Management des performances équilibrées

Avant Propos

Le monde mobile, toujours plus mobile, un monde de toutes les mobilités. Un monde où plus on bouge, plus on communique ; où la mobilité transforme et mélange le temps, la distance, l'espace ; où le réel et le virtuel s'entremêlent à se confondre ; où le travail, le commerce, la valeur, la ville, - bref, la société - se réinventent autour de la mobilité.

Les technologies dites << mobiles >> sont l'emblème, le carrefour de cette nouvelle mobilité. Mais on ne peut pas les considérer seules, ni de manière statique.

D'une part, ces technologies sont en perpétuelle mutation ; aujourd'hui incarnées dans le téléphone portable et quelques autres appareils, elles se disséminent partout, dans les objets, l'environnement, sur les corps, produisant et diffusant une << intelligence ambiante >>, comme l'air que l'on respire. D'autre part, ces technologies traduisent la transformation de nos modes de vie et de nos économies, autant qu'elles les favorisent.

Quelques éléments de conclusion ; en premier lieu, les transformations matérielles semblent << dématérialiser >> les connections, à mesure que les personnes, les machines, les images, l'information, le pouvoir, l'argent, les idées et les dangers deviennent mobiles, construisant et reconstruisant de la vie sociale à un rythme de plus en plus rapide à travers le monde. Pourtant, ces mobilités ont besoin de systèmes interdépendants de plates-formes, d'infrastructure, comme pour le cas d'un opérateur de la téléphonie mobile (commutateurs, antennes, Centre de contacte, Point de présence, ...).

En second lieu, ces différents systèmes auto organisés, interdépendants et qui évoluent ensemble, sont fondés sur des systèmes d'informations. L'informatique qui est omniprésente qui produit des connexions et de la mobilité entre les différents systèmes autoentretenus, tels que le réseau GPRS permet la navigation sur Internet via le mobile << WAP >> ou par les ordinateurs portables, aussi avec l'apparition du marché des réseaux mobiles de troisième génération qui a permet de muter vers le Réseau UMTS << Universal Mobil Télécommunications System >> supportant les applications multimédia avec différentes qualité de service capable d'acheminer simultanément la voix, les données et la vidéo qui est un marché porteur pour ATM Mobilis.

Le défit aujourd'hui pour MOBILIS est comment répondre aux exigences et à la demande du client et faire face aux évolutions technologiques, économiques, sociaux culturels afin de consolider sa position dans son coeur du métier, qui est la téléphonie mobile.

« Se faire battre est excusable, se faire surprendre
est impardonnable »

P L A N

INTRODUCTION ..1

**************** PREMIERE PARTIE ****************

PRESENTATION DE L'ENTREPRISE ATM MOBILIS

1 - ATM Mobilis .3

2 - Organisation de Mobilis 3

3 - Description de l'entreprise 5

3.1_ Missions et objectifs de l'Entreprise 5

3.2_ Les valeurs et les principes de MOBILIS 6

3.3_ Les performances de MOBILIS .6

3.4_ Les engagements de MOBILIS ..7

3.5_ Le réseau de MOBILIS 7

**************** DEUXIEME PARTIE ****************
LA NECESSITE DE LA MISE EN PLACE D'UN TABLEAU DE BORD

1. La démarche de la mise en place

d'un tableau de bord ..8

2. Les enjeux ....9

3. Objectifs ..10

4. Les Limites 11

5. Les Utilisations possibles 13

6. Les acteurs concernés 14

7. Les étapes de l'élaboration et

la construction d'un tableau de bord 15

8. Déterminer les indicateurs 15

LE TABLEAU DE BORD CHOISI « BALANCED SCORECARD »

1- Un alignement sur les objectifs .16

1.1 Le concept du Tableau de Bord équilibré 17

1.2 La prédominance de l'indicateur financier .17

2- Les quatre axes ..18

2.1- L'AXE FINANCIER 19

2.2- L'AXE « CLIENT » .19

2.3 L'AXE « PROCESSUS INTERNES » .19

2.4 L'AXE « APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL » 20

3- Un système de management .20

3.1 Comment mettre en place une BSC .21

3.2 Facture clés de Succès 21

4. Les Indicateurs Clés 22

A- définition de la relation cause à effet 22

B / Le BSC Personnalisé à MOBILIS 24

**************** TROISIEME PARTIE ****************

CHOIX DES MACRO INDICATEURS

MANAGEMENT PAR PROJET 26

L'URBANISATION . 29

MANAGEMENT DU CHURN 32

L'ARPU .39

REALISATION DU TABLEAU DE BORD 44

CONCLUSION .46

BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTION

Un pilotage efficace permet de bien gérer l'activité de l'entreprise, dans cette mesure le pilotage pour un fournisseur de services est caractérisé par un certain nombre de spécificités vu les exigences d'un secteur orienté client comme les opérateurs de la téléphonie mobile tel que ATM Mobilis.

Lorsque l'expression « performance d'une entreprise» est utilisée, le premier réflexe est de penser à la rentabilité financière et à la productivité. Pendant longtemps, il a été possible de se satisfaire de cette approche. Mais aujourd'hui, l'évolution du contexte industriel et des technologies a changé la donne.

La compétitivité de l'entreprise, qui se trouve dans un environnement rudement concurrentiel comme celui du marché algérien de la téléphonie mobile, n'est plus seulement basée sur les coûts, mais aussi sur la qualité, les délais, la satisfaction des besoins et des envies du client. Les nouveaux dirigeants ne se contentent plus de contrôler leurs données financières, ils veulent pouvoir piloter la performance de leur entreprise. Le défi aujourd'hui pour Mobilis est ce passage d'une culture Produit /Services à une culture Client. Pour cela les Dirigeants de Mobilis ont besoin d'élargir leur champ de vision à la globalité de l'entreprise et ils ont besoin de nouveaux outils. De nombreuses approches, outils, solutions de pilotage sont disponibles de nos jours.

Ce qui revient pour MOBILIS à identifier ses besoins, formaliser sa stratégie et ses objectifs, préparer et accompagner le changement, et, enfin, bien choisir sa solution technique. La démarche la plus courante consiste à consacrer l'essentiel de son temps, et de son budget, à mettre en place un système de mesure de performance intégrant toutes les formes de celle-ci pour pouvoir adapter sa culture au nouvel environnement économique, technologique et même socio-culturel afin d'améliorer, à tous les niveaux, la valeur pour le client.

Evidement dans ce type de secteur, l'amélioration des processus d'activité, de l'achat jusqu'au service après vente, est une mission quotidienne afin de renforcer la position de la société et son service offert pour ces clients.

C'est dans ce cadre que s'inscrit ce travail qui a pour objectif de mettre en lumière ces spécifié et la mission de ce service stratégique dans la vie quotidienne de la société et de mettre un outil performant permettant le pilotage de la société en outre le tableau de bord afin de :

· Transmettre des informations à tous les niveaux ;

· Conduire, piloter et surveille les processus opérationnels ;

· Connaître l'état d'avancement d'un ou de plusieurs projets, ou d'un plan d'action en temps réel ;

· Analyser les écarts ;

· Prendre les bonnes décisions et de choisir les meilleurs outils et pratiques. Aussi pour réaliser les objectifs arrêtés par l'entreprise qui sont :

> Optimiser et maintenir la qualité de ses services et de son réseau ;

> Renforcer et améliorer la qualité de la relation avec les clients > Gérer avec plus de précision ses processus afin de les améliorer > Expliquer plus clairement nos intentions

La réactivité de l'entreprise dépend de l'information qu'elle peut avoir sur : > Son marché et son évolution

> Les services de la concurrence

> Les besoins implicites, explicites et les attentes présents et futures des clients.

PRESENTATION DE L'ENTREPRISE ATM MOBILIS

1 - ATM Mobilis

ATM Mobilis, filiale de l'opérateur de téléphonie Algérie Telecom, est le premier opérateur de téléphonie mobile en Algérie. Devenu autonome en août 2003, elle propose à ses clients une large gamme de produits et de services innovants et de haute qualité ; offres post et pré payées adapté à tous les budgets, SMS vers tous les opérateurs en Algérie et à l'étranger, Roaming à l'international, messagerie vocale, ....

Entreprises innovante, Mobilis utilise la convergence entre Internet et le téléphone mobile dans la gestion de sa communication devenant ainsi une véritable entreprise « Internet mobile ».

Pour offrir des services de qualité à ses clients, Mobilis a lancé un vaste chantier de déploiement de son réseau GSM à travers le territoire national. Aujourd'hui, plus de 96,7 % de la population algérienne est couverte par un réseau de haute qualité. ATM Mobilis compte aujourd'hui plus de Sept millions d'abonnés actifs.

2 - Organisation de Mobilis

Mobilis est organisée selon les standards mondiaux de management, dirigé par un président-directeur général (PDG) et entouré de Divisionnaires, Directeurs Centraux et Régionaux et de Conseillers. Son conseil d'administration est composé de membres issus d'horizons professionnels différents, qui valident les choix stratégiques de la direction.

La remise à niveau de Mobilis a été opérée sur tous les plans ; technologiques, financiers, commerciaux, humains et a nécessité :

· l'introduction de nouveaux outils d'audit, qualité, revenue assurance, géomarketing, veille marketing et technologique, communication interne on-line et système d'information ;

· le lancement d'une vaste campagne de recrutement pour renforcer toutes les structures de l'entreprise ;

· le lancement du programme de formation du personnel pour assurer une vraie montée en compétence de ses salariés ;

· la définition de la vision, de la stratégie et de l'organisation de ATM Mobilis et l'élaboration de business plan réalistiques ;

· la redéfinition complète des procédures et processus touchant toutes les activités de l'entreprise.

3 - Description de l'entreprise

3.1 Missions et objectifs de l'Entreprise

- Missions

ATM Mobilis a pour mission principale d'offrir un service de téléphonie mobile de grande qualité, simple, efficace et accessible au plus grand nombre de personnes. Elle exerce son domaine d'activité sur l'ensemble du territoire national pour :

· Installer, développer, exploiter et gérer les réseaux de la téléphonie mobile ;

· Maintenir et monter des équipements de téléphonie mobile;

· Fournir des prestations et mettre à la disposition de ses clients des produits de la téléphonie mobile;

· Etablir, exploiter et gérer les interconnexions permettant à tout opérateur de réseaux de téléphone mobile national ou international d'assurer la communication entre les clients;

· Assurer en permanence la disponibilité de ses produits pour l'ensemble des clients sur tout le territoire;

· Exercer ses activités dans le respect de la concurrence;

· Offrir ses produits et services dans le mobile en provenance et à destination des pays étrangers dans le respect des règles définies par le règlement international dans le domaine d'activité.

- Objectifs

Chaque entreprise doit définir ses objectifs à tous les niveaux (objectifs commerciaux, financiers, marketing, etc.). Elle doit se fixer des buts pour l'ensemble de l'entreprise, puis pour chaque domaine d'activité stratégique. Les objectifs de ATM Mobilis sont :

· Développer le parc d'abonnés et acquérir de nouvelles parts de marché ;

· Améliorer la couverture radio et la maintenir opérationnelle ;

· Introduire les nouvelles technologies et devenir leader sur le marché.

· Devenir l'opérateur multimédia par excellence ;

· Déploiement du service EDGE

· Extension du réseau UMTS (3G)

· Devenir opérateur corporatif ;

· Déploiement des services MVPN, VPN

· Développer le réseau commercial ;

· Employer une démarche marketing innovante et une politique de communication efficace ;

Afin de concrétiser ses ambitions, atteindre ses buts et réaliser ses objectifs, ATM Mobilis s'engage envers sa clientèle à :

· Proposer des offres simples, claires et transparentes qui répondent aux attentes des consommateurs;

· Améliorer constamment ses produits, ses services et sa technologie;

· Atteindre tous les segments de la population et rendre le téléphone mobile abordable à ceux au revenu moyen et qui représentent la majorité de la population;

· Mettre à la disposition du client un réseau de haute qualité;

· Déployer son réseau uniformément dans les différentes régions du pays;

· Acheminer dans les meilleures conditions tous les appels des clients quelque soit la destination demandée ;

· Répondre dans les meilleurs délais à toute réclamation ;

· Rester en permanence à l'écoute du client dans le but de passer rapidement d'un abonné administré à une véritable relation client ;

· Essayer de créer un lien solide avec les clients par les centres de services, le centre d'appel et par son site Web ;

· Entreprendre différentes actions promotionnelles et publicitaires afin de séduire les clients potentiels ;

· Innover constamment et faire converger son réseau et ses services pour mieux répondre aux besoins de la société algérienne de l'information de demain ;

· Assurer la diffusion d'une image positive de l'entreprise à travers les médias (slogans, messages) pour établir une relation de fidélité avec les clients.

3.2 Les valeurs et les principes de MOBILIS

ATM Mobilis est une entreprise nationale instaurée pour créer la richesse et générer du progrès, protéger et défendre les intérêts du consommateur en Algérie, assurer la qualité du service, la transparence, l'esprit d'équipe, le respect des engagements, l'éthique, l'innovation, l'excellence, le travail bien fait, le mérite et l'honnêteté.

3.3 Les performances de MOBILIS

De nouvelles stratégies ont été mises en place, sur tous les plans à savoir, commercial, déploiement et technique. Pour offrir des services de qualité à ses clients, ATM Mobilis a lancé un vaste chantier de déploiement de son réseau à travers le territoire national même dans les points les plus reculés du pays. Aujourd'hui, plus de 96,7% de la population est couverte par le réseau de haute qualité.

3.4 Les engagements de MOBILIS

· Mettre à la disposition des clients un réseau de haute qualité couvrant l'ensemble de la population sur tout le territoire national;

· Acheminer dans les meilleurs conditions tous les appels quelle que soit la destination demandée;

· Proposer des offres simples, claires, transparentes et sans surprise;

· Améliorer constamment ses produits, ses services et sa technologie;

· Rester en permanence à l'écoute des clients et répondre dans les meilleurs délais à toutes réclamation;

· Innover constamment;

· Etre à l'avant-garde technologique;

· Adapter son réseau et ses services aux besoins de la société de l'information de demain.

· Respecter ses engagements.

3.5 Le réseau de MOBILIS

MOBILIS dispose d'un réseau :

· De haute qualité, il a su absorber sans dommages des pics de trafic très important.

· De technologie éprouvée : Ericsson, Huawei et ZTE sont les leaders mondiaux dans le domaine des télécommunications (tous les trois partenaires de MOBILIS);

· Très puissant : il se prête avec succès aux évolutions et aux
demandes du marché des services (toujours en croissance).

MISSION
Pourquoi Existons-nous ?

VALEURS
En quoi croyons-nous ?

VISION

AXES STRATEGOQUES - Quel est notre Plan ?

Atteindre l'excellence
Opérationnelle

Amélioration de la performance des
processus, optimisation des ressources,
réduction des Gaspillages Clientèle

Préparer le Futur Développement de nouveaux Services, Nouveaux Marchés, Nouveaux Segment de Clientèle			Augmenter la Valeur Client Développer, approfondir ou redéfinir les relations Clients pour le fidéliser

Que voulons-nous devenir ?

Schéma résumant l'environnement de l'opérateur Mobile « MOBILIS »

Tableau de Bord :
Présentation des valeurs
d'indicateurs suivant une
périodicité donnée, pour situer
l'état de performance et de
fonctionnement et décider les
actions de réglage (ajustement)

Indicateurs :
Traduit en critère mesurable les
points clés sur lesquels se réalise
le pilotage (Finalités, processus,
actions de réglage)

Base des données :
Récupère, Stocke et restitue les
informations correspondantes aux
indicateurs choisis et retenus

NECESSITE ET LE CHOIX D'UN TABLEAU DE BORD

Dans l'environnement des opérateurs de téléphonie mobile, il est assez délicat de fonder le pilotage de l'entreprise sur des prévisions et des planifications à plus ou moins long terme. Avec la rapidité du changement et la constance des imprévus, les plans se révèlent rapidement inadéquats et le pilotage de l'entreprise actuelle se rapproche plus d'une navigation aux aguets.

De tels opérateurs bâtissent une stratégie et la déclinent en un certain nombre de plans tactiques, matérialisés par des procédures d'action. Le changement actuel porte principalement sur le déroulement des actions qui sont référencées par des procédures fondées sur une plus grande autonomie des acteurs de terrain, aptes à agir et réagir selon les événements. Mais pour que le pilotage s'effectue dans de bonnes conditions, le décideur doit disposer d'un instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance, d'où la nécessité de la conception et de réalisation du tableau de bord comme l'instrument de mesure de la performance.

Toutefois l'économie actuelle nécessite de ne pas négliger les autres fonctions de l'entreprise qui peuvent devenir une composante majeure dans la mise en oeuvre de la réussite d'une stratégie. En effet, chaque grande fonction de l'entreprise dispose de modèles propres et chacune contribue à décliner d'une manière spécialisée la stratégie globale de l'entreprise.

1. La démarche de la mise en place d'un tableau de bord

· Définir des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord ;

· Identifier et mobiliser les acteurs en les impliquant dans l'élaboration du tableau de bord ;

· Choisir des indicateurs de pilotage ainsi que leur périodicité

· Collecter et traiter les données

Le Tableau de bord est un outil permettant de traduire les missions et la stratégie en un ensemble d'objectifs concrets et d'indicateurs de performance qui constituent la base du système de pilotage (management stratégique). Il précise et communique le projet à l'ensemble des acteurs concernés.

Mission, Vision, Direction	Choix Stratégiques	Déclinaison des Choix	Mise en Oeuvre Comment		Contrôle	Qui sommes-nous ?
		s'assurer de la	Comment suivre		Oü voulons-nous
Quelle voie	Comment	réalisation ?	et mesurer ?		aller ?
emprunter ?	Faire ?

Remarque sur ce Schéma : La Stratégie d'une entreprise comme ATM Mobilis implique nécessairement l'utilisation des éléments de l'évaluation dans la reformulation de la mission et des objectifs qui est dans un environnement rudement concurrentiel et instable. C'est le sens de la flèche du bas. Ce bouclage est aussi nécessaire à chacune des étapes afin d'être toujours à jour agile et adaptable à son nouveau environnement.

2. Les enjeux

Les entreprises fournissant les produits et les services s'étant multipliés, aujourd'hui, l'offre a dépassé la demande. Nous sommes rentrés dans une nouvelle économie, celle de la demande, gouvernée par un client-roi exigeant, intransigeant, et peu fidèle et oblige les entreprises à se poser et répondre à des questions plus complexes:

- Comment satisfaire mes clients ?

- Quels produits et services proposer ?

- Comment conserver mes clients malgré une concurrence accrue? - Comment me distinguer ?

Dans l'approche orientée client il faut être réactif ! Il faut piloter et non plus juste contrôler. C'est le pilotage réactif de la performance qui devient la règle chez les entreprises actuelles qui veulent rester dans la course. L'environnement concurrentiel est tel que pour survivre, il ne faut pas chercher juste à s'en sortir mais à être le meilleur, on parle du passage d'une approche contrôle à une approche pilotage.

Orienter

DECISION

Réviser

MESURE

Réagir

STRATEGIE

Les enjeux du pilotage de la performance se situent à plusieurs niveaux :
- Stratégiques : être en mesure de porter les évolutions futures

- Fonctionnels/Opérationnels : permettre au management (DG, Directeurs exécutifs, Directeurs régionaux, Directeurs de centre, ...) de fixer ses objectifs, de piloter sa production, d'analyser, d'anticiper et de projeter l'activité,

- Techniques : mettre à disposition des utilisateurs un système de pilotage homogène qui accélère la diffusion d'information, fiabilise les informations et communique avec les Systèmes Informatiques souples et opérants.

3. Objectifs

Un dispositif de pilotage pertinent doit contribuer à l'amélioration de la performance de l'entreprise et en assurer le contrôle.

Le système de pilotage doit donner de la visibilité sur les objectifs stratégiques et opérationnels et sur leur niveau d'atteinte au fil du temps pour :

- Eclairer et faciliter la prise de décision,

- Rétablir le lien entre le terrain et la vision à long terme, - Rendre lisible le plan de mobilisation des ressources,

- Disposer d'un dispositif de mesure de la performance,

- Savoir exploiter le « capital information » de l'entreprise - Favoriser la progression du management

Ceci revient en pratique à :

- Créer un outil de communication transversal aux directions
commerciales, administratives et financières, ressources humaines...

- Favoriser ou restaurer un climat de dialogue et d'évaluation objective des résultats au regard de la stratégie choisie.

- Garantir que l'organisation soit effectivement alignée sur une stratégie pluriannuelle et mesurer sa performance.

- Focaliser les ressources financières et humaines vers les actions prioritaires

En ce qui concerne l'instrumentation du pilotage, pour pouvoir remplir les différentes missions listées plus haut, l'outil qui va porter le pilotage devra donc à la fois gérer de l'information en temps réel et gérer le management des processus grâce à la mise en place d'un espace de travail unique, interactif, collaboratif qui permet aux managers à tous les niveaux de l'entreprise d'accéder à l'information, de mesurer la performance, d'anticiper les résultats pour pouvoir piloter.

Le schéma suivant représente la chaîne du pilotage de la performance qui va être instrumenté au niveau de ATM Mobilis :

Glossaire référentiel Indicateurs / Tableaux de bord

Vision
de la
direction

Retour d'expérience

Stratégie Stratégi

Indicateurs Indicateurs

/ Tableaux de Tableaux de

bordbord

· Identifier les capteurs

· Mettre en place les capteurs

· Analyser la faisabilité

Analyse des activités Analyse des activités

(processus métier) (processus métier

Déploiement de la stratégie

4. Les Limites

Lors de l'élaboration du modèle décisionnel, la tendance est à une approche descendante : le point de départ est la démarche stratégique des dirigeants. Cette stratégie est déclinée en objectifs, et à ces objectifs sont associés des indicateurs permettant de mesurer leur niveau d'atteinte. Ces indicateurs sont ensuite diffusés aux niveaux inférieurs afin de les exécuter.

Le pilotage est transverse aux fonctions de l'entreprise, il faut se concentrer sur le processus de décision et les moyens d'actions pour pouvoir piloter efficacement. Représentons la chaîne de valeur du pilotage :

Combiner objectifs stratégiques et moyens opérationnels

- identifier les processus métiers - étudier les moyens d'actions opérationnels

PILOTAGE DE L'ENTREPRISE

- reporting

- tableaux de bord

- identification d'actions correctives

Concevoir des plans d'actions et les mener - Concevoir les plans - Monter les projets - Mener les projets

Gérer les ressources
- humaines

- matérielles

La chaîne de valeur du pilotage de la performance optée par MOBILIS

Il faut donc un champ d'indicateurs suffisamment large - objectifs globaux, objectifs opérationnels, satisfaction des employés - complété par des moyens d'agir sur ces indicateurs, et sur leurs conséquences sur l'ensemble des processus.

Il est aussi important de ne pas s'éloigner des désirs du client aujourd'hui dans une économie orientée client. Ce n'est plus l'entreprise qui impose et le client qui prend ce qui lui est proposé, c'est le client qui choisit. Il est très important de savoir ce que cherche le client, avant de se lancer dans de nouveaux produits. Enfin, l'entreprise qui est prête à mener un projet de mise en place d'un pilotage de la performance doit tenir compte de :

- le pilotage ne se limite pas à la mesure, il nécessite de l'implication, de l'investissement et de la motivation,

- la définition d'indicateurs très importante,

- la création de tableaux de bord doit être pertinents pour tous facile à interpréter.

- Faciles à produire,

- Sensibles (l'indicateur doit être corrélé aux effets du plan d'action),

5. Les Utilisations possibles

Le tableau de bord permet de :

· Clarifier le projet et la stratégie et les traduire en objectifs, en utilisant des indicateurs pour communiquer, permet d'exprimer des concepts parfois complexes sous une forme plus précise qui favorise le consensus au sein de la structure

·	·	Orientations Stratégiques (Politiques)			Management Stratégique

Objectifs

Management Opérationnel

Actions

Pilotage par objectif

Pilotage opérationnel

Résultats

·

Satisfaction du client
et l'efficacité
Commerciale de
l'organisation

La relation Client

Gestion des Ressources
Financières

Vision - Stratégie

L'amélioration des Processus Internes

Comment gérer au
mieux, vis-à-vis des
clients et
l'environnement

Communiquer et articuler les objectifs avec les indicateurs stratégiques, il s'agit de mobiliser tous les acteurs selon son positionnement au sein de la chaîne hiérarchique sur les actions à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs d'ensemble.

·

Pour réaliser nos
ambitions quelles
compétences faut-il
développer ?

L'apprentissage
Organisationnel et la GRH

Quels processus
de service doit-
on améliorer ?

Planifier, fixer des objectifs et harmoniser les initiatives stratégiques et garantir la synergie entre les directions constituantes de l'entreprise partageant les données et leurs permettre de travailler horizontalement.

· Renforcer le retour d'expérience et le suivi stratégique, dans un premier temps, les dirigeants doivent s'assurer que la stratégie a été exécutée comme prévu et, dans le second temps, ils doivent réexaminer leurs

hypothèses afin de s'assurer que la théorie qui guide leur action reste pertinente au regard des réalisations, des observations et de l'expérience acquise par la structure.

6. Les acteurs concernés

· Les dirigeants sont les premiers acteurs sur qui repose entièrement l'élaboration des tableaux de bord puisqu'ils sont porteurs de la vision de la structure qu'ils dirigent et sont donc les mieux à traduire cette vision en stratégie ;

· Les cadres et les responsables, chacun dans leur domaine de responsabilité, s'approprient et décline les objectifs opérationnels en cohérence avec les objectifs stratégiques, dans le cadre du plan d'action. Ils ont en charge le management opérationnel et, à ce titre, ont besoin d'un retour d'information périodique afin d'évaluer les niveaux de résultats par rapport aux objectifs et réorienter l'action de leur service ;

· Les sous responsables participent à l'exécution des plans d'actions et veillent à l'atteinte des résultats pour chacune des actions par un suivi plus rapproché ;

· Cet outil requiert néanmoins une motivation et une mobilisation de tout le personnel dont l'adhésion à la stratégie de l'organisation est essentielle pour l'amélioration des processus internes et l'apprentissage organisationnel et ce sont eux qui alimentent la base des données dont les indicateurs pertinents sont extraits pour l'élaboration de ce dernier (Tableau de Bord).

7. Les étapes de l'élaboration et la construction d'un tableau de bord

Le choix et la définition des critères et indicateurs constituent une phase délicate, focalisant la plupart du temps l'attention des acteurs participant à la construction d'un tableau de bord, à savoir :

1. La définition des finalités et des objectifs assignés au tableau de bord est déterminée par son ou ses utilisateurs, en fonction des enjeux et des objectifs de service. Elle devra permettre l'identification des principaux facteurs de maîtrise contribuant à la mise en oeuvre des missions et des activités.

2. L'identification et la mobilisation des acteurs impliqués dans la phase
d'élaboration du tableau de bord de qualité, dépendent de leur sensibilisation, ainsi que de leur participation aux travaux sont les deux clés de succès;

3. La définition des critères et le choix des indicateurs pertinents constituent le coeur du tableau de bord et leur choix est déterminant quant à la fiabilité de l'outil de pilotage mis en place, le critère est le principe permettant de porter un jugement, de distinguer ce que l'on cherche à évaluer. Il doit être explicite, permettant la mesure périodique d'une

réalité. Il est un instrument de mesure ; Un tableau de bord doit être constitué d'un petit nombre d'indicateurs de pilotage (maximum 15) qui peuvent être compare à des objectifs à atteindre ou à un seuil d'alarme à ne pas dépasser, peuvent aussi être mis en perspective dans le temps et facile à interprétés.

4. La collecte et le traitement des données : la collecte des données doit
garantir la pertinence des renseignements fournis et les traitements à opérer sur eux produit l'information recherchée ;

5. Le choix de la périodicité et des destinataires du tableau de bord. D'une
manière générale, on peut constater une certaine corrélation entre les niveaux de responsabilité et les différents horizons du temps.

Le pilotage des activités est une partie intégrante du management permettant l'optimisation des modes de production par la disposition des informations fiables pour éclairer la prise de décision afin d'améliorer ses résultats en s'appuyant sur l'utilisation de tableaux de bord.

8. Déterminer les indicateurs

La détermination des indicateurs constituant le tableau de bord doivent respecter les critères suivants :

Contenu informatif : l'indicateur doit contenir une information propre à donner la mesure d'une activité, à apprécier les réalisations ou à déceler les problèmes ou échecs afin de prendre les mesures permettant d'y remédier ;

Fiabilité : un indicateur doit produire le même résultat quand on l'emploie dans les mêmes circonstances de façon répétée ;

Validité : il doit mesurer effectivement ce qu'il est censé mesurer ;

Adéquation : il doit être adapté au but pour lequel il a été établi aussi bien en termes d'échelle de mesure qu'en termes de compatibilité avec l'organisation et l'agencement de la direction;

Applicabilité : il doit employer des données que l'entreprise peut obtenir au prix d'un effort raisonnable en temps et en qualification du personnel, en coûts de mise en oeuvre;

Après avoir donné un aperçu sur les tableaux de bord, nous aborderons dans ce qui suit le tableau de bord adopté pour ATM Mobilis.

LE TYPE DE TABLEAU DE BORD CHOISI

Le type de tableau de bord choisi dans notre étude et qui sera implémenté pour ATM Mobilis est le Balanced Scorecard >> (BSC) ou << Tableau de Performances Equilibrées >>.

Le Balanced Scorecard est un concept de management qui se focalise sur la stratégie et la vision plutôt que sur le contrôle, fournissant les moyens de traduire la vision de l'organisation en action concrètes.

Le pilotage de la performance appelle une comptabilité par activité, l'alignement des projets et des processus sur la stratégie globale de l'entreprise, et la prise en compte des facteurs non financiers de création de valeur.

L'élaboration de la stratégie de l'entreprise est en effet un préalable nécessaire à tout pilotage de la performance. Dans les faits, il est étonnant de noter que la définition de la stratégie se résume souvent à une volonté d'accélérer la cadence, << Faire un peu plus et un peu plus vite >>. Or, cela ne constitue en rien un élément distinctif par rapport aux concurrents. Pour évaluer la stratégie effective de l'entreprise, il est important, de comprendre comment l'entreprise consomme ses ressources.

1- Un alignement sur les objectifs

Ce concept à essayer de mettre en place un ensemble de mesures qui devait permettre aux managers d'avoir une vision globale, réaliste, rapide, et fiable de leur business. Au cours de leurs travaux, il leur est apparu que les aspects financiers n'étaient pas suffisants pour prendre des décisions, mais qu'il fallait leur associer des informations plus opérationnelles.

Une définition du Balanced Scorecard pourrait être : <<Tableau de bord qui traite l'ensemble des dimensions d'une entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de transformer une vision stratégique en actions concrètes>>.

En effet, le Balanced Scorecard est une méthode qui doit permettre à une entreprise de passer de la définition de sa stratégie, au pilotage de sa mise en oeuvre concrète en passant par la définition, suivant quatre axes (finance, client, processus, apprentissage), des objectifs stratégiques associés, d'un arbre de causes à effets entre ces objectifs, d'actions à mettre en place. En plus elle doit permettre de mieux diffuser cette stratégie à l'ensemble des collaborateurs de la société et ainsi de les rendre acteurs de sa réussite.

1.1 Le concept du Tableau de Bord équilibré

Certains diront que la seule chose qui compte vraiment pour une entreprise ce sont ses résultats financiers, alors que d'autres soutiendront que tout cela est dépassé et que désormais le plus important réside dans les indicateurs opérationnels.

En fait, ces deux assertions ne sont pas réalistes. Il faut juste réussir à équilibrer leur poids respectif dans le pilotage de l'entreprise, et c'est justement ce qu'essaye de réaliser le Balanced Scorecard. En effet, une entreprise ne peut pas se piloter uniquement avec des données qui reflètent le passé, elle requiert dans le même temps des informations qui permettent d'avoir une idée sur ce qui est entrepris pour son avenir.

Par ailleurs, il est important d'avoir à disposition des indicateurs statiques et dynamiques.

Il faut enfin remarquer que l'importance que peut avoir la mise en place d'un tableau de bord sur la bonne marche de l'entreprise et sur sa capacité à l'aider à maintenir le cap. Cette méthodologie permet d'extrapoler des objectifs et de fournir les moyens et la façon de les atteindre.

1.2 La prédominance de l'indicateur financier

Avant les dirigeants pilotaient leurs activités à l'aide d'indicateurs financiers (retour sur investissement, bénéfice par action, ...). Ces chiffres avaient un impact sur toutes leurs décisions qu'ils pouvaient prendre pour l'entreprise en terme d'investissement et d'actifs physiques. En effet de nos jours, les problématiques ne sont plus les mêmes. Désormais nous sommes dans une ère informationnelle où le plus important pour survivre est de pouvoir développer des relations avec ses clients, lancer de nouveaux produits ou services, mobiliser les compétences et le dynamisme des salariés.

Dans cette ère informationnelle où les actifs intangibles prennent de plus en plus de place dans la capacité des entreprises à générer de l'argent, il ne suffit plus de faire remonter les indicateurs financiers pour pouvoir piloter l'entreprise. En effet, il faut aussi que les managers aient à leur disposition des informations relatives à l'innovation, aux ressources humaines, ou encore au fonctionnement des processus, La bonne santé d'une entreprise ne se résume plus à son chiffre d'affaire, ou à son retour sur investissement. Il est désormais important de voir ce qu'elle entreprend pour son avenir pour pouvoir juger si oui ou non elle est en bonne santé.

Or ces actifs intangibles ne sont pas valorisables directement dans le bilan, au contraire des finances qui ont toujours droit à des rapports financiers trimestriels et semestriels. Il faut donc réussir à les valoriser ou tout du moins montrer leur implication dans la bonne réalisation de la stratégie de l'entreprise.

2- Les quatre Dimensions (Axes)

Pour essayer d'équilibrer le tableau de bord, l'axe financier est contre-balancé avec trois autres axes qui concernent les clients, les processus internes et les ressources humaines. Chacun de ses axes regroupe des objectifs stratégiques qui doivent être corrélés afin de décrire la stratégie de l'entreprise.

Prenons un exemple simpliste pour expliciter le Balanced Scorecard (BSC). La donnée de base est : Mobilis veut gagner plus d'argent. Pour cela, elle peut par exemple décider de vendre plus de produits et services. Ceci implique une meilleure publicité auprès de ses clients et une amélioration de sa productivité. Enfin, pour réussir cette << performance » il faut qu'elle forme ses employés à être plus productifs.

Dans ce petit exemple nous avons défini cinq objectifs stratégiques qui se répartissent suivant les quatre axes de la BSC. Chacun d'eux possède une relation de causes à effets avec au moins un des autres objectifs stratégiques. La carte regroupant l'ensemble de ces relations est appelée arbre de causes à effets.

Cet arbre représente la carte complète de la stratégie que l'entreprise veut mettre en oeuvre ainsi que les moyens pour y parvenir.

Par ailleurs, une fois que ces axes ont été identifiés, il faut définir et mettre en place des indicateurs qui permettent de suivre leurs évolutions (Chiffre d'affaire, nombre de jours de formation, nombre de réclamation,....). Ensuite, pour chacun de ces indicateurs, il faut extrapoler des cibles à atteindre en fonction des objectifs, nommer des responsables pour la collecte des données et édicter des initiatives.

On peut voir ce qui fonctionne ou non dans l'application de la stratégie et déceler l'endroit où le rouage grippe. Bien entendu cela n'est possible que si la stratégie, les objectifs, l'arbre de causes à effets, et les indicateurs sont bons et reflètent une réalité opérationnelle.

Ce qui est
critique pour
réussir la
mission

Ce qui permet de
mesurer si les
objectifs sont
atteints

Où il faut
arrivé

Ce qu'il faut mettre en
place pour atteindre les
objectifs

Qui doit
faire les
mesures

	Objectifs	Indicateurs	Cibles	Initiatives	Responsables
Finances
Clients
Processus Interne
Apprentissage

2.1- L'AXE FINANCIER : << Ce que voient les actionnaires »

L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés. Les indicateurs financiers,

orientés mesure de la rentabilité comme le Retour sur Investissement (ROI), le bénéfice d'exploitation, permettent d'évaluer la performance des actions engagées par le passé.

Aussi cet axe permet de se rendre compte si la stratégie est appliquée et applicable. En effet les objectifs stratégiques qui s'y trouvent se situent en haut de l'arbre de causes à effets.

Le contenu de cet axe dépend du cycle dans lequel se trouve l'entreprise : croissance, maturité, récolte.

Les indicateurs types sont : le chiffre d'affaire, la part des nouveaux produits, productivité, segmentation et autres.

2.2- L'AXE « CLIENT > : « Pour atteindre notre but, comment devonsnous apparaître auprès de nos clients ? >

L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle. Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client.

L'axe client informe les managers sur les segments de marché visés et sur la manière de les conquérir. Par ailleurs il doit apporter des informations à posteriori mais aussi des données concernant les attentes futures des clients.

Les indicateurs types sont : la satisfaction client, la qualité, la rentabilité par segments, l'image de marque,....

2.3 L'AXE « PROCESSUS INTERNES > : « Pour satisfaire nos clients, que devons-nous mettre en place ? >

La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.

Généralement les entreprises définissent cet axe en troisième. Il doit faire ressortir les processus vitaux pour la réalisation des objectifs énoncés par les deux précédents.

Les processus internes sont décomposés en trois familles : innovation, production / vente et SAV. Pour chacune d'elles il faut voir ce qui contribuera le plus à l'atteinte des objectifs clients et donc financiers.

Les indicateurs types sont : rotation des stocks, retour sur investissement des nouveaux produits, durée du cycle de développement.

2.4 L'AXE « APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL > : « Que doit devenir notre entreprise pour réussir ? >

Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures.

Cet axe concerne trois points : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques par un management par les projets.

Aussi cet axe montre ce qui doit être mis en place pour réussir les objectifs des trois axes précédents en terme des ressources humaines, de systèmes, et de procédures.

3- Un système de management

La Balanced Scorecard est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs liés. Il faut vraiment le voir comme un réel système de management qui agit sur quatre facettes :

> << Translating the vision >> : En général, le plus difficile n'est pas de définir une stratégie mais de la mettre en place. C'est en cela que la BSC apporte son aide puisqu'elle permet de clarifier la stratégie en objectifs opérationnels compréhensibles par tous. Ainsi un consensus peut être atteint sur la mission de l'entreprise.

> << Communicating and linking >> : La BSC est en fait un formidable outil de communication et de motivation. Des objectifs sont définis pour chacun des collaborateurs et leur rôle dans la réussite de l'entreprise peut être objectivé.

> << Business planning >> : La définition de cibles oblige l'entreprise à n'avancer que dans une seule direction. Ainsi l'allocation des ressources, les initiatives stratégiques doivent s'inscrire dans cette marche en avant.

> << Feedback and learning >> : Souvent le temps imparti à l'étude de la stratégie d'une entreprise est limité. On définit les grandes lignes et on ne regarde qu'un an ou six mois après où on en est. La BSC lutte contre cet état de fait, car elle force le management à réaliser un retour régulier sur leur stratégie et de la remettre en cause sur certains points à la vue des résultats obtenus.

3.1 Comment mettre en place une BSC ?

Etapes de la mise en place :

Lors de la première phase il faut commencer par bien définir le périmètre d'application de la Balanced Scorecard. Pour cela, il est important de savoir à qui s'adresse ce tableau, quels sont les clients concernés, les processus, les ressources humaines.... Une fois cette première condition remplie, l'équipe dirigeante définit la stratégie qu'elle entend alors mettre en place pour ce périmètre.

A partir de là, la seconde phase peut débuter. Elle fait intervenir, au cours d'interviews, les managers des divisions englobées dans le périmètre d'étude, Ce n'est qu'après cela qu'ils peuvent partager leurs idées concernant ce qu'il faut mettre en oeuvre pour réussir dans cette voie : les objectifs stratégiques associés, les mesures, les cibles.

Cette mouture initiale est alors présentée aux personnes du middle management qui connaissent bien le métier de l'entité et ses processus. Ils doivent alors proposer des améliorations, trouver de nouveaux indicateurs, les lier entre eux et à la stratégie, et commencer à penser à l'implémentation de la solution et aux contraintes induites.

Ce n'est qu'après cette étape que l'équipe dirigeante mettre un point final à la BSC. La construction du tableau de bord prospectif se déroule donc de manière itérative.

La dernière phase correspond à la mise en place du Balanced Scorecard au sein de l'entreprise. Elle comprend une partie d'intégration au système existant et une autre liée à l'accompagnement du changement. En effet il faut que l'outil soit connu, compris, utilisé et alimenté par les personnes concernées pour que ses résultats soient probants.

3.2 Facture clés de Succès

Mettre en place un Balanced Scorecard est une décision stratégique. Tous les dirigeants doivent être convaincus de sa nécessité et mettre en place l'organisation qui pourra les supporter.

Ensuite intervient le facteur clé de succès le plus important qui est de bien impliquer tous les acteurs de l'entreprise dans cette démarche. Il ne faut pas que la BSC reste au niveau du top management, elle doit être présente à tous les niveaux de l'entreprise. Pour ce faire il faut réussir à définir différentes déclinaisons de cette BSC où chacun des collaborateurs pourra trouver au moins un indicateur auquel il contribue.

Puis lors de la mise en place de l'outil il faut que les processus s'adaptent aux nouvelles directions prises.

Enfin il faut que la stratégie soit perçue comme un processus continu sur lequel on doit toujours revenir et où rien n'est jamais acquis. Grâce à la BSC il faut tester des hypothèses, s'adapter, apprendre de ses erreurs.

4. Les Indicateurs Clés

A - définition de la relation cause à effet

La stratégie adoptée est structurée dans la mesure où chaque perspective est fondée sur une autre perspective. Dans cet arbre cause à effets, on remarque une schématisation simple pour la stratégie de opter par ATM MOBILIS orienté client:

RESULTATS FINANCIERS

L'augmentation de la satisfaction des clients impacte la fidélité et augmente la valeur future de la société ce qui implique une augmentation de chiffre d'affaire réalisé et la marge en valeur, donc une amélioration des résultats de la société qui constitue le premier objectif (Combattre le phénomène Churn).

SATISFACTION CLIENTS

L'amélioration des processus-clé de relation clients améliore la satisfaction et renforce la position de meilleur opérateur qui s'appuyer sur la qualité de son réseau et de ses services, ainsi que l'amélioration de la notoriété et l'image de marque de MOBILIS.

PERFORMANCES DE PROCESSUS

MOTIVATION DES EMPLOYES

Des employés qualifiés, créatifs et satisfaits garantissent les processus de gestion de la relation client et permettant de bien réussir leur travail et leur mission.

L'apprentissage et le développement des employés sont les bases des métiers de service et du travail en équipe, la formation constitue un moyen pour les biens orientés vers les objectifs de la société par une bonne et meilleur gestion de ses projets.

Cette approche peut se synthétiser par le schéma suivant :

VISION

STRATEGIE

OBJECTIFS STRATEGIQUES

EMPLOYES PROCESSUS CLIENTS FINANCES

4 Perspectives Equilibrées

B / Le BSC Personnalisé à ATM Mobilis

La démarche à suivre par ATM Mobilis est de communiquer, en premier lieu, sa vision stratégique de demeurer le leader de la téléphonie Mobile en Algérie.

Pour réaliser cette vision une stratégie est adoptée, elle s'articule sur les axes suivants :

- une gamme large de produits et services

- un meilleur service pour le client

Après la définition des objectifs stratégique et la définition des relations cause à effets, la mise en forme du tableau de Bord déclenche une appropriation immédiate :

> la vision est formulée.

> la lecture des objectifs est simple.

> les indicateurs sont clairs et compréhensibles pour tous

Le tableau de bord stratégique d'ATM est conçu par des macro indicateurs, cette approche tirée des meilleures pratiques appliquées aux compagnies modernes à travers le monde et qui constitue une base pour ATM Mobilis et où chaque macro indicateur est assimilé par toute l'organisation.

Les 4 macro-indicateurs représentent les 4 dimensions du Balanced Scorecard :

Dimension Financière :

Pour ATM Mobilis, on introduit le Macro indicateur l'ARPU (Average Revenue Per User) dans l'axe financier. L'ARPU représente le revenu moyen par client.

Dimension Client :

Un aspect que peu d'opérateurs Télécom prennent en considération pour la gestion de leurs portefeuilles clients est le CHURN.

Cette notion une fois introduite chez ATM Mobilis lui permettra d'avoir une vision claire sur sa part du marché qui est sensible aux perturbations causées par ses choix, ses concurrents et son environnement.

Dimension Processus :

ATM Mobilis, pour être performante, doit repenser à la refonte de son système d'information (URBANISATION et AGILITE), pour qu'il puisse s'adapter et anticiper les différents changements (stratégiques, organisationnels, technologiques, ...) touchant toute l'entreprise.

L'Agilité venant après l'urbanisation, entre l'entreprise et son environnement, son système d'information compris, revêt une dimension stratégique de première importance. La captation et la réponse aux stimuli de l'environnement, la lecture des évènements et la production de décisions qui en découlent, permettent aux dirigeants d'optimiser la performance provenant de l'alignement de toutes les Directions de l'entreprise en créant des opportunités stratégiques, en identifiant des niches d'innovation.

Dimension Apprentissage Organisationnel :

La réussite de projets dans une entreprise dépend des facteurs clefs du succès de la conduite de projets qui sont bien identifiés :

· Gérer et prioriser les projets d'entreprise

· Collaborer avec les équipes

· Optimiser les ressources

· Contrôler les projets

· Développement des compétences internes et des capacités d'exécution (capitaliser sur l'expérience acquise).

Pour une entreprise comme ATM Mobilis, qui a mis en place une cellule de projets rattachée directement à la Direction Générale, l'utilisation de l'approche « management par les projets » contribuera à coup sur à une très bonne intégration des effectifs dans l'organisation et leur montée en compétences continuelle.

Maintenant que nos 4 dimensions du BSC sont identifiées, la mise en oeuvre de notre tableau de bord peut être entamée et ce en explicitant chaque macroindicateur.

1. MANAGEMENT PAR PROJET

La mise en place de mécanismes de contrôle plus réguliers et basés sur des indicateurs non seulement quantitatifs mais également qualitatifs, induits par l'introduction d'un management par projet.

La mise en place de la "logique projet" attribue un rôle primordial à la notion d'équipe car les projets deviennent de plus en plus transversaux et touchent des Directions opérationnelles dont les relations sont interdépendantes. Cette interdépendance favorise la mise en place de relations clients /fournisseurs ce qui permet à chacun de se rendre compte que son travail a un impact sur l'ensemble de la chaîne de valeur de l'entreprise jusqu'à la satisfaction du client final. Cette autonomie accordée aux Directions opérationnelles s'accompagne dites de mécanismes de consentement et de surveillance plus fréquents (mise en place de réunions de « reporting » pré et post budgétaires formelles et mensuelles).

1.1 Management par projet et contrôle

Avec l'introduction de la "logique projet", comme nous l'avons souligné précédemment, on assiste à une multiplication des contrôles sous forme de réunions "reporting" plus ou moins formelles et de "Comités d'investissement" (comités de préparation, décisionnels et/ou de suivis et de bilan). Cette multiplicité des échanges contribuent à renforcer les niveaux d'apprentissage: apprentissages individuels (acquisition de nouvelles connaissances de gestion: construction d'un budget, ... ; managériales : gérer une équipe projet) et collectifs (transferts d'expériences du fait de pratiques de groupes, ...).

En outre, l'apprentissage semble favoriser par la structure même du management par projet en mettant en valeur le rôle des "équipes projet". Ces équipes, plus ou moins informelles, sont constituées par une Cellule projet, le contrôleur de gestion affecté à chaque direction et les agents techniques.

La cellule de projet pour le cas de Mobilis a pour but d'assurer un partage de connaissances entre plusieurs disciplines (gestion, techniques, managériales) et une convergence entre les objectifs définis par le budget et les moyens du "terrain". Elle aide donc les acteurs à développer un langage commun (apprentissage individuel et collectif).

La mise en place d'un management par projet, associé à des mécanismes de contrôle appropriés, soit corrélée positivement à un meilleur niveau d'apprentissage.

1.2 Management par projet et la création de connaissances pour une meilleure gestion du risque

La mise en place d'un management par projet semble accroître le niveau de création de connaissances nouvelles aussi bien individuelles qu'organisationnelles menant à une meilleure maîtrise des risques inhérents à la gestion des projets.

Comme nous l'avions sous-entendu précédemment, l'amélioration des niveaux d'apprentissage, du fait de la décentralisation des droits de décision et de la mise en place de mécanismes de contrôle qualitatifs et plus réguliers induits par l'introduction de la "logique" projet, semble favoriser la création de connaissances. Cela s'observe à tous les niveaux hiérarchiques de l'entreprise

Enfin, au niveau de la DG, les connaissances créées sont également liées à la "culture de gestion", puisque c'est elle qui est à l'origine de l'établissement des nouvelles pratiques, mais elles sont aussi liées aux nouvelles approches managériales (liées à la mise en place d'une organisation matricielle qui permet la gestion par projet). Quel que soit le niveau hiérarchique considéré, cette création de connaissances est favorisée par la multiplicité et la nature des contrôles mis en place qui encouragent la diffusion régulière des connaissances nouvelles et anciennes et par là même les comportements d'anticipation et de réaction face à la gestion des projets et aux risques inhérents à ces projets. C'est pourquoi la nécessité de partager les savoirs et expériences individuelles est fondamentale afin de maîtriser les risques inhérents aux projets.

Par conséquent, il semble que le management par projet, en favorisant les mécanismes d'apprentissage d'adaptation et de réaction, est associé à un meilleur niveau de création de connaissances de "renouvellement" ou "d'adaptation". Cette création de connaissances semble se réaliser à tous les niveaux hiérarchiques et plus particulièrement aux niveaux opérationnels du fait de la décentralisation de l'initiative. Elle concerne plusieurs domaines et permet ainsi de réduire les risques inhérents à la gestion (choix, mise en oeuvre, ...) des projets.

Ce macro indicateur est explicité par la figure suivante :

La Valeur pour l'Entreprise

Augmentation du CA

Maîtrise et réduire les coûts

Optimisation des Ressources

Capitaliser l'expérience acquise

Axe Financier :

Augmenter le ROI (Retour sur Investissement)

Axe Clients :

Satisfaction des

Clients

Axe Processus Interne : Capacité de réduire les délais de livraison

Axe Financier :

- Réduire le TCO

- Réduire les coûts en

éliminant les dépenses
inutiles

Axe Clients :

Offrir de meilleurs

services au moindre coût

Axe Processus Interne : Améliorer la
planification et les prévisions

Axe Financier :

Optimiser les

utilisateurs (Humains et Matériels

Axe Clients : Réduction des délais

Axe Processus Interne : Améliorer l'efficience en production

Axe Financier :

Réduire les coûts de la Formation (Mentoring)

Axe Clients :

Qualité du service

Axe Processus Interne : Optimiser les délais de livraison

Axe Apprentissage : Alignement de
l'entreprise avec le NTIC

Axe Apprentissage : Réduire les coûts de consulting externe

Axe Apprentissage :

Spécialisation du

Personnel (la

Personne qu'il faut à la place qu'il faut)

Axe Apprentissage : Développer les
qualifications du futur

2. L'URBANISATION

Les entreprises qui sont motivées pour urbaniser leur système d'information ont comme grands objectifs de réduire les coûts, les délais de réalisation et de produire de la valeur pour la maîtrise d'ouvrage.

Cette volonté est très souvent issue d'un ensemble de constats. Car un système d'information non urbanisé c'est :

1. Un important surcoût d'exploitation ;

2. Un accroissement de la non qualité des applications, facteur de maintenance inutile ;

3. Une croissance des incohérences sémantiques au sein du système d'information ;

4. Des ressaisies d'information nécessitant les doubles vérifications ;

5. Une maintenance coûteuse, lente et peu efficace ;

6. Un coût d'introduction de nouvelles technologies...

Dans le contexte du système d'information urbanisé, la démarche est en fonction des besoins métier et/ou des priorités stratégiques de l'entreprise.

En conséquence, le système d'information doit être un élément au service de l'entreprise. C'est-à-dire un ensemble d'outils qui doivent aider l'entreprise à exercer son métier. La vision du système d'information comme support du métier peut être explicitée dans la décomposition verticale de l'entreprise, que l'on schématise généralement de la manière suivante :

Le développement et la mise en oeuvre des outils informatiques font appel à un ensemble d'éléments techniques (réseaux, serveurs) et de technologies (plates-formes d'implémentation, langages et autres standards de développement).

Aligner le système d'information corporatif aux objectifs stratégiques de l'entreprise suppose donc :

> D'identifier et de déduire les "fonctions" nécessaires à la réalisation des processus métier" ;

> De développer les outils automatisant les "fonctions" ;

> De bâtir un socle technique pouvant supporter ces outils (et ceux à venir), tout en assurant l'homogénéité des différentes couches.

Un système d'information urbanisé c'est finalement remettre l'informatique au service du métier, établir la relation entre les systèmes informatiques et la stratégie de l'entreprise, organiser les briques du système d'information dans un objectif de souplesse, et décliner puis intégrer progressivement les demandes d'évolution du système d'information par une approche rationalisée.

la valeur ajoutée ramenée par une telle approche fait qu'augmenter la performance du personnel, optimise les processus métier de l'entreprise et participe à la maîtrise et à la réduction des coûts et améliore la gestion de la logistique, et autres,...

L'urbanisation du système d'information global d'ATM Mobilis, sous les quatre grands axes du BSC, peut être schématisée comme suit :

La Valeur pour l'Entreprise

Augmentation du CA	une de de : les les des	Amélioration de la Marge		à	Optimisation des Moyens		les des	Agilité Opérationnelle		les et et de et les à et de
Axe Financier :			Axe Financier :		pour à	Axe Financier :			Axe Financier :
			Disposition de mettre disposition des commerciaux des informations vendre plus Axe Clients :			Traitement automatisé des commandes Axe Clients :			Capacité à intégrer nouveaux services produits Axe Clients :
Capacité à gérer hausse des commandes Axe Clients :
						Facilite la réactivité du support client Axe Processus Interne : Fourni des informations fiables pour
									Permet le traitement l'évolution des besoins l'utilisateur Axe Processus Interne :
Capacité à gérer nouveaux canaux commande Axe Processus Interne			Permet une amélioration de la rétention des clients Axe Processus Interne :
			Meilleure rotation des stocks Axe Apprentissage :			gestionnaires des risques clients Axe Apprentissage :			Capable d'évoluer d'accompagner modifications apportés l'entreprise Axe Apprentissage :
Capacité de réduire délais de livraison Axe Apprentissage :
			Maîtrise des outils par le personnel afin de répondre à temps toute commande Axe environnement			Facilite l'accès aux informations clés avec toute sécurité Axe environnement
									Capacité à maintenir les compétences clefs de l'entreprise Axe environnement Capable d'évoluer s'adapter aux changement de l'environnement externe
Capacité de gérer formations employés (Formation en Ligne
			Permet de partager les informations entre entreprise et ses clients / fournisseurs			Permet de rapprocher clients / fournisseurs

3. LE CHURN

La gestion et le développement d'approches efficaces de gestion du Churn peuvent être un chantier long et très fastidieux, compliqué qui exige beaucoup d'efforts de la part d'ATM Mobilis. Cependant, beaucoup d'organismes ne se rendent pas compte que, s'ils ne mettent pas en place des systèmes de reporting pour identifier et mesurer le churn pendant qu'il se produit, alors toutes les stratégies pensées et tout les plannings mis en places planification deviennent inutiles et ne serviront à rien.

UNE APPROCHE SYSTÉMATIQUE POUR LE DIAGNOSTIC DU CHURN

Il y a plusieurs techniques pour évaluer exactement une situation de churn.

Certaines des techniques les plus populaires et les plus prouvées incluent ce qui

suit :

1. Compréhension de la saturation courante pour les produits et services dans le marché de la téléphonie mobile en Algérie.

2. Enregistrement et reporting sur les données du churn d'ATM Mobilis (passé et présent).

3. Elaboration des définitions standard pour les types de churn à dépister.

4. Création de reporting qui capture les raisons pour lesquelles les clients partent.

5. Création de reporting qui communiquent le churn passé et présent par

segment, type de churn, canal de ventes, prix, et d'autres critères.

Ces étapes fournissent un guide pour développer une analyse efficace et

précise de baratte.

1 - DÉTERMINER LA SATURATION COURANTE DU MARCHÉ

La compréhension de l'état actuel, la maturité, et la tendance du marché où ATM Mobilis exerce est le premier thème critique. Si nous ne connaissons pas le niveau de saturation de notre marché actuel, alors nous ne pouvons pas évaluer le sérieux du problème du churn. Se rappeler que le churn peut être négativement motivé (quand les clients sont ainsi mécontents qu'ils rechercheront pro activement des solutions de rechange) ou positivement motivé (quand des clients sont séduits loin par de meilleures offres concurrentielles). La compréhension des conditions de marché nous aidera à déterminer quels genres de pression de churn nous devons adresser. Plusieurs formes d'analyse peuvent aider à évaluer les conditions de marché courantes.

Déterminer l'étape de cycle de vie du marché

Nous identifions quatre phases que chaque nouvelle génération de technologie de télécommunications vit qu'elle est présentée au marché. Ces phases incluent le démarrage, l'expansion, la saturation, et le déclin.

La première étape est de définir le marché d'ATM Mobilis en termes de son cycle de vie du marché. Nous pouvons faire cette détermination de plusieurs manières. Si l'industrie est moins d'un an, alors il est fortement probable que nous soyons dans la phase de démarrage ou d'expansion. Si le marché est plus de trois ou quatre années, alors nous sommes probablement

dans la phase de saturation. Si les nouvelles technologies sont dominantes sur la scène et le chiffre d'affaires des clients est très élevé, alors nous sommes vraisemblablement entrain de vivre la phase de déclin.

Déterminer la pénétration du marché

Il peut également être utile de s'assurer que le taux actuel de pénétration pour votre base de clients. En regardant ce nombre pour votre secteur et en le comparant aux nombres d'autres secteurs (différents pays ou régions du pays), vous pouvez décider si votre marché a atteint le point de saturation. Plus vous êtes à saturation étroit, le plus probable vous, ou vos concurrents, sont de participer à l'activité prédatrice de baratte.

Reporting Typique d'effectif de churn
	Janvier	Février	Mars	Avril
Enrôlés le mois passé	125 000	157 500	175 500
Enrôlés ce mois	43 500	23 000	10 000
Total avant churn	168 500	180 500	185 500
Churn volontaire	7 600	1000	5 300
Churn Involontaire	3 400	4000	9 700
Enrôlés la fin du mois	157 500	175 500	170 500

Figure - 1 : Un rapport typique d'effectif de churn

Métrique de revenu

Les reporting d'effectif sont utiles, mais les meilleurs reporting sont ceux qui montrent non seulement le nombre de clients qui ont quitté la société pour un mois donné mais également ce que ceci a coûté à la société dans le revenu non reconnu. Les reporting de perte de revenu ou de churn de coût d'opportunité donnent au Top Management la meilleure image au sujet de l'impact réel du churn sur la société.

Reporting De perte de Revenu du au churn
	Janvier	Mars	...	Décembre	Année 2007
Churn Volontaire	13 000	13 600			26 600
Churn Involontaire	1 500	2 100			3 600
Perte Moyenne de Revenu par mois

Figure - 2 : Un reporting typique de perte de revenu du au churn

Le besoin de reporting régulier du churn

Aujourd'hui, peu d'opérateurs de téléphonie mobile ont pensé à devoir aborder des issues pour traiter le churn. Par conséquent, ils restent exposés aux aléas que ce phénomène peut causer à leurs compagnies. La bonne gestion du churn exige de la compagnie un travail considérable de reporting sur ce phénomène. (Ceci ne devrait pas être un type d'exception de reporting) Sans mécanisme régulier de surveillance du churn, la compagnie court le risque d'être exposée à des situations potentiellement préjudiciables de churn.

2 - DÉFINIR LES TYPES DE CHURN

Les reporting « crus » du churn mentionnés ci-dessus sont, certainement, le premier ensemble de reporting que n'importe quelle organisation devrait créer pour contrôler le churn. Ces reporting nous indiqueront si le churn est un problème, et, si oui, communiqueront également sa gravité. Ils représentent des reporting de détection précoce qui crée la prise de conscience du problème. Pour cerner réellement le churn, nous avons besoin de reporting qui est beaucoup plus instructifs. Avant que nous puissions créer ces reporting, nous devons déterminer quels genres de churn nous voulons dépister.

Types de churn

Une manière pour approcher le reporting sur le churn pourrait être de créer des listes des « churners » et de leurs raisons de churn. Naturellement, il y a plusieurs problèmes :

1. Les clients partent souvent pour une combinaison de raisons et l'évaluation du churn pour une raison peut être fallacieuse.

2. Les clients peuvent ne pouvoir ou peu disposés à nous nous dire pourquoi ils partent, rendant le reporting précis impossible.

3. Le rassemblement de toutes ces raisons possibles de churn est trop cher et difficile.

4. Il n'est pas particulièrement utile d'avoir le reporting de tant de différentes catégories.

En raison des nombreux défis dans la catégorisation du churn, la plupart des organismes développent de trois à sept classes de churn et limitent le reporting à ces catégories. (Naturellement, l'exploitation de données, la segmentation, et la modélisation de prévision peuvent tenir compte de beaucoup plus de variables).

Lutte au-dessus de la catégorisation du churn

Le processus d'assigner des catégories de churn pour le reporting pourrait sembler être une question insignifiante, mais dans beaucoup de situations un tel travail n'est pas sans efforts. Le problème est que chaque organisation tendra à avoir une perspective légèrement différente sur la question du churn et définira ce dernier différemment. Quelques organismes considèrent l'événement de churn quand un client part. D'autres l'appellent événement de churn seulement quand le client part pour une autre société. D'autres se concentrent seulement sur les types involontaires ou volontaires. La standardisation des définitions des différents types de h'obtention de l'organisation entière convenir sur des définitions standard pour des types de churn et puis l'utilisation des reporting au niveau d'une organisation peuvent constituer un grand chantier.

3 - COLLECTION DES RAISONS DU CHURN

Une fois que les définitions normalisées du churn de la société sont établies, notre prochain problème est de déterminer comment collecter ces informations et les incorporer aux reporting.

Entrées du système de facturation ou de service à la clientèle

Selon le système de gestion de la facturation (Billing System) et de service à la clientèle (Customer Care) que nous utilisons, nous avons probablement un service prêt à l'emploi pour rassembler des raisons de churn. Le plus facile, le plus rapide, et le plus commun moyen est d'instruire le personnel chargé du service à la clientèle de passer par un ensemble standard de réponses quand client cesse d'utiliser nos services.

Définition des codes standards des raisons du churn

Après, nous devons verser les définitions standards pour le churn, définies par la société, dans une table de correspondance entre raisons et codes complémentaires. Cette table de correspondance fournit à n'importe qui, rencontrant une situation de churn, les critères pour assigner une raison de churn à l'événement. Il est très important que cette table des codes des raisons du churn soit préparée, formalisée, et distribuée à l'organisation. De cette façon, chacun sait exactement ce qui est reporté et pourquoi.

Code	Type du Churn	Raison du Churn	Description du Churn
100	Volontaire	Prix	Les clients partent à cause des tarifs qu'ils jugent élevés
101	Volontaire	Offres Promotionnelles	Les concurrents arrivent grâce à leurs offres de nous débaucher nos clients
200	Involontaire	Crédit	Le client ne dispose plus de crédit
201	Involontaire	Fraude	Fraude des clients d'où la résiliation
202	Involontaire	Cessation	Le client n'utilise plus nos services depuis une longue durée

Figure - 3 : Exemple de table des codes des raisons du Churn

Instruction du service à la clientèle dans le diagnostic approprié d'un événement de Churn

Après que la table des codes des raisons du churn ait été préparée, l'organisation, le service à la clientèle en particulier, doit être formé sur les définitions des codes et comment ils doivent être employés. Le processus détaillé où des instructions détaillées concernant quels paramètres dans le système de facturation ou le système de service à la clientèle à considérer pour la prise en compte avec succès des événements de churn doivent être fournis.

Capture des raisons du churn à partir du système de facturation ou le système de service à la clientèle

Après le travail précédent, les raisons du churn peuvent être récoltées

du système de facturation, et ce à chaque fois que le besoin est ressenti.

Identification directe en utilisant des sondages

Si nous ne pouvons pas obtenir une liste générée par ordinateur des clients qui sont partis, alors nous sommes sans autre alternative mais devrons collecter manuellement les informations à chaque fois qu'un client quitte notre portefeuille clientèle.

Probablement, la manière la plus facile est directement liée au client (ou d'ex-client) par des entrevues ou des sondages à la sortie par téléphone, en présence du client ou par l'intermédiaire des sms et/ou mails expédiés aux clients. L'aspect valable de cette technique est que nous pouvons collecter des informations importantes au sujet des clients et de leur comportement de churn qui est impossible à acquérir par des moyens indirects. Les mauvaises nouvelles sont qu'il est difficile d'obliger tous les clients à fournir ces informations, et rien ne les oblige de nous dire la vérité.

4 - FORMATS DE REPORTING ALTERNATIFS DE CHURN

Il y a, naturellement, des milliers de formes possibles que les reporting de churn peuvent prendre, et chacune d'elles a son mérite. Nous fournissons quelques exemples des types de reporting que d'autres organismes ont trouvés utiles.

Différentes dimensions du Churn

Après que la meilleure liste possible des clients partants est établie et un recueil maximum d'informations à leur sujet, nous sommes alors prêts à déterminer à quels genres de personnes ces clients appartiennent. Nous pourrons essayer de comprendre les nombres crus de churn selon plusieurs différentes dimensions pour gagner la perspicacité pour identifier qui part et peut-être même pour fournir des indices pourquoi ils partent.

L'Usure par le Revenu

L'analyste, pour les besoins de son travail, voudra voir un reporting qui montre, par différents niveaux de revenu, combien de clients partent. En d'autres termes, nous voulons savoir si les clients qui partent sont à revenus bas, moyens, ou élevés. Un reporting typique d'usure par revenu décomposera les clients en trois, quatre, ou plus, catégories de revenu et montrer l'usure pour chaque mois.

Churn Volontaire par Revenu
	Janvier		Février	...	Décembre	Année 07
Total de Perte	13	000
Ente 0 et 500 DA /Mois	6	200
Entre 500 et 1 000 DA	2	150
Entre 1 000 et 2 000 DA	2	000
Entre 2 000 et 5 000 DA	2	300
Entre 5 000 et 10 000 DA		30
Plus de 10 000 DA		50

Figure - 4 : Exemple de Reporting de l'Usure par Revenu

Remarque :

Si nous revenons à la figure 2, nous verrons que les chiffres coïncident : le nombre total de churn pour le mois de janvier est égal à 13 000.

Usure par la Géographie

Une autre vue intéressante peut être produite si nous passons en revue les clients qui partent par leurs endroits géographiques. Nous pouvons glaner des informations critiques sur les événements de churn, détectant les raisons, et ce comme suit :

1. Assurance pauvre de service à la clientèle dans certains secteurs géographiques

2. Couverture pauvre du réseau dans certains secteurs

3. Activité agressive d'acquisition par des concurrents dans certains secteurs

Churn Volontaire par Revenu / Région
	Janvier	Février	Mars	...	Décembre	Année 2007
Perte Totale	13 000
Région Centre	4 500
Région Sud	4 000
Région Ouest	3 200
Région Est	1 300

Figure - 6 : Perte par Région Géographique

Churn Volontaire par Revenu / Wilaya
	Janvier		Février	Mars	...	Décembre	Année 07
Perte Totale	13	000
Perte Région Centre	4	500
Alger
Blida
Boumerdès
Bouira
Tizi Ouzou
Médéa
Chlef
Ain Defla

Figure - 7 : Perte par Wilaya

5 - Récapitulation du Calcul de Taux de churn global

- Objectif opérationnel : Evaluer le nombre des clients pris par les concurrents.

- Méthode de calcul : nombre de puces (SIM cartes) inactifs/le nombre total des puces vendues.

- Période de collecte : collecte mensuelle.

- Structure Concernées : Direction Stratégique et Direction Marketing.

- Cumul des données pour un suivi optimal : Cumul trimestriel pour L'évaluation de la politique de programme marketing aussi pour l'évaluation de la politique de l'entreprise.

Elle permet aussi d'intervenir dans la correction et la révision des procédure et processus métier des Directions Relation Client et Marché d'entreprise afin de réduire le nombre des clients insatisfaits et susceptible à résilier leur contrats et fait apparaître les clients fidèles par des informations complémentaires provenant de centre de contacte de MOBILIS afin de répondre à leurs demandes et satisfaire leurs besoins qui est concrétisée par la démarche suivante:

1 - Par le Nombre de réclamations recueillies : on calcule le nombre d'appels moyen pris par le service assistance client dont la collecte se fait en permanence pour la déterminer et apprécier le degré de la satisfaction clients au profil de la division commerciale, Marketing et Communication.

2)-Temps moyen d'attente avant de décrocher un appel (au service client) : qui permet d'évaluer le niveau de service offert au client par le service assistance clients, on calculant le temps total d'attente des appels par rapport aux nombres d'appels qui est une tâches quotidiennes du service assistance clients pour la direction relation clients grand publique afin d'optimiser et d'améliorer son personnelles, ses processus même sa solution actuelle afin d'offrir un service de Qualité.

3)-Taux de réponses correctes : qui détermine la satisfaction du clients calculé par le nombre de problèmes résolus par le service assistance clients par rapport aux nombre total de problèmes posés à ce service, la récolte de ses information se fait en permanence pour la direction relation clients grand publique qui lui permet aussi de perfectionner son personnelle par la mise à niveau progressif et continue exprimer par des formations, séminaire et workshop,...

4 - L'ARPU (Le Revenu Moyen par Utilisateur) selon le modèle élaboré par Mobilis

L'ARPU est le revenu moyen annuel par client. Il est calculé en divisant le chiffre d'affaires généré par le client sur les 12 derniers mois par l'utilisation du réseau (appels sortants, appels entrants, frais d`accès au réseau, revenus de l'interconnexion et du roaming des clients d'autres réseaux et revenus provenant des services à valeur ajoutée) par la moyenne pondérée du nombre de clients sur la même période.

Les niveaux d'ARPU changent considérablement en fonction du pays et si on analyse les revenus voix et data de l'ARPU en Algérie, c'est toujours les revenus voix qui dominent.

En Algérie, les calculs se font de façon Mensuelle ou Trimestrielle et ce selon la norme des Télécommunications assigné par l'autorité de régulation (ARPT).

Constitution d'un échantillon représentatif de la base client Mobilis (20 000 clients par exemple). Historique : minimum 3 mois idéalement 12 mois Les données nécessaires sont les suivantes :
Champ	Unité	Remarques
Identifiant client	num.
Endroit	texte
Produit	texte	prepaid / postpaid ou hybride
Offre	texte
Ancienneté client	Nombre du mois
Durée d'engagement restante	Nombre du mois	Information pertinente pour les clients postpaid
Trafic voix sortant vers... Mobilis OTA WTA fixe Messagerie vocale Service client International Roaming	minute minute minute minute minute minute minute minute
Trafic voix entrant depuis ... Mobilis OTA WTA fixe International	minute minute minute minute minute
Trafic SMS sortant vers... Mobilis OTA WTA	En Nombre En Nombre En Nombre
Trafic SMS entrant depuis... Mobilis OTA WTA	En Nombre En Nombre En Nombre
Facture mensuelle	DA TTC
Nombre de rechargement	En Nombre	nombre de rechargement effectué par le client dans le mois
Rechargement	DA TTC	valeur du rechargement mensuel

Ce modèle permet d'une part à voir le revenu moyen par utilisateur, la consommation du trafic générer ou reçu en plus le coût de l'interconnexion avec les autres opérateurs accrédités OTA, WTA et Algérie Télécom, aussi avec les opérateurs internationaux qui est déterminé par le coût du roaming et les coûts des appels vers internationaux.

Ce modèle est récupéré, de la Direction Système D'information et de la Direction Ingénierie et Développement Réseau par la mise en place d'une solution comportant un entrepôt de données véhiculant les informations et un ensemble de programmes et pro logiciel permettant le filtrage et la séparation et la restructuration de ces données selon le modèle cité ci-dessus, par segment, par produit,...

Permet aussi de calculer le nombre des rechargements effectués par région, par wilaya jusqu'au par commune :

Cette information permet de Suivre l'évolution des demandes de rechargement et permet aussi à la Direction des Ventes d'évaluer sa politique et de contrôler ses distributeurs nationaux.

Méthode de calcul : nombre de rechargement effectués pendant la période

estimée par commune.

Période de collecte : Collecte permanente.

Structure Concernée : Direction de la Distribution et des Ventes grand

public.

Cet Outil nous permet aussi de faire une analyse sur le marché de la téléphonie mobile par opérateur mobile.

Par opérateur mobile

Idéalement, pouvoir disposer de ces
données pour chacun des opérateurs en
distinguant le prepaid du postpaid.

	Par mois ou trimestre
Parc	En Nombre
Ventes brutes	En Nombre
Résiliations	En Nombre
ARPU	DA HT
CA	DA HT

Explications :

Parc : Représente le Nombre d'abonnés Prépaid et Postpaid

Vente Brutes : Représente La somme des produits et services Vendu Résiliations : Représente Nombre de clients perdu (CHURN)

CA : Chiffre d'Affaire

Le Chiffre d'affaire est calculé comme suit :

Chiffre d'affaire Moyen généré par Segment
=
Somme des revenus moyens des clients du segment
=
(Parc du Segment - Résiliations du Segment)
X
Montant de l'ARPU

Segment représente les deux catégories à savoir le postpaid et le prepaid

Permet aussi le calcul du chiffre d'affaire moyen par produit de chaque segment (Exp. Prépaid : GOSTO) et par services (SMS, MMS, Voix,...).

Détermination des Indicateurs par objectifs stratégiques

AXES	MACRO INDICATEUR	OBJECTIFS STRATEGIQUES	MICRO INDICATEURS
EMPLOYES	PROJETS	Gérer et prioriser les projets d'entreprise	Priorité des Projets
		Collaborer avec les équipes	Plateforme Collaborative
		Optimiser les ressources	Coûts
		Contrôler les projets	Délais, Coûts, Qualité
		capitaliser sur l'expérience acquise.	Jours de Formation
PROCESSUS	URBANISATION	Segmenter les SI en sous-ensembles indépendants	Réactivité, Flexibilité
		Changer progressivement et aux moindres coûts	Retour sur investissement/coûts
		Livraison rapide (de quelques semaines à quelques mois)	Délais
		Développer et Déployer les services du SI en respectant la cohérence fonctionnelle de l'ensemble	Qualité de service
CLIENTS	CHURN	Augmenter le nombre de clients	Le nombre de nouveaux clients acquis
		Réduire le nombre de clients insatisfaits	% de clients non satisfaits
		Avoir une visibilité sur les concurrents	% clients résilies
		Mise en place de canaux diversifies de communication avec les clients	Nombre de canaux de communication (SMS, Mail, Voix,...)
FINANCES	ARPU	Rentabilité par Segment	Chiffre d'affaire par Segment
		Rentabilité par Produit et par Service	Chiffre d'affaire par Produit
		Renforcer notre crédibilité financière	Taux de rentabilité

Définition des responsables :

AXES	MACRO INDICATEUR	OBJECTIFS STRATEGIQUES	STRUCTURES CONCERNEES
EMPLOYES	PROJETS	Gérer et prioriser les projets d'entreprise	Cellule Projets
		Collaborer avec les équipes	Cellule Projets et Direction Opérationnelles
		Optimiser les ressources	Direction Opérationnelles
		Contrôler les projets	Cellule Projets et Direction Opérationnelles
		capitaliser sur l'expérience acquise.	Toutes les Directions
PROCESSUS	URBANISATION	Segmenter les SI en sous-ensembles indépendants	Direction Système d'information et les autres Directions
		Changer progressivement et aux moindres coûts	Direction Système d'information et les autres Directions
		Livraison rapide (de quelques semaines à quelques mois)	Direction Système d'information
		Développer et Déployer les services du SI en respectant la cohérence fonctionnelle de l'ensemble	Direction Système d'information et les autres Directions
CLIENTS	CHURN	Augmenter le nombre de clients	Division Commerciale et Marketing
		Réduire le nombre de clients insatisfaits	Division Commerciale et Marketing Division Réseau et Service et la Direction Système d'Information
		Avoir une visibilité sur les concurrents	Direction Stratégique et Direction Marketing
		Mise en place de canaux diversifies de communication avec les clients	Direction Marque et Communication et Direction Marketing
FINANCES	ARPU	Rentabilité par Segment	Division Commerciale et Marketing et Direction des Finances
		Rentabilité par Produit et par Service	Division Commerciale et Marketing et Direction des Finances
		Renforcer notre crédibilité financière	Direction des Finances

REALISATION DU TABLEAU DE BORD

Pour la réalisation du tableau de bord stratégique d'ATM Mobilis, les données alimentant chaque macro indicateur proviendrant de l'entrepôt de données central (DATA WAREHOUSE) représenté par le schéma synoptique suivant :

TABLEAU DE BORD STRATIGIQUE

TABLEAU
DE BORD
OPERATIONNEL 1

TABLEAU
DE BORD
OPERATIONNEL n_1

TABLEAU
DE BORD
OPERATIONNEL n

DATA WAREHOUSE

FINANCES	VENTES	CDR	GRH
DATAMART	DATAMART	DATAMART	DATAMART

OUTIL
GESTION DE
STOCK

OUTIL
COMPTABLE
ET FINANCES

EPPIX / CS 3
BILLING
GATEWAY

HR_ACCESS
(GRH)

AUTRES

Le déploiement d'une application informatique à mettre en place pour implémenter ce tableau de bord de performances équilibrées. Elle doit permettre de récolter les informations nécessaires au calcul des indicateurs à extraire du système d'information. Les autres requièrent des données déjà existantes dans différents supports. Pour chacun d'eux un responsable a été attribué pour bien implémenter ce nouvel outil de pilotage.

Aussi et pour accompagner cet outil un rapport journalier permet de suivre les données relatives aux clients.

L'identification des différents acteurs est donnée par le schéma suivant :

RAPPORT PDG

TABLEAU DE BORD
(TB) DG

ARBORESCENCE BASE DES
DONNEES ET TABLEAU DE BORD

Division Commerciale
Et Marketing (DVCM)

Division Réseau et
Services (DVRS)

SUPPORT

Direction Finances et
Comptabilité (DFC)

TB

BASE DES
DONNES

TB

BASE DES
DONNES

TB

BASE DES
DONNES

TB

BASE DES
DONNES

Direction des Ventes
(DDV)

TB

BASE DES
DONNES

Direction Marketing
(DM)

Direction Marché
d'Entreprise (DME)

Direction Relation
Clients (DRC)

Direction
Maintenance (DM)

TB

BASE DES
DONNES

Direction Ingénierie et
Dév. Réseau (DID)

TB

BASE DES
DONNES

Direction Opération
Réseau (DOR)

TB

BASE DES
DONNES

Direction des
Transmissions (DDT)

TB

BASE DES
DONNES

Direction Système
d'Information (DSI)

TB

BASE DES
DONNES

Direction Ressources
Humaines (DRH)

TB

BASE DES
DONNES

Direction Juridique et
Contentieux (DJC)

TB

BASE DES
DONNES

CONCLUSION

Mettre en place un système de pilotage de la performance est un projet délicat. Il implique des changements profonds dans la culture de l'entreprise et dans son organisation. Il faut définir ses objectifs, identifier les indicateurs pertinents de suivi de ses objectifs, fixer les valeurs cibles de ses indicateurs et identifier les leviers permettant d'agir sur ses indicateurs. Mais, avant tout, il s'agit d'une histoire d'hommes, de motivation, d'implication et d'ambition.

Il est possible de lister des grands principes, d'élaborer des méthodes, mais cela reste, malgré tout, un challenge de tous les jours. Le charisme et l'implication du sponsor du projet joueront beaucoup sur son bon déroulement. C'est en partie sur lui que repose l'impulsion initiale, l'orientation du projet et le respect du calendrier de mise en oeuvre. Sa vision ainsi que la marge de manoeuvre dont il dispose dans l'entreprise détermineront beaucoup d'évènements. Le tableau de bord doit être décliné à toute l'organisation qui doit être fortement impliquée.

Une des grandes difficultés du pilotage de la performance est qu'il va à l'encontre de la nature de la plupart des gens: nous pensons d'abord à nous, à notre territoire, nous fuyons les lourdes responsabilités, nous n'aimons pas nous engager personnellement, nous << mouiller », le client arrive en dernier sur la liste de nos préoccupations. Or, le pilotage nous oblige à changer nos habitudes, à nous impliquer. C'est un passage obligé, il n'y a pas de raison que l'économie du << client roi » laisse la place à une économie de l'entreprise reine ; l'entreprise doit être pilotée et les risques gérés. Aujourd'hui le pilotage de la performance reste encore, dans certains secteurs, un avantage concurrentiel, mais cela ne durera plus très longtemps.

La plupart des entreprises cherchent à développer leur capacité de pilotage en renforçant l'articulation entre la stratégie et le pilotage opérationnel d'une part, et l'implication du management afin d'optimiser les comportements et les résultats, d'autre part. Si la démarche budgétaire demeure utilisée, tant pour la fixation des objectifs que pour la mesure de la performance, elle est de plus en plus enrichie par des dispositifs qui permettent une mesure de la performance par rapport aux marchés et à la concurrence et intègrent des indicateurs non financiers. Telle est la démarche du tableau de bord adopté par ATM Mobilis.

Une telle méthode pour l'élaboration d'un tel tableau de bord, le fait qu'elle est organisée, permet aux entreprises comme la notre de formaliser leur stratégie et d'essayer de la communiquer au niveau opérationnel.

La réussite de la mise en place de cet outil de pilotage nécessitera l'engagement d'un certain nombre d'actions tels que :

> Mettre en place une politique de communication très forte pour que l'adhésion soit totale autour de ce projet, où chacun dans l'entreprise est indispensable et comprenne les enjeux et les risques aux quels est confrontée l'entreprise face à des concurrents redoutables ;

> Vue la taille de l'entreprise, le pouvoir de remonter des informations afin d'enrichir le système d'information actuellement déployé et mis en place (tel que le centre de contact, les boutiques, les points de vente,...) sont dotés des applications et des logiciel répondant à l'architecture clients serveur ou l'information est centralisée permettant d'élaborer une telle démarche pour la conception d'un tel tableau de bord.

Pour que le tableau de bord d'ATM Mobilis soit réussi, il ne faut pas que les mesures soient juste financières. En effet, une étude Gartner a montré que sur 22 entreprises ayant réussi l'implémentation de Balanced Scorecard, la répartition des 4 dimensions était comme suit :

- Dimension Financière : 20 %

- Dimension Client : 24 %

- Dimension Processus : 37 %

- Dimension Apprentissage : 18 %

Ces taux montrent que les processus internent guident les autres dimensions (la

dimension financière y compris) et que 80% des indicateurs sont non financiers.

Ce business projet nous a permis d'approcher un tel outil de pilotage d'une importance capitale pour toutes les entreprises qui souhaitent aligner « l'opérationnel sur la stratégie élaborée ». Il reste à l'améliorer car il constitue une première ébauche et la réalisation nous fera découvrir d'autres indicateurs permettant de cerner au mieux le tableau de bord spécifique à Mobilis.

« LE DEFI EN DEFINITIF EST DE POUVOIR BIEN GERER, IL FAUT BIEN PILOTER ET ETRE CONSCIENT DE L'ENVIRONNEMENT OU EN SE TROUVE QUI EST DANS NOTRE CAS RUDEMENT CONCURRENTIEL D'OU LA NECESSITE D'AVOIR UN OUTIL DE PILOTAGE QUI PERMET DE PRENDRE UNE BONNE DECISION AU MOMENT VOULU ET DANS LES DELAIS ET D'ETRE AUX PROXIMITES DU CLIENT »