Recrutement axé sur les compétences

Paragraphe E_ Nos intervenants

Outre sa petite équipe permanente de spécialistes thématiques et d'un administratif, le cabinet fédère un pool d'expertises et de spécialistes confirmés: experts thématiques en ressources humaines, professionnels de la formation et du développement personnel, psychologues du travail, professionnels freelance du secteur du développement international, communicateurs.

Ces collaborateurs sont choisis pour leur expérience pratique au sein de diverses entreprises et organisations au niveau de la sous-région, pour leur éthique professionnelle, leurs qualités didactiques et leur passion pour la formation d'adultes.

OUTDOORS 8 : à l'extérieur; au dehors.

INDOORS 9 : à l'intérieur.

(Les Dossiers du cabinet PEOPLE DEVELOPMENT)

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Mémoire de Fin de cycle I: Recrutement axé sur les compétences

III. PRESENTATION DU PROJET, DES RESULTATS, DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS SECTION 1_ Présentation du projet de l'AFPI à travers le monde.

Qui sommes nous ?

L'AFPI rhodanienne et le CFAI de l'AFPM,

partenaires des entreprises industrielles

Centre de formation de L'AFPI RHODANIENNE à Lyon vue de haut.

Paragraphe A _ Une expertise reconnue

Depuis sa création en 1961 par l'Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie du Rhône, l'AFPI rhodanienne met sa connaissance du milieu industriel au service de la réussite de très nombreuses entreprises. La qualité de

ses ressources humaines, de leurs conseils ainsi que la pertinence des formations dispensées font de l'AFPI rhodanienne une référence incontestable au service des entreprises industrielles.

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Paragraphe B_ Des hommes et des moyens

· plus de 150 spécialistes : formateurs, ingénieurs, consultants, professionnels issus de
l'entreprise.

· 4 500 stagiaires formés par an,

· 21 000 m2 dont 6 500 d'ateliers,

· 85 salles techniques et 30 salles de cours,

· un parc de 200 machines,

·

L'

un centre multimédia et un centre de visioconférence.

Paragraphe C_ Le dynamisme d'un réseau national

AFPI rhodanienne fait partie du réseau des AFPI créé, animé et coordonné par
l'UIMM et les Chambres Syndicales de la Métallurgie.

Composé de plus de 56 structures réparties sur l'ensemble de la France, ce réseau permet de bénéficier d'une pertinence aussi bien locale que nationale.

Un potentiel de moyens structurels et humains qui offre également la possibilité d'un

accompagnement à l'international.

Une synergie de compétences à votre service

Métallurgie Rhodanienne a créé un ensemble de structures au service du développement
des compétences des salariés
des entreprises industrielles.

Une expérience internationale
Des programmes opérationnels
Les multiples réalisations de l'AFPI rhodanienne, en Asie du Sud-est, en
Afrique ou dans le monde, témoignent de ses capacités à exporter son
ingénierie pédagogique.

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Mémoire de Fin de cycle I: Recrutement axé sur les compétences	2010

La zone de couverture de L'AFPI Rhodanienne. Photographie du globe terrestre vue d'en

haut.

Burkina Faso :

Formation des conseillers et Etude Emploi Formation dans la filière Génie Electrique Benin :

Formation par l'alternance des ouvriers qualifiés et technicien de maintenance Maroc :

restructuration de la formation professionnelle dans le secteur de la métallerie soudure Cameroun :

Etude des besoins en formation d'un syndicat professionnel

Tunisie :

Mise en place d'une démarche qualité en formation professionnelle

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Mémoire de Fin de cycle I: Recrutement axé sur les compétences	2010

Vietnam :

Mise en place de filières de formation rénovées en mécanique, électrotechnique et mécanosoudure

Chine :

Développement des relations avec Guangzhou (Canton) et Shanghai

Côte d'Ivoire :

Programme Pilote Plan Compétences Compétitivité

Mauritanie :

Appui à une stratégie de modernisation de la politique de gestion des ressources humaines Mali :

Etude de faisabilité relative à la création d'un centre de formation professionnelle

( http://www.afpi-cfai.com Site consulté le vendredi 05 Mars 2010)

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Mémoire de Fin de cycle I: Recrutement axé sur les compétences

énégal :

Implantation d'une filière froid et climatisation et électro-bobinage au CRFP

S

SECTION 2 _ Les résultats et les propositions

Paragraphe A_ Les résultats

Photographie de l'implantation de l'AFPI en Afrique et en Asie. Lieu d'implantation de l'AFPI à travers le monde.

C'est suite à une forte demande en formation dans les secteurs agro-alimentaires que né l'idée d'implanter un centre sectoriel au Sénégal. Ce centre à vocation sous régional est financé à hauteur de 2 milliards de francs CFA par l'AFD qui par ailleurs accompagne le projet pour une durée allant de 2 à 3ans. Le conseil d'administration est composé de membres de l'Etat, de l'AFPI Rhodanienne et du secteur privé. Notons que l'apport financier de l'Etat est exclusivement dans l'achat de formation initiale. De ce fait, la spécificité de ce centre est dans la majorité des gens du secteur privé dans le conseil d'administration.

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Mémoire de Fin de cycle I: Recrutement axé sur les compétences	2010

Ainsi son objectif majeur est de former des cadres fonctionnels en formation continue dans les métiers de l'agro-alimentaire avec des techniques de pointe mais aussi de participer à la formation de jeunes qui seront rapidement insérés dans le marché du travail en formation initiale. La date de livraison de ce centre est prévue fin Mai 2010 et le début des activités pour le mois d'Octobre de la même année. Ainsi nous avons eu à accompagner ce projet dans le recrutement pour les postes à haute responsabilité : RAF¹⁰, RDFC¹¹, RPT¹². Dans le cadre de mon stage j'ai eu à suivre les entretiens pour le poste de RAF.

De même en termes de résultats, nous avons une plus grande banque de cv due à la campagne de recrutement menée au mois de février avec les annonces faites dans les média (parution de l'annonce dans le journal LE Soleil). Ainsi, cette campagne par sa rigueur : respect des délais, rigueur dans le processus axé sur les compétences des postulants avec des niveaux élevés (voir dans les fiches postes en annexes), implication d'une experte financière dans le processus et le cadre de déroulement des entretiens (fiches d'entretien en annexe), nous a valu une plus grande confiance des clients et l'augmentation de notre portefeuille clients. Ainsi, le cabinet People Development noue de jour en jour des relations solides de confiance avec des partenaires et met son savoir-faire au service des organisations.

RAF ¹⁰: Responsable administratif et financier.

RDFC ¹¹: Responsable développement et formation continue. RPT¹² : Responsable pédagogique et technique.

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Paragraphe B_ Discussions &Propositions

> Utilisation de l'e-recrutement comme nouvel outil ;

> Le recours aux tableaux de bord pour plus d'efficacité ;

> Actions d'amélioration pour éviter les erreurs dans les entretiens de sélection. > Certification iso 9001 qualité de management ;

> Agrandissement du cabinet ;

> La promotion du cabinet au niveau du Sénégal.

Au regard de ce qui précède, il est souhaitable de développer quelques pistes de réflexions qui, aideraient à parfaire les recrutements basés sur les compétences. Mais aussi à promouvoir les services du cabinet au Sénégal afin que nos

entreprises puissent bénéficier de son expertise.

Après des conversations et observations des actions d'amélioration sont nées. Le recours au e-recrutement pourrait être une stratégie de recherche importante d'autant plus qu'il a profondément changé les pratiques de recrutement principalement dans deux domaines :

> Les techniques de recherche et celles de sélection des candidats.

Cette nouvelle technique consiste à utiliser des technologies de l'information et de la communication dans le processus de recrutement. De ce fait, le cabinet People Development pourrait le mettre en place dans le cadre de ses recrutements à venir en plus des réseaux sociaux utilisés. De même, plusieurs discussions ont permis d'apporter des compléments au tableau De S. Guerrero, Les outils RH, DUNOD, 2004. (Tableau n°2) Ces actions d'amélioration apportent quelques solutions par rapport aux problèmes extrêmement délicats tels que des erreurs rencontrées dans un processus de recrutement, et spécialement lors des entretiens.

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Tableau n°4 :

ERREUR	DESCRIPTION	RISQUE	ACTION A MENER
SURCOTE DU POSTE	Recruter des individus surqualifiés qui dépassent largement les exigences	Mais il faudra promouvoir rapidement au risque d'obtenir une démotivation	Suivre un style de management participatif pour motiver davantage et maintenir jusqu'à une éventuelle promotion
CLONAGE	Recruter toujours le même profil (même poste, même formation) ou privilégier des filières	Avoir une population homogène et non adaptée	La diversité des profils est une richesse qu'il faut envisager dés l'expression du besoin
L'EFFET HALO	Focalisation sur certains éléments thématiques (diplômes...) au détriment d'autres	Ecarter un candidat pour une seule raison sans avoir envisagé l'ensemble de ses qualités et compétences	Ne pas délaisser les qualités relationnelles le savoir-faire au profit du diplôme
L'EFFET DE PROJECTION	Projeter sur les candidats ses propres qualités ou défauts	Etre en situation de clonage ne pas arriver à se détacher de ses a priori	Se détacher des préjugés

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L'EFFET D'HAWTHORNE	Construction ponctuelle par le candidat d'une image positive lors du recrutement ou, à l'inverse mauvaise présentation de son potentiel pour cause de stress	Ne pas détecter l'ensemble de la personnalité du candidat	Avoir une écoute active, privilégier l'écoute de soutien
L'EFFET DE DESIRABILITE SOCIALE	Les réponses des candidats sont orientées suivant une norme de référence	Le recruteur peut ne pas savoir éviter cette situation en posant des questions de recoupement déstabilisantes	Laisser à l'interlocuteur le temps de s'exprimer, discuter de ses points faibles
L'EFFET D'ATTENTE	Avoir des a priori positifs ou négatifs sur le candidat parce qu'il est recommandé ou qu'il a réussi ses premiers tests de sélection	Etre influencer par les premières impressions et non chercher à les confirmer ou à les infirmer	Rester toujours professionnel, privilégie l'objectivité, se détacher de ses a priori r
L'ERREUR D'ATTRIBUTION	Attribuer succès ou échecs à des raisons personnelles ou des causes externes	Excuser ou accuser le candidat pour des causes externes qu'il ne maitrise pas	Discerner et être objectif
L'EFFET BARNUM	Accepter comme valide une description floue ou non argumentée	Argument non fiable	Vérifier la véracité des informations

Sources : Enquêtes de terrain.

De même l'utilisation de tableaux de bord pourrait être utile dans une logique de contrôle de gestion sociale. Ainsi le recours à des tableaux de bord composés d'indicateurs d'efficacité, constitue une pratique d'évaluation en continu des performances du processus de recrutement.

Ensuite, aller vers la certification iso qualité de management est une piste non négligeable, pour asseoir la notoriété du cabinet et mieux vendre son image de marque. La norme ISO 9001 : 2008

La version en vigueur d'ISO 9001 est la version datée de 2008 (11/2008). Les exigences y sont relatives à quatre grands domaines :

1. Responsabilité de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en tant que premier acteur et permanent de la démarche.

2. Système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis. Exigence de prise en compte de la notion de système.

3. Processus : exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus contribuant à la satisfaction des parties intéressées.

4. Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance à tous les niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrès efficaces.

Détail de la norme ISO 9001 - version 2008

Mettre en oeuvre un système de gestion de la qualité selon les exigences de la norme ISO 9001-Version 2008 consiste à :

Démontrer l'aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du client et aux exigences réglementaires applicables. Chercher à accroître la satisfaction des clients par l'application efficace du système, et en particulier, mettre en oeuvre un processus d'amélioration continue (selon le principe PDCA ou roue de Deming)

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Le texte de la norme ISO 9001 aborde les 4 aspects principaux :

v' Responsabilité de la direction ;

v' Gestion des ressources ;

v' Réalisation du produit ;

v' Mesure d'analyse et d'amélioration continue.

Elle est basée sur 8 principes de management:

v' L'orientation client ;

v' Le leadership ;

v' L'implication du personnel ;

v' L'approche processus ;

v' La gestion par approche système ;

v' L'amélioration continue ;

v' L'approche factuelle pour la prise de décision ;

v' Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs.

Enfin, le développement des échanges entre People Development et ses partenaires, renforcera les partenariats déjà tissés et ouvrira d'autres perspectives à savoir une plus grande ouverture vers l'international. En somme, People Development prévoit d'ici cinq l'ouverture de deux autres antennes dont un dans un pays francophone et un autre dans un pays anglophone. La percé sous régionale fait partie intégrante de ses objectifs avec 50% de son chiffre d'affaire tiré de la sous région.

On peut y ajouter que, vue la position géographique du cabinet un peu enclavé, une délocalisation serait un atout non négligeable pour le cabinet à Dakar. Son implantation au centre ville de Dakar qui est un pôle de développement constituera une stratégie pour l'agrandissement de ses activités.

Ainsi, la mise en place de tous ces actions, fera de People Development un allié sur et fiable pour les entreprises et renforcera la confiance et l'image positive que ses partenaires ont déjà de lui.

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Améliorer les compétences est vitale dans un contexte de compétition accrue au niveau tant national qu'international, pour répondre à la demande des clients, et dégager les marges nécessaires pour assurer investissement et développement. Cependant, on observe et on parle de développement des compétences pour assurer l'efficience des travailleurs et la pérennité de l'emploi, il manifeste une tendance à s'ancrer toujours plus profond dans la réalité de l'entreprise. C'est désormais au niveau de l'entreprise que l'on cherche à développer des stratégies et améliorer la qualité de travail : formation en interne par des séminaires, des ateliers thématiques, des conférences et des stages. Le cabinet People Development s'inscrit dans la même lancée en ayant comme slogan « révélateur de talent ». De ce fait, ce stage m'a aussi permis d'avoir une vision beaucoup plus claire du recrutement et de pouvoir identifier les principaux enjeux d'un recrutement axé sur les compétences.

Les trois principaux enjeux identifiés sont :

> Tout d'abord, le développement des compétences conduit à une véritable polyvalence au travail: il demande à l'ensemble de ses acteurs un effort constant pour rechercher une solution optimale tenant compte des points de vue, des intérêts et des contraintes.

> Le second enjeu engage la compétitivité de l'entreprise : dans un monde dominé par

l'esprit de compétition, les organisations recherchent dans le recrutement des candidats à haut potentiel (la valeur ajoutée) pour pouvoir leur sortir des solutions optimales à temps.

> Le troisième enjeu réside dans la motivation :

Désormais la motivation est plus que jamais tenue en compte lors des recrutements, avec des questions pointues visant à mesurer le degré de motivation du candidat de par sa documentation par rapport au milieu dans lequel il va évoluer.

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Cependant, la prises-en compte de contraintes financières à différents niveaux, l'intégration du salarié, un climat détendu et les avantages sociaux pour que le travailleur puisse exercer pleinement son métier au sein de l'entreprise et participe au développement durable de celle-ci sont nécessaires.

Globalement, le recrutement axé sur les compétences nécessite une vision élargie du management et la connaissance de l'organisation de l'entreprise, tenant compte des

contraintes économiques, mais aussi des questions de justice et d'équité. En ce qui concerne le rôle des cabinets en général :

Le rôle des cabinets en général c'est d'aider les organisations à faire des choix de qualité des choix surs pour la sécurisation de l'emploi. Dés lors, ils se basent sur le savoir-faire des candidats qui de par leurs expériences et de par leur manière d'aborder les questions vont orienter le recruteur par rapport à sa décision finale. Le succès de l'opération dépend aussi dans une large mesure de la qualité de l'intervenant, de ce fait il faut vérifier que le cabinet prospecté est accrédité et qu'il garantie le respect du cahier des charges légales (processus, nombre d'heures) etc.

Enfin, nous ne pouvons terminer sans dire une fois de plus que l'intérêt principal du recrutement axé sur les compétences est de réduire l'incertitude et les erreurs rencontrées souvent dans un recrutement de type classique. De plus, la qualité du travail est beaucoup plus élevée par l'efficience et la professionnalité de l'employé qui est passé par plusieurs étapes et a surmonté des difficultés pour mériter son poste.

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+ LES OUVRAGES :

CADIN Loïc, GUERIN Francis, PIGEYRE Frédérique (Mars 2007) : Gestion des ressources humaines, 3e édition DUNOD.

DEJOUX Cécile : Les fonctions RH, Partie III-RH pour le RRH.

LIGER Philippe, Directeur Marketing RH du groupe Accor (Aout 2004): Le marketing des ressources humaines, édition DUNOD.

LOUCHE Claude (Novembre 2007): Psychologie sociale des organisations, 2e

édition ARMAND COLIN.

+ LES ARTICLES & ACTES DE COLLOQUES :

AIMS « Association Internationale de Management Stratégique » LES Dossiers du cabinet PEOPLE DEVELOPMENT

Dr SIMEN Serge & Mr SAKHO Fara, (Année 2009): Cours de politique

d'acquisition des ressources humaines, ESP Dakar.

L'express : « N° 2363 Du 17 Au 23 Octobre 1996. »

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TRAVERS Camille, Directrice de webtalent : « Témoignages et retours d'expériences YouOntheWeb 2009 ».

VADYBA/ MANAGEMENT. (2006 m. Nr. 1(10))

Veber, J.a Kol. : «Management Press», (2002).

+ WEBOGRAPHIE :

Actes de congrès : www.agrh.eu

Management : N° 147 Novembre 2007 ; www.management.fr

www.rhinfo.com

Right Management : « The Right Communiqué »; www.envoynews.com

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