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Conception d'un système d'information pour la gestion commerciale d'un établissement à plusieurs succursales. Cas de l'établissement "la Mardochée foods "( Télécharger le fichier original )par Alphonse KAYEMBE TSHISUMPA Ecole informatique des finances - Ingénieur concepteur 2008 |
Source : Direction AdministrativeCinquième Chapitre :Analyse de l'ExistantTout Etablissement Commercial, toute Entreprise dont l'objet social est la vente des produits fabriqués par elle ou par d'autres entreprises doit disposer d'un service spécialisé dans ce qui constitue l'essentielle de sa mission, de sa vocation et donc de sa vie. C'est bien cela la tâche, la vocation de toute direction Commerciale dans une Entreprise surtout si celle-ci est commerciale. Voilà pourquoi il nous semble que la Direction Commerciale constitue le coeur de tout Etablissement Commercial.
L'Etablissement « La Mardochée Foods » étant un Etablissement Commercial, il va donc de soi qu'il dispose d'une Direction Commerciale. Celle-ci coexiste avec l'Etablissement depuis sa création bien qu'à ses origines, elle n'était pas très bien structurée. Le Service Commercial de l'Ets MF se situe au siège Social dudit Etablissement sis 10, Av. Kanda Kanda dans la Commune de Kasavubu dans la Ville Province de Kinshasa. La Direction Commerciale regorge les services principaux de l'Etablissement puisque se trouvant au coeur des activités de celui-ci. Elle s'occupe de l'exécution de l'objet social de l'Etablissement. Elle joue le rôle de coordination des activités d'Achats et de ventes des produits alimentaires et divers pour l'ensemble de l'Etablissement.
Figure n° 5 : Organigramme de la Dir. Com. Source : Direction Administrative L'organigramme étant plus parlant l'on peut constater qu'outre le Directeur Commercial qui est le premier responsable de la Direction, celle-ci compte trois postes de responsabilité à savoir : le Gérant du Magasin Central, le Gérant de la 1ère Succursale soit « Ets La Mardochée Super » et le Gérant de la 2ème Succursale qu'est « La Mardochée Foods - Détail ». Par ailleurs, chaque Magasin ou Succursale comprend 3 postes de collaboration et éventuellement un poste d'exécution à savoir : la Facturation, la Caisse, la Livraison et la Sécurité. Il est le responsable de la politique commerciale de l'Etablissement. Il s'occupe spécialement des ventes de l'Etablissement et est le responsable directe du Service Ventes. Ensemble avec l'AG et le Coordon il définit la politique de vente de l'Etablissement. Son rôle est de : - Gérer les aspects logistiques de la relation aux clients et aux fournisseurs ; - Définir en collaboration avec l'AG et le Coordon la structure des prix des marchandises (Offre des prix); - Comparer les prix des Etablissements voisins à ceux de La Mardochée afin de mener à bien la politique commerciale de l'Etablissement dans un esprit de concurrence loyale; - Organiser le marketing de l'Etablissement ; - Elaborer un rapport hebdomadaire de la situation générale de sa direction à déposer chez le Coordon pour appréciation du travail et évaluation de la marche de l'Etablissement avec l'AG. Il est le gestionnaire du Stock des Produits au niveau du Magasin Central ou de la Maison Mère. Son poste est très stratégique et exige de lui des grandes capacités de gestion : anticipation, prévoyance, contrôle, vigilance planification. Il doit connaître et appliquer à la rigueur la méthode proposée par le système de pilotage de l'Etablissement en ce qui concerne la gestion de produits alimentaires. Son rôle est de : - Assurer la tenue de stock au quotidien en enregistrant sans erreur les mouvements de celui-ci et élaborer le document correspondant au mouvement effectué (Bon d'entrée et de Réception pour les Entrées et Bon de Livraison pour les sorties); - Etablir les Etats de besoin en temps opportun pour des approvisionnements des marchandises ayant atteint le Seuil critique avec l'aide du Directeur Commercial ; - Veiller aux bonnes conditions de stockage des marchandises et faire rapport en cas de problème à l'Administration pour un remède rapide et efficace du problème ; - Diriger les Inventaires journaliers et collaborer avec la hiérarchie pour les inventaires Hebdomadaire (le Directeur Commercial) et les Inventaires mensuels (le Coordon). Ils jouent le même rôle que le Gérant du Magasin Central mais cela au niveau des succursales où ils sont les premiers responsables. En outre ils doivent avoir des notions de comptabilité car ils sont en même temps comptables de leurs Etablissements et font Quotidiennement rapport au Directeur Commercial qui est leur responsable direct. Outre les tâches reconnues aux gérants déjà énumérées ci-haut mais appliquées aux succursales, les gérants des succursales doivent : - Tenir les documents comptables des succursales à transmettre au directeur Commercial pour vérification et au Coordon pour le contrôle et la prise des décisions avec l'avis de l'AG. - Diriger sous le Contrôle du Directeur Commercial et la supervision du Coordon et la Direction de l'AG les succursales dont ils sont les représentants. Il est l'agent de collaboration de l'Etablissement. Il occupe le poste d'accueil, de réception, de prise de contact avec les clients. Il a le devoir de présenter les catalogues des produits et l'offre des prix aux clients qu'il reçoit et de leur donner toutes les informations utiles dont ils ont besoins, sans exposer les intérêts de l'Etablissement, afin de les convaincre d'acheter. C'est lui qui établit la facture conformément au choix et décision du client mais dans le respect strict des normes de l'Etablissement en cette matière. Il est l'agent de collaboration de la Direction Commerciale. Il veille à ce que le client paie sa facture. Il réceptionne tous les montants des factures des clients du jour, y appose la mention « payé ». A la fin de la journée il élabore le bon d'entrée Caisse à déposer chez le comptable en même temps qu'il verse les recettes du jour. Les souches des factures sont aussi à déposer chez celui-ci. Il est aussi l'agent de collaboration de la Direction Commerciale. Il s'occupe de livrer la marchandise aux clients conformément à leurs factures. Il doit veiller à ce que la facture dont il livre la marchandise soit déjà réellement payée par le client. Il travaille sous l'oeil direct du gérant. Il prend soin d'apposer la mention Livrée sur la facture après livraison ou d'établir le bon de livraison selon qu'il s'agit des clients fichés ou non. Le préposé à la sécurité veille à la sécurité des biens de l'Etablissement et à celle des personnes. Il veille à ce que les quantités livrées soient conformes aux factures y relatives.
Etant un Etablissement Commercial, La Mardochée Foods se reconnaît comme principales activités l'achat et la vente des produits alimentaires et divers. La tâche de la Direction commerciale au sein de l'Etablissement est sans doute d'organiser les différentes activités principales de toute Etablissement commercial à savoir les approvisionnements, les ventes et la tenue du Stock. Ces activités constituent son domaine d'Intervention. Pour être à la hauteur de sa tâche, la Direction Commerciale a besoin d'un personnel qualifié. Celui-ci est recruté parmi les nombreux congolais en quête d'un travail et justifiant d'une expérience professionnelle d'au moins deux ans pour les postes de responsabilité et d'une capacité à apprendre rapidement et un sens certain de responsabilité et de loyauté et une bonne moralité prouvée. Dans les paragraphes qui suivent nous allons décrire les activités principales de la Direction Commerciale et des succursales en ce qui concerne les approvisionnements, la tenue des stocks et les ventes. C'est l'Etat des Besoins élaboré par le Gérant du Stock du Magasin Central qui déclenche ce processus des approvisionnements. Cet état des besoins inclut la gamme des produits en situation critique. Lorsque le Directeur Commercial reçoit l'original de cet Etat des besoins (EB) dont le Gérant lui-même garde une copie à classer, il procède à la vérification afin de confirmer l'Etat des Besoins par l'Etablissement d'un Bon de Commande Fournisseur (BCF) en deux exemplaires. L'original est transmis au Coordon pour visa. Ce dernier après avoir visé, transmet le BCF à l'AG pour contrôle de disponibilité des fonds. La copie du Bon de Commande Fournisseur est classée par le Directeur Commercial. Lorsque les fonds sont disponibles, le Responsable due la Trésoreire (AG elle-même) établit le Bon de Sortie Caisse en deux exemplaires à signer par le Responsable du Service d'approvisionnement (le Coordon) et met les fonds à sa disposition pour paiement des fournisseurs. Celui-ci signe le bon de Sortie Caisse, transmet les Bons de Commande Fournisseur aux Fournisseurs et paie les factures fournisseurs. A la livraison, les Bons de Livraison Fournisseurs et les Factures Fournisseurs sont transmis au Directeur Commercial pour contrôle de conformité en comparant les quantités commandées à celles reçues. Après contrôle, le Directeur Commercial transmet les Bons de livraison Fournisseurs Conformes au Gérant pour réception des Marchandises et les Factures Fournisseurs à la Comptabilité pour enregistrement et Ajustement de l'Offre de Prix. En cas de non-conformité des quantités livrées à celles reçues réellement le gérant fait rapport au Directeur commercial qui établit une lettre de réclamation aux fournisseurs en leur retournant les marchandises non conformes. Le processus vente est déclenché par le choix du client ou son bon de commande (BCC). A la réception de la réquisition du client (Choix) ou son bon de commande, le préposé à la facturation procède au contrôle de disponibilité des produits recherchés par le client et si disponibles, il établit la facture en trois exemplaires dont l'original est remis au client, une copie classée par lui et une autre classée à la caisse. Le client réceptionne la facture et va à la caisse pour paiement. Après paiement, le préposé à la caisse enregistre la facture payée dans le journal de caisse et appose le cachet payé sur l'original du client ainsi que sur sa copie qu'il classe. La facture client payée est envoyée au Gérant pour Etablissement du bon de Livraison Client en deux exemplaires. Sur base du Bon de Livraison, le préposé à la livraison établit le Journal de livraison et livre les produits au Client. Ce dernier réceptionne le bon de Livraison Enregistrée et le signe. A la fin de la journée sur base des factures clients payées, le Caissier clôture le journal de caisse et établit le bon d'Entrée Caisse. A l'échéance, toutes les factures client non encore payées font l'objet des relances à établir par le Directeur Commercial qui les transmet au client concerné. Ce processus est déclenché par la réception des Bons de Livraison Fournisseur Conforme et des Bons de Livraison Clients . Sur base de ces bons, il ajuste la Fiche de Stock. Lors de la période d'inventaire, le Gérant procède au Comptage physique des produits de son stock, compare les quantités avec la Fiche de Stock Ajustée et Etablit la Fiche d'inventaire qui met en exergue les écarts. Sur base de la Fiche de Stock Mise à Jour, le Gérant constate les produits ayant atteint le seuil Critique et Etablit l'Etat des Besoins (au magasin Central) et le Bon de Commande Interne (BCI). Toute cette organisation telle que décrite ci-haut, pour être menée à bien, exige que la Direction commerciale dispose d'un éventail d'instruments pouvant permettre la circulation d'informations. Ces instruments sont les différents documents utilisés au niveau de différents postes dont voici la liste. - Etat des Besoins : une simple liste datée reprenant les marchandises ayant atteint le seuil critique en mentionnant leur quantité réelle en stock et la quantité à commander ; - Bon de commande Fournisseur : document interne établi par le Directeur Commercial reprenant les marchandises à acheter et les quantités voulues. - Bon de commande client : document externe provenant d'un client reprenant la liste des marchandises à lui fournir et les quantités voulues. - Bon de livraison Fournisseur : Document externe accompagnant la livraison des marchandises achetées chez un fournisseur. - Bon de Livraison Client : document interne accompagnant les marchandises livrées à un client. - Bon d'entrée caisse : document interne reprenant le montant total des recettes du jour et accompagnant le versement. - Bon de sortie caisse : document interne reprenant le montant sorti en caisse, le motif et le bénéficiaire. - Facture Fournisseur : document externe indiquant le montant total payé ou à payer pour les marchandises livrées par le fournisseur. - Facture Client : document interne indiquant le montant total payé ou à payer par le client pour les marchandises lui livrées. - Fiche de stock : document interne enregistrant les mouvements du stock au jour le jour. - Fiche Inventaire : document reprenant la situation du stock fournit par les fiches de stock et celle physique après comptage en vue de ressortir les Ecarts d'inventaire en fonction de la période d'inventaire choisie.
Tableau n° 6 : Tableau des documents
· Etat des Besoins :
· Bon de Commande Fournisseurs :
· Bon de Livraison :
· Bon de Réception :
· Bon d'Entrée Caisse :
· Bon de Sortie Caisse :
· Facture Client :
· Fiche de Stock :
· Fiche d'inventaire :
· Offre des prix :
Les règles de gestion représentent des objectifs choisis, des contraintes, acceptées par l'Entreprise ou l'Etablissement. Dans le S. I. elles sont les lois de l'univers réel modélisé. En effet les règles de gestion sont des règles d'action ou de calcul liées aux traitements ou aux données s'appliquant au domaine concerné par notre étude. La gestion commerciale de l'Etablissement La Mardochée Foods se réalise selon les principales règles de gestion suivante : RG1 : Le Client peut commander une ou plusieurs Mses qui lui seront vendues moyennant une facture à payer comptant ou à crédit selon sa catégorie. RG2 : L'Ets peut vendre ses produits à un ou plusieurs clients qui en manifestent l'intérêt par leur bon de commande ou réquisition. RG3 : L'Ets s'approvisionnent auprès d'un ou plusieurs fournisseurs selon les besoins à satisfaire. RG4 : Chaque produit vendu par l'Ets appartient à une et une seule catégorie des produits ; RG5 : Chaque produit qui entre au magasin appartient à un et un seul lot en fonction de leur date d'arrivée. RG6 : Chaque agent est affecté tout au plus dans un des magasins de l'Ets disséminé dans plusieurs communes de la Capitale. RG7 : Un client de l'Ets appartient tout au plus à une des catégories des Clients selon la répartition adoptée par l'Ets. RG8 : Le Prix total d'un produit sur la facture est le produit de la quantité vendue et du prix unitaire dudit produit ; RG9 : Le prix total de la facture est la somme des prix totaux des produits. Les règles d'Organisation sont les contraintes déterminant le champ d'action propre à chaque individu dans l'ensemble de l'organisation. Ce sont elles qui, par la suite, aident le concepteur à déterminer les différents MOD de l'organisation en étude. Au niveau de l'Ets « La M F », les règles d'organisation ci-dessous ont été ressorties : RO1 : L'A.G. et le Coordon constituent le système de pilotage de l'Etablissement. RO2 : Seul l'AG (ou le Coordon mandaté par lui) peut engager l'Etablissement dans les affaires. RO3 : Contracter un crédit au nom de l'Etablissement est du ressort exclusif de l'AG. RO4 : La Direction Commerciale constitue l'organe qui a en sa charge la Gestion commerciale. RO5 : Les réunions de travail sont convoquées par l'AG ou le Coordon en cas d'indisponibilité de la première chaque mois. RO6 : Le préposé est l'unique agent chargé d'encaisser le montant représentant la valeur de la Mse achetée par le client. RO7 : Le préposé à la livraison a la charge de livrer la marchandise conformément à la facture payée ou classée vente à crédit. RO8 : Le gérant est tenu de contrôler les livraisons effectuées par le préposé, tenir ses fiches de stock chaque jour et procéder à l'inventaire selon les normes de l'Etablissement. RO9 : Seuls les client se trouvant en affaire avec l'Ets depuis plus d'une année peuvent solliciter un crédit. RO10 : LE travail commence à 8h00 et termine à 17h00. L'on ne peut prétendre construire un S.I. d'une Entreprise donnée ou d'un domaine en étude sans avoir, au préalable, identifié ses secteurs ou domaines d'activité car chacun de ceux-ci représente une finalité de l'Entreprise. Les échanges entre les acteurs du domaine ou secteur étudié entre eux ou avec les acteurs externes au domaine ou secteur étudié mais appartenant à une même entreprise et ou encore ceux externes à l'entreprise, sont représentés dans un diagramme appelé Diagramme de flux ou encore Data Flow Diagram. Pour le cas qui nous concerne, nous estimons que les échanges d'information peuvent être représenté dans les diagrammes ci-dessous :
GERANT DIR. COM SERV APPROV (COORDON) TRESORERIE (AG) FOURNISSEURS CPTE EB BLFC BCF FFC FFC BCFVP BCFV BSCS BCFVP FF BLF Flux Internes Flux Externes FF : Facture Fournisseur BLF : Bon de Livraison Fournisseur BSCS : Bon de Sortie Caisse BCFVP : Bon de commande Fournisseur Visé Payé EB : Etat des Besoins BLFC : Bon de Livraison Fournisseur Conforme BCF : Bon de Commande Fournisseur FFC : Facture Fournisseur Conforme LEGENDE
CPTE FACTURATION GERANT CLIENT LIVRAISON EB BLFC JL FCP BLCS BCC FC Flux Internes Flux Externes FC FCP BLC BLC JC BECS BEC CAISSE EB : Etat des Besoins FC : Facture Client BLC : Bon de Livraison Client BECS : Bon d'Entrée Caisse Signé BLCS : Bon de Livraison Client Signé JC : Journal de Caisse JL : Journal de Livraison BCC : Bon de Commande Client FCP : Facture Client Payée LEGENDE
DIR COM GERANT Flux Internes LPRS : Liste des Produits en rupture de Stock LP : Liste des Produits en stock BLFC : Bon de Livraison Fournisseur Conforme LEGENDE BLFC LPRS LP
Pour exercer ses activités, l'Ets la MF dispose d'un personnel qualifié au niveau d'étude variant entre le diplômé d'Etat et le licencié. Comme on peut le constater dans le tableau ci-dessous, les effectifs du personnel des l'Etablissement se présente comme suit :
Tableau n° 7 : Moyens humains Source : Direction Administrative L'Ets la MF utilise pour une grande partie de ses activités son propre immeuble à 4 locaux principaux et un local qu'il loue pour une de ses succursales.
Tableau n° 8 : Locaux Source : Direction Administrative
Tableau n° 9 : Matériels et Outillage Industriels Source : Direction Administrative
Tableau n° 10 : Matériel Roulant Source : Direction Administrative
Tableau n° 11 : Matériaux Roulants Source : Direction Administrative
Les besoins annuels en fourniture pour le fonctionnement de l'Etablissement sont évalués comme suit :
Tableau n° 11 : Fournitures Source : Direction Administrative L'Ets la MF finance l'ensemble de ses activités à l'aide des capitaux générés par ses propres activités. Cet autofinancement est fonction de l'intensité des activités car plus il y a ventes, plus l'Ets a des entrées des capitaux et plus de bénéfice. C'est seulement en temps de vache maigre que les frais de fonctionnement deviennent un grand poids à la survie de l'Ets.
Conformément à l'étude de l'existant que nous avons mené, nous pensons qu'une estimation objective du coût du système en place est possible. Ce dernier se composerait de : - Frais du Personnel ; - Frais de loyer ; - Frais de Matériels & outillage Industriel ; - Fais des Matériels & Mobiliers de Bureau ; - Frais des Fournitures
Tableau n° 13 : Frais du personnel Les frais du personnel annuels en 2007 remontent à 1.941 $ us.
Tableau n° 13 : Frais du personnel Les frais du personnel annuels en 2008 remontent à 17.004 $ us.
Conformément à la comptabilité de l'Ets, les coûts du loyer en rapport avec l'amortissement31(*) des locaux propres à l'Ets et ceux appartenant aux tiers et pour lesquels l'Ets a signé un contrat de bail avec leur propriétaire se présentent comme suit :
Tableau n° 13 : Locaux Le coût du loyer global pour l'année 2007 est évalué à 1.386 $ us cela en tenant compte des Amortissements trimestriels (Octbre, novembre et décembre) des bâtiments propres à l'Ets et des locaux des tiers que ce dernier loue (cas de la Succursale 1 de Bandal et celle 3 de Limete)
Le coût du loyer global pour l'année 2008 est évalué à 8.544 $ us cela en tenant compte des Amortissements annuels des bâtiments propres à l'Ets et des locaux des tiers que ce dernier loue (cas de la Succursale 1 de Bandal et celle 3 de Limete).
Le coût total d'amortissement des matériels et outillages industriels pour en 2007 est de 1.687,50 $ us.
Tableau n° 15 : Matériaux Roulants Le coût total d'amortissement du matériel roulant en 2007 est de 750 $ us tandis qu'en 2008 il s'élève à 3.000,00 $ us.
Le coût d'amortissement du matériel et mobiliers de bureau pour 2007 remonte à 191,25 $ us et pour 2008 à 765,00 $ us.
La comptabilité générale de l'Ets renseigne que l'on a dépensé environ 2.319 $ us pour l'approvisionnement en fournitures pendant les trois mois de fonctionnement au cours de l'année 2007 tandis que pour toute l'année 2008 l'on a dépensé 11.645,50 $ us.
Par ailleurs, 2007 et 2008 étant les deux années sur lesquelles porte notre étude nous constatons ce qui suit : - Les frais du personnel entre 2007 et 2008 ont sensiblement augmenté du fait de l'élargissement des activités sur d'autres sites et par conséquent il y a eu ajout de nouvelles unités. L'on est passé de 7.764 $us33(*) à 17.004 $ us, soit une augmentation de 119 %34(*). - Les frais de loyer ont connu une augmentation. Ils sont passés de 5.544 $ us à 8.544 $ us suite à l'ajout des locaux loués pour les deux succursales. Soit une augmentation de 54 %. - Les Frais des Fournitures ont également augmenté suite à l'élargissement des activités. On est passé de 9.276 $ us (extrapolation des frais de trois mois sur une année) à 11.645,50 $ us. Soit une augmentation de 25 %. - Les autres frais sont restés statiques.
* 29 Nous n'aborderons dans le cadre de notre projet que l'organisation du travail au niveau de la Maison mère. En principe les processus utilisés dans les succursales sont similaires à ceux utilisés la Maison Mère, la différence intervenant uniquement au niveau des documents portant les informations ; ce qui les rend différents. Aussi faut-il signaler que nous présentons t les processus déjà corrigés (suite aux exigences de la méthode MERISE) * 30 En ce qui concerne les frais d'amortissement des matériels intervenant dans cette section ils sont obtenus par le produit de la valeur d'acquisition du matériel et du taux ; lequel produit est divisé par 12 pour obtenir l'amortissement mensuel. Le taux est obtenu par la division de 100 par la durée de vie du matériel. Le coût total s'obtient par le produit de la valeur de l'amortissement mensuel et le nombre total de mois concerné par l'étude. * 31 En ce qui concerne l'amortissement de l'Immeuble propre à l'Ets, la comptabilité révèle que la valeur estimée de l'Immeuble à son acquisition en 2007 est de 110.880 $ us ; ce qui donne un amortissement étalé sur 20 ans de 5.544 $ us par an à repartir proportionnellement à la surface entre les différents locaux appartenant à l'Ets. Quant aux locaux loués par l'Ets, nous nous référons au loyer mensuel. * 32 Cette Imprimante ayant été achetée en 2008, le coût total de son amortissement sera égal au produit de l'amortissement mensuel et 12 (représentant le nombre de mois d'une année) * 33 Ce montant est obtenu en divisant 1941 $ us qui est la somme des frais du personnel pour trois mois par trois et en multipliant le résultat obtenu par douze (extrapolation sur une année) * 34 Les % sont calculés en divisant la différence entre la nouvelle valeur et l'ancienne par cette dernière le tout multiplié par cent. * 35 L'Etablissement a ouvert ses portes officiellement au cours du mois d'octobre 2007 et donc pour cette année nous n'avons pris en compte que les données relatives à trois mois à savoir Octobre, Novembre et Décembre. |
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