Veille stratégique et compétitivité des entreprises

ANNEXES

Marketing
Grand
Publique

Direction

Division Commerciale et Marketing

CABINET/Directeur de cabinet

-Conseiller technique -Conseiller RH -Avocat

-Secrétariat conseil d'administration

-Conseiller financier -....

^MarchéEntreprise

Direction

Direction
Stratégie, programmation et performance

Direction
De la protection du patrimoine et de la
^sécurité

Direction
Des finances et de la comptabilité

Distribution
et ventes GP

Direction

Direction
De la qualité

De la
marque et
de la
communicat

Direction

Cellule Coordination Grands projets

Relation
clients GP

Direction

Affaires
juridique et
contentieux

Direction

Du système
d'information

Direction

Déploiement
et opération
réseau

Direction

ALGER

CONSTANT

CHLEF

SETIF

Des achats
et de la
logistique

Direction

Division Réseau et Services

Division Affaires Générales

Ingénierie et
développement
réseau

Direction

De l'Audit interne

REGIONS

Assistance

Direction

Direction

De la
formation

Maintenance
réseau

Direction

BECHAR

ANNABA

ORAN

OUARGLA

Transmissions

Direction

Ressources
humaines

Direction

Organigramme général d'ATM Mobilis :

Président Directeur Général
ATM MOBILIS

Organigramme de la direction de la stratégie, la programmation et de la performance

Directeur de la stratégie, de la programmation et de la performance DSPP		Correspondant de gestion

Sous direction
Du programme

Département

Programme à
contenu
technologique

Département

Programme
business plan

Sous direction

R&D,Innovation et Veille Technologique

Département

R&D et Veille
Technologique

Département

Académie
Mobilis

Département

Partenariats

universités et
centres de
recherche

Sous direction

Veille
stratégique et
intelligence
économique

Département

Intelligence
économique et
prospective

Département

Partenariat
industriels et
économique

Sous direction

Plan d'action et
suivi de la
performance

Département
Plan d'actions

Département

Reporting,
analyse de la
performance

Département
Organisation

Organigramme direction marketing grand public
	Direction du Marketing Grand Public DMK		Correspondant de gestion

Département

Affaires communes, Reporting,
Qualité

Département

Maitrise d'ouvrage du SI commerciale et projet UMTS

Sous direction

Marketing
stratégique et
relations

Département

Analyse et
études de
marchés

Département

Connaissances
clients

Département

Relations
équipementiers

Sous direction

Interconnectio
ns et roaming

Département
Interconnexion

Département
Roaming

Département

Consolidation
et règlement

Sous direction

Marketing offres
et services

Département
Offres postpaid

Département
Offres prépaid

Département

Marketing
relation clients

Département

Développement
et intégration
des services

Sous direction

Communication
Produits

Département

Communication Postpaid

Département

Communication
pépaid

Département

Communication
services

Organigramme département analyse et études de marchés :

Département analyse et études de marché

Section veille commerciale et
concurrentiel

Section analyse et étude de
marché

Organigramme Directeur des Affaires Juridiques et Contentieux :

Correspondant de
gestion

Directeur des Affaires Juridiques et
Contentieux DJC

Département

Affaires communes, Reporting,
Qualité

Sous direction
Juridique

Département

Contrats tous
Fournisseurs

Département

Marque, Brevet
et Appels
d'offres

Sous direction
Réglementation

Département

Réglementation et
veille Juridique

Département
Relation ARPT

Sous direction

Affaires
contentieux

Département

Fraude et contentieux clients

Département

Contentieux,
fournisseurs et
Sous-traitants

Tableau n°1 : Les avantages et les inconvénients d'une surveillance formelle et d'une surveillance informelle.

Une surveillance Informelle

Avantages

Coûts d'organisation et de

fonctionnement peu élevés. Mais peut être coûteuse en termes d'opportunités manquées.

Ne nécessite pas de formation spécifique.

Inconvénients

-Duplication des sources .Couverture inadéquate, risque de passer à côté d'une information de valeur.

-Manque d'une cellule centrale d'évaluation vers laquelle convergent toutes les informations.par conséquent, manque d'un contrôle de qualité, de validité et de fiabilité de l'information. -Absence d'une détermination systématique des besoins et des priorités, par conséquent, la collecte de l'information se fait au hasard, fournissant trop ou trop peu d'informations sur un sujet.

-Absence de vision général ou stratégique ; n'est pas orienté vers les utilisateurs. Dépend beaucoup de la bonne volonté et des caprices des capteurs.

-Diffusion inadéquate et aléatoire de l'information.

-Possibilité de dérives éthiques en l'absence d'instruction centrale.

Une surveillance Formelle

Avantages

-Amélioration de la quantité et de la qualité de l'information collectée ; meilleure fiabilité des informations datée ; meilleure alimentation en information...

-ciblage des informations en fonction des besoins de la direction et de la stratégie.

-plus rentable sur le long terme
puisqu'elle est ciblée, élimine les

Inconvénients

Coûts d'organisation et de

fonctionnement élevés.

Risques de percevoir la cellule de surveillance comme une cellule d'espionnage.

Nécessité de formation spécifique.

duplications, augmente la probabilité de découvrir des menaces et des opportunités.

-amélioration de la planification et de la prise de décision.

-importance de relier les informations stratégiques informelles des dirigeants à un processus formalisée pour mieux les exploiter.

-possibilité de respecter la

confidentialité de certaines données par une procédure de protection d'accès aux informations.

-meilleure mobilisation des salariés.

Source : Corine Cohen, op.cit, p 133

Tableau n°2 : les avantages et les inconvénients d'une surveillance centralisée et d'une surveillance décentralisée.

Décentralisation
Avantages			Inconvénients
-Expertise des acteurs impliqués dans un ou plusieurs domaines de surveillance. -Les informations recueillies répondent mieux aux besoins des responsables de divisions ou de départements fonctionnels. -L'activité de surveillance est plus proche de la réalité du terrain et des préoccupations stratégiques et opérationnelles immédiats. -Intégration plus facile des résultats de la surveillance au processus de décision.			-Absence de vision globale, la recherche d'information se faisant en priorité dans le champ spécialisé. -Ressources allouée à la surveillance limitées. -Duplication importantes. -Hétérogénéité dans les méthodes et pratiques liées au processus de surveillance. -Faiblesse des relations entre les différentes unités de surveillance en raison du cloisonnement fonctionnel, d'où une circulation de l'information limitée néfaste à l'efficacité de la surveillance.
Centralisation
Avantages			Inconvénients
-disposition d'une vision globale, ce qui lui permet de satisfaire rapidement			-L'éloignement du terrain. -Accessibilité restreinte pour certains
les besoins en information des différents membres de l'entreprise. -Les validations et les analyses des informations sont facilitées. -les duplications sont réduites ce qui évite le gaspillage des ressources de l'entreprise. -Le personnel à temps plein est très disponible, motivé, et formé aux techniques de surveillance.
salariés. -Des frais élevés de fonctionnements. -Pauvre en information informelle.

Source : Elaborer par les étudiantes en se basant sur l'ouvrage veille et intelligence stratégique, Op.cit, pp 135,136

Guide d'entretien

> Pouvez-vous nous décrire le marché de la téléphonie mobile en Algérie?

> Comment se présente le marché de la téléphonie mobile en Algérie? (nombre d'opérateurs, parts de marché, nombre d'abonnés, saturation ou pas de marché,...)

> Quelles sont les principales forces de l'environnement concurrentiel d'ATM Mobilis ?

> Sur quel terrain se joue la concurrence actuellement? (disponibilité du réseau, diversification des services à valeur ajoutée,...)

> Y-a-t-il de la place pour un nouveau opérateur?

> Existe -t-il des barrières à l'entrée? si oui, sont-elles imperméables ? (trop coûteux pour un nouveau opérateur de rentrer dans le marché de la téléphonie mobile en Algérie).

> Comment réduire l'impact de ces forces ?

> Selon vous, comment vos concurrents se comportent-ils par rapport aux forces concurrentielles ?

L'entreprise :

> Présentez- nous brièvement Mobilis.

> Quelles sont les forces clés de l'environnement concurrentiel d'ATM Mobilis ?

> Présentez- nous les missions de la direction de la stratégie.

> L'élaboration des stratégies se fait-elle par la direction de la stratégie ou par les dirigeants?

> Pratiquez-vous de la veille stratégique? Si oui, depuis quand ?

> Sachant que la veille stratégique est composée particulièrement de la veille technologique, de la veille commerciale, de la veille concurrentielle et de la veille environnementale. toutes ces veilles sont-elles pratiquées par Mobilis?

> Quel est selon vous le degré de formalisation de la veille stratégique ?

> Quel est le type d'organisation de la veille ? est- elle centralisée, décentralisée ou les deux à la fois ?

> Quelle est la nature de cette structure ?

> Quel est son rattachement par rapport à la hiérarchie ?

> Quelles sont les fonctions de la veille stratégique ? (coordonner les différents types de veille, animer les réseaux, contrôler, apporter un soutien au terme de veille,...)

> Dans votre processus de veille, existe-t-il :

· Une phase d'identification des besoins ?

· Une phase de recherche et de collecte de l'information ?

-Comment vous vous organisez pour acquérir l'information stratégique ?

-Quelles sont les sources d'information exploitées ?

· Une phase de traitement ?

· Une phase de stockage ?

· Une phase de diffusion ?

-Quelles sont les voies de diffusion ?

-Quels sont les destinataires des productions (outputs) de la veille? -L'utilisent- elles réellement dans la prise de décision stratégique ? -Existe-t-il un lien entre le responsable de veille et l'utilisateur ?

· Une phase de feedback sur l'information diffusée ?

· Une phase de contrôle de veille stratégique (tableau de bord) ?

· Quelles sont les profils et les compétences humains ?

· L'entreprise est-elle prête à consacrer des moyens, un budget en particulier pour la veille?