4. Les Indicateurs Clés
A - définition de la relation cause à
effet
La stratégie adoptée est structurée dans
la mesure où chaque perspective est fondée sur une autre
perspective. Dans cet arbre cause à effets, on remarque une
schématisation simple pour la stratégie de opter par ATM MOBILIS
orienté client:
RESULTATS FINANCIERS
L'augmentation de la satisfaction des clients impacte la
fidélité et augmente la valeur future de la société
ce qui implique une augmentation de chiffre d'affaire réalisé et
la marge en valeur, donc une amélioration des résultats de la
société qui constitue le premier objectif (Combattre le
phénomène Churn).
SATISFACTION CLIENTS
L'amélioration des processus-clé de relation
clients améliore la satisfaction et renforce la position de meilleur
opérateur qui s'appuyer sur la qualité de son réseau et de
ses services, ainsi que l'amélioration de la notoriété et
l'image de marque de MOBILIS.
PERFORMANCES DE PROCESSUS
MOTIVATION DES EMPLOYES
Des employés qualifiés, créatifs et
satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation client et
permettant de bien réussir leur travail et leur mission.
L'apprentissage et le développement des employés
sont les bases des métiers de service et du travail en équipe, la
formation constitue un moyen pour les biens orientés vers les objectifs
de la société par une bonne et meilleur gestion de ses
projets.
Cette approche peut se synthétiser par le schéma
suivant :
VISION
STRATEGIE
OBJECTIFS STRATEGIQUES
EMPLOYES PROCESSUS CLIENTS FINANCES
4 Perspectives Equilibrées
B / Le BSC Personnalisé à ATM Mobilis
La démarche à suivre par ATM Mobilis est de
communiquer, en premier lieu, sa vision stratégique de demeurer le
leader de la téléphonie Mobile en Algérie.
Pour réaliser cette vision une stratégie est
adoptée, elle s'articule sur les axes suivants :
- une gamme large de produits et services
- un meilleur service pour le client
Après la définition des objectifs
stratégique et la définition des relations cause à effets,
la mise en forme du tableau de Bord déclenche une appropriation
immédiate :
> la vision est formulée.
> la lecture des objectifs est simple.
> les indicateurs sont clairs et compréhensibles pour
tous
Le tableau de bord stratégique d'ATM est conçu
par des macro indicateurs, cette approche tirée des meilleures pratiques
appliquées aux compagnies modernes à travers le monde et qui
constitue une base pour ATM Mobilis et où chaque macro indicateur est
assimilé par toute l'organisation.
Les 4 macro-indicateurs représentent les 4 dimensions du
Balanced Scorecard :
Dimension Financière :
Pour ATM Mobilis, on introduit le Macro indicateur
l'ARPU (Average Revenue Per User) dans l'axe financier. L'ARPU
représente le revenu moyen par client.
Dimension Client :
Un aspect que peu d'opérateurs Télécom
prennent en considération pour la gestion de leurs portefeuilles clients
est le CHURN.
Cette notion une fois introduite chez ATM Mobilis lui
permettra d'avoir une vision claire sur sa part du marché qui est
sensible aux perturbations causées par ses choix, ses concurrents et son
environnement.
Dimension Processus :
ATM Mobilis, pour être performante, doit repenser
à la refonte de son système d'information
(URBANISATION et AGILITE), pour qu'il puisse
s'adapter et anticiper les différents changements (stratégiques,
organisationnels, technologiques, ...) touchant toute l'entreprise.
L'Agilité venant après l'urbanisation, entre
l'entreprise et son environnement, son système d'information compris,
revêt une dimension stratégique de première importance. La
captation et la réponse aux stimuli de l'environnement, la lecture des
évènements et la production de décisions qui en
découlent, permettent aux dirigeants d'optimiser la performance
provenant de l'alignement de toutes les Directions de l'entreprise en
créant des opportunités stratégiques, en identifiant des
niches d'innovation.
Dimension Apprentissage Organisationnel :
La réussite de projets dans une entreprise dépend
des facteurs clefs du succès de la conduite de projets qui sont bien
identifiés :
· Gérer et prioriser les projets
d'entreprise
· Collaborer avec les équipes
· Optimiser les ressources
· Contrôler les projets
· Développement des compétences internes
et des capacités d'exécution (capitaliser sur l'expérience
acquise).
Pour une entreprise comme ATM Mobilis, qui a mis en place une
cellule de projets rattachée directement à la Direction
Générale, l'utilisation de l'approche « management par les
projets » contribuera à coup sur à une très bonne
intégration des effectifs dans l'organisation et leur montée en
compétences continuelle.
Maintenant que nos 4 dimensions du BSC sont
identifiées, la mise en oeuvre de notre tableau de bord peut être
entamée et ce en explicitant chaque macroindicateur.
| 
