Section 3-Les conséquences de ce manque de formalisme sur
la motivation des agents 41
Troisième partie : La normalisation de la gestion
des ressources humaines au sein de la
Commune de Dibombari : gage de développement de
la localité .........46
Chapitre 1 : L'urgence d'une dotation de
compétences adaptées aux besoins réels
10
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
De la commune
Section 1 : Le processus de recrutement des agents communaux et
le degré d'autonomisation
Par catégorie d'emploi
48
|
.48
|
|
A- La transparence du processus de recrutement
|
48
|
1- Les étapes préalables
|
.48
|
2- La sélection
|
|
49
|
|
|
B- Le degré d'autonomisation par catégorie d'emploi
51
|
|
Section 2 : Le renforcement des capacités requises pour
des actions efficaces de la commune
|
de Dibombari sur le terrain 51
A- La mise sur pied d'une véritable évaluation des
compétences 51
B- La nécessité de la formation permanente des
agents communaux 53
Chapitre 2 : Les mesures organisationnelles
appropriées pour une opérationnalité
efficiente
Sur le terrain 56
Section 1 : Les mesures organisationnelles proposées
56
A- La mise en application sans délai de l'organigramme
type communal et des principes
|
|
Efficaces de gestion
56
|
|
|
B- Le rôle déterminant de la tutelle
..57
|
|
|
Section 2 : Le Budget et planning prévisionnels des
actions à court terme
|
58
|
A- Le Budget prévisionnel
|
58
|
B- Le Planning prévisionnel
|
|
..62
|
|
|
Section 3 : Le Résultat attendu
63
|
|
|
Conclusion générale
65
|
|
|
Bibliographie
|
68
|
|
Annexe
70
|
|
|
Table des matières
|
71
|
INTRODUCTION GENERALE
11
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
12
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
La décentralisation au Cameroun n'est pas une
nouveauté. Mise en place par les autorités britanniques à
partir des années 1920 à l'Ouest du pays, les « Native
Authorities » ont pu gérer les affaires locales avec une certaine
autonomie tant qu'elles n'interféraient pas avec les
intérêts des colons. A côté des « local
authorities » du Cameroun occidental, l'administration française a
introduit la notion de commune en 1941 par la création des «
communes mixtes ». Elles deviendront par la suite Commune Mixte Rurale
(CMR) ou Urbaine en 1945.
En 1955, à l'occasion d'une redéfinition des
conditions de mise en place de la décentralisation en Afrique de l'Ouest
et en Afrique Centrale, sont créées des Communes de Moyens
Exercices (CME) et de Plein Exercice (CPE) en fonction de leur capacité
financière. Les conseillers sont toujours élus et
l'exécutif local nommé par l'administration.
Plusieurs statuts existent alors en 1960 à la veille de
l'indépendance du pays :
Les « locals authorities » ;
Les Communes Mixtes Rurales (CMR) ;
Les Communes Rurales de Moyens Exercices (CRME) ;
Les Communes de Plein Exercice (CPE).
La Constitution du Cameroun francophone du 4 mars 1960
précisait dans son article 46 que « Les collectivités
locales de l'Etat du Cameroun sont les provinces et les communes (...). Elles
sont dotées de la personnalité morale et jouissent d'une
autonomie financière ».
Entre 1961 et 1974, compte tenu du statut fédéral
de l'Etat, deux systèmes s'opposent entre une gestion centralisée
en zone francophone et l'application des principes de l' « Indirect Rule
» en zone anglophone. Avec l'unification du territoire, la loi du 5
décembre 1974 portant organisation communale va mettre un terme à
cette dualité pour imposer le modèle oriental.
Préoccupé par la construction d'une union
nationale et d'un pouvoir politique fondé sur un parti unique, le
Cameroun va abandonner pendant 20 ans toutes idées de
décentralisation.
Pourtant, la grave crise économique des années
1990 va entraîner de fortes évolutions sociales et politiques
alors que les institutions communales disposaient déjà d'une
histoire et de quelques compétences.
Afin d'échapper à un retour au
fédéralisme réclamé par les représentants
des populations anglophones et sous la pression des bailleurs internationaux
(Fonds Monétaire International,
13
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Banque Mondiale, Union Européenne et France) dans le
cadre de l'Initiative PPTE2, la Constitution du 18 janvier 1996 a
proclamé le Cameroun comme un « État unitaire et
décentralisé ». Le principe d'autonomie des
collectivités territoriales est inscrit à l'article 55
alinéa 2 :
« Les collectivités territoriales
décentralisées sont des personnes morales de droit public. Elles
jouissent de l'autonomie administrative et financière pour la gestion
des intérêts régionaux et locaux. Elles s'administrent
librement par des conseils élus et dans les conditions fixées par
la loi ».
Après les « années de braise » en 1990
et le difficile passage vers une plus large démocratisation de la vie
politique, la décentralisation apparaît, ou est
présentée, comme la clef qui permet d'assurer, par la
délégation de compétences et l'instauration d'une
démocratie de proximité, un certain équilibre politique,
la paix sociale et le moyen de favoriser le développement. Les bailleurs
internationaux soutiennent voir conditionnent leurs interventions à
cette forme d'organisation de l'Etat avec pour objectif d'améliorer
l'efficacité de l'aide et d'obtenir par le bas ce qui n'a pas
été possible par le haut.
Dans une conception avant tout axée sur le
développement et l'efficacité de l'aide extérieure et afin
de donner corps aux documents stratégiques de l'Etat du Cameroun, les
lois de décentralisation sont rapidement adoptées peu
après l'élaboration du Document Stratégique de
Réduction de la Pauvreté (DSRP en 2003).
En effet, trois lois du 22 juillet 2004 fixent le cadre
général avec la définition des orientations, les statuts
et compétences des communes, les statuts et compétences des
régions. Deux lois du 10 juillet et du 15 décembre 2009
organisent respectivement le régime financier des collectivités
locales et la fiscalité locale.
En quantité, 50% des compétences
mentionnées dans la loi de 2004 relative aux communes sont
transférées (annexe 1 P 73).
Et pour rendre effective cette décentralisation, trois
principales sources de financement ont été retenues, il
s'agissait :
- Des revenus de la fiscalité locale (produits des
impôts et taxes transférés) à travers la loi
N°2009/019 portant fiscalité locale
promulguée le 15 Décembre 2009 par le Président de la
République.
- Des dotations de l'Etat par le transfert des ressources et
des compétences. L'argent transféré par l'Etat sert en
gros à l'achat du paquet minimum pour les écoles primaires, la
construction et la réhabilitation des cases communautaires, la
construction et l'aménagement des points d'eau, l'entretien routier, la
construction et la réhabilitation des centres, les aides et les secours
divers.....
14
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Un autre aspect de cet appui est la dotation
générale de la décentralisation qui vise à
équilibrer le niveau de développement des
collectivités.
-Enfin l'appui des partenaires au développement comme
le PNDP, le FEICOM.
Pour le législateur camerounais, la démocratie
et le développement économique sont alors au niveau local des
principaux indicateurs du succès de la décentralisation.
Cependant, au-delà de l'arsenal juridique
déployé et des missions nobles, la décentralisation ne
peut se concrétiser au niveau local que si elle est accompagnée
d'une bonne gouvernance, ce qui exige une administration locale performante,
animée par des ressources humaines bien structurées,
compétentes, motivées et attachées au principe de rigueur,
de probité, d'excellence, capable de porter les idéaux
d'émergence du Cameroun en 2035.
Il s'agit là d'un pari qui ne saurait être
gagné sans l'élaboration et la mise en oeuvre d'une politique
cohérente et efficace de gestion des ressources humaines des
collectivités territoriales décentralisées. Ce qui suscite
une interrogation majeure dans le contexte camerounais, celle de savoir si la
gestion actuelle des ressources humaines dans nos communes répond aux
normes d'une administration de développement telle que pensée
dans le processus de décentralisation ?
La réponse à cette problématique sans
être laconique interpelle quelques constats dans le mode actuel de
gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales
décentralisées qui est plus ou moins empirique influencé
par plusieurs facteurs liés à l'environnement
socioéconomique et systémique propre aux pays
sous-développés.
L'objectif de notre étude est de démontrer sur
le plan théorique et pratique la relation étroite qui existe
entre une saine et bonne politique de gestion des ressources humaines et le
développement d'une localité dans le cadre de la
décentralisation. Pour ce faire, au-delà de la thématique,
nous avons choisi la commune de Dibombari comme cadre parmi les communes que
compte le Cameroun (première partie).
Afin de démontrer le gap qui existe entre politique de
gestion des ressources humaines existant et satisfaction réelle des
besoins des populations, un état des lieux était tout
indiqué(deuxième partie),cela a révélé une
gestion des ressources humaines approximative corollaire d'une administration
inefficace, improductive, incapable de soutenir les actions de
développement. Il était donc question de proposer les solutions
capables de rationaliser et de normaliser la politique des ressources humaines
dans cette commune(troisième partie)
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
15
PREMIERE PARTIE : LE CADRE DE L'ETUDE,
LA
PROBLEMATIQUE ET L'APPROCHE
METHODOLOGIQUE
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
16
Dans cette première partie intitulée
«le cadre de l'étude, la problématique et l'approche
méthodologique », nous nous attarderons sur
l'environnement de la commune de Dibombari ainsi que le but de notre
étude dans un premier chapitre. Le second chapitre étant
essentiellement consacré aux canaux méthodologiques
utilisés pour mener cette étude.
17
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
CHAPITRE 1: LA CADRE DE L'ETUDE, LA PROBLEMATIQUE ET LE
CONTEXTE DE
L'ETUDE
SECTION 1 : LE CADRE DE L'EDUDE
L'étude est menée à la commune de
Dibombari, une des communes les plus importantes du Département du
Moungo au Cameroun, vu l'importance de son compte administratif annuel qui
s'élève à plus d'un milliard de FCFA et sa première
place dans la réalisation des projets PNDP dans la Région du
Littoral.
Cette commune créée en 1955 est située
à 18 km de la ville de Douala, chef-lieu de la Région du Littoral
dont elle fait partie .Elle est à cheval entre les Région du
Sud-ouest et de l'Ouest. C'est l'un des 13 arrondissements que compte le
Département du Moungo. Sa superficie est de 150 Km2. Elle est
limitée au nord par la commune de Bonaléa, au sud par la commune
de Douala IV (Bonabéri), à l'Ouest par Manoka, à l'Est par
l'île de Djébalè. Elle compte 38 villages dont 09 sont
situés dans l'espace urbain. Les 02 Chefferies supérieures de 1er
et 2 degré, Pongo et Bakoko qui la constituent comptent respectivement
20 et 18 villages (annexe 2P76).
La Commune de Dibombari comprend 02 groupes
ethnico-linguistiques à savoir, les Pongo localisés dans la
partie Ouest de la Commune qui parlent le pongo et les Bakoko dans la partie
Est qui parlent le Bakoko. A côté de ces groupes majeurs vivent
les populations de toutes origines (nationales et issues des pays voisins et
notamment le Nigéria). Une importante frange de cette population est de
culture anglophone en raison de la proximité de la Région du
Sud-ouest et du Nigéria.
Aujourd'hui d'après les statistiques du dernier
recensement général de la population et de l'habitat de 2005, la
commune de Dibombari compte 17141 habitants, soient 8903 hommes et 8238
femmes.
Depuis sa nouvelle configuration par le Décret
N°95/082 du 24 avril 1995, la Commune de Dibombari a eu à sa
tête 03 Maires.
18
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
SECTION 2: LA PROBLEMATIQUE
Le Cameroun compte 14 communautés urbaines 360 communes
pour une population estimée 25millions d'habitants. Ces communes sont
classées en 5 catégories suivant leur importance
démographique. Les grandes situées en métropoles , les
moyennes et les plus petites situées en banlieue ne disposant que de
moyens financiers limités et ne pouvant mobiliser qu'un personnel
restreint très faiblement encadré comme la commune de Dibombari
objet de notre étude.
Toutefois, il n'en demeure pas moins vrai que dans le cadre de
la politique de décentralisation, ces communes au même rythme que
les autres ont connu des transferts importants de compétences et de
ressources financières qui pour leur mise en oeuvre font appel aux
différentes ressources humaines rattachées à des
filières administratives ou techniques dont le bon management serait le
gage de développement de leurs localités et un facteur du
développement harmonieux du Cameroun.
Cependant, aucune collectivité territoriale
décentralisée ne pourra prétendre atteindre cet objectif
majeur sans avoir au préalable relevé le défi de la bonne
gouvernance comme nous l'avons souligné à l'introduction et qui
impose que l'on puisse concilier la logique démocratique et les
critères de bonne gestion. La gestion du personnel communal pour mieux
répondre aux besoins locaux en elle seule est tout un autre défi,
Comment mobiliser les compétences pour mieux assurer le service public
local ? C'est à ce niveau qu'il faut intégrer les
problèmes d'ordre qualitatif et quantitatif du personnel communal
(problème de recrutement, d'évaluation, de formation, et de
management).
Outre les difficultés d'encadrement, on doit souligner
ici les pesanteurs liées à l'environnement socio culturel et
systémique propres aux pays sous-développés. Comment en
effet organiser le travail, mobiliser les compétences sans tenir compte
des facteurs liés aux cooptations, au clientélisme, à la
corruption, à la médiocrité et au tribalisme qui
très souvent sont décriés au Cameroun et
génèrent l'incompétence et conflits de
légitimité qui démotivent le personnel ?
De même, il faut aussi prendre en compte le contexte
socio-économique, la problématique de l'emploi local
caractérisée par la paupérisation des emplois et le fait
que la commune est parfois le seul employeur.
Peut-on aujourd'hui dire que le personnel employé par
une commune comme celle de Dibombari constitue « les ressources humaines
» ? « Parler des ressources humaines ce n'est pas
considérer que les hommes sont des ressources mais que les hommes ont
des ressources » écrit Jean Marie Peretti
dans son ouvrage classique« la gestion des ressources
humaines » et qui va
19
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
plus loin en précisant que le management des ressources
humaines développe et mobilise les compétences des
salariés facteur d'efficacité d'une administration.
Autant de questions qui méritent des réponses et
qui renforcent par ailleurs notre intérêt pour l'étude
envisagée.
A: LES HYPOTHESES DE RECHERCHE
Au terme de cette problématique, nous formulons les
hypothèses suivantes :
- Une gestion saine des ressources humaines est un facteur
d'efficacité des collectivités territoriales
décentralisées ;
- L'atteinte des objectifs de développement
dévolus à la commune dépend en partie du bon management de
son personnel ;
- Le management des ressources humaines tel que
pratiqué à la commune de Dibombari actuellement ne répond
pas aux normes de gestion d'une administration tournée résolument
vers le développement ;
- Une telle politique des ressources humaines ne peut pas
avoir une influence positive sur le bien-être des populations locales.
B- LES OBJECTIFS:
L'objectif général de cette étude est de
démontrer que la politique des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées au Cameroun a
une valeur capitale pour la satisfaction des besoins de la localité en
terme d'éducation, de santé, d'hygiène, de construction
d'infrastructures, de fourniture d'eau, de développement .
Spécifiquement, nous nous sommes attelés à
:
· Faire un état des lieux de la gestion des
ressources humaines à la commune de Dibombari ;
· Identifier les lacunes de la politique des ressources
humaines dans cette commune ;
· Identifier les causes de la gestion empirique des
ressources humaines dans cette commune ;
· Confronter le gap entre gestion actuelle des
ressources humaines et les besoins effectifs de la localité de Dibombari
;
· Envisager les conséquences de cette gestion sur
la fluidité et l'efficacité du traitement des dossiers dans cette
commune dans un premier temps et dans un second temps sur l'environnement
socioéconomique ;
· Proposer une gestion rationnelle, productive et plus
opérationnelle des ressources humaines.
20
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
SECTION 3 : LE CONTEXTE DE L'ETUDE
Les communes et les communautés urbaines sont devenues
on peut le dire à travers la décentralisation « des
entrepreneurs locaux de l'Etat ».D'ailleurs les pouvoirs publics
ont fait de la décentralisation un argument de poids dans toutes les
stratégies récentes de croissance, les collectivités
devant prendre en main le destin des populations locales et pour ce faire, se
doter des ressources humaines conséquentes pour une administration
efficiente, opérationnelle capable de satisfaire les besoins locaux et
parfois vitaux.
Or, dans l'exercice de nos fonctions comme cadre Contractuel
d'Administration au Ministère de l'Administration Territoriale qui
assure la tutelle des collectivités territoriales
décentralisées au Cameroun, nous avons eu l'occasion d'être
un témoin privilégié de la cacophonie qui existe dans la
gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales
décentralisées où la gestion des ressources humaines n'est
pas encore une préoccupation majeure à l'exception près de
quelques communautés urbaines .
Pourtant, le fonctionnement de toute institution, qu'il
s'agisse d'entreprises privées ou publiques, repose sur des modes
d'organisation et de gestion spécifiques liés à leurs
activités et à leurs objectifs .Le point commun dont
dépend leur efficacité et leur réussite est
essentiellement la façon de gérer leurs ressources.
Dans la majorité des collectivités territoriales
au Cameroun, les services des ressources humaines n'ont aucune autonomisation
par conséquent aucune visibilité sur les recrutements,
l'évaluation du personnel, la gestion quotidienne du personnel ,le plan
de formation, ou le plan prévisionnel des emplois cela entraînant
des incompétences, des lourdeurs, l'inertie , l'inefficacité, la
démotivation d'une administration communale qui se gère à
la routine et où les compétences sont mal utilisées avec
comme corollaire une inefficacité dans la satisfaction des besoins
locaux et un sous-développement rampant malgré d'importantes
ressources transférées.
Ce constat a non seulement suscité notre
intérêt pour un projet d'étude en management des ressources
humaines, mais surtout sur le choix de ce thème qui nous a amené
à faire des recherches sur les causes du pourquoi de cette gestion
calamiteuse des hommes, car comme le soulignait à juste titre le rapport
du conseil d'Etat Français en 2003 « la richesse
essentielle de la fonction publique réside dans les hommes et femmes qui
la composent, leurs compétences, leur motivation, leur efficacité
». Les communes doivent prendre la mesure conséquente de
cette maxime, car le contexte de déficit en qualité et en
quantité des ressources humaines employées et les nouvelles
missions qui leur sont dévolues doivent les pousser à penser aux
problèmes de personnels en terme stratégique plus que par le
passé.
21
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
CHAPITRE 2 :L'APPROCHE METHODOLOGIQUE
La méthodologie utilisée dans le cadre de cette
étude fait appel aux techniques classiques des enquêtes sur le
terrain. Elle s'est d'abord appesantie sur la collecte des données.
SECTION1 : LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE
Un certain nombre de données relatives au thème
choisi ont été recueillies dans différents centres de
documentation aussi bien à douala, qu'à Mbanga et à
Dibombari où j'ai effectué mon stage. Plusieurs recherches ont
été également faites sur internet.
Ainsi, la revue de littérature nous a permis dans un
contexte global de mieux cerner l'enjeu du management des ressources humaines
dans les collectivités territoriales face aux nouveaux défis de
la décentralisation.
La gestion des organisations publiques et des
collectivités territoriales connait actuellement une profonde mutation
liée, comme le souligne François Fillon, ancien ministre,
Sénateur de la Sarthe et Premier Ministre actuel, dans la préface
de l'ouvrage de SERGE HUTEAU, Le Management Public Territorial,
Eléments de Stratégies, d'Organisation, d'Animation et de
Pilotage des Collectivités Territoriales« à la
persistance des inégalités sociales et de l'exclusion, la
recherche de la qualité de vie et de la sécurité ,la prise
en compte des préoccupations environnementales, l'essor des technologies
de l'information et de la communication »
Les lois de la décentralisation ont donné une
autonomie aux collectivités territoriales et ont contribué
à remettre en cause les modes traditionnels de fonctionnement
hérités de l'administration d'Etat.
L'enjeu du nouveau management en général et du
management des ressources humaines en particulier est de redonner aux
collectivités les moyens d'assurer le développement de leur
territoire et d'assurer une « démocratie de proximité
», pour reprendre les termes de François Fillon.
Certains auteurs pour le succès de la
décentralisation préconisent l'introduction d'outils et de
méthodes hérités du secteur privé pour rationaliser
la gestion des collectivités territoriale avec des conséquences
sur le management des ressources humaines (GENEVIEVE LACONO et DANIEL DONZEL,
La Gestion des Ressources Humaines dans les Collectivités
Territoriales mai 2013).
22
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
L'administration est longtemps restée ignorante des
méthodes de management des ressources humaines, cependant des
réflexions d'organisation et la nécessité de moderniser le
fonctionnement et le résultat des services ont amené à
expérimenter un certain nombre de techniques venues du secteur
privé tels le management des personnes, du suivi de leur
carrière, la performance et projets professionnels.
SERGE HUTEAU quant à lui met en évidence
l'importance de repenser la modernisation de la gestion locale à travers
le « système » que représente une collectivité
territoriale .Il pense que seul le fait de modifier ce système peut
permettre de redéfinir le mode de fonctionnement des
collectivités territoriales et qu'il est essentiel d'abord de repenser
le système avant de repenser le management.
Au Cameroun, contrairement au Benin qui a instauré
toute une politique nationale de gestion des ressources humaines communales par
décret N° 2005-746 du 30 novembre 2005, traiter du management des
ressources humaines dans les collectivités territoriales
décentralisées aujourd'hui peut paraître à
première vue s'engager sur un sentier confus , compte tenu de la
rareté d'études et d'articles relatifs à ce sujet.
Cependant l'importance des défis et l'actualité du sujet
impliquent que l'on s'investisse davantage, voire que l'on
accélère la réflexion.
Toutefois, la rareté des études n'implique pas
l'inexistence totale.
Sur le plan de la recherche scientifique nationale,
très peu de travaux sont consacrés au management des ressources
humaines dans les communes. Une étude menée par le cabinet AGORA
Consulting, portant sur l'Evaluation des Besoins en Personnel des
Collectivités Territoriales en vue de l'Elaboration d'un Tableau Type
des Emplois Communaux en mai 2008 a envisagé ces questions sans
pour autant aborder l'aspect d'un management productif des ressources humaines,
du rapport entre la gestion des ressources humaines et le développement
ou des avantages d'une gestion efficiente des ressources humaines sur
l'efficacité de l'atteinte des missions de la commune.
Outre ces travaux consacrés directement sur les
ressources humaines, on retrouve plus des thèmes généraux
qui traitent du concept même de la décentralisation. FINKEN MARTIN
(1996), donne une explication du concept et des paramètres de la
décentralisation.
Il s'agit aussi entre autres, des travaux de CHARLES NANGA
(1999) relatifs à la réforme de l'administration territoriale au
Cameroun. L'auteur décrit le besoin de renouvellement à court
terme des structures territoriales de l'Etat au moyen d'une présentation
du dispositif opérant au cours des années 99. Dans la même
décennie, on retrouve le livre de KOM TCHUENTE intitulé «
Développement Communal et Gestion Urbaine au Cameroun
». Les enjeux de la gestion municipale dans un système
décentralisé paru en 1994 dans les éditions clé.
Plus récemment, on retrouve la publication de NACHMBACK intitulée
« Démocratisation et Décentralisation
» parue en 2003 et celle de Jean Raoul NKOUNDOU BENGONO sur le
thème « La problématique du
23
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
financement de la décentralisation au Cameroun.
» DESS SOA Yaoundé 2006 qui de façon succincte fait
référence aux problèmes qualitatif, quantitatif des
ressources humaines dans les communes, ainsi qu'aux problèmes
organisationnels.
C'est avec ce faisceau de points de vue que l'étude que
nous envisageons se propose modestement non seulement de capitaliser les acquis
de toutes ces recherches théoriques, mais aussi et surtout
d'intégrer et d'insister sur l'aspect rendement et productivité
du personnel communal en terme de mise en oeuvre des moyens de
développement par un management efficace.
SECTION 2 : LES TRAVAUX DE TERRAIN
A-L'ECHANTILLONNAGE
Compte tenu de la multitude des communes, nous avons choisi
une commune située en zone rurale pour une raison socio
stratégique et économique.
1- La raison socio stratégique
La commune de Dibombari est située en zone rurale,
dans un cadre où il y'a très peu de services publics et
infrastructures étatiques. Un tel cadre interpelle la commune à
suppléer par le procédé des pouvoirs
transférés par les différents départements
ministériels aux besoins de la population locale. Dans un tel contexte
l'efficience des services de la commune a un rapport étroit avec le
bien-être des populations. Le management efficace des ressources humaines
est alors la clef de voûte des résultats facilement quantifiables
et palpables sur le terrain.
2- La raison économique et
géostratégique
Cette commune est située à un jet de pierre de
Douala, la capitale économique du Pays, grand centre de consommation.
Située au carrefour de trois régions (Sud-ouest, ouest et
nord-ouest), à la lisière de la zone industrielle de
l'arrondissement de Douala IV. Elle a un fort potentiel économique et
écotouristique. Son tissu de PME et PMI couvre une large gamme
d'activités avec plus d'une trentaine de sociétés
recensées dans les secteurs pétrolifères, agroindustriels,
sérigraphie, imprimeries, traitement du plastique, import-export , des
produits de base,fermes,abattage de poulets.1Ce potentiel a
doté cette commune d'un compte de gestion évalué à
un milliard de FCFA ou 72% des revenus communaux proviennent de l'industrie.
Ces avantages pourraient facilement faire d'elle un nid d'impulsion du
développement de tout le Département du Moungo.
B-LA COLLECTE DES DONNEES
Elle s'est déroulée du 01 juillet au 25
août 2015.Elle s'est faite à l'aide des questionnaires que nous
avons appliqués aux gestionnaires des ressources humaines dans cette
commune et aux
1MUKENG, bulletin d'information
de la commune de Dibombari
24
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
personnels communaux. Ces questionnaires portaient sur les
procédés de recrutement, l'organisation du travail
(hiérarchisation et autonomisation des postes de travail), la motivation
du personnel, le plan de formation du personnel communal, la gestion des
compétences et le plan prévisionnel des emplois.
1-Les observations semi directs
Outre les enquêtes, nous avons eu des entretiens avec
les gestionnaires des ressources humaines à la commune (Maire,
Secrétaire Général, les Chefs Services, les Chefs
d'Unité) et le personnel communal à tous les niveaux de la
hiérarchie.
2-Les observations directes
En plus des entretiens, nous avons procédé
à des observations de l'organisation et du fonctionnement de cette
commune. L'observation s'est faite dans différents services. Elle a
notamment consisté à :
- Décrire les modalités de gestion du personnel et
en déceler les failles.
- Analyser l'organigramme type de cette commune et son
opérationnalité ou applicabilité sur le terrain.
- Analyser l'efficience et l'efficacité du personnel dans
l'accomplissement des tâches.
- Analyser les causes de laxisme, d'inefficacité,
d'inertie et de démotivation du personnel de cette commune
- Décrire le niveau de responsabilisation par agent et
le degré d'autonomisation des postes de travail
- Décrire le comportement des agents liés à
la motivation
- Analyser l'impact de la gestion des ressources humaines de
cette commune sur l'amélioration des conditions de vie des populations
locales.
Cette première partie nous a situés dans le
contexte, il convenait par la suite de faire un état des lieux objectif
de la gestion des ressources humaines dans cette commune, qui fera l'objet de
la seconde partie de cette étude.
25
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
DEUXIEME Partie :
L'ETAT DES LIEUX DE LA GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES A LA COMMUNE DE DIBOMBARI
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
26
Cette deuxième partie intitulée «
l'état des lieux de la gestion des ressources humaines à la
commune de Dibombari» nous permettra dans un premier chapitre, de
faire le diagnostic de la gestion des ressources humaine dans cette commune en
termes qualitatif et quantitatif des compétences et dans un second
chapitre d'embrayer sur l'organisation du travail ainsi que ses incidences
psychologiques sur le plan motivationnel
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
CHAPITRE 1 : LE DIAGNOSTIC OBTENU APRES ENQUETE SUR LE
TERRAIN
L'enquête menée sur le terrain nous a permis de
déceler un déficit qualitatif et quantitatif en termes de
personnel
SECTION 1 : LE CONSTAT D'UN DEFICIT QUALITATIF ET
QUANTITATIF EN MATIERE DE RESSOURCES HUMAINES
Le tableau synoptique des effectifs permanents de la commune
de Dibombari (annexe 3 P77) dévoile une insuffisance des
compétences. La fonction publique Camerounaise distingue quatre
catégories d'emploi dans l'ordre hiérarchique décroissant
par les lettres A, B, C et D ;
- Les postes de travail de la catégorie A correspondent
aux fonctions de conception, de direction, d'évaluation ou de
contrôle ;
- Les postes de travail de la catégorie B correspondent
aux fonctions de préparation, d'élaboration et d'application ;
- Les postes de travail de la catégorie C correspondent
à des tâches d'exécution spécialisée ;
- Les postes de travail de la catégorie D correspondent
à des tâches d'exécution courante ou de grande
subordination.
Des équivalences peuvent être tentées avec
la classification des emplois des catégories 1 à 12 établi
par le Décret N°78-484 du 09 novembre 1978 fixant les dispositions
communes applicables aux agents de l'Etat relevant du code de travail en
majorité employés à la commune de Dibombari.
Ainsi les catégories 7 à 9 correspondent aux
fonctions de préparation, d'élaboration et d'application et les
catégories 10 à 12 aux fonctions de conception, de direction, de
contrôle ou d'évaluation.
Si l'on classe ce personnel selon cette catégorisation
des emplois, on obtient ceci
|
CATEGORIES
|
AGENTS PERMANENTS
|
|
Cadres de 10 à 12
|
05
|
|
Agents de maitrise de 07 à 09
|
07
|
|
Agents décisionnaires de 01 à 06
|
30
|
27
On constate aisément :
28
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
- Une très faible proportion d'agents de conception et
d'agents de maitrise ;
- Une très grande proportion d'agents destinés
à des tâches d'exécution courante et de grande
subordination ;
- Une très forte proportion d'agents sans qualification
(catégorie 1 à 6) dont plusieurs n'ont quasiment pas de niveau
scolaire ;
- Une sur représentation des chauffeurs, des agents
d'entretiens, des veilleurs de nuit, des plantons, des magasiniers. Cette
commune dispose par exemple de plus de 5 chauffeurs, 2 conducteurs d'engins
lourd, 04 agents d'entretiens qui pour la plupart ne sont pas utilisés
;
- Un niveau de formation inférieur à la moyenne
soit moins de 29% ont un baccalauréat d'enseignement
général ou l'équivalent ;
- Une très faible représentation des diplômes
professionnels au profit des diplômes de
l'enseignement général (formation académique
plutôt qu'expertise professionnelle) ;
- Un déficit de l'encadrement, le personnel d'encadrement
représentant moins de 12% des agents.
L'histogramme suivant illustre ce constat
Situation du personnel permanent à la commune de
Dibombari
|
Cadres 11.9%
Agents de maitrise 16.66% Agents decisionnaires 71.5%
|
Source enquête : Tongue T.Y
29
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
SECTION 2-UNE INADEQUATION CONFIRMEE ENTRE EFFECTIF ET
BESOINS
REELS DE LA COMMUNE
L'histogramme ci-dessus dégage une
sous-représentation des agents qualifiés doublée d'une
absence criarde de professionnels dans les domaines techniques.
A-UNE SOUS-REPRESENTATION DU PERSONNEL QUALIFIE
Cette commune bien que largement sous dotée en
compétence, se considère être en sur effectif, les agents
n'étant pas en mesure de réaliser les tâches
nécessaires au fonctionnement de l'administration communale.
Les effectifs actuels de cette commune ne peuvent pas la
permettre de couvrir les besoins qui sont de plusieurs ordres et notamment des
missions dévolues par la décentralisation : les services
techniques, les services d'hygiènes, les services des déchets
etc....
Les compétences transférées sont
totalement lésées en personnel formé, il s'agit notamment
de l'aménagement et urbanisme, des travaux publics, de la foresterie,
des affaires sociales culturelles et économiques etc.
Les mauvais recrutements sont la principale cause de cette
incurie, car lors des entretiens avec les responsables et le personnel de cette
commune, nous avons constaté que la majorité du personnel de
cette commune a été recrutée par cooptation pour
satisfaire à un besoin politique ou social .Il s'agissait tout
simplement de donner un emploi à un fils du terroir, sans aucun profil
de poste ou de qualification réelle. Rien de plus étonnant que
dans ce type de commune, il est fréquent de trouver plusieurs membres
d'une famille employés.
Le pourcentage des emplois sur des termes
génériques de chauffeurs, des agents d'entretiens, des aides
mécaniciens et les magasiniers dans les effectifs de la commune est plus
qu'indicateur, car ce n'est qu'une façon élégante dans la
majorité des cas de donner un emploi social sans véritable
qualification ou procédure de recrutement. La même situation est
perceptible à la commune voisine de Mbanga.
Toutefois, cette politique maladroite de recrutement, pouvait
être compensée si les communes avaient une politique judicieuse de
formation continue et de développement des capacités.
30
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
B-UNE ABSENCE DE POLITIQUE DE FORMATION
Les collectivités territoriales
décentralisées dans leur budget annuel prévoient des
lignes budgétaires pour la formation de leurs agents. Mais pour la
majorité, le terme formation se limite à envoyer certains de
leurs agents au CEFAM. Toutefois, il n'y a pas assez de place pour accueillir
tous les candidats, ce qui réduit le nombre d'agents à se faire
former annuellement. Il arrive aussi très souvent que les agents dont la
formation a été supportée par la commune soient
nommés à des postes de responsabilité dans d'autres
communes par le ministère de tutelle(MINATD).
Cependant, malgré des dispositions
règlementaires relatives à la formation permanente ou continue
dans la fonction publique camerounaise dont les communes devraient s'inspirer,
il n'y a pas un système d'évaluation mis sur pied dans la
majorité de ces communes pouvant susciter une programmation de formation
sur le tas, ni de plans de développement des capacités par
d'autres structures publiques ou privées de formation. Cela est d'autant
plus surprenant que depuis 2009, un seul agent de la commune de Dibombari ait
reçu une formation au CEFAM financée par la commune. Au cours de
cette période de référence, le taux de formation du
personnel communal ayant bénéficié d'autres formations sur
le tas ou de recyclage par d'autres institutions de formation est presque
nul.
Par conséquent, dans cette commune, la plupart des
agents ont conservé leur niveau de recrutement, lorsqu'ils ne finissent
pas par le perdre à ne rien faire, faute d'acquérir une
expérience ou une expertise sur le terrain.D'ailleurs à ce propos
lors de l'entretien que le chef service des Affaires Générales
nous a accordé, elle nous faisait comprendre sans ambages«
depuis que je suis sortie du CEFAM en 2001, je suis sous employée et je
ne suis même plus sûre de pouvoir rédiger une bonne lettre
administrative ».
La faible qualification des personnels communaux a des
conséquences sur l'organisation du travail et se manifeste par :
- Une autonomie réduite du personnel
- Un faible taux d'activités personnel et
d'exécution
- Une charge de travail concentrée sur des personnes
les plus qualifiées, car qui peut le plus, peut le moins, mais l'inverse
n'est pas possible.
Le graphique ci-après illustre le pourcentage d'agents
formés depuis 2009
31
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Pourcentage du personnel ayant
bénéficié
d'une formation financée par la
commune de
Dibombari de 2009 à 2015
|
Agent formé 2,3%
Agent non formé 97,7%
|
Source : enquête Tongue T.Y
Il devient donc logique que dans une organisation pareille,
plusieurs fonctions sont très faiblement développées ou
carrément abandonnées .S'agissant de notre commune de
référence, les pans entiers de l'organigramme type communal ne
sont pas pourvus en personnel, c'est dire que plusieurs attributions ou
missions de cette communes sont abandonnées (par exemple il n'y a pas un
service d'assiette devant émettre les recettes de cette commune). Par
ailleurs, certains cadres communaux occupent plusieurs postes de travail dans
plusieurs services compliquant la fluidité et le traitement des dossiers
source de lenteur administrative et de blocage.
A l'analyse du tableau des postes pourvus (annexe 4 P80), nous
avons constaté que sur les 32 postes de travail prévus par
l'organigramme, 17 postes sont effectivement pourvus en personnel ,5 agents
sont en situation de cumul de poste, 6 postes de travail sont vacants.
En réalité sur le terrain, nous avons
observé que certaines unités étaient presque vides et le
trop plein de personnel recruté sans qualification était
reversé dans des services comme le service d'hygiène et le
service de l'aménagement et du développement urbain pour les
travaux manuels où ils étaient sous employés faute
d'autonomisation des services, conséquence d'une gestion du personnel
concentrée et à vue sans aucun plan d'organisation des services
et des effectifs.
Cette réalité est décrite dans l'histogramme
suivant :
32
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Répartition des effectifs par service
Secretariat general 7.1%
Cabinet du maire 4.7%
Service des affaires generales 9.5%
Service économique 4.7% Service de l'amenagement 9.5%
Service d'hygiene 21.42% Service social 2.3%
Recette municipale 11.9%
Source : enquête Tongue T.Y
CHAPITRE 2 :L'ABSENCE DE FORMALISME DES MODES
D'ORGANISATION DES
COMMUNES ET DU STATUT DE L'AGENT COMMUNAL
SECTION1: UN GRAVE DEFICIT DE FORMALISATION DES
MODES
D'ORGANISATION
La performance des services est fortement tributaire de
l'organisation et des personnes qui la composent, Jean marie Peretti
le disait à juste titre : « l'efficacité
d'une entreprise résulte de la valeur de son organisation2
». Dans le cadre des collectivités territoriales
décentralisées, une bonne organisation du service devait
s'appuyer sur :
- La maîtrise des missions et des compétences de la
commune ;
-Des objectifs politiques et techniques (plan de campagne,
plan de développement, documents de planification des projets) ;
- La connaissance de l'ensemble du personnel, de leurs profils
et compétences (connaissances professionnelles, compétences
opérationnelles, managériales et relationnelles) ;
L'objectif à atteindre est en effet celui de la
performance dont les critères sont :
2Jean Marie PERETTI, ressources humaines et
gestion du personnel,2e édition
33
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
y' L'efficacité ; y' L'efficience ; y' La
pertinence.
L'absence de formalisation des modes d'organisation, tout
comme un mode d'organisation mal défini ou pas opérationnel
peuvent constituer un obstacle à la performance.
A-UN ORGANIGRAMME EXISTANT MAIS INOPERATIONNEL
Depuis 2009, des organigrammes types par catégorie de
commune ont été définis par le MINATD pour aider ces
derniers à atteindre leurs objectifs politiques et techniques .Mais dans
plusieurs communes, bien qu'existant, ces organigrammes ne sont pas
opérationnels. Le schéma ci-après illustre l'organigramme
type applicable à la commune de Dibombari :
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la
Commune de Dibombari
ORGANIGRAMME DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI
Recette municipale
Comptabilité matière
Maire
Adjoints
Secrétaire
Général
Secrétariat particulier
Communication,
Coopération,
Partenariat local
Police municipale
Bureau d'ordre et du courrier
Cellule informatique
34
Service des Affaires générales
Unité des ressources humaines
Unité d'état civil et démographique
Unité des affaires juridiques, du Contentieux et
Assurance
Unité de la
documentation et archives
Service économique et financier
|
Unité du budget et des
Affaires financières
|
|
Unité
approvisionnement
et moyens généraux
|
Unité de gestion et d'équipement communaux
Unité de la promotion économique
Service technique de l'aménagement et du
développement urbain
|
Unité de l'urbanisme
Et construction
|
Unité voirie et réseaux
Unité de la circulation et transport urbain
Service d'hygiène et Salubrité
Unité d'hygiène et salubrité
Unité de la
protection civile et environnement
Service social et culturel
Unité de l'éducation, culture et protection des
langues
Unité santé et
action sociale
Unité de l'animation, de la jeunesse, du sport et
loisirs
35
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
L'organigramme tel que représenté ci-dessus a
été adopté par délibération municipale
N°17/DM/CD/09 portant adoption de l'organigramme de la commune de
Dibombari en 2009 avec de légères modifications .Mais en
réalité jusqu'à ce jour son opérationnalité
connait de sérieux problèmes sur le terrain. Parmi les causes
:
- L'absence de volonté de l'exécutif communal
à l'appliquer correctement ;
- L'ascendance du politique sur l'administration ;
- La gestion centralisée, opaque et affinitaire des
dossiers ;
- La non autonomisation ou responsabilisation des services et
unités de la commune.
Pour les 90% des personnels enquêtés et ayant
répondu à notre questionnaire, la mauvaise organisation du
travail a une responsabilité considérable sur cette gestion
calamiteuse du personnel qui semblait totalement avoir échappé au
secrétaire général sensé coordonner et animer les
services selon l'organigramme communal, qui d'ailleurs affirmait lors de notre
entretien: « Il est très difficile de gérer le
personnel de cette commune, la gestion des compétences est
politisée, les recrutements se font de façon anarchique sur la
base clanique, cela suscite les problèmes de sous qualification des
agents, d'incompétence, d'une gestion affinitaire des dossiers,
d'inconscience et d'insouciance totale de l'éthique et la
déontologie professionnelles ».
Cette situation laissant transparaitre une gestion de laisser
aller d'après la grille de gestion managériale de Blake
et Mouton dans leur ouvrage, the managérial grid,
Houston, Texas3.
B-UNE ORGANISATION DU TRAVAIL LACUNAIRE
Davantage encore que l'inopérationnalité de
l'organigramme, les modes d'organisation de travail et les procédures de
gestion des ressources humaines sont lacunaires et déficientes à
la commune de Dibombari, nous pensons notamment :
1-Aux procédures d'évaluation et
d'avancement
Les agents de la commune de Dibombari ne sont pas
évalués, les avancements en échelon se faisant pour la
plupart sur la base des notations arbitraires ne reposant sur aucun
critère objectif.
2-A la gestion administrative du personnel
3RR. Blake, J.S.Mouton, classe les styles de
managements selon le degré d'intérêt pour les hommes, selon
eux le style laisser aller calibré 1.1 est un des plus mauvais
style
36
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
L'administration du personnel est l'activité qui assure
la gestion de la carrière de l'agent depuis l'embauche jusqu'au
départ de l'agent de la commune et parfois au-delà (assistance
pour constitution des dossiers de retraite).
C'est une activité de support indispensable pour les
autres fonctions, car elle fournit toutes les indications de base de l'agent et
sur l'évolution de sa situation administrative et contractuelle. De
même, il est très difficile de motiver les salariés pour
améliorer leurs resultats, ou de leur demander d'adhérer aux
objectifs de la commune si on n'a pas une maitrise parfaite de leur situation
professionnelle. Dans cette logique, on devrait normalement trouver à
l'unité des ressources humaines des communes chargé d'administrer
quotidiennement le personnel:
-Les documents concernant le recrutement, la demande d'emploi,
le CV, les certificats de travail, les copies des diplômes, les courriers
précédant l'embauche, et le contrat de travail.
-Les évolutions de carrière en termes de fonctions
occupées et la rémunération.
-Les incidents de présence (fiche de présence),
congés, attestations maladie, santé, mutuelle. -Les formations
suivies et les appréciations de performance.
-Les correspondances diverses et en particuliers les documents
concernant les sanctions ou mises en garde.
-Les divers pour les autres informations à
caractère professionnel.
C'est également ces informations qui devraient aider ce
service à établir les documents officiels, de veiller à ce
que les registres légaux soient correctement tenus et assister les
agents pour la préparation et la reconstitution de leur carrière
pour bénéficier du paiement de la retraite.
Par ailleurs, dans certains organismes sérieux, ce
service garde un contact avec les retraités après leur
départ en organisant des rencontres à titre de reconnaissance.
Dans les communes, une telle organisation est totalement
absente à cause de la non responsabilisation et autonomisation des
unités des ressources humaines. Voilà pourquoi, il est
très fréquent de voir les agents et les retraités de la
commune abandonnés à eux-mêmes dans la constitution des
divers dossiers sociaux (diverses allocations, prise en charge maladie, pension
retraite). L'organisation interne du travail ne permettant aucune
traçabilité pour le suivi de ces dossiers.
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
3-Aux procédures administratives de traitement des
dossiers
Les dossiers ne suivent pas le canevas administratif par ce
que l'organigramme communal n'est pas respecté. Le constat qui s'y
dégage est alarmant, nombreux sont les chefs de service ou
d'unité qui pourtant nommés à des postes de travail n'ont
aucune responsabilité, ni autonomie, les dossiers ne leur sont
cotés que très rarement. Cela engendre le désoeuvrement de
ces agents qui pendant les heures de service préfèrent aller
s'abriter sous les arbres ou des bancs publics. Cela peut se vérifier
dans plusieurs communes de la localité.
A titre d'illustration, le bureau des affaires
générales où j'ai effectué mon stage n'était
presque pas fonctionnel et l'unité des ressources humaines n'avait
qu'une vue approximative sur ses missions liées au
recrutement, à l'évaluation des
compétences, au plan de formation ou au suivi de la
carrière
administrative du personnel.
4-Aux procédures disciplinaires
La familiarité entre l'exécutif communal et les
agents communaux est un handicap sérieux aux mesures disciplinaires,
toutefois les rares dossiers disciplinaires montés, le sont de
façon hasardeuse sans implication des services compétents et
aboutissent pour la plupart au non-lieu pour absence de procédure
régulière. Car lorsqu'un employeur envisage de prendre une
sanction contre un agent fautif, la procédure à respecter exige
des étapes préalables :
? Effectuer une enquête sur les circonstances de la faute
commise ; ? Accorder la possibilité à chaque agent fautif de se
défendre ;
? Faciliter la participation des syndicats ou des organes de
représentation du personnel à la prise de décision ;
? Décider de la sanction à imposer selon la
gravité de la faute ;
? Solliciter le visa des autorités de tutelle en cas de
licenciement pour les agents communaux ; 4-Aux procédures de
tenue et d'archivage des dossiers
Plusieurs bureaux manquent de classeurs, les archives sont tenues
de façon anarchique dans les conditions d'insécurité
totale.
37
5- Aux procédures d'aménagement du cadre du
travail
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
La majorité d'agents communaux travaille dans un cadre
non décent, qui ne peut aucunement favoriser leur épanouissement.
Les bureaux sont inconfortables, n'ayant pas de climatiseurs, d'ordinateurs, ni
de classeurs à documents. En outre, plusieurs employés communaux
sont obligés de partager des bureaux exigus ;
6-Aux procédures de communication
interne
Les réunions du personnel qui sont un cadre
d'information, de concertation, de décision, d'échange, de
formation, d'éducation, d'évaluation et de communication sont
très rares, ce qui crée une fracture informationnelle et un vide
communicationnel perceptibles, source de frustrations. Le moyen de
communication le plus usuel étant descendant (l'affichage)
Pourtant une bonne politique de communication aura pour
rôle :
· D'améliorer la productivité et
l'efficacité au travail en incitant les agents à fournir un
meilleur rendement qui augmente l'efficacité de la commune ;
· D'effectuer les changements en contribuant à
orienter les efforts de l'exécutif communal dans le sens souhaité
;
· De prévoir et d'éviter les tensions trop
fortes, car le manque d'information ou une information insuffisante crée
des rapports tendus entre les agents. Par contre une communication qui transmet
des renseignements véridiques et suffisants diminue le stress et
entretient des relations propices au travail entre tous les agents de la
commune ;
· De répondre aux besoins des agents et maintenir
un bon moral, car ces derniers peuvent faire connaitre leurs besoins par le
biais de la communication et l'exécutif communal peut mieux y
répondre ;
· De permettre à chaque agent de se situer dans
l'organisation en connaissant parfaitement les attentes de l'exécutif
communal et des critères de leur évaluation ;
· De lutter contre le cloisonnement professionnel par
l'isolement engendré entre l'exécutif communal et les agents
communaux suite à un climat d'antagonisme ;
· D'échanger et faire circuler l'information
entre le personnel communal et les aider à mieux accomplir les
tâches ainsi qu'adhérer aux sous-objectifs qui sont
formulés pour atteindre l'objectif commun.
38
8-Aux procédures de gestion prévisionnelle
des emplois
39
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
La gestion prévisionnelle des effectifs et des
compétences est inexistante dans la majorité des communes,
pourtant ,c'est une démarche d'ingénierie des ressources humaines
qui consiste à prévoir les besoins en nombre d'emplois, en
effectifs et en compétences qui correspondent au mieux aux objectifs
d'activités et de résultat que la commune s'est fixés
à un terme donné. Cette gestion prévisionnelle s'inscrit
dans une dimension stratégique .Elle suppose de se projeter sur
l'évolution de l'organisation, des emplois, les recrutements, les
départs, les mouvements internes, la formation, le développement
des compétences, la détection des potentiels.
Cette absence d'organisation à des conséquences
dévastatrices sur l'efficacité du service communal. Ce constat
est l'apanage de la majorité des communes dont le fonctionnement est
embryonnaire, floue et généralement non formalisé
même lorsque les organigrammes existent, ceux-ci sont très
partiellement appliqués. Cette faible ou mauvaise structuration des
services entraine par ailleurs la couverture partielle des missions
dévolues aux communes.
Toutefois, cette politique de gestion de compétences
hasardeuses est également tributaire de l'absence d'un statut de l'agent
communal.
SECTION 2 : UN CORPUS JURIDIQUE ET LEGAL
INSUFFISAMMENT ELABORES
Dans l'ensemble, la gestion des communes interpelle un corpus
juridique relativement large au Cameroun. Cependant, si les textes de 2004 ont
apporté des avancées importantes dans la conduite de la
décentralisation communale, il reste que le corpus juridique encadrant
la gestion des ressources humaines est pour l'instant incomplet.
A- L'ABSENCE D'UN STATUT DU PERSONNEL COMMUNAL
Le personnel communal se regroupe le plus souvent en deux
catégories : les fonctionnaires et agents de l'Etat mis à la
disposition des communes pour emploi et le personnel propre aux communes. Le
personnel communal est actuellement régi à titre provisoire par
les différents textes règlementaires relatifs au personnel de
L'Etat relevant du code de travail, notamment le Décret N° 78-484
du 9 novembre 1978 portant dispositions communes relatives aux agents de l'Etat
relevant du code de travail.
Il n'existe donc à l'heure actuelle aucun texte
spécialement destiné aux carrières communales, bien que la
loi N°74-23 du 5 décembre 1974 portant organisation communale ait
expressément prévu en son article 181, repris par la loi
N°2004/017 du 22 juillet 2004 de l'orientation de la
décentralisation en son article 19al 2 stipule que « le statut du
personnel communal sera fixé par un décret du Président de
la République », malheureusement, ce décret porteur d'espoir
reste toujours attendu. Il en résulte donc une crise du statut du
personnel communal caractérisée par :
40
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
- La précarité de la situation du personnel
communal qui bien que remplissant les missions de service public, est
exclusivement régi par les règles propres au droit
privé.
- Les cas connus de licenciement au gré du magistrat
municipal ou des recrutements fantaisistes non maitrisés, sources du
caractère pervers du mode d'accès aux emplois.
A ce propos, le deuxième adjoint au maire de la
commune de Dibombari était très clair lors d'une réunion
de prise de contact du nouveau secrétaire général le 23
juillet 2015 « La majorité des agents ici ont
été recrutée sans aucune procédure
règlementaire, le seul souci étant de donner l'emploi au fils du
terroir, il faut alors savoir préserver cet emploi »
Cela génère alors :
- L'insuffisance des performances, ayant pour effet un niveau
d'encadrement insusceptible de porter des résultats dans la recherche
des moyens de développement du pays, auxquels les communes doivent
prendre une part active.
- L'absence de mobilité externe du personnel communal
à l'exception des agents qui occupent des fonctions de
responsabilités par voie de nomination par acte des autorités de
tutelle.
Il faudra en outre à tous ces manquements, ajouter le
rôle de la tutelle en matière de gestion des ressources humaines
communales insuffisamment rempli.
B - LE ROLE DE LA TUTELLE INSUFFISAMMENT REMPLI
Il s'agit ici d'évoquer le rôle de la tutelle
dans les procédures de recrutement et de gestion des agents
communaux.
Conformément à la règlementation en
vigueur, tout recrutement doit être subordonné à son
inscription préalable au budget communal d'une dotation correspondante
aux charges y relatives.
Ensuite, ce recrutement est soumis au visa préalable de
la tutelle et des services compétents des ministères en charge du
travail et des finances respectivement.
Le visa de l'autorité de tutelle locale(le
préfet pour les agents décisionnaires) est nécessaire pour
tout recrutement pour un contrôle de régularité, de
légalité et d'opportunité conformément aux
dispositions pertinentes de l'article 33 du Décret N°77-91 du 27
mars 1977 déterminant les pouvoirs de tutelle sur les communes .
41
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Il en est ainsi pour tout projet d'avancement ou de
licenciement. Pour les contractuels communaux de la 7e à la
12e catégorie. Le contrat de travail signé par
l'employeur et l'employé est soumis à l'approbation du ministre
en charge de la tutelle sur les communes(MINATD)
Toutefois, sur le terrain, on peut faire le constat de
l'ambiguïté de la mise en pratique de ce système de tutelle
mis en place en 1974 dont l'effectivité et la rationalité n'est
pas palpable.
Il est facile de constater que certains maires recrutent des
personnels sans qualifications alors que les effectifs sont déjà
pléthoriques posant un problème d'opportunité. On observe
également des temporaires de plus de deux années
d'ancienneté dans une situation d'illégalité totale.
Les conséquences de l'ineffectivité des
pouvoirs de la tutelle en matière des ressources humaines communales
sont multiples sur le terrain :
- La mise à l'écart des organigrammes types ;
- Les recrutements fantaisistes ;
- Les nominations arbitraires ;
- Les licenciements abusifs ;
- La précarité de certains agents temporaires
Toutes ces lacunes ont une influence certaine sur la motivation
des agents.
SECTION 3- LES CONSEQUENCES DE CE MANQUE DE FORMALISME
SUR LA
MOTIVATION DES AGENTS
La motivation est un ensemble de conditions qui pousse
l'agent à mettre en oeuvre toutes ses capacités physiques et
intellectuelles dans le souci de contribuer à atteindre les objectifs de
l'organisation dans laquelle il évolue. Plusieurs éléments
peuvent déterminer le degré de motivation d'un agent, mais
l'expérience a démontré que l'environnement
général de l'organisation doit répondre à quatre
exigences :
- L'organisation doit susciter l'envie de travailler ;
- L'agent doit accomplir la tâche pour laquelle il a
été recruté ;
- L'agent ne doit pas être confiné dans des
tâches routinières mais au contraire se voir confier des
tâches lui donnant l'occasion de se valoriser et de prouver son esprit de
créativité ;
42
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
- La rémunération et les différentes
primes accordées à l'agent doivent lui permettre de mener une vie
relativement satisfaisante.
Ces conditions lorsqu'elles ne sont pas remplies, la
démotivation gagne du terrain avec de graves conséquences sur le
rendement. Ainsi RON COLEMAN et Gilles BARRIES affirmaient que«
4des recherches démontrent très clairement que
quiconque se sent mal dans son travail, fait moins bien son travail, s'absente
plus souvent et est plus susceptible de quitter l'entreprise »
A la commune de Dibombari cette démotivation est
perceptible, et se manifeste par:
- Les absences trop souvent renouvelées au service.
Plus de 20% du personnel vient au travail de façon intermittente.
- Les abandons de poste de travail - Les maladies temporaires
- Les retards fréquents au lieu de travail. Plus de
80% du personnel arrivent au travail à 10 heures au lieu de 7h30
prévu par la réglementation en vigueur au Cameroun et repartent
quand ils le souhaitent.
- Le désintéressement total au travail ;
- La mauvaise exécution des tâches ;
- L'utilisation à des fins personnelles du matériel
de travail ;
- La désobéissance, refus d'obéir à
la hiérarchie
- Les attitudes insolentes (injures, menaces, conflit de
personnalité) ;
- Les insuffisances professionnelles (incapacité,
incompétence, inaptitude) ;
- L'oisiveté.
A ce dernier propos, lors de l'entretien que nous avons eu
avec le chef service technique de cette commune, il
déclarait« qu'on me demande de venir à 7H30 alors
que je passe des journées entières sans travail, pourtant le
travail ne manque pas dans cette commune qui a d'énormes
potentialités. Il faut tout attendre de la hiérarchie, je n'ai
aucun programme défini à l'avance, mes propositions et mes
besoins ne sont pas pris en compte et la plupart du temps, je ne suis
même pas associé à la conception des besoins de mon
service. On me limite à être un simple agent d'exécution
quand tout a été décidé par une autre instance .De
surcroît, les efforts de rendement des agents ne sont
même
43
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
pas reconnus. Ce laxisme et mauvaise organisation se
ressentent sur le rendement de la commune, car notre commune ces
dernières années fonctionne en sous-régime ; il n'y a
qu'à constater que cette année, les engins chargés du
profilage des routes secondaires sont moins sortis, il faudrait vivement que
les choses changent dans l'intérêt de tous »
De nombreux théoriciens ont présenté le
capital humain de l'entreprise comme une source d'avantage concurrentiel
durable et la gestion de ce capital humain est perçue comme l'ultime
déterminant de la productivité.
Le rôle de la gestion des ressources humaines pour
simplifier, est de fournir à l'entreprise un effectif qualifié et
suffisant. Autrement dit, toutes les activités de gestion que ce soit(le
recrutement, la rémunération, l'évaluation, la gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences, la
mobilité, la motivation etc.) sont linéaires à la
productivité de la commune. Selon Lourant et Wills, les pratiques de
gestion de ressources humaines, bien qu'elles soient mises en oeuvre pour
réaliser une meilleure performance, produisent d'abord et surtout des
résultats directs sur les ressources humaines et, par la suite, des
résultats indirects sur les plans organisationnels, financiers et de la
valeur de l'action.
A la commune de Dibombari, l'échec du management des
ressources humaines au-delà du plan organisationnel envisagé plus
haut est aussi perceptible tant sur la valeur des actions et se manifestant par
:
- Le défaut d'entretien des infrastructures
routières de la commune
- Le défaut d'entretien des infrastructures sociales (les
marchés communaux, les centres de santé)
- L'état d'hibernation des services d'hygiènes et
salubrité de la commune
- La faillite des services votés de la commune
- L'absence d'initiative dans le plan de développement
local
- Le faible taux de recouvrement des impôts et taxes
divers
Que sur le plan financier. Cette commune supporte une masse
salariale de 10 millions de FCFA par mois y compris les retenues sans tenir
compte des autres charges, soit 120 millions par an. (Source état de
salaire du mois de juillet 2015 de la commune de Dibombari)
Par ailleurs les fonds propres générés
et recouvrés en 2014 par cette commune, notamment les produits de taxes
communales, des produits de l'exploitation du domaine des services communaux et
les autres produits et profits divers ne s'élèvent qu'à 37
millions 773085 FCFA.
44
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Une analyse simpliste de cette situation démontre que
cette commune sans les centimes additionnels communaux (impôts
payés par les sociétés), les diverses subventions de
L'Etat et ses partenaires au développement tels le FEICOM, le PNDP et
aux transferts reçus ne peut pas supporter ses charges. Ce qui fait
d'elle une commune de consommation et non de production.
Figure : Quelques données du compte
administratif de l'année 2014
ARTICLES
|
INTITULE
|
PREVISIONS
BUDGETAIRES
|
RECOUVREMENTS EFFECTUES
|
POURCENTAGE
RECOUVREMENT
|
11O
|
Réserves
affectées et non affectées
|
0
|
0
|
0%
|
71O
|
Recettes fiscales
|
326 350 095
|
234 965 591
|
71.99%
|
711
|
Centimes additionnels communaux
|
350 529 853
|
200 802 215
|
57.28%
|
712
|
Taxe de
développement local
|
6 000 000
|
2 072 763
|
34.54%
|
713
|
Produits des taxes
communales
|
101 225 000
|
32 965 085
|
32.56%
|
720
|
Produits de l'exploitation du domaine des services communaux
|
12 500 000
|
3 803 000
|
30.42%
|
730
|
Ristournes et redevances consentis par l'Etat
|
0
|
0
|
0%
|
740
|
Produits financiers
|
1 000 000
|
1338 802
|
133.88%
|
750
|
Dotations et subventions de
|
52 061 344
|
24 393 223
|
46.85%
|
|
45
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
fonctionnement reçus
|
|
|
|
|
|
|
|
760
|
Transfert reçus
|
1
|
000
|
000
|
1
|
005
|
000
|
13.61%
|
770
|
Autres produits et profits divers
|
1
|
025
|
000
|
1
|
005
|
000
|
98.04%
|
|
Pourtant, elle regorge d'énormes potentialités
lui permettant de développer les fonds propres et d'atteindre une
certaine autonomie financière et pourquoi pas de créer des
emplois par centaine. Par exemple la création des grandes exploitations
agricoles ou avicoles devrait générer des emplois par centaine
dans cette zone agricole. Comment pouvait-il en être autrement quand la
politique des ressources humaines appliquée dans cette commune annihile
toute initiative ? Plusieurs agents se contentant de consommer le salaire sans
aucun rendement.
Le secrétaire général sortant de cette
commune, s'exclamait à propos de sa nouvelle commune d'affectation lors
d'un entretien : « il faut aller dans les communes pour voir le
bordel qui y règne », Il y'a donc urgence à doter
les communes du Cameroun des compétences et d'une organisation capables
de porter leurs missions légitimes de développement.
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
46
Troisième partie :
La normalisation de la gestion des
ressources
humaines dans la commune de Dibombari : gage
du
développement de la localité.
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
47
La troisième partie intitulée « la
normalisation de la gestion des ressources humaines à la commune de
Dibombari : gage du développement de la localité »
constituée de deux chapitres est consacrée aux solutions
managériales capables de booster l'efficacité et le rendement des
agents communaux. Le premier chapitre est consacré au processus de
recrutement et du renforcement des capacités, le second reviendra sur
les questions organisationnelles et le rôle déterminant que la
tutelle devra jouer dans ce processus.
48
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
CHAPITRE 1 :L'URGENCE D'UNE DOTATION DES COMPETENCES
ADAPTEES AUX BESOINS REELS DE LA COMMUNE.
Parler de dotation des compétences adaptées
dans les communes, c'est envisager dans un premier plan la transparence dans le
processus de recrutement et dans un second temps le renforcement des
capacités des agents communaux.
SECTION 1 : LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT DES AGENTS
COMMUNAUX ET LE DEGRE D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE D'EMPLOI.
A- LA TRANSPARENCE DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
La principale cause d'inefficacité du personnel
communal provient des recrutements biaisés. Pourtant les enjeux d'un bon
recrutement sont multiples sur l'efficience d'une commune. Alors que par le
passé, les erreurs de recrutement pouvaient être facilement
rectifiées par un licenciement, les législations du travail plus
sévères ont rendu ce recours plus difficile. Savoir
sélectionner les gagneurs est une compétence-clé. Un
mauvais recrutement est source de plusieurs problèmes. En effet, tout
recrutement qui n'est pas basé sur la compétence conduit à
des conflits ou au minimum à une démotivation du personnel
rendant peu compatible cette situation avec le développement d'une
politique de ressources humaines cohérente.
C'est pourquoi dans la plupart d'organismes pratiquant une
gestion moderne des ressources humaines, les recrutements sont souvent le
résultat d'une gestion prévisionnelle des besoins ou la
conséquence des mouvements du personnel, car l'organisme doit être
en mesure d'évaluer, d'une manière permanente, le nombre
approximatif d'emplois qu'elle devra créer ou remplacer pour chaque
exercice social ,les missions et l'évolution possible de la
carrière du recruté4.
Avant tout recrutement, les collectivités
territoriales décentralisées devraient généralement
procéder à un certain nombre d'opérations
préalables qui auront une grande importance dans l'établissement
des relations de travail et leur gestion future.
1-Les étapes préalables d'un bon
recrutement
Il faudrait d'abord faire un audit de la situation de la
commune, cela suppose faire un état des lieux, identifier les emplois
présents ou existants, faire l'inventaire des effectifs existants,
établir les besoins réels conformément aux missions de la
commune, établir les postes réellement disponibles, recenser les
activités et les qualifications des agents requis, enfin définir
le poste, c'est-à-dire décrire :
- le rôle et la mission de son titulaire ;
- les caractéristiques majeures du poste ;
- les changements à prévoir dans la fonction ;
4BRUNETAUX JB, gestion des ressources humaines et
communication,4eéd Presse de l'UCAC,2007
49
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
- la formation et expérience professionnelle de son
titulaire ; - la possibilité d'évolution de son titulaire ;
- En réalité, pour un recrutement
bénéfique, il faut rassembler le plus d'informations possibles
sur l'environnement du poste, sur le poste lui-même, mais aussi et
surtout sur la définition des critères de son titulaire et sa
hiérarchisation.
Tout cela peut se faire sur support informatique, ce qui
facilite la gestion des informations et leur mise à jour.
Le schéma suivant résume les étapes
préalables pour un bon recrutement5
Préalables
Etablit les besoins en RH, en tenant compte des besoins
réels de la commune
Fournit les renseignements pour établir le profil des
postes à combler
Fixe la qualification requise pour chaque poste à
pourvoir
Fixe la
rémunération
du poste sous
Exigé
forme d'échelle salariale
Trouve les candidats qui répondent au poste à
combler
Planification des Rh
Analyse des emplois
Evaluation des emplois
Rémunération
Recrutement
Sélection
Il y'a lieu de signaler que s'agissant de l'étape de
l'analyse et de l'évaluation des emplois, le MINADT par
arrêté N°00136 du 24 août 2009 rendant
exécutoires tableaux types d'emplois communaux a donné un coup de
pouce aux communes en fournissant les renseignements sur les compétences
et en fixant les qualifications requises pour les postes par métiers
à pourvoir dans les collectivités territoriales
décentralisées. Il conviendrait juste à chaque
exécutif communal de l'adapter aux besoins particuliers de sa
commune.
Une fois cette étape préalable suivie, il
faudra procéder de façon minutieuse à la sélection
du candidat.
2-La sélection du candidat
Le processus de sélection consiste
généralement en un certain nombre d'étapes clairement
définies à travers lesquelles les candidats sont
évalués progressivement en vue de réduire leur nombre Pour
ne garder que ceux requis pour le poste vacant conformément au tableau
suivant :
5 Gestion des Ressources humaines,
Sekiou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horts, Chevalier p257
50
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Schéma du processus de sélection des
candidats6
Etape 1
|
|
|
-Formation académique -Expériences -Ages
-Sexe, etc.
|
Analyse de la documentation reçue et formulaire de
demande d'emploi
Et
|
|
Elimination des candidats qui ne satisfont pas aux exigences et
aux critères de base
|
|
|
|
|
|
|
Evaluation des candidats choisis
|
-Concours -tests
-entretiens
|
|
Accueil des candidats choisis
|
|
|
|
|
|
|
|
Le respect de ce processus-objectif permettra de garantir la
neutralité de la sélection et l'égalité des
candidats contrairement à ce qui est fait aujourd'hui.
Toutefois, il est important de faire remarquer que s'agissant
des agents communaux, il faut également et nécessairement tenir
compte de certaines conditions et procédures administratives
conformément à l'annexe N°000136 du Décret du 24
août 2009 rendant exécutoire les tableaux types des emplois
communaux(annexe8 P86)
Enfin suivra alors une procédure d'accueil et
d'intégration progressive du nouvel agent qui pourra se faire pendant la
période d'essai constitué :
- d'un suivi par un parrain ;
- d'une initiation à toutes les informations pratiques et
générales de la commune ;
- d'une présentation au personnel et visite des services
de la commune ;
- d'une mise au point sur les descriptions de son emploi ou
poste de travail.
Lorsque la permanence est acquise, le nouvel agent communal
classé dans une catégorie professionnelle conformément
à sa qualification, devrait être en principe responsabilisé
et autonomisé à un poste de travail.
B : LE DEGRE D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE
D'EMPLOI
6 Gestion des Ressources humaines,
Sékou, Blondin, Fabi, Besseyre des Horst, Chevalier p 317
51
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
L'un des problèmes les plus récurrents
constaté également dans les communes après les
recrutements anarchiques est celui de la non autonomisation et
responsabilisation du personnel malgré l'existence des organigrammes
types depuis 2009. Ainsi, le flux du travail est mal reparti et
concentré sur certains collaborateurs .Les délégations de
pouvoirs au profit des responsables de services sont rarement
formalisées par un acte écrit de l'exécutif communal, par
ailleurs, on note dans l'ensemble une forte concentration des pouvoirs entre
les mains de ce dernier, ce qui laisse très peu d'initiatives à
ses collaborateurs.
La responsabilisation consiste à concéder une
parcelle de pouvoir à l'agent en lui fixant des objectifs à
atteindre tout en lui laissant une certaine liberté d'organisation
autour des tâches ,cela est parfois une source de motivation, car l'agent
se découvre utile à l'organisation.
Une structuration du degré d'autonomie des agents
communaux par catégorie d'emploi conformément au tableau
d'autonomisation des postes de travail (annexe 9P87) aura plus d'influence sur
l'efficacité du personnel
Si on faisait une parallèle avec l'organigramme type
communal de la commune de Dibombari, les postes de travail de la
catégorie 9 à 12 conviendraient aux chefs services, la
catégorie 7 à 8 aux chefs d'unité avec la propension de
devenir chef service, la catégorie 5 à 6, aux chefs de section
avec la capacité d'évoluer à chef d'unité et enfin
la catégorie 1à 4 aux agents d'exécution avec la
capacité d'évoluer à chef section.
Le respect des procédures de recrutement et
l'autonomisation par catégorie d'emploi permettront aux agents communaux
d'être plus opérationnels, mais le renforcement perpétuel
de leurs capacités leur permettra de se donner les moyens de remplir
leur mission avec efficience.
SECTION 2 : LE RENFORCEMENT DES CAPACITES REQUISES POUR
DES ACTIONS EFFICACES DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI SUR LE TERRAIN
Ce renforcement des capacités ne peut être
possible qu'après une évaluation constante des compétences
et une bonne politique de formation permanente.
A- LA MISE SUR PIED D'UNE VERITABLE EVALUATION DES
COMPETENCES
L'évaluation est un élément
déterminant dans la gestion des ressources humaines. Un système
efficace d'évaluation du personnel permet de développer des
compétences qui font de l'administration locale, une organisation
performante avec un encrage positif sur le développement
socio-économique du terroir.
52
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Le système d'évaluation au sein des
collectivités locales actuelles est essentiellement fondé sur la
notation .Un tel système est peu efficace et peu motivant, car il
apparait comme un acte administratif sanctionnant plutôt les tâches
accomplies que des efforts déployés par l'agent pour atteindre
les objectifs fixées par la commune. Or la véritable
évaluation consiste à évaluer la performance de l'agent au
travail pendant une certaine période. L'employeur vérifie si
l'agent s'est bien acquitté des tâches qu'on lui a
confiées, en cas de réponses négatives, il identifie les
causes personnelles ou organisationnelles qui expliquent sa mauvaise
performance. Plusieurs éléments justifient la raison d'être
de l'évaluation des agents pour la commune :
-Connaitre et préparer une relève
adéquate à partir des talents disponibles dans l'organisation ;
-Pouvoir contrôler la productivité des agents ;
-Obtenir les données qualitatives sur les
capacités d'action des évalués, leurs dispositions
réelles en terme d'acquis et de besoin de formation et d'adaptation en
vue d'utiliser tous leurs efforts pour le développement de leur
carrière et celui de la commune ;
-Aider à la gestion prévisionnelle de
l'ensemble des ressources humaines et établir éventuellement une
rémunération au mérite, plus objective et donc plus
équitable ;
-Faciliter la supervision continuelle des actions
nécessaires à la réalisation des activités
attribuées à chaque agent communal ;
-Justifier les gestes administratifs possibles
découlant des résultats obtenus par chaque employé, tels
que la promotion, la mutation, le licenciement, etc.
L'évaluation des performances devra tenir compte des
descriptifs du poste et des indicateurs de performance.
Le descriptif du poste précise les activités,
les tâches, les responsabilités, les liens hiérarchiques et
la nature des prestations attendus de l'agent.
Les indicateurs de performance fixés de façon
objective permettent d'évaluer les performances de l'agent, de
détecter les insuffisances et d'améliorer les compétences
de l'agent.
Une fiche d'évaluation (Annexe5P83) portant tant sur
les qualités humaines et personnelles des agents communaux que sur leurs
qualités professionnelles et techniques permettra alors aisément
lors des entretiens d'évaluation trimestrielle pour les chefs
d'unités et semestrielle pour les chefs services menés par le
supérieur hiérarchique directe lui permettra de déceler
rapidement :
-Les points sur lesquels une amélioration parait
souhaitable, les progrès à réaliser et les changements
à effectuer dans le cadre de l'accession à des fonctions
nouvelles ;
-D'intégrer les besoins de l'agent et les buts de la
commune ;
53
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
-De permettre à chaque subordonné d'être
au courant de ce que son supérieur immédiat pense de
lui ;
-De déceler les besoins individuels et identifier les
services nécessitant une aide spécifique.
-De fournir un outil à l'agent communal pour l'aider
à s'améliorer lui-même ;
-De fournir l'occasion de créer une communication entre
les supérieurs et les subordonnées ;
-De permettre de découvrir les éléments qui
affectent l'agent et nuisent à un rendement
satisfaisant ;
Cette évaluation des performances peut aussi susciter les
besoins de formation.
B- LA NECESSITE DE LA FORMATION PERMANENTE DES AGENTS
COMMUNAUX
Un autre reproche fait à la gestion actuelle des
personnels des communes est la quasi absence des formations en cours d'emploi.
La décentralisation met la commune dans une dynamique de
développement local. Il est évident que sans personnels
compétents, la commune ne pourra ni concevoir, ni mettre en oeuvre un
plan de développement local.
La formation professionnelle continue demeure de nos jours un
outil efficace de développement des compétences des ressources
humaines. A cet égard pour répondre aux exigences d'une
administration de développement prônée par le transfert des
compétences techniques de la décentralisation, il convient
d'insister sur un plan de formation pluriannuelle des agents communaux. Il
serait bénéfique qu'au-delà d'envoyer le personnel se
former au CEFAM, d'initier d'autres formations sur le tas ou stage de formation
en interne ou externe par des organismes étatiques(des
universités d'Etat offrent des diplômes supérieurs
professionnels dans le domaine de la décentralisation ,le Fond National
de L'emploi avec d'autres partenaires offrent des formations professionnelles
,des multiples centres de formation professionnelle étatique ont
également une gamme variée de formation) ou privés(L'IPD
forme des cadres en développement, le CIFADEC, l'ISMP forme des cadres
dans le management public) pour compenser les carences des agents communaux de
toutes les catégories dans les domaines techniques ou administratifs.
La formation professionnelle continue s'organise de nos jours
dans les organismes autour de deux
axes :
- La formation aux connaissances objectives,
c'est-à-dire aux connaissances indispensables à chaque
collaborateur de la commune dans l'exercice de sa fonction ;
- La formation au comportement, qui a pour objet, avant tout
de mettre chaque collaborateur en état de réaliser pleinement une
connaissance, c'est-à-dire savoir transmettre à un tiers, ou
recevoir de lui, le résultat de l'exercice de ses connaissances ;
Ces formations peuvent prendre différentes formes :
54
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
a-Le recyclage :
Formation par laquelle une personne met à jour sa
compétence dans une discipline, une technologie ou metier.Cette
formation lui est nécessaire pour continuer d'exercer les tâches
de son poste actuel ou d'un autre poste plus approprié ou plus
intéressant qui pourrait être occupé dans le futur.
b-L'entrainement :
Formation de quelques heures ou de plusieurs mois selon la
complexité des taches auxquelles l'agent de la commune doit
s'adpter.Cette formation a un caractère pratique et se fait sur le lieu
même de travail ou dans un endroit réservé à cette
fin. Elle permet à l'agent d'apprendre les procédés en
cours dans l'organisation et d'acquérir ainsi la compétence
nécessaire pour accomplir des tâches particulières.
c-L'apprentissage :
Formation initiale sur le lieu du travail permettant à
un agent d'acquérir la compétence exigée par la discipline
ou le métier auquel il se destine.
d-La formation sur le tas ou en cours d'emploi
:
Formation par laquelle un agent apprend en même temps
qu'il effectue diverses tâches et se familiarise avec différents
procédés et méthodes utilisés dans une profession
ou un métier en vue d'arriver à accomplir son travail avec
satisfaction et à devenir ainsi de plus en plus compétent.
d-La formation professionnelle :
Formation prise dans un établissement scolaire ou dans
une organisation ou encore dans les deux en même temps, permettant
à l'agent d'acquérir des connaissances théoriques et
pratiques liées à un domaine spécifique et qui lui sont
nécessaire pour exercer avec compétence son métier ou la
profession qu'il a choisi.
e-La formation en alternance :
Formation d'un agent qui se prend à la fois dans les
établissements d'enseignement et dans le milieu de travail
(école-emploi), fournissant ainsi la possibilité d'appliquer la
théorie (concepts) acquise dans la pratique. Ce type de formation rend
le savoir scolaire sûrement plus signifiant et pertinent pour la vie
active.
Ainsi la formation aura pour rôle :
? D'assurer l'adéquation entre les capacités et
les connaissances des agents ;
? D'adapter les agents à des tâches bien
déterminées et aux changements dans les emplois ; ?
D'améliorer le statut des agents par de l'avancement dans la commune
;
55
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
· D'engendrer un meilleur comportement au travail et
favoriser des attitudes positives qui permettent de réduire les
coûts et les pertes de production ;
· D'accroître l'estime de soi chez chaque
employé ;
· De créer un sentiment d'appartenance des agents
envers leur commune et favoriser une meilleure perception de leur travail ;
· Donner la possibilité aux agents
d'acquérir une culture générale ou de la maintenir ou
encore de la parfaire ;
· De permettre la mobilité des agents par une
reconversion afin d'accéder à d'autres postes de travail exigeant
des compétences différentes ;
· D'aider la hiérarchie à assurer
l'équilibre entre les ressources humaines et les objectifs des services
de la commune.7
S'agissant du financement de ces formations, les communes ont des
lignes budgétaires standards définies de façon purement
aléatoire.
Par exemple la ligne 620 108 intitulée frais de stage
et de formation du personnel votée chaque exercice budgétaire (Au
Cameroun allant du 1er janvier au 31decembre) à la commune de
Mbanga en 2013 était fournie à concurrence de 2.000.000 FCFA
alors que en 2014 à la commune de Dibombari, cette ligne était
fournie de 1.000.000 FCFA.
Le problème majeur à ce niveau est l'absence
d'un plan de formation qui regroupe l'ensemble des besoins de formation qui ont
été identifiés, conséquence de l'inexistence des
évaluations de performance ou des bilans de compétences qui
consistent à identifier, évaluer et valider les
compétences d'un agent puis les rapprocher des emplois pour lesquels un
référentiel des compétences a été
préalablement établi.
Ainsi, ces compétences identifiées pourront
être complétées par des formations qui permettront à
l'agent d'occuper un emploi plus adapté à ses competences.Ce
manque d'évaluation constaté dans les communes entrainent un
manque d'initiative et par conséquent une sous-consommation de la ligne
affectée à la formation. A titre d'illustration, sur les
2.000.000 FCFA prévus dans cette ligne budgétaire pour
l'année 2013 à la commune de Mbanga, seul 300000 FCFA ont
été réellement consommés.
Toutefois, tous les paramètres décrits en amont
ne devront atteindre le résultat escompté que si l'organisation
du travail permet à l'agent communal de s'épanouir
professionnellement.
7 Gestion des Ressources humaines,
Sékou ,Blondin, Fabi, Besseyre des Horts, Chevalier
56
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
CHAPITRE 2 : LES MESURES ORGANISATIONNELLES APPROPRIEES
POUR UNE
OPERATIONNALITE EFFICIENTE SUR LE TERRAIN DE LA
COMMUNE
SECTION 1 : LES MESURES ORGANISATIONNELLES
PROPOSEES
A- LA MISE EN APPLICATION DE L'ORGANIGRAMME TYPE ET DES
PRINCIPES DE GESTIONS EFFICACES
Quelles que soient les modes de recrutement et les processus
d'évaluation et de formation des agents communaux, encore faudra-t-il
s'assurer que la personne employée est à sa place et est bien
employée. La première précaution est de s'assurer
l'adéquation des profils aux postes. Ensuite, autonomiser et
responsabiliser les personnes nommées à des postes de
responsabilité en veillant au respect scrupuleux de l'organigramme. Car
c'est cet organigramme qui définit non seulement le poste de travail
ainsi que les activités du responsable, mais également
précise les différents rapports existant hiérarchiquement
et horizontalement entre les collaborateurs.
Du moment où les tâches ne sont pas clairement
distribuées ou du moment où l'organigramme n'est pas
respecté, il devient très difficile d'évaluer le travail
d'un agent, par conséquent il est presqu'impossible d'évaluer les
attentes principales et les standards de performance.
Il est en outre nécessaire de développer et de
valoriser les compétences de l'agent, en mettant en place des
éléments pour assurer sa motivation (notamment en
améliorant son cadre de travail, la modulation de sa
rémunération par des primes prenant en compte sa manière
de servir grâce à un système d'évaluation des
performances, assurer sa promotion en poste, en grade ou à
l'intérieur d'un cadre d'emploi sur la base de l'ancienneté mais
aussi et surtout du mérite et de la compétence .Et enfin
encourager une mobilité interne).
De manière générale la gestion des
ressources humaines dans les communes devrait prendre de plus en plus compte
:
- De la recherche des moyens de motivation
- De la prise en compte de la mobilité interne
- D'une communication interne efficace
- D'une gestion sociale du personnel satisfaisante
- D'une évaluation juste des performances
57
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
- De l'amélioration du cadre de travail
Toutefois, le concours de la tutelle reste incontournable et
souhaité
B- LE ROLE DETERMINANT DE LA TUTELLE
Dans le giron des mesures à prendre, la tutelle a
également un rôle déterminant à jouer dans
l'accompagnement du processus de décentralisation, principalement en
matière de politique de ressources humaines, car elle doit contribuer
à la définir et à la mettre en oeuvre.
En effet, l'article 2 du décret N°77/91 du 25 mars
1977 déterminant les pouvoirs de la tutelle sur les communes, syndicats
des communes et établissements communaux précise, les
autorités de tutelle sont notamment chargées:
- De définir les mesures propres à assurer le
développement harmonieux des communes ; - D'accroître le rendement
et d'améliorer la qualité des services communaux ;
- De promouvoir la formation, le perfectionnement et le recyclage
du personnel communal ; - De contrôler le fonctionnement des organes
communaux.
Dans ce sens, considérant les lacunes persistantes dans
la gestion des ressources humaines dans les collectivités territoriales
au Cameroun, nous préconisons :
- Le renforcement des capacités de l'exécutif
communal et des secrétaires généraux dans la gestion
opérationnelle et stratégique des ressources humaines dans la
recherche de la productivité par des séminaires ou des ateliers
de formations ;
- Le contrôle plus strict et non factice de
l'opportunité, de la régularité et de la
légalité des actes de gestion du personnel notamment, les
recrutements, les avancements, les licenciements et ;
- Les contrôles administratifs inopinés dans les
communes pour vérifier le management des personnels, notamment les modes
d'organisations, l'application et opérationnalité de
l'organigramme type communal, la tenue du fichier du personnel, la gestion de
la sécurité sociale et l'autonomisation des postes de travail
;
- La promotion d'un système de mobilité externe
du personnel entre les différentes communes pour un partage
d'expérience ;
- La promotion d'un système pluriannuel de formation
continue ;
58
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
- La mise en place d'un statut particulier de l'agent
communal.
- La multiplication des centres de formation des agents
communaux.
De façon plus pratique et à court terme, le
tableau suivant résume quelques mesures qui devrons améliorer de
façon certaine le rendement du personnel dans le cas spécifique
de la commune de Dibombari.
SECTION 2 : BUDGET ET PLANNING PREVISIONNELS DES
MESURES A COURT
TERME
A- BUDGET PREVISIONNELS DES MESURES A COURT TERME
|
ACTIVITES
|
RESPONSABLE
SUPERVISEUR
|
RESPONSA
BLES
OPERATIO
NNEL
|
TACHES
|
OBJECTIFS
|
CIBLE
CONCERNEE
|
COUT
ESTIME
|
|
Réunion de communication sur les changements à
opérer
|
Exécutif communal
|
Secrétaire général
|
-Préparer l'ordre du jour
-Rédiger le communiqué de convocation
Préparer la salle
|
-Communiquer sur le diagnostic de la situation actuel et son
impact sur le rendement du personnel -Communiquer sur les changements à
venir et les résultats attendus
|
Tout le personnel communal
|
100.000FCFA
|
|
Actualisation des nominations au poste de
responsabilité
|
Exécutif communal
|
Secrétaire général
|
-Recenser les postes de travail -Recenser les profils -Actualiser
la nomination des responsables par poste de travail
|
S'assurer l'adéquation poste profil
|
Tous les postes
|
50.000FCFA
|
|
Organisation d'un séminaire de 3jours sur l'assimilation,
l'opérationnalité de l'organigramme communal et les
procédures administratives de traitement des dossiers
|
Exécutif communal
|
Secrétaire général
Chef services des affaires générales Chef
unité RH
|
-Etablir un budget -Contacter les formateurs -Préparer la
salle
|
-Former sur
l'opérationnalité de l'organigramme
-Former sur les procédures administratives, le suivi et le
traitement des dossiers avec célérité
|
Tous les agents
|
500.000F CFA
|
59
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
Amélioration du cadre de travail des agents
|
Exécutif communal
|
Secrétaire général
|
-Affecter les bureaux par service et unités -Recenser les
besoins en matériel de bureau et de travail
|
-Equiper les services et les unités en matériel de
travail
|
Tous les services et unités
|
4.000.000F
CFA
|
|
Créer un poste de contrôle de présence
à la guérite
|
Chef service des affaires générales
|
Chef unité des RH
|
-Tenir un registre
|
-Contrôler les quanta journalier de présence
-Etablir les statistiques d'absence pouvant permettre de calculer les
indicateurs de performance et d'évaluer le personnel
|
Tous les agents
|
50.000frs CFA
|
|
Réunion de programmation d'activités tous les
premiers lundi de chaque mois
|
Exécutif communal
|
Secrétaire général
|
-Préparer l'ordre du jour -Convoquer les chefs services
-Faire préparer la salle
|
-Planification des activités du mois par service -Donner
l'occasion aux chefs services de présenter leurs besoins et ceux de
leurs unités pour l'atteinte de leur mission
|
Chefs services
|
50.000FCFA
|
|
Réunion de bilan d'activités trimestriel et
d'évaluation à mi-parcours des chefs d'unités
|
Secrétaire général
|
Chefs services Chef d'unité des RH
|
-Préparer l'ordre du jour -Convoquer les chefs
d'unités -Faire préparer la salle
|
-Exposé des rapports d'activités des chefs
d'unités
-Faire une évaluation à mi-parcours
-Recenser les insuffisances et les besoins de formation -Donner
les recommandations
|
Toutes les unités par service
|
100.000Fx5 =500.000F CFA
|
|
Réunion de bilan d'activité et d'évaluation
des chefs services tous les semestres
|
Exécutif communal
|
Secrétaire général Chef service des affaires
générales Chef d'unité des Rh
|
-Préparer l'ordre du jour -Convoquer les chefs services
-Faire préparer la salle
|
-Exposer des rapports d'activités des chefs services
-Evaluer les chefs services -Identifier les insuffisances et
les besoins de formation -Donner des directives
|
Les chefs services
|
150.000FCFA
|
60
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
|
|
|
-Présentation des projets et objectifs de la commune pour
l'année suivante par l'exécutif communal
|
|
|
|
Réunion de
|
|
|
-Préparer l'ordre du jour
-Convoquer tous
|
-Présentation des rapports d'activités annuels et
perspectives par les chefs
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.000.000
|
|
bilan annuel,
|
Exécutif communal
|
Secrétaire
|
les agents
|
services
|
Tous les agents
|
FCFA
|
|
chaque fin d'année
|
|
général
|
-Faire préparer la salle
-Faire préparer un cocktail
|
-Récompense des meilleurs agents (promotion interne,
prime, décoration, etc....) Rappel à l'ordre des agents
véreux
|
|
|
|
|
|
|
-Synthèse d'un plan de formation pour l'année
suivante
|
|
|
|
|
Secrétaire
|
|
|
|
|
|
|
général
|
-Identifier les besoins
|
|
|
|
|
Confier les
|
|
|
|
|
|
|
|
recrutements à un cabinet de
|
|
Chef service des affaires
|
-Définir le poste à pourvoir
|
|
|
|
|
recrutement
|
|
générales
|
-Analyser l'emploi
|
|
|
10% de la
|
|
pour un départ
|
|
|
|
-Souci de transparence, de
|
Candidats
|
rémunération
|
|
Exécutif communal
|
|
-Rédiger les
|
|
|
|
|
étant donné l'absence d'un spécialiste en
|
|
Chef d'unité des RH
|
annonces d'emploi
|
rigueur et d'excellence
|
potentiels
|
annuel du candidat recruté
|
|
|
|
-Sélectionner les
|
|
|
|
|
Ressources Humaines
|
|
Consultant du cabinet de
|
candidats
|
|
|
|
|
|
recrutement
|
-Procéder aux recrutements
|
|
|
|
Il faudra préciser que ce budget a été
établi en tenant compte des lignes budgétaires. Par exemple, nous
avons prévu l'achat du matériel et l'équipement des
bureaux à 4.000.000 FCFA car la ligne budgétaire 610 100
prévue à cet effet dans le budget communal et intitulée
fourniture de bureau à la commune de Mbanga en 2015 était fournie
à concurrence de 5.500.000 FCFA et de 4.000.000 FCFA à la commune
de Dibombari en 2014.
D'autres lignes budgétaires prévues pour les
dépenses de fonctionnement notamment la ligne
612106 sur les honoraires des experts, la ligne 612110 sur les
frais de réception et de représentation nous permettront
largement de justifier notre budget.
61
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Néanmoins en dehors des mesures
préconisées dans le tableau ci-dessus, d'autres actions pourront
être concomitamment menées pour lutter contre le fort taux
d'absentéisme constaté dans les communes (annexe 7P85).
Pour plus de lisibilité et
d'opérationnalité, nous avons également
séquencé (par mois et semaines) de l'année 2017 les
mesures recommandées dans le temps sous forme de Diagramme de Grantt.
62
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage au
développement du Cameroun. Cas de la
Commune de Dibombari
B-PLANNING PREVISIONNEL
|
Tâches
|
Janvier 2016 Février Mars Avril Mai Juin Juillet
Août Septembre Octobre Novembre
|
Décembre
|
|
1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
|
1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
|
1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
|
1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
|
1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
|
1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
|
1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
|
1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
|
1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
|
1ère
S
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2e
S
|
se
S
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4e
S
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1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
|
1ère
S
|
2e
S
|
se
S
|
4e
S
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Réunion de
communication
sur les
changements à opérer
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Actualisation des
nominations au
poste de
responsabilité
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Organisation
d'un séminaire
sur l'opérationnalité de
l'organigramme communal
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Amélioration du cadre de travail des agents
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Création d'un
poste de
contrôle de
présences
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Réunion hebdomadaire de programmation d'activité
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Réunion de
bilan d'activité
et d'évaluation
des chefs
d'unité
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|
Réunion de
bilan d'activité
et d'évaluation
des chefs
services
|
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Réunion de
bilan annuel
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63
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
SECTION 3 : LE RESULTAT ATTENDU
La mise en place d'une véritable politique des
ressources humaines telle que définie plus haut, permettra à la
commune de Dibombari de gagner en efficacité en assurant les services
publics de qualité, tout en utilisant mieux les ressources humaines et
financières, l'essentiel étant alors de donner aux personnels les
outils et les possibilités leur permettant d'être plus performants
et plus productifs.
Mais, ce résultat ne pourra être atteint et
quantifié que si la commune de Dibombari se dote des indicateurs de
performance.
Un indicateur de performance est un évènement,
un fait mesurable et déterminé par un calcul qui identifie de
façon qualitative ou quantitative une amélioration ou une
dégradation du comportement, du procédé soumis à
examen au regard d'objectifs stratégiques.
Ainsi, une série d'indicateurs devient un
système d'indicateur ou un tableau de bord. Ce système est alors
un concentré d'informations significatives pour celui qui le consulte et
pilote le processus.
Pour faciliter son utilisation et mieux cerner son usage, il
est habituel de classer les indicateurs selon trois catégories en
relation avec le type d'information transmise et les attentes du
décideur :
- Le type alerte :
Ce type d'indicateur signale un état anormal du
système sous contrôle, nécessitant une action
immédiate ou non. Un franchissement du seuil critique permet d'affiner
les actions et d'anticiper l'alerte.
- Le type équilibrage :
Ce type d'indicateur est étroitement lié aux
objectifs. Il est un peu la boussole du décideur. Il informe sur
l'état du système sous contrôle en relation avec les
objectifs. Seront-ils tenus ?
- Le type anticipation :
Ce type d'indicateur est constitué d'un tableau de
bord. C'est un instrument de prospective. Un bon tableau de bord permet de
projeter plus loin et d'envisager avec une meilleure assise de la situation
actuelle des changements à opérer et les quantifier afin de se
poser les questions à terme de savoir , doit 'on continuer avec les
mesures préconisées ou les réviser.
Ce type d'indicateur sera bénéfique à la
commune de Dibombari pour la lisibilité des actions à mettre en
place dans la recherche de l'efficacité de la gestion des ressources
humaines.
64
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
Très
mauvais
|
Mauvais
|
Attention
|
Bon
|
Très bon
|
|
Pourcentage actuel
|
10-20%
|
20-40%
|
40-60%
|
60-80%
|
80-100%
|
|
Taux d'assiduité du personnel
|
|
|
x
|
|
|
|
Taux de ponctualité du personnel
|
|
|
x
|
|
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|
Taux d'accès à la formation
|
x
|
|
|
|
|
|
Taux d'évolution aux postes de responsabilité
|
x
|
|
|
|
|
|
Taux d'évolution de la rémunération
totale
|
|
x
|
|
|
|
|
Taux de couverture des attributions par services et unités
conformément à l'organigramme
|
|
x
|
|
|
|
|
Taux de couverture des compétences
transférées
|
|
x
|
|
|
|
|
Taux d'efficacité des recrutements
|
x
|
|
|
|
|
|
Taux de satisfaction du système d'évaluation
|
x
|
|
|
|
|
|
Taux d'efficacité de la communication interne
|
|
x
|
|
|
|
|
Taux de mobilité interne
|
x
|
|
|
|
|
|
Taux d'autonomisation des postes de travail
|
x
|
|
|
|
|
Le défi à relever pour cette commune est
d'améliorer les indicateurs actuels pour atteindre un niveau
satisfaisant général d'un pourcentage au moins de 80% des
objectifs conformément à notre tableau de bord.
Il faudra préciser que ces indicateurs sont
évaluables car elles sont calculables.
Par exemple, le taux d'efficacité des recrutements
(recrutements occasionnés par un besoin et ayant suivi une
procédure règlementaire) s'obtient par le ratio du nombre des
recrutements jugés efficaces au nombre de recrutement effectués.
Par contre le taux d'accès à la formation est le rapport entre le
nombre des agents formés et le nombre total des agents.
La finalité de toutes ces actions est la recherche des
moyens efficaces de développement. Chaque commune devra atteindre cet
objectif en fonction de sa particularité. Mais toutes devront envisager
cette perspective en comptant sur les hommes dotés de compétence
et la possibilité d'innover dans une organisation stimulante source
créative de richesse car « 8il n'y a de
richesses que d'homme » disait Jean Marie PERETTI.
8Jean Marie PERETTI, ressources humaines
et gestion du personnel,2e édition,page36
CONCLUSION GENERALE
65
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
66
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Au terme de notre étude qui avait pour ambition de
faire le rapprochement entre une bonne politique de gestion des ressources
humaines dans les collectivités territoriales
décentralisées et développement du Cameroun, étant
donné que la vision qui se dégage des lois de la
décentralisation est de faire des communes de véritables
administrations de developpement.En d'autres termes, l'administration communale
devra être dynamique et performante, fonctionnant sur la base des
objectifs de développement clairement définis et disposant
d'hommes et des femmes compétents, motivés qui oeuvrent
quotidiennement pour l'atteinte de ces objectifs. L'exploration de ce
thème nous a conduits à dégager un état des lieux.
Etat des lieux qui a plutôt révélé une carence dans
la gestion actuelle des compétences dans ces collectivités au
Cameroun qui souffrent encore de plusieurs pesanteurs ne répondant pas
aux normes d'une administration de développement telle que
souhaité par le Président Paul BIYA : «
9L'administration locale, dite de proximité est
appelée à devenir la marque distinctive de l'administration
Camerounaise et à constituer un pôle important d'impulsion et de
promotion du bien-être des populations ».
Plusieurs améliorations sont nécessaires dans le
pilotage des ressources humaines telle que pratiqué aujourd'hui dans nos
communes, liées tantôt aux principes de gestions efficaces
(recrutement, évaluation, formation, communication, prise en charge
sociale, motivation) tantôt aux modalités d'organisations du
travail (respect de l'organigramme, autonomisation des poste de travail,
amélioration du cadre du travail).
Dans cette logique nous avons souhaité apporter notre
modeste contribution dans ce domaine en proposant quelques pistes de solutions
managériales, capables de redynamiser le rendement et la
productivité du personnel.
Les mesures préconisées dans l'exploration de ce
thème pourront sans doute permettre aux gestionnaires des ressources
humaines de la commune de Dibombari et d'autres communes d'utiliser de
façon optimale leurs ressources humaines dans leurs missions
d'amélioration du cadre et des conditions de vie des populations et de
la promotion du développement local.
Toutefois, la mise en place d'une stratégie efficace
d'une politique des ressources humaines dans les collectivités
territoriales décentralisées interpelle non seulement L'Etat dans
sa mission d'accompagnement de la décentralisation, mais au premier
chef, les élus et gestionnaires locaux, par un renouvellement total des
mentalités car comme le disait à juste titre CROZIER «
8ce ne sont ni les lois, ni
9Circulaire du 19 mars 2009
à l'occasion du 24e anniversaire du RDPC. Jean Pierre Kuate,
les collectivités territoriales décentralisées, recueil
des textes, 6e édition.
67
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
les règlements, ni les procédures qui
déterminent l'efficacité de la décentralisation. Ce sont
les hommes à tous les niveaux, particulièrement, les élus
locaux et les gestionnaires locaux dont le rôle est primordial
».
Ces derniers doivent prendre conscience des enjeux du
développement de leurs localités pour dépasser les
clivages politiques et tribaux et relever le défi de la bonne gestion et
principalement, celle de la gestion stratégique et rationnelle des
ressources humaines , base de tout véritable processus de
développement et de productivité.
68
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
BIBLIOGRAPHIE
I- OUVRAGES
- BRUNETAUX JB, gestion des ressources humaines et
communication,6eédition Presse de l'UCAC, 2012
- ESSONO BODO Ernest, le droit du travail par l'exemple, guide
pratique, édition ODECAM
- KUATE Jean Pierre, le conseil municipal au Cameroun,
fonctionnement et responsabilités, édition bilingue
- KUATE Jean Pierre, les collectivités territoriales
décentralisées, recueils de textes,
6eédition
- LACONO Geneviève, Gestion des Ressources Humaines,
édition Montchrestien.
- LAKHDAR SEKIOU, Louise BLONDIN, Bruno FABI, Charles Henri
BESSEYRE DES HORTS, Françoise CHEVALIER., Gestion des Ressources
humaines.
- NYAMA Jean Marie, Droit et contentieux du travail et de la
sécurité sociale au Cameroun, Presse UCAC éd 2012
- PERETTI Jean Marie, ressources humaines et gestion du
personnel
- RON COLEMAN ET Gilles BARRIE, ways to be a better manager
II- MEMOIRES ET ETUDES
- ESSAPA Richard, la prévention de la corruption au
sein du personnel communal, cas de la commune de LOUM, mémoire du cycle
1 du CEFAM.
- Etude portant sur l'évaluation des besoins en
personnels des collectivités territoriales décentralisées
en vue de l'élaboration d'un tableau type des emplois communaux, Cabinet
AGORA consulting-axes management, mai 2008.
- KOULIDIATI Philipe Aimé, Gestion des ressources
humaines et accroissement de la productivité des entreprises au Burkina
Faso : cas de l'office National de l'eau et de l'assainissement, 2012.
III-ARTICLES ET JOURNAUX
- ÉBÈNE Marc, Ressources humaines des communes des
collectivités d'outre-mer.
- MUKENG, bulletin d'information de la commune de Dibombari
69
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
IV-TEXTES DE LOIS
- Arrêté N°00136 du 24 août 2009
rendant exécutoire les tableaux types des emplois communaux
- Décret N°78/484 du 9 novembre 1978 fixant les
dispositions applicables aux agents de l'Etat
relevant du code du travail
- Décret N°77/91 du 25 mars 1977
déterminant les pouvoirs de tutelle sur les communes, syndicats des
communes.
- Décret N° 2005-746 du 30 novembre 2005 portant
approbation de la politique de gestion des ressources humaines communale au
Benin.
- Loi N°74/23 du 5 décembre 1974 portant organisation
communale au Cameroun
- Loi N°2004/017 du 22 juillet 2004 portant orientation de
la décentralisation au Cameroun
- Lettre-circulaire N°0001306/MINATD/DCTD du 25 juin 2010
du Ministre de l'Administration Territoriale et de la Décentralisation
sur l'application de l'arrêté N° 00136/A/MINATD/DCTC du 24
août 2009 rendant exécutoire les tableaux types des emplois
communaux
- Lettre-circulaire N°10206/MINATD/DCPL/SAA du 13 Octobre
1984 Ministre de l'Administration Territoriale portant approbation des contrats
de travail et des décisions d'avancement du personnel communal.
V-AUTRES DOCCUMENTS
- Cours de Master 2 Européen en Management des
Ressources Humaines de l'institut d'enseignement à distance de Vitrolles
France(INEAD)
70
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
ANNEXES
1- Tableau des compétences
transférées
2- Figure de la localisation de la commune de Dibombari
3- Tableau de présentation des effectifs permanents
selon le degré de qualification des agents
communaux
4- Tableau de la situation des postes pourvus
5- Trame d'une fiche d'évaluation
6- Trame d'une fiche de suivi du personnel communal
7- Un tableau récapitulatif des mesures de
contrôle de l'absentéisme
8- Un tableau récapitulatif des procédures
administratives de recrutement du personnel communal
9- Un tableau d'autonomisation par catégorie
d'emploi
10- Tableau de proposition d'affectation du personnel aux
postes de travail avec plan d'organisation
des effectifs.
11- Questionnaire adressé au personnel communal
12- Questionnaire adressé au gestionnaire des
ressources humaines de la commune de Dibombari
13- Fiche de synthèse du questionnaire adressé
aux gestionnaires des ressources humaines
14- Fiche de synthèse du questionnaire adressé
aux personnels communaux
15- Trame d'une fiche de poste
16- Trame d'un livret d'accueil d'un nouvel agent communal
17- Proposition d'un plan de formation 2016 pour la commune
de Dibombari
18- Fiche de poste type
19- Attestation de stage professionnel
71
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
TABLE DE MATIERES
Dédicace 1
Remerciements 2
Liste des sigles 3
Liste des graphiques et tableaux 4
Résumé ..6
Summary 8
Sommaire 9
Introduction générale 11
Première partie : le cadre de l'étude, la
problématique, et l'approche
Méthodologique 15
Chapitre 1 : Le cadre, la problématique et le
contexte et de l'étude 17
Section 1 : Le cadre de
l'étude 17
Section 2 : La problématique ....18
A- Les hypothèses de recherche 19
B- Les objectifs de l'étude 19
Section 3 : Le contexte de l'étude .20
Chapitre 2 : L'approche méthodologique
.21
Section 1 : La recherche documentaire . 21
Section 2 : Les travaux de terrain 23
A- L'échantillonnage ....23
B- La collecte des données .23
Deuxième
partie : L'état des lieux de la gestion des ressources humaines au sein
de la commune de
Dibombari .25
Chapitre 1 : Le diagnostic obtenu après
enquête sur le terrain 27
Section 1 : Le constat d'un déficit qualitatif et
quantitatif en matière de ressources humaines 27
Section 2 : Une inadéquation confirmée entre
effectif et besoins réels de la commune ..29
A- Une sous-représentation des agents qualifiés
29
B- Une absence de politique de formation 30
Chapitre 2 :L'absence de formalisme des modes
d'organisations des communes et du statut de
L'agent communal ....32
Section 1 : Un grave
déficit de formalisation des modes d'organisation causant des
problèmes
d'opérationnalité ...33
A- un organigramme existant mais inopérationnel 34
B- Une organisation de travail lacunaire 36
72
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Section 2 : Un corpus juridique et légal insuffisamment
élaborés .....39
A- L'absence de statut du personnel communal 39
B- Le rôle de la tutelle insuffisamment rempli ..40
Section 3 : Les conséquences de ce manque de
formalisme sur la motivation des agents 41
Troisième partie :
La normalisation de la gestion des ressources humaines au sein de la
commune
de Dibombari : gage de développement de la
localité ...46
Chapitre 1 : L'urgence d'une dotation de
compétences adaptées aux besoins réels de la
commune ...48
Section 1 : Le processus de recrutement des agents communaux et
le degré d'autonomisation
par catégorie d'emploi 48
A- La transparence du processus de recrutement 48
1-Les étapes préalables 48
2-La sélection 49
B- Le degré d'autonomisation par catégorie
d'emploi ....51
Section 2 : Le renforcement des capacités requises
pour des actions efficaces de la commune
de Dibombari sur le terrain 51
A- La mise sur pied d'une véritable évaluation des
compétences 51
B- La nécessité de la formation permanente des
agents communaux 53
Chapitre 2 : Les mesures organisationnelles
appropriées pour une opérationnalité efficiente
sur
le terrain . 56
Section 1 : Les mesures organisationnelles proposées
56
A- La mise en application sans délai de l'organigramme
type communal et des principes
|
|
Efficaces de gestion
....56
|
|
B- Le rôle déterminant de la tutelle
|
|
57
|
|
|
Section 2 : Le Budget et planning prévisionnel des actions
à court terme
|
58
|
A- Le Budget prévisionnel
|
58
|
B- Le Planning prévisionnel
|
|
..62
|
|
|
Section 3 : Le Résultat attendu
|
63
|
|
Conclusion générale
|
65
|
|
Bibliographie
|
68
|
|
Annexe
|
70
|
|
Table des matières
|
71
|
73
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
TABLEAU DES COMPETENCES TRANSFEREES
|
COMPETENCE TRANSFEREE
|
MINISTERE
|
DECRET DE TRANSFERT
|
|
1
|
Action économique
|
|
1.1
|
Promotion des activités de production agricole
d'intérêt communal
|
Agriculture
|
Oui
|
|
1.2
|
Construction équipement gestion et entretien des
marchés périodiques
|
Commerce
|
Oui
|
|
1.3
|
Organisation d'expositions commerciales locales
|
Commerce
|
Non
|
|
1.4
|
Promotion des activités de production pastorale et
piscicole d'intérêt communale
|
Elevage et
pêches
|
Oui
|
|
1.5
|
Promotion des activités artisanales
|
PME
|
Oui
|
|
1.6
|
Appui aux microprojets générateurs de revenus et
d'emplois
|
PME
|
Oui
|
|
1.7
|
Mise en valeur des sites touristiques communaux
|
Tourisme
|
Oui
|
|
2
|
Environnement et gestion des ressources naturelles
|
|
2.1
|
Protection des ressources en eaux souterraines et
superficielles
|
Eau et énergie
|
|
|
2.2
|
Alimentation en eau potable
|
Eau et énergie
|
Oui
|
|
2.3
|
Coordination des réseaux urbains de distribution
d'énergie et d'eau potable
|
Eau et énergie
|
Non
|
|
2.4
|
Création, aménagement, entretien exploitation des
équipements d'assainissement des eaux usées
|
Eau et énergie
|
Non
|
|
2.5
|
Suivi et contrôle de la gestion des déchets
industriels
|
Environnement
|
Non
|
|
2.6
|
Lutte contre l'insalubrité, les pollutions et les
nuisances
|
Environnement
|
Oui
|
|
2.7
|
Elaboration de plans d'action pour l'environnement
|
Environnement
|
Oui
|
|
2.8
|
Opérations de reboisement et création des bois
communaux
|
Forêts et faune
|
Oui
|
|
3
|
Planification, Aménagement du territoire, urbanisme et
habitat
|
|
3.1
|
Création, aménagement d'espaces publics urbains
|
Habitat
urbanisme
|
Oui
|
|
3.2
|
Aménagement concerté, rénovation urbaine,
remembrement
|
Habitat
urbanisme
|
Oui
|
|
3.3
|
Réalisation d'opérations d'aménagement
|
Habitat
urbanisme
|
Oui
|
|
3.4
|
Elaboration des POS, documents d'urbanisme,
création/entretien
|
Habitat
|
Oui
|
74
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
voiries terre
|
urbanisme
|
|
|
3.5
|
Eclairage des voies publiques
|
Eau et énergie
|
Non
|
|
3.6
|
Contribution à l'électrification des zones
nécessiteuses
|
Eau et énergie
|
Non
|
|
3.7
|
Création de zones d'activités industrielles
|
Industrie
|
Non
|
|
3.8
|
Création et entretien des routes rurales non
classées et des bacs
|
Travaux
publics
|
Oui
|
|
3.9
|
Cantonnage routier
|
Travaux
publics
|
Oui
|
|
3.10
|
Organisation, gestion des transports publics urbains
|
Transport
|
Non
|
|
3.11
|
Elaboration des plans de circulation et de déplacements
urbains pour le réseau ferroviaire
|
Transport
|
Oui
|
|
4
|
Santé Population et Action Sociale
|
|
|
|
4.1
|
Construction équipement entretien gestion des centres de
santé intégrés et centres médicaux
d'arrondissement
|
Santé
|
Oui
|
|
4.2
|
Assistance aux formations sanitaires et établissements
sociaux
|
Santé
|
Non
|
|
4.3
|
Contrôle sanitaire des établissements de
fabrication, de conditionnement, de stockage, de distribution de produits
alimentaires ainsi que des installations de traitement des déchets
solides et liquides
|
Santé
|
Non
|
|
4.4
|
Entretien et gestion des centres de réinsertion sociale
|
Emploi et
formation
professionnelle
|
Non
|
|
4.5
|
Organisation et gestion des secours au profit des
nécessiteux
|
Social
|
Oui
|
|
4.6
|
Education, alphabétisation et formation professionnelle
|
|
4.7
|
Construction, équipement, entretien et maintenance des
écoles maternelles, primaires et des établissements
préscolaires de la commune
|
Education
|
Oui
|
|
4.8
|
Participation à l'acquisition des matériels et
fournitures scolaires
|
Education
|
Oui
|
|
4.9
|
Recrutement et prise en charge du personnel d'appoint
|
Education
|
Non
|
|
4.10
|
Gestion et administration des lycées et collèges
par le biais de la concertation
|
Enseignement second.
|
Non
|
|
4.11
|
Exécution des plans d'élimination de
l'analphabétisme
|
Jeunesse
|
Non
|
|
4.12
|
Promotion et animation des activités jeunesse
|
Jeunesse
|
Non
|
75
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
4.13
|
Participation à la mise en place et à l'entretien
des infrastructures et des équipements éducatifs
|
Jeunesse
|
Non
|
|
4.14
|
Mise en place entretien administration des centres de
formation
|
Jeunesse
|
Oui
|
|
4.15
|
Elaboration d'un plan prévisionnel local de formation et
de recyclage
|
Jeunesse
|
Non
|
|
5
|
Jeunesse sport et loisirs
|
|
|
|
5.1
|
Promotion et animation des activités sportives
|
Sports
|
Oui
|
|
5.2
|
Appui aux associations sportives
|
Sports
|
Non
|
|
5.3
|
Création et gestion des stades municipaux, centres et
parcours sportifs, piscines, aires de jeux et arènes
|
Sports
|
Oui
|
|
5.4
|
Recensement et participation à l'équipement des
associations sportives
|
Sports
|
Oui
|
|
5.5
|
Participation à l'organisation des compétitions
|
Sports
|
Oui
|
|
6
|
Culture et promotion des langues nationales
|
|
|
|
6.1
|
Organisation au niveau local des journées culturelles et
d'appui aux associations culturelles
|
Culture
|
Oui
|
|
6.2
|
Organisation au niveau local de concours littéraires et
artistiques
|
Culture
|
Oui
|
|
6.3
|
Création et gestion d'orchestres, ensembles lyriques
traditionnels, corps et ballets et troupes de théâtre
|
Culture
|
Non
|
|
6.4
|
Création et gestion de centres socioculturels et de
bibliothèques de lecture publique
|
Culture
|
Non
|
|
6.5
|
Appui aux associations culturelles
|
Culture
|
Oui
|
|
6.6
|
Participation aux programmes régionaux de promotion des
langues nationales
|
Culture
|
Non
|
|
6.7
|
Mise en place entretien d'infrastructures et
d'équipements
|
Culture
|
Non
|
76
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
77
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
TABLEAU DE PRESENTATION DES EFFECTIFS PERMANENTS SELON
LA
QUALIFICATION DES AGENTS
|
Nom de L'agent
|
situation
|
profil
|
catégorie
|
|
KINGUE
NDJOUME Bruno
|
Secrétaire Général
|
Diplômé du cycle 1 du CEFAM
|
9 échelons10
|
|
NDJIOMO Née NDAMOU Elise
|
Receveur municipal
|
Diplômé du cycle1 CEFAM-Licenciée en Droit
|
9 échelons8
|
|
WOUDOU BEMA Emile
|
Chef du cabinet du maire, Secrétaire particulier, chef
service économique et financier
|
BAC+5-titulaire d'un Diplôme d'étude approfondie en
économie(DEA)
|
10 échelons4
|
|
MPESSA NKAKE Benjamin
|
Chef service technique
|
BAC+3-Ingénieur des travaux publics
|
10 échelons 2
|
|
NGILLA JENGOU Moise
|
Chef unité des ressources humaines
|
BAC+2-Diplômé des cycles 2&1 du CEFAM
|
9 échelons 4
|
|
MPOH Marcel
|
Agent PNDP en cours de recrutement
|
BAC+5-Master of business
administration(MBA)
|
10 échelons 2
|
|
NDAKI EDJEH Victor
|
Chef unité contrôle des dépenses
|
BAC A4, lettres
|
8 échelons 3
|
|
BOULOU Aristide
|
En formation au CEFAM cycle 1
|
BAC G2, gestion
|
8 échelons 2
|
|
MIME épse PONGO Helene
|
Chef service des affaires générales
|
Diplômée du cycle 2 du CEFAM
|
7 échelons8
|
|
SONNE Jean Claude
|
Chef unité de la Police municipale et du contrôle de
gestion
|
diplômé du cycle 2 du CEFAM
|
7 échelons8
|
|
NJOH Madeleine
|
Agent PNDP en cours de recrutement
|
BAC+3, licenciée en lettres bilingues
|
10 échelons1
|
|
NZOUTCHOU Jules
|
Agent de bureau temporaire
|
BAC+5, diplômé d'étude approfondie
|
|
78
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
|
en gestion de l'entreprenariat
|
|
|
NDOUMBE DJEMBA
|
Chef unité état civil
|
BEPC
|
6 échelons5
|
|
NGONGO BILLE Salomon
|
Chef de bureau d'ordre, du courrier et des archives
|
BEPC
|
6 échelons5
|
|
BILLE née
NDONGO Louise
|
Caissière principale
|
CEPE
|
4 échelons11
|
|
NJOE NGOLLO Berthe
|
Chef unité de la santé et l'action sociale
|
CEPE
|
4 échelons11
|
|
MBOUNDJA née MANGA E
|
Caissière au poste de recette à Bekoko
|
CEPE
|
4 échelons12
|
|
NGALLE Lydienne
|
Personnel enseignant
|
CEPE
|
4 échelons 8
|
|
MPAH BWEMBA A
|
Chauffeur
|
CEPE
|
4 échelons9
|
|
NDENGOU Samuel
|
Chauffeur
|
Permis B
|
3 échelons12
|
|
DIMOUAMOUA Bruneau
|
Chauffeur
|
CEPE
|
4 échelons9
|
|
NGUIME HANS
|
Agent d'entretien
|
Permis B
|
3échelons8
|
|
NGOLLE MINIKE
|
Chauffeur
|
CEPE
|
4 échelons9
|
|
NJOH Pascal
|
Maçon
|
CEPE
|
5 échelons11
|
|
LOBE Richard
|
Agent d'entretien
|
CEPE
|
3 échelons8
|
|
NJI GEY Christophe
|
Gardien de nuit
|
CEPE
|
3 échelons 8
|
|
NDIMA Raphael
|
Planton
|
CEPE
|
3 échelons 10
|
|
BATA Jean Oscar
|
Conducteur engin lourd
|
Permis
|
5 échelons5
|
|
MAKAH MAKAH.E
|
Mécanicien
|
Attestation d'apprentissage
|
4 échelons4
|
|
NGANGUE NGANGUE Isaac
|
Conducteur d'engin
|
Permis
|
4 échelons2
|
|
NFON WANGA Pierre
|
Agent d'entretien
|
CEPE
|
3 échelons3
|
|
EKOBO
MOUKOURI Salomon
|
Magasinier
|
CEPE, permis B
|
4 échelons3
|
79
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
FOKOUONG Joseph
|
Chauffeur
|
CEPE, permis B
|
4 échelons3
|
|
NGEA Paul Giscard
|
|
Agent d'entretien
|
3 échelons2
|
|
BAYANG Valentin
|
Réceptionniste-temporaire
|
CEPE
|
|
|
MADENGUE NGILLA Jean
|
Aide mécanicien-temporaire
|
CEPE
|
|
|
EWANE MBEPPE
|
Aide mécanicien-temporaire
|
CEPE
|
|
|
PASSAMI Daniel
|
Veilleur de nuit-temporaire
|
Sans Diplôme
|
|
|
EPEE Guillaume
|
Chef cellule informatique
|
BEPC
|
6 échelons3
|
|
EMARA NJOME.M
|
Agent du service technique en cours de recrutement
|
BTS entreprenariat agricole
|
9 échelons1
|
|
NTSAMA EBENDA
|
Comptable- matières en cours de recrutement
|
Capacité en Droit
|
8 échelons1
|
80
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
TABLEAU DE LA SITUATION DES POSTES POURVUS.
|
POSTE DE TRAVAIL
|
RESPONSABLE
|
PROFIL
|
SITUATION
|
|
Secrétaire général
|
KINGUE NDJOUME Bruno
|
Diplômé du cycle 1 du CEFAM
|
En poste
|
|
Chef de l'unité de la communication et de la
coopération
|
Célestin EYANGO
|
Consultant communal
|
En poste
|
|
Chef de l'unité de la police municipale
|
SONNE Jean Claude
|
Diplômé du cycle 2 du CEFAM
|
En poste
|
|
Chef du cabinet du maire
|
WOUDOU BEMA
|
BAC+5
|
En poste
|
|
Chef de cellule de la cellule informatique
|
EPEE Guillaume
|
BEPC
|
En poste
|
|
Chef du secrétariat particulier
|
WOUDOU BEMA
|
|
Cumul de poste
|
|
Chef bureau d'ordre et du courrier
|
NGONGO BILLE
|
BEPC
|
En poste
|
|
Receveur municipale
|
Madame NDJIOMO
|
Diplômée du cycle 1 du CEFAM
|
Décédée en poste
|
|
Chef de l'unité de la comptabilité et
trésorerie
|
BOULOU Aristide
|
En formation au cycle 1 du CEFAM
|
Poste occupé par un intérimaire
|
|
Chef unité de la caisse
|
Madame BILLE née NDONGO Louise
|
CEPE
|
En poste
|
|
Chef unité de contrôle des dépenses
|
NDAKI EDJEH Victor
|
BAC A4 en lettres
|
En poste
|
|
Chef unité recouvrement
|
MPOH Marcel
|
MBA
|
En poste
|
|
Chef service de la comptabilité- matières
|
TSAMA EBENGA
|
Capacité en droit
|
En poste
|
|
Service des affaires générales
|
Madame MIME Helene
|
Diplômé du cycle 2 du CEFAM
|
En poste
|
|
Chef unité des ressources humaines
|
NGILLA JENGOU
|
Diplômé des cycles 1 et 2 du CEFAM
|
En poste
|
|
Chef d'unité d'Etat civil
|
NDOUMBE NJEMBA
|
|
En poste
|
81
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
et démographie
|
|
|
|
|
Chef de l'unité de la documentation et des archives
|
NGONGO BILLE
|
BEPC
|
Cumul de poste
|
|
Chef d'unité du
contentieux et assurances
|
-
|
-
|
Poste vacant
|
|
Service économique et financier
|
WOUDOU BEMA
|
|
Cumul de poste
|
|
Chef unité du budget et affaire financière
|
SONNE Jean Claude
|
|
Cumul de poste
|
|
Chef d'unité
d'approvisionnement et moyens généraux
|
WOUDOU BEMA
|
|
Cumul de poste
|
|
Chef d'unité de la promotion économique
|
Madame NJOH Madeleine
|
BAC+3
|
En poste
|
|
Chef service technique, de l'aménagement et du
développement urbain
|
MPESSA NKAKE Benjamin
|
BAC+3
|
En poste
|
|
Chef de l'unité de l'urbanisme et construction
|
EKAMBI NJANJO Emile
|
En formation
|
Poste vacant
|
|
Chef d'unité de la voirie et réseau
|
|
|
Poste vacant
|
|
Chef unité de la circulation et transport
|
|
|
Poste vacant
|
|
Chef service d'hygiène et salubrité
|
|
|
Poste vacant
|
|
Chef de l'unité d'hygiène et de la
salubrité
|
NGILLA JENGOU
|
|
Cumul de poste
|
|
Chef d'unité de la protection civile et environnement
|
DJITCHOUA Boniface
|
Agent de l'Etat en détachement
|
Absent au poste
|
|
Chef d'unité de
|
|
|
Poste vacant
|
82
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
l'éducation, de la culture
|
|
|
|
|
Chef de l'unité de la santé et de l'action
sociale
|
Madame NJOWE épouse ESSEMBE
|
CEPE
|
En poste
|
|
Chef de l'unité de la jeunesse, sports et loisirs
|
NDOUMBE NJEMBA
|
BEPC
|
Cumul de poste
|
83
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
TRAME D'UNE FICHE
D'EVALUATION.
|
Identification
Nom titre du poste
Période couverte par l'évaluation
date
|
|
Critères
|
Sous-critères
|
Exceptionnelle
|
Excellent
|
Très bon
|
bon
|
Amélioration
nécessaire
|
insuffisant
|
Evaluationglobale
|
|
Quantité de travail
|
-Rendement -Efforts soutenus
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Qualité du travail
|
-Précision et fiabilité -Minutie et soins
apportés au travail
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Initiative
|
prend l'initiative
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Organisation et Autonomie
|
-Capacité d'organiser son travail
-Autonomie
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Aptitude à diriger
|
-Organise le travail des autres
-Fait preuve de qualité de chef
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ponctualité
|
-Arrive à l'heure -Respecte l'heure de pause
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Connaissance du travail
|
-Possède des connaissances pour accomplir son travail
-capacité d'assimiler les nouvelles connaissances
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Coopération et adaptabilité
|
-collabore avec ses collègues -Maitrise ses
émotions
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Conduite
|
-Tenue propre et soigné -Comportement et langage
conventionnel
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ingéniosité
|
-Suggère des changements -Organise son temps
efficacement
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A-Quels sont les points forts de l'employé B-Quels sont
ses faiblesses
C-Quelle mesure devrait être prise pour permettre à
l'employé d'améliorer son rendement (formation, mutation)
D- Est-il apte à assumer d'autres postes ?
..
E-Commentaire de l'évalué
F-Signature de l'évalué f G-Signature du
supérieur hiérarchique
|
84
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
TRAME D'UNE FICHE DE SUIVI ADMINISTRATIF DU
PERSONNEL COMMUNAL
|
OBJETS
|
RENSEIGNEMENTS
|
|
Fiche biométrique
|
- Numéro de l'agent
- Nom, prénom, matricule et adresse
- Date de naissance
- Sexe
- Etat matrimonial
- Langue parlées et écrites
|
|
Entrée
|
- Date d'entrée à la commune
- Nombre d'année à l'emploi
- Source de recrutement
- Méthode de recrutement
|
|
Emploi
|
- Titre du présent poste
- Depuis quelle date ?
- Titre du service
|
|
Lieu de travail
|
- Lieu de travail
- Localisation du travail
|
|
Salaire
|
- -Salaire actuel
- Date du dernier changement de salaire
- Raison du changement
- Date du prochain changement du salaire
|
|
Condition du travail
|
- Heures de travail
- Droit aux congés
|
|
Formation académique
|
- Diplômes obtenus
- Champ de spécialisation
- Etude complétée
|
|
Expérience
|
- Postes occupés
- Nom des organisations
- Genre d'organisation
- Nombre d'année à l'emploi
- Raison du départ
- Expérience acquise
- Salaire du départ
|
|
Habilité acquise
|
- Habilité technique
- Compétence particulière
- Connaissance et utilisation des machineries
- Connaissance et utilisation des outils spéciaux
- Permis
|
|
Etat de santé
|
- Etat de santé
- Maladies, accidents antérieurs
- Nombres de jours de retard
- Nombre de jours d'absence
|
|
Retraite
|
- Date de départ à la retraite
|
|
Evaluation
|
- Evaluation globale
- Evaluation spécifique
- Forces actuelles
- Faiblesses actuelles
- Habilité actuelle
- Potentiel de promotion
|
85
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
QUELQUES SOLUTIONS DE CONTROLE DE
L'ABSENTEISME
|
SOLUTIONS
|
EXPLICATIONS
|
|
Etablir les normes
|
- Influencent grandement les employés à
s'absenter ou non
- Aident à savoir ce qu'on attend de l'employé
|
|
Affecter au bon endroit
|
- Chaque employé doit être affecté
convenablement, c'est-à-dire selon les exigences du poste,
ses capacités et ses aspirations personnelles
|
|
Agir lors du recrutement
|
- Recrutement sélectif, éviter d'embaucher les
absentéistes potentiels
|
|
Reconnaitre la contribution individuelle
|
- La contribution supplémentaire d'un agent
doit être récompensée (prime,
décoration)
|
|
Mettre en place un mécanisme d'appréciation
|
- Mettre en place un mécanisme d'évaluation
- développer les activités de perfectionnement
|
|
Conserver un bon climat de travail et assainir les conditions de
travail
|
- La réorganisation du travail
- L'incitation financière (prime d'assiduité ou
amende)
- L'exercice d'une pression sur le moral des
agents
(culpabilisation)
- L'accroissement d'une certaine marge
d'autonomie au
travail
- Des réunions avec les agents à propos de
leurs
absences
- L'obligation de visites médicales pour
les
absentéistes chroniques
|
|
Etablir un contrôle
|
- Etablir une fiche d'émargement des présences
- utiliser les sanctions disciplinaires dont la
gravité augmente au fur et à mesure que les
absences s'accroissent
- Etablir une règle d'or ne pas
laisser
l'absentéisme s'installer
|
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Tableau récapitulatif des procédures
administratives pour le recrutement des agents communaux
6
|
Conditions
|
Procédures
|
Catégorie
|
Niveau de qualification (cf. annexe
décret N°82/100 du 3 mars1982 modifiant le décret
N°78/484 du 09 novembre 1978 fixant les dispositions communes applicables
aux agents de l'Etat relevant du code travail
|
|
- Nationalité ;
- Aptitude physique ;
- Droits civiques ;
- Bonne moralité ;
- Age ;
- Respect des
ratios (conformément à l'article 39 de la loi
N°2009/011 du 10 juillet 2009 portant régime financier CTD.
|
- Demande
- Délibération ;
- Décision de
recrutement ;
- Approbation du
préfet.
|
1
|
Sans niveau et sans connaissances élémentaires
|
|
2
|
Sans niveau mais avec connaissances élémentaires
|
|
3
|
CEP et équivalent
|
|
4
|
CEP+2 années en cycle secondaire et équivalent.
|
|
5
|
BEPC, GCE/OL (au moins 4 matières) ou autre
diplômée équivalent
|
|
6
|
BEPC + niveau classe de 1ère
ou autre diplôme équivalent
|
|
- Même conditions que ci-
dessus ;
- L'autorisation préalable
du MINATD.
|
- Contrat ;
- Approbation du
MINATD.
|
7
|
Probatoire, Cycle 2 CEFAM ou autre diplôme
équivalent
|
|
8
|
BAC, GCE/AL ou autre diplôme équivalent
|
|
9
|
BTS, DEUG, Cycle 1 CEFAM ou autre diplôme
équivalent
|
|
10
|
Licence ou autres diplômes équivalents
|
|
11
|
Doctorat, PHD, ingénieur de conception ou autre
diplôme équivalent
|
|
12
|
Agrégation ou diplôme équivalent
|
87
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
TABLEAU D'AUTONOMISATION PAR CATEGORIE
D'EMPLOI
|
CATEGORIE D'EMPLOI
|
AUTONOMIE
|
|
Poste de travail de catégories 9 à
12
|
- Large autonomie dans la mise en oeuvre des
orientations et la définition des priorités
d'action en
cohérence avec les orientations stratégiques de
la
collectivité ;
- Grande autonomie dans l'organisation du travail
- Garant de l'affectation et l'utilisation des moyens et
ressources qu'il doit gérer ;
- Encadrement d'une équipe à effectif variable.
|
|
Poste de travail de catégories 7 à
8
|
- Définition des missions en concertation avec le
supérieur hiérarchique ;
- Relative autonomie dans la mise en oeuvre des
orientations
et priorités ;
- Suivi et évaluation des activités par le
supérieur
hiérarchique ;
- Encadrement possible d'une équipe d'agents.
|
|
Poste de travail de catégories 5 à
6
|
- Missions et activités définies, suivies et
évaluées par le
supérieur hiérarchique de catégorie
7à 12 ;
- Très faible autonomie dans l'organisation du travail.
|
|
Poste de travail de catégories 1 à
4
|
- Missions et activité définies, suivies et
évaluées par le
supérieur hiérarchique de catégories
7à12 ;
- Autonomie limitée à l'exécution des
tâches demandées
par le supérieur
hiérarchique.
|
88
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Proposition d'un tableau d'affectation du personnel
aux postes de travail avec plan
d'organisation des effectifs
|
Services
|
Poste de travail
|
Fonction
|
Agent
|
Diplôme
|
Profil - emploi
|
|
Cabinet du maire
|
Secrétariat particulier
|
Chef du secrétariat
|
Mme. NJOH MADELEINE
|
Licence en lettres bilingues
|
« A »
|
|
Cellule de la communication
|
Chef de cellule
|
M.EYANGO CELESTIN
|
Licence en lettres
|
« A »
|
|
Cellule de la police municipale
|
Chef de cellule
|
|
|
Agent de maitrise à recruter
|
|
Cellule de la
comptabilités matières
|
Chef de cellule
|
M.NTSAMA MEBENDA
|
Capacité en droit Formation en comptabilités
matières
|
« A »
|
|
Secrétariat général
|
Cellule informatique
|
Chef de cellule
|
M.EPEE
GUILLAUME
|
BEPC
+Formation en informatique
|
« A »
|
|
Bureau d'ordre et du courrier
|
Chef de bureau
|
M.NGONGO BILLE
|
BEPC + Formation d'archiviste
|
« A »
|
|
Chef de service
|
-
|
|
|
Cadre à recruter ou à former au
CEFAM
|
|
Unité des Ressources humaines
|
Chef d'unité
|
M.NDAKI EJEH VICTOR
|
BAC
|
« O »
|
89
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
Service des affaires Générales
|
Unité d'Etat Civil
|
Chef d'unité
|
M.NDOUMBE NJEMBA
|
BEPC
|
« O »
|
|
Unité des Affaires Juridiques
|
Chef d'unité
|
|
|
Agent de maitrise à recruter
|
|
Unité de la
Documentation et des Archives
|
Chef d'unité
|
M.NGONGO BILLE
|
BEPC+
Formation d'archiviste
|
« C »
|
|
Collaborateurs
|
Agents de bureaux
|
DIMOUAMOUA Bruno
BAYANG VALENTIN
PASSAMI DANIEL
FOKOUNG JOSEPH
DENGOU SAMUEL
|
|
« O »
« O » « O » « O » « O
»
|
|
Service
Economique et Financier
|
Chef de Service
|
-
|
M.WOUDOU BEMA EMILE
|
DEA en économie
|
« A »
|
|
Unité du Budget et des affaires financières
|
Chef d'unité
|
M.BOULOU ARISTIDE
|
Cycle 1 du CEFAM
|
« A »
|
|
Unité
d'approvisionnement et moyens généraux
|
Chef d'unité
|
M.SONNE JEAN CLAUDE
|
Cycle 2 CEFAM
|
« A »
|
|
Unité de gestion et d'équipement
|
Chef d'unité
|
M.SONNE JEAN CLAUDE
|
Cycle 2 CEFAM
|
« C »
|
90
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
communaux
|
|
|
|
|
|
Unité de la Promotion économique
|
Chef d'unité
|
|
|
Agent de maitrise à
recruter
|
|
Collaboratrice
|
Agents de bureau
|
NGALLE Lydienne
|
|
« O »
|
|
Service
Technique de l'Aménagement
|
Chef service
|
|
M. MPESSA NKAKE
|
Ingénieur des Travaux
|
« A »
|
|
Unité de la voirie et réseau
|
Chef d'unité
|
M. MPESSA NKAKE
BENJAMIN
|
Ingénieur des Travaux
|
« C »
|
|
Unité de l'urbanisme et constructions
|
Chef d'unité
|
MME.EMARA NJOME
|
BTS
Entreprenariat Agricole
|
« O »
|
|
Unité de la circulation et du transport urbain
|
Chef d'unité
|
MME.EMARA NJOME
|
BTS
Entreprenariat Agricole
|
« C »
|
|
Collaborateurs
|
Agents de terrain
|
BATA JEAN OSCAR
MAKAH MAKAH
NGANGUE ISAAC
MADENGUE NGILLA
EWANE
|
|
« O »
|
91
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
|
|
MBEPPE
NJOH PASCAL
|
|
|
|
Service
d'Hygiène et Salubrité
|
Chef Service
|
|
M.NGILLA JENGOU ANTONY
|
Cycle 1 CEFAM
|
« O »
|
|
Unité d'hygiène et salubrité
|
Chef d'unité
|
M.NGILLA JENGOU ANTONY
|
Cycle 1 CEFAM
|
« C »
|
|
Unité de la protection civile et
environnement
|
Chef d'unité
|
M.NJITCHOUA BONIFACE
|
|
« A »
|
|
Collaborateurs
|
Agents de terrain
|
-MPAH BWEMBA
-NGUIME HANS
-LOBE RICHARD
-NFON WANGA -NGUEA PAUL
|
|
« O »
« O » « O »
« O » « O »
|
|
Service Social et Culturel
|
Chef de service
|
|
|
|
Cadre à recruter
|
|
Unité éducation, culture et protection des
langues
|
Chef d'unité
|
MME. MIME PONGO
|
Cycle 2 CEFAM
|
« O »
|
|
Unité santé et action sociale
|
Chef d'unité
|
MME NJOWE EPSE ESSEMBE
|
CEPE
|
« O »
|
|
Unité de l'animation,
|
Chef d'unité
|
M.EKOBO
|
CEPE
|
« O »
|
92
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
de la jeunesse, du sport et loisirs
|
|
MOUKOURI
|
|
|
|
Recette Municipale
|
Unité de contrôle des dépenses
|
Chef d'unité
|
M.NZOUTCHOU JULES
|
DEPA en entreprenariat
|
« A »
|
|
Unité de la
comptabilité et de la caisse
|
Chef d'unité
|
M.MPOH MARCEL
|
MBA
|
« A »
|
|
Unité des
recouvrements
|
Chef d'unité
|
M.MPOH MARCEL
|
MBA
|
« C »
|
|
Collaborateurs
|
Caissières
Percepteurs de marchés
|
-BILLE NDONGO LOUISE
-MBOUNDJA NEE MANGA ELISE
-NGOLLE MINIKE
-NDIMA RAPHAEL
|
|
« O »
« O »
« O »
« O »
|
« A » : Adéquation profil-emploi
« O » : Inadéquation profil-emploi, agent
à former par rapport à la fonction occupée « C »
: Situation de cumul de poste nécessitant un recrutement.
Il y'a lieu de préciser que pour des raisons de carence
en personnel qualifié, certains chefs services peuvent cumuler certains
postes de chef d'unité de même que certains chefs d'unités
pourront cumuler deux unités de préférence dans le
même service. Toutefois, ces postes cumulés et vacants doivent
être comblés par des recrutements ciblés.
93
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
D'autres personnels utilisés dans certains postes de
responsabilité à défaut, car ne remplissant pas encore le
critère profil -emploi devront progressivement être formés
suivant un plan pluriannuel de formation.
94
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX GESTIONNAIRES DES RESSOURCES
HUMAINES DE LA COMMUNE DE DIBOMBARI DANS LE CADRE DE LA SOUTENANCE D'UN MEMOIRE
EN MASTER 2 EUROPEEN EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
1. Votre personnel est recruté pour satisfaire :
Un besoin de la commune un besoin politique un besoin social
2. Quel est le procédé de recrutement de votre
commune ?
Test cooptation entretien de recrutement
3. Avez-vous un organigramme ?
Oui Non
4. Votre organigramme est-il appliqué ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
5. Tout le personnel est-il occupé dans votre commune
?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
6. Votre personnel est-il évalué ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
7. Comment évaluez-vous le rendement de votre personnel
?
8. L'unité des ressources humaines est-elle
impliquée dans le processus de recrutement, d'évaluation et de
formation du personnel communal ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
95
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
9. Avez-vous un plan de formation pour vos agents ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
10. Avez-vous un plan prévisionnel des emplois dans votre
commune ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
11. Pensez-vous que votre commune est bien organisée ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
12. Pensez-vous que le rendement de votre personnel est
satisfaisant ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
13. Y a-t-il des agents qui cumulent les postes dans votre
commune ?
Oui Non
Si oui, pourquoi ?
14. Pensez-vous que votre personnel soit un personnel de
consommation ou de production ?
Si non, pourquoi ?
15. Pensez-vous que votre personnel est motivé ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
16. S'il y avait des améliorations à faire dans la
politique des ressources humaines de votre commune, que proposeriez-vous ?
17. Combien d'agents avez-vous au total :
Cadres :
Temporaires :
Agents de maîtrise :
En cours de recrutement :
96
Décisionnaires :
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
QUESTIONNAIRE ADRESSE AUX PERSONNELS DE LA COMMUNE DE
DIBOMBARI DANS LE CADRE DE LA SOUTENANCE D'UN MEMOIRE EN MASTER 2 EUROPEEN EN
MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
1. Quel poste de travail occupez-vous ?
2. Par quel procédé avez-vous été
recruté ?
Test de recrutement cooptation entretien de recrutement
Pensez-vous que votre commune est bien organisée ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
3. Remplissez-vous toutes vos tâches ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
4. Etes-vous productif ?
Oui Non
Si oui, comment le savez-vous ? Si non, pourquoi ?
5. S'il vous était donné de choisir un autre poste
de travail, ou aimeriez-vous travailler ?
6. Votre cadre de travail, vous satisfait-il ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
7. A quelle heure arrivez-vous au travail ?
97
7h30 8h00 8h30 9h00 9h30 10h00
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
8. Etes-vous motivé?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
9. Votre salaire actuel vous satisfait-il ?
Oui Non
10. A l'heure actuelle, pensez-vous que vous méritez
votre salaire ?
Oui Non
11. Pensez-vous que l'organigramme de votre commune est
appliqué ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
12. Etes-vous suffisamment utilisé par votre
hiérarchie ?
Oui Non
98
Si non, pourquoi ?
99
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
TABLEAUX SYNTHETIQUES DU RESULTAT DES ENTRETIENS LIES AUX
QUESTIONNAIRES
Tableau1 : Questions posées aux managers des
ressources humaines
|
Synthèse des questions
|
Pourcentage de réponses
négatives
|
Pourcentage de réponses positives
|
|
Le recrutement de la commune de
Dibombari est-il
motivé par un
besoin politique
|
30%
|
70%
|
|
Le recrutement de la commune de
Dibombari est-il
motivé par un
besoin social
|
40%
|
60%
|
|
Le recrutement de la commune de
Dibombari est-il
motivé par un
besoin de la commune
|
90%
|
10%
|
|
Le personnel Communal est- il
évalué ?
|
90%
|
10%
|
|
Avez-vous un plan de formation
pour vos agents ?
|
100%
|
0%
|
|
Avez-vous un plan prévisionnel
des emplois ?
|
100%
|
0%
|
|
Pensez-vous que votre commune
est bien organisée
|
100%
|
0%
|
|
Le rendement de votre personnel
est-il satisfaisant ?
|
100%
|
0%
|
|
Votre personnel est-il motivé ?
|
100%
|
0%
|
100
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Tableau 2 : Questions posées aux personnels communaux
|
Synthèse des questions
|
Pourcentage des réponses négatives
|
Pourcentage de réponses positives
|
|
Votre cadre du travail vous satisfait-il ?
|
80%
|
20%
|
|
Etes-vous motivé ?
|
100%
|
0%
|
|
Votre salaire actuel vous satisfait- il ?
|
40%
|
60%
|
|
Votre commune est-elle bien organisée ?
|
100%
|
0%
|
|
Remplissez-vous toutes vos tâches ?
|
100%
|
0%
|
|
L'organigramme de votre commune est- il opérationnel ?
|
100%
|
0%
|
101
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
TRAME D'UNE FICHE DE POSTE
Intitulé du poste
INFORMATIONS GENERALES
Statut, catégorie, grade, numéro du poste
INFORMATIONS SUR LE SERVICE D'AFFECTATION
|
Mission principale du poste
|
|
|
Effectif du service
|
|
|
Position du poste dans le service
|
Rattachement hiérarchique à l'équipe du
travail
|
MISSION DU POSTE
|
Mission principale du poste
|
Pourquoi ce poste ?
|
|
Activités et tâches du poste
|
Quelles sont les actions de ce poste ?
|
|
Conditions de travail
|
Temps de travail, lieu de travail
|
COMPETENCES REQUISES POUR LE POSTE
|
Les savoirs
|
Connaissance théoriques : diplômes et formations
|
|
Les savoir-faire
|
Maitrise des mises en oeuvre techniques, des outils, des
méthodes.
|
|
Les savoir-être
|
Les aspects comportementaux et relationnels spécifiques au
poste
|
102
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
TRAME D'UN LIVRET D'ACCUEIL DU NOUVEL AGENT
COMMUNAL
|
Nom et logo de la commune
|
Livret d'accueil du nouvel agent communal
|
|
Introduction
|
-Mot de bienvenue du maire -Présentation du document
|
|
Présentation de la structure de la
commune
|
-Mission de la commune, activités, compétences
-Cadre d'intervention
-Rapide historique de la commune
-Localisation géographique de la commune, horaire
d'ouverture.
|
|
Présentation de l'organisation de la
commune
|
- Présenter les personnes-clés de l'organisation
(expliquer ce que fait chacun)
-Situer le rôle de chacun dans l'organisation du travail,
définir la relation au sein de l'équipe au quotidien
-Contact d'un interlocuteur privilégié en cas de
problème ou de question particulière
|
|
Présentation du poste
|
En l'absence de fiche de poste, présenter la fonction
(missions, tâches)
|
|
Droits, obligations et consignes essentiels
|
-En l'absence de règlement intérieur
préciser les droits et obligations de l'agent
-Rappeler les consignes en matière de relation avec les
usagers du service public (réserve, ponctualité, dignité,
probité, hygiène)
|
|
Documents de référence
|
-Citer les documents auxquels l'agent peut se
référer (contrat de travail, règlement intérieur,
convention collective, procédures et instructions internes)
-Citer les documents de travail de l'agent (qu'il va
être amené à renseigner ou à utiliser)
|
103
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
PROPOSITION D'UN PLAN DE FORMATION A LA COMMUNE DE
DIBOMBARI POUR
L'ANNEE 2017
|
Date - durée de la formation
|
Titre de la formation
|
Objectif de la formation
|
Cadre de la
formation
|
Organisme formateur
|
Agents ciblés
|
Budget de la formation
|
|
3 jours
3e semaine de janvier 2017
|
Procédure administrative et opérationnalité
de l'organigramme type communal
|
-Recycler les personnels sur les procédures
administratives
-Recycler les personnels sur la nécessité de la
mise en oeuvre de l'organigramme type communal
|
Interne
|
Institut de management public
|
-Exécutif communal
-Secrétaire général
-Receveur municipal
-Tous les agents
|
500.000FCFA
|
|
2017-2018 (2ans)
|
Administration générale
|
-Former un cadre d'administration communal pour assumer le poste
de chef service des affaires générales
|
Externe
|
CEFAM
|
Un agent communal titulaire d'un baccalauréat
|
500.000FCA par année
|
|
3 jours
2e semaine de février
2017
|
Pratique et Outil de gestion des ressources humaines
|
-Former les gestionnaires opérationnels des ressources
humaines sur les pratiques et outils de gestion efficace des ressources
humaines
|
Interne
|
Cabinet conseil en Ressources humaines
|
-Exécutif communal
-Secrétaire général
-Chef service des affaires générales
-Chef d'unité des ressources humaines
|
500.000FCA
|
|
3jours
2e semaine de mars
|
Gestion automatisée et informatisée des
ressources
|
-Former sur les logiciels informatiques de gestion de la
|
Interne
|
Cabinet conseil en informatique
|
-Secrétaire général -Receveur
|
500.000FCFA
|
104
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
|
2017
|
humaines
|
carrière, de la paye et des données sociales
|
|
de gestion
|
municipal
-Chef service des affaires générales
-Chef d'unité des ressources humaines
-Un agent de la recette municipale chargé de la paie
|
|
Il y'a lieu de préciser que ce plan de formation pour
l'année 2016 a tablé sur une ligne budgétaire
prévisionnelle de 2.000.000 FCA.
105
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
FICHE DE POSTE TYPE
COMMUNE DE DIBOMBARI
Emploi type : Chef service social et culturel
Corps : Contractuel communal
Rattachement hiérarchique :
Secrétaire General
Date de début : Poste à pourvoir
immédiatement
Description du poste
Missions :
-Participer à la définition des orientations
stratégiques en matière de politique sociale, culturelle et de
lutte contre la pauvreté
-Assister et conseiller les élus
-Organiser et mettre en oeuvre la politique sociale et culturelle
dans la localité
-Evaluer la politique publique sociale et culturelle
-Assurer le management stratégique des services ou
délégations d'actions sociales et culturelles
-Animer et développer les partenariats
-Promouvoir les services d'action sociale et culturelle
Compétences techniques :
-Avoir une bonne maitrise des enjeux, de l'évolution et
le cadre règlementaire des politiques sociales et culturelles au
Cameroun
-Avoir une parfaite connaissance des principes du
développement social et culturel local. -Avoir la maitrise des
méthodes de travail en partenariat interinstitutionnel
-Avoir une connaissance parfaite des méthodologies et
outils d'évaluation des politiques publiques (critères,
indicateurs, enquêtes, etc.)
-Avoir des atouts d'un manager opérationnel de service
(pouvoir piloter et gérer une équipe)
Compétences comportementales :
-Aisance relationnelle
-Sens de l'organisation
-Etre pragmatique
-Grande capacité d'adaptation
106
La gestion des ressources humaines dans les
collectivités territoriales décentralisées : un gage
au
développement du Cameroun. Cas de la Commune de Dibombari
Pré-requis
-De formation BAC +2/3, titulaire d'un diplôme d'Etat
d'assistant(e) social ou d'art culturel -Détenir au moins 5ans
d'expérience en tant que cadre expérimenté dans le
même domaine. -Le bilinguisme sera un avantage considérable.
| 
