Veille stratégique et compétitivité des entreprises

RÉPUBLIQUE ALGÉRIENNE DÉMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTÈRE DE L'ENSEIGEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA
RECHERCHE SCIENTIFIQUE

ÉCOLE SUPÉRIEURE DE COMMERCE
MÉMOIRE FIN D'ÉTUDES

POUR L'OBTENTION DU DIPLÔME DE LICENCE EN SCIENCES
COMMERCIALES ET FINANCIERES

Option : Management
THÈME
VEILLE STRATÉGIQUE ET COMPÉTITIVITÉ DES
ENTREPRISES.
CAS: ATM MOBILIS

(Durée du stage : Du 28/ 02 / 2010 Au 16 / 05 /2010)
(Entreprise d'accueil : ATM Mobilis - DG - Alger)

Elaboré par : Encadré par :

AZARI Nassima Dr. BELAIDI Abdelaziz

HAMITOU Yasmin M^r SAHEB Abdelkrim (ATM Mobilis)
MOUACI Sarah

cRemerciements

Wbus remercions tout d'abord Dieu, th tout puissant, qui a conduit nos etudes et nous a donne fa patience, fa sante et th courage pour terminer ce travail et pour que nos conditions soient plus ou moins meil^-thures.

Wbus tenons tout particulierement a remercier Monsieur OE AIDI Abdefaziz, cravoir accepté de nous suivre dans ce projet, et de nous soutenir dans nos &marches de recherches, par ses remarques pertinentes. Ainsi de nous avoir permis crexpthiter son savoir et ses connaissances pour réfaboration de notre mémoire.

Wbus tenons ega(ement a adresser nos remerciements a Monsieur SA7fE0 Abdelkarim, sous directeur veil^-th et intelligence economique au sein crATM Mobil^-is pour son accuei( chathurewc et son encadrement, ainsi que tout th personnel - et speciathment Mr .1-(ADJADI er Mr ATV:AWE.

Wbus remercions ega(ement, sincerement et profondement, l'ensembth du corps enseignant, administratif de l'ESC-A4ier speciathment 0 Mr AWYAIVE, MeCth AROVO, Mr NEMISSI, Mr INEDDADENE et Mr DAYaA pour thurs soutiens et thurs aides, sans oublier Tacine, Mounir et .1-famza.

Sous remercions ega(ement ths membres de jug, de nous avoir fait honneur dival^-uer notre travail

Et enfin, notre profonde gratitude s'adresse a nos famil^-ths, fi-eres et sceurs, amis, nos coltegues avec thsqueCs nous aeons partage ensemble ths moments inoubliabths pendant ce cycle de licence, ou ceux qui de thin ou de prés, chine maniere ou chine autre, ont concouru a Oefaboration de ce mémoire.

SOMMAIRE

Introduction Générale a

Chapitre I : Intelligence économique et veille stratégique

Introduction 2

Section 1 : L'intelligence économique .. 3

1.1. Historique .. 3

1.2. Définition 3

1.3. L'Etat et l'intelligence économique . 4

1.4. Fonctions et objectifs 5

1.5. Intelligence économique et veille stratégique . 7

Section 2 : La veille stratégique 9

2.1. Définition 9

2.2. Caractéristiques d'un système de veille. 10

2.3. Fonctions et objectifs 12

2.4. Organisation de la veille 15

2.5. Cycle de veille 19

2.6. Moyens humains, techniques et financiers 22

Conclusion .. 27

Chapitre II : Composantes de veille stratégique et avantage concurrentiel

Introduction . 29

Section 1 : Types de Veille Stratégique 30

2.1. Veille technologique .. 30

2.2. Veille commerciale 32

2.3. Veille concurrentielle 34

2.4. Veille environnementale 37

2.5. Types de veille et forces de porter 39

Section 2 : Avantage Concurrentiel .. 40

2.1. Concepts et définitions . 40

2.2. Les forces concurrentielles en présence .. 42

2.3. Stratégies concurrentielles 46

2.4. Risques associés aux stratégies concurrentielles 48

2.5. L'avantage concurrentiel . 49

Chapitre III : Cas ATM Mobilis

Introduction 54

Section 1 : présentation du marché de la téléphonie mobile en

Algérie et identité d'ATM Mobilis . 55

1.1. Historique du marché de la téléphonie mobile en Algérie 55

1.2. Identité et historique d'ATM Mobilis 60

Section 2 : Etude et analyse sectorielle et veille stratégique 75

1.1. Etude du marché de la téléphonie mobile en Algérie . 75

1.2. Activité de veille au sein d'ATM Mobilis . 82

Conclusion 86

Conclusion Générale 87

Bibliographie

Annexes

Résumé

Liste des figures

I.1. L'intelligence économique et veille stratégique . 9

I.2. Le cycle de veille 19

II.1. A quoi sert la veille technologique . 31

II.2. Types de veille et forces de porter . 39

II.3. Le modèle du cycle de vie 43

II.4. Les 5+1 forces qui commandent l'intensité concurrentielle et la rentabilité du secteur .. 46

III.1. Part de marché en 2004 75

III.2. Part de marché en 2009 76

III.3. L'évolution de la part de marché des 3 opérateurs 2004-2009 77

III.4. Evolution et pénétration de la téléphonie mobile 2004-2009 . 78

III.5. Lignes d'activités en 2009 . 79

III.6. Hexagone sectoriel d'ATM Mobilis 82

Liste des tableaux

I.1.

Fonction de la veille et de l'intelligence .. 5

I.2. Les outils de recherche de l'information 24

II.1. Risques associés aux stratégies génériques .. 48

III.1. L'évolution de la part de marché 2004-2009 .. 75

III.2. La téléphonie mobile en Algérie 2004-2009 77

INTRODUCTION

GÉNÉRALE

Aujourd'hui, les entreprises opèrent dans un environnement

particulièrement instable. La mondialisation des échanges, la globalisation des marchés, l'innovation technologique constituent des facteurs de multiplication des risques qui rendent la position des entreprises de plus en plus difficile.

En quelques années, l'Algérie est passée d'une économie de pénurie et de monopole à une économie d'abondance et de concurrence. De ce fait, le consommateur algérien est devenu plus exigeant car il dispose d'un grand choix et la lutte pour la conquête de parts de marché devient ardue pour toutes les entreprises.

Corollaire de la surabondance d'information et de l'extension du terrain d'action de l'entreprise, l'enjeu aujourd'hui est moins d'accéder à l'information que de bien la traiter.

Seules les entreprises qui pourront mettre en place des dispositifs de gestion des flux d'informations seront capables d'anticiper les changements de comportement des acteurs de l'environnement, prévoir les tendances d'évolution, détecter et comprendre les innovations technologiques et prendre les bonnes décisions.

Ainsi, un système de veille stratégique solide et efficace devient nécessaire. Il permettrait d'assurer la pertinence au processus décisionnel des entreprises et de garantir leur pérennité dans un environnement concurrentiel. Néanmoins, la pratique de la veille comme système pour acquérir de la bonne information nécessite une organisation méthodique et rigoureuse oeuvrant dans la continuité, recoupant les données importantes, définissant les informations à chercher en priorité et les sources pertinentes à cibler. De même qu'il exige l'instauration d'un dispositif regroupant un personnel compétent et dévoué pleinement à la tâche qu'il lui incombe. D'où son intérêt comme sujet de recherche.

Nous avons donc décidé d'étudier l'apport de la pratique d'une veille stratégique à l'amélioration des conditions de compétitivité et de développement de l'activité de l'entreprise. Cet exercice constitue à nos yeux un bon moyen d'enrichir nos connaissances dans certains domaines, la nature même du travail demandé, recherche théorique, analyse, synthèse et réflexion générale sur la problématique, donnent, nous pensons, les éléments nécessaires à une maitrise assez complète du sujet traité.

A partir de la, le thème de recherche que nous allons aborder dans le cadre de préparation de notre mémoire de fin d'étude porte essentiellement sur « la veille stratégique et la compétitivité des entreprises »

Dans cette optique, la problématique que notre étude cherchera a résoudre

est :

Quel est l'impact de la veille stratégique sur l'avantage concurrentiel ?

De cette problématique générale découleront les questions suivantes auxquelles nos tenterons de répondre :

· Pourquoi et comment les entreprises organisent elles la surveillance de leur environnement ?

· ATM Mobilis a-t-elle besoin d'une fonction de veille stratégique pour assurer sa compétitivité?

Afin de mieux cerner les préoccupations suscitées, nous nous sommes basées sur les hypothèses suivantes :

· Hypothèse n°1 : Les entreprises surveillent leur environnement afin de saisir les opportunités et détecter les menaces.

· Hypothèse n°2 : L'exercice de la veille doit être méthodique et continu.

· Hypothèse n°3 : Face à un marché en plein mutation, ATM Mobilis a réellement besoin d'une activité de veille.

Pour nous approfondir dans notre recherche, nous sommes amenées à être plus explicites, en abordant notre sujet en trois chapitres :

Dans le premier chapitre, seront traitées les notions d'intelligence économique et de veille stratégique.

Dans le second chapitre, il sera question des différentes composantes de la veille stratégique, ensuite de l'avantage concurrentiel.

Quant au troisième chapitre, nous allons le consacrer à l'étude de cas d'ATM Mobilis.

Dans la démarche de traitement de notre modeste mémoire, nous nous sommes basées sur une méthode descriptive et analytique.

- Une recherche documentaire

- Une série d'entretiens avec un certain nombres de cadres supérieurs d'ATM Mobilis et de l'Autorité de Régulation des Postes et Télécommunications.

-Une analyse descriptive du marché de la téléphonie mobile en Algérie ainsi que le fonctionnement de l'activité de veille au sein d'ATM Mobilis.

CHAPITRE I

Intelligence Economique et Veile Stratégique

Maîtrise de l'information, sécurité des données, menaces économiques... les thèmes de l'intelligence économique sont au coeur des préoccupations de toutes les organisations, États, entreprises,... Sans toujours dire son nom, le concept est devenu un élément fondamental de leur démarche stratégique en offrant une certaine visibilité sur le flux d'opportunités et de menaces qu'implique un environnement en perpétuelle évolution.

L'intelligence économique est un concept très vaste qui recouvre à la fois la politique générale des entreprises et la politique économique et sécuritaire des Etats et des territoires. Elle englobe la veille stratégique qui est un outil de surveillance de l'environnement et d'aide à la décision.

Dans ce chapitre nous allons dans un premier temps aborder la notion d'intelligence économique comme introduction à la veille stratégique, ses fonctions et objectifs, l'Etat et l'intelligence économique et sa relation avec la veille stratégique.

Quant à la deuxième section elle sera consacrée à la notion veille stratégique, ses caractéristiques, ses fonctions et objectifs, son cycle, son organisation et les moyens dont elle doit disposer.

Section1 : L'intelligence économique:

Il semble difficile d'appréhender la veille stratégique sans un bref aperçu sur l'intelligence économique (IE), car si le concept "veille" semble bien distinct de celui d'intelligence économique, ils ne sont pas sans liens.

1.1. Historique :

Le concept Intelligence Economique est en vogue depuis la fin des années 1960 aux Etats-Unis. La première définition date de 1967 par Harold Wilensky dans son ouvrage "L'intelligence Organisationnelle", il définit l'intelligence économique comme l'activité de production de connaissance servant les buts économiques et stratégiques d'une organisation, recueillie et produite dans un contexte légal et à partir de sources ouvertes. Pour autant l'intelligence économique, en tant que processus de recherche d'informations constant en vue d'une exploitation économique existe depuis de très longues années, voire siècles. En effet nombre de pays, lors de la colonisation ou des grandes découvertes du 15ème et 16ème siècle, les pays explorateurs rapportaient de nombreuses denrées ou technologies et étaient utilisées comme un avantage décisif par les nations (tel le coton anglais importé de sa colonie indienne...).

L'intelligence économique moderne trouve son origine dans une période troublée de notre histoire. En effet durant la seconde guerre mondiale les renseignements sur les mouvements de l'ennemi étaient primordiaux. Les américains et les anglais, en particulier, excellaient dans cette tache. Ce n'est donc pas étonnant de les retrouver à la base du concept moderne.

En raison de leur avance technologique, au sortir de la guerre, les américains, avec l'invention des ordinateurs et des premiers réseaux d'intercommunication, sont les premiers à développé ce concept.

Le Japon a développé un modèle de vision stratégique, de coopération entre les entreprises qui peut être assimilé à de l'intelligence économique. En France, l'intelligence économique est un concept assez récent. En effet les premiers travaux sur ce thème datent du Rapport dit Martre 1994¹.

¹ http://iedanslemonde.blogspot.com/2007/11/bref-historique-de-lintelligence.html, 30/04/2010.

1.2. Définition:

Henri Martre définit l'intelligence économique comme : « l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût".²

Alain Juillet (Haut responsable chargé de l'intelligence économique - France) propose la définition suivante : « l'intelligence économique consiste en la maitrise et la protection de l'information stratégique pour tout acteur économique. Elle a pour triple finalité la compétitivité du tissu industriel, la sécurité de l'économie et des entreprises et le renforcement de l'influence du pays³ ».

1.3. L'État et l'intelligence économique:

La question du rôle de l'État est posée. Disposant de capacités de collecte et d'analyse de l'information complémentaire à celles des entreprises, son rôle se décline selon trois axes:

· D'une part, il organise la gestion de l'information économique, afin d'aider les entreprises engagées dans la concurrence internationale et soumises à la concurrence étrangère sur leur propre marché domestique. Accroître par une diffusion large d'informations élaborées, leur potentiel d'analyse et leur permettre ainsi d'ajuster leurs stratégies à ces nouvelles menaces concurrentielles.

· D'autre part, il veille à la protection du patrimoine économique et technologique, notamment des entreprises situées sur des créneaux stratégiques pour l'économie nationale.

· Enfin, il mobilise les gisements d'informations de l'administration, afin d'être en capacité de définir une vision stratégique globale ainsi qu'une hiérarchie de priorités et des axes d'intervention par zones géographiques⁴.

²Henri MARTRE, Intelligence Economique et stratégies des entreprises, La documentation française, France, 1994.

³ Eric Delbercque, L'intelligence économique : concepts, historique, doctrines et débats, IERSE : institut d'études et de recherche pour la sécurité des entreprise, 2006.

⁴ Henri MARTRE, Ibid.

L'Etat doit donc:

· Intégrer le renseignement à caractère diplomatique, politique, économique ou technologique dans le processus de décision au niveau du gouvernement ;

· Maintenir son rôle de gardien du patrimoine économique et de développement technologique ;

· Renforcer son rôle de stratège, avec la mise d'une véritable doctrine de sécurité économique ;

· Développer les relations entre l'administration et le monde de l'entreprise pour élaborer des stratégies globales ;

· Garantir la sécurité des citoyens. ⁵

1.4. Fonctions et objectifs de l'intelligence économique :

1.4.1. Fonctions :

Le tableau ci-dessous récapitule les différentes fonctions de la veille et de l'intelligence.

Tableau I.1 : Fonctions de la veille et de l'intelligence.

Fonctions		Intelligence
	Proactive

Source : Corine Cohen, Veille et intelligence stratégique, Ed Lavoisier, Paris, 2004, p 108.

1.4.1.a. Fonction proactive :

L'intelligence économique à pour missions de fournir des informations actionnables c'est-à-dire transformable en actions et d'agir.

La première partie de la fonction de pro-activité de l'intelligence se concrétise au moment de la diffusion des résultats aux utilisateurs.

La deuxième partie de la mission correspond à l'action elle-même. Il s'agit de mettre en oeuvre des actions d'influence par exemple.

1.4.1.b . Fonction coordinatrice :

Elle s'entend au niveau des stratégies et au niveau des opérations de différentes fonctions de la firme. Mais cette fonction est peu citée dans la littérature.

Pour J-L Levet et R Paturel (1999) l'intelligence économique a un rôle de coordination des stratégies en favorisant les réflexions collectives. Selon D Rouach, une intelligence efficace permet d'entrainer une coordination et une synergie opérationnelles entre fonctions⁶.

1.4.1.c . Fonction protectrice:

Il s'agit d'une fonction charnière entre la veille et l'intelligence, pour le rapport Martre 1994, elle fait partie d'une fonction plus large de maitrise du patrimoine scientifique et technique des savoir-faire. Cette dernière consiste en la protection, la maitrise et l'enrichissement des savoirs et savoir-faire de l'entreprise.

Pour assurer une sécurité maximale à l'entreprise, le rôle de l'intelligence économique consistera à mettre en oeuvre des actions de contre-intelligence dans le cas de crise, de désinformations.

La veille est partie intégrante de l'intelligence, les dernières fonctions seront donc appréciées lors de l'abord des fonctions de la veille (chapitre 1 section 2).

1.4.2. Objectifs:

L'intelligence économique permet d'anticiper les mouvements de l'économie mondiale afin de mieux agir le moment venu et de bénéficier de leurs avantages⁷.

⁶ Corine Cohen, Veille et intelligence stratégique, Ed Lavoisier, paris, 2004, pp 106-107.

⁷ Bernard Norlain, l'intelligence économique au service de l'entreprise, éditions publisud, 1999, p54.

L'objectif poursuivi à travers l'intelligence économique est, pour l'organisation, de déterminer une triple capacité :

· capacité de gérer l'information : en lui apportant la bonne information au bon moment sur le bon sujet aux décideurs (stratèges) afin d'avoir une bonne utilisation de cette information.

· capacité de protéger son patrimoine immatériel: protéger le capital d'information, du savoir-faire, défense de l'image.

· capacité d'agir sur un environnement de façon proactive : action de communication, d'influence, de promotion de l'image⁸.

A partir de ces objectifs, l'intelligence économique permet à l'entreprise:

· de devenir plus performante : par la bonne gestion de l'information. Francis Janréquiberry cité par Corine Cohen dit : «le problème est non plus de recevoir de l'information, mais de trouver le temps de la traiter »⁹ .

· de prendre des décisions : lorsqu'il faut prendre des décisions importantes, comme un investissement majeur, un changement de stratégie ou l'attaque d'un concurrent, l'intelligence économique permet de prendre une meilleure décision, et une fois que cette décision est prise, à minimiser les risques.

· de mieux vendre : avant de prendre contact avec un client potentiel, une étude d'intelligence économique permet d'identifier les décideurs et d'en établir les profils psychologiques.

· d'obtenir un avantage compétitif : l'avantage concurrentiel le plus radical que peut obtenir une entreprise est de réussir à avoir le marché d'une manière différente de ses concurrents. Cet avantage est relativement durable, car pour que les concurrents puissent se mettre à niveau, il faut qu'ils arrivent à voir, eux aussi, le marché d'une manière différente. ¹⁰

La finalité de l'intelligence économique ne se limite pas à surveiller et décrypter l'environnement en vue de détecter, voir anticiper les menaces et les opportunités. Elle comporte également les autres volets précités : expertise, diffusion interne, sécurisation de l'information et protection du patrimoine de même que les actions d'influence sur l'environnement¹¹.

⁸ Nicolas Lesca, veille anticipative, Ed Lavoisier, France, pp 64-65

⁹ Bernard Besson, Jean-Claude Possin, Du renseignement à l'intelligence économique, Ed Dunod, paris 2001, p 2.

¹⁰ B Martinet et Y M Marti, Intelligence économique, Ed Organisation, Paris, France, 1995, pp 13-15.

¹¹ Nicolas Lesca, Ibid, pp 64-65

1.5. Veille stratégique et intelligence économique :

La veille et l'intelligence économique sont bien des concepts différents. Cependant, ils ont un lien et leurs pratiques peuvent très bien se renforcer mutuellement.

Selon Sylviane Descharmes (2004), l'intelligence économique englobe dans sa sphère plusieurs notions: Sécurité économique, veille, renseignement, knowledge management, lobbying,...mais reste un ensemble autonome¹².

Au delà de ces notions, l'IE se relève sous trois aspects principaux:

· Tout d'abord la Veille, qui consiste à observer et à analyser ce qui se passe autour de l'entreprise;

· Ensuite la Communication et la Sécurité, c'est-à-dire à se prémunir contre la veille des autres: savoir sur quoi on communique, le faire savoir à tous les salariés, créer des réflexes, voir inclure des clauses de confidentialité dans les contrats de travail;

· Enfin le dernier aspect est le Lobbying, à savoir l'injection d'informations dans l'environnement de l'entreprise pour une décision profitable. Il s'agit de faire en sorte que l'environnement prenne des décisions favorables à l'entreprise. On peut citer le cas de la participation d'une entreprise à un comité de normalisation. L'entreprise va essayer de faire en sorte que la norme soit la plus proche de son savoir-faire, surtout si celui-ci a une longueur d'avance sur les concurrents.

La veille stratégique est un concept micro-économique (au niveau des entreprises) apparue en France dans les années 1980. Elle est issue des sciences de gestion et du management stratégique, c'est-à-dire du monde des entreprises.

L'intelligence économique est un concept macro et micro économique associé à un objectif de Défense Nationale, de Sécurité Nationale, et de compétitivité durable de l'économie nationale et territoriale. L'expression est issue initialement du monde des dirigeants d'entreprises du domaine de l'armement, ainsi que des Pouvoirs Publics, soucieux d'une vision globale à l'échelon national et de défense économique du pays considéré globalement « sécurité économique »¹³.

D'autre part, la veille a une fonction plus anticipative sur laquelle vient se greffer une fonction informative plus large et plus sophistiquée. Sa fonction

¹² La veille stratégique du concept à la pratique, l'institut atlantique d'aménagement des territoires, France, juin 2005, p4.

¹³ Nicolas Lesca, Op.cit, p 183.

d'analyse peut aller jusqu'à la mise en évidence d'impacts des événements qui vont survenir sur l'organisation. Mais elle s'interdit toute intrusion dans le processus de décision. L'intelligence économique va encore plus loin dans le traitement de l'information. Elle dépasse l'identification des impacts pour faire des recommandations, des préconisations à l'utilisateur décideur. Elle peut également avoir pour fonction de proposer ou même mettre en oeuvre des actions. Elle est ainsi plus globale, plus offensive et s'insère davantage dans le processus de décision stratégique que la veille¹⁴.

En conclusion, la veille stratégique est une composante de l'intelligence. Ces deux concepts s'appuient sur des dispositifs, des pratiques et des états d'esprit différents mais non pas opposés.

Le schéma ci-dessous montre le lien entre la veille stratégique et l'intelligence économique :

Schéma I.1: Intelligence économique et veille stratégique.

Veille technologique Veille commerciale Veille concurrentielle Veille environnementale

L'entreprise

Stratégique

Veille

Intelligence Économique

L'État

Source : Francis Bélime, Intelligence économique et veille stratégique : quel enjeux pour les PMEs en IT, Akova inc, Québec, 23 octobre 2007.

¹⁴ Corine Cohen, Op.cit, p 65.

Section 2: La Veille Stratégique :

2.1. Définition :

Humbert Lesca définit La Veille Stratégique comme étant : « un processus collectif continu par lequel un groupe d'individus traquent, de façon volontariste, et utilisent des informations à caractère anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire dans l'environnement extérieur de l'entreprise, dans le but de créer des opportunités d'affaires et de réduire des risques et l'incertitude en général, ce qui permet à l'entreprise d'agir très vite et au bon moment ».¹⁵

Pour Humbert Lesca et Caron marie-Laurence, la veille stratégique est le processus par lequel est organisée l'écoute des signaux faibles. La veille stratégique est différente de l'espionnage, car elle se pratique dans la légalité et le respect des règles déontologiques. L'espionnage est le recours à des moyens illégaux pénalisés par la justice et dont le piratage informatique n'est qu'une facette. La veille stratégique est issue des recherches sur le management stratégique. Elle est orientée vers la gestion des informations issues de l'environnement extérieur d'une entreprise. Elle désigne « le processus d'acquisition et d'exploitation des informations à caractère stratégique et anticipatif, disponibles dans l'environnement extérieur dans le but créatif d'ouvrir des fenêtres d'opportunités et de réduire son incertitude et ses risques vis-à-vis de son environnement extérieur »¹⁶.

David Coudol & Stéphane Gros donnent la définition suivante: « La Veille Stratégique est un système d'aide à la décision qui observe et analyse l'environnement scientifique, technique, technologique et les impacts économiques présents et futurs pour en déduire les menaces et les opportunités de développement. Elle s'appuie essentiellement sur les informations ayant un caractère stratégique ou décisions importantes lui associant le terme de veille stratégique. » .17

A partir de ces définitions, nous proposons la définition suivante de la veille stratégique: La veille stratégique est le processus informationnel de collecte, de traitement, de stockage et de diffusion de l'information afin de saisir les opportunités et de détecter les menaces pour la prise de décisions stratégiques concernant l'avenir de l'entreprise.

¹⁵ LESCA, Humbert, Veille stratégique, Concepts et démarche de mise en place dans l'entreprise. Ministère de l'Éducation Nationale, de la Recherche et de la Technologie, DISTNB et ADBS, 1997, p27.

¹⁶ LESCA Humbert, CARON Marie-Laurence, Veille stratégique : créer une intelligence collective au sein de l'entreprise, Revue Française de Gestion, septembre-octobre 1995, http://veille-strategique.eolasservices.com/docs/lesca-caron-1995.pdf, pp 58-68.(30/12/2009)

¹⁷ http://www.agentintelligent.com/veille/veille strategique.html#Définition, 03/12/2009.

Aujourd'hui, si les entreprises s'intéressent à la veille et à ses périphériques, c'est aussi parce que les modèles d'organisation ont montré leurs limites. Les entreprises ont un besoin fort d'informations internes et externes permettant d'alimenter leur prise de décision afin de mieux maîtriser l'avenir, notamment par la réduction des incertitudes mais aussi par une exploitation pertinente de leurs ressources.

2.2. Caractéristiques d'un système de veille:

A partir des définitions précédentes, nous pouvons tirer les caractéristiques suivantes d'un système de veille:

· Stratégique:

L'adjectif « stratégique » est utilisé pour signaler que les informations fournies par la Veille Stratégique ne concernent pas les opérations courantes et répétitives, mais, au contraire, l'aide à la prise de décisions non répétitives, non familières, pour lesquelles on ne dispose pas de modèles déjà éprouvés par l'expérience. Il s'agit cependant de décisions qui peuvent avoir un très grand impact sur la compétitivité et la pérennité de l'entreprise. Par exemple, le choix d'un nouveau fournisseur a une importance stratégique pour une entreprise industrielle, alors que la passation d'une commande (répétitive) n'a pas une importance stratégique. Du fait même que la veille stratégique doit aider à la prise de décisions peu répétitives, concernant des problèmes difficiles à structurer, l'utilisation des informations prend une dimension créative.

· Volontariste:

Parce qu'elle vise un but créatif, la veille stratégique ne saurait être un acte passif, limité à une simple surveillance de l'environnement. C'est au contraire un acte volontariste, exigeant que l'on aille au devant des informations anticipatives.

· Intelligence collective :

La recherche volontariste (on dit aussi « proactive ») des informations de veille stratégique et leur utilisation ne saurait être une démarche individuelle. Au contraire elle fait intervenir divers membres de l'entreprise, chacun d'eux en fonction de ses activités et de ses compétences. Pour cette raison la veille stratégique est un processus collectif transverse à l'entreprise. Ce processus englobe des phases d'interprétation des informations, phases délicates nécessitant la mobilisation d'expériences diverses.

· Créer :

Compte tenu des caractéristiques des informations dont il est question, la veille stratégique englobe des phases d'interprétation des signaux faibles qui s'apparentent à de la créativité. En effet, les informations dont il est question ne décrivent pas des événements déjà réalisés, mais permettent de formuler des hypothèses et de créer une vision volontariste. Interprétation et création prennent appui à la fois sur les signes captés sur l'environnement, sur l'expérience des personnes qui interprètent les informations et sur les connaissances stockées dans l'ensemble des mémoires de l'entreprise.

· Anticipation:

Les définitions de la Veille Stratégique mettent l'accent sur l'anticipation et la détection de changements et notamment d'éventuelles ruptures qui pourraient survenir dans l'environnement pertinent de l'entreprise, les types d'informations auquel nous nous intéressons ici sont celles ayant elles-mêmes un caractère anticipatif : elles doivent fournir des éclairages sur le futur, et non pas sur le passé ou le présent.

2.3. Fonctions et objectifs:

Se demander pourquoi les entreprises organisent la surveillance de leur environnement revient à identifier les objectifs assigné à la veille stratégique. Ces derniers découlent directement de ses fonctions.

2.3.1. Fonctions:

2.3.1.a. Fonction anticipative :

La première fonction de la veille stratégique, sa raison d'être même, est d'anticiper les menaces et les opportunités qui surviennent dans l'environnement des entreprises. Elle doit donc anticiper l'évolution des marchés, de la concurrence, de la législation...

Les sources de menaces et d'opportunité sont nombreuses et variées. Les menaces peuvent provenir par exemple des concurrents, mais aussi d'une nouvelles législation à venir ou l'obsolescence du patrimoine scientifique et technique de l'entreprise. Les opportunités peuvent être la détection d'acquisition ou d'alliances potentielles, la conception d'un nouveau produit, l'implantation sur un nouveau marché étranger¹⁸, etc.

¹⁸ Corine Cohen, Op.cit, p 104.

2.3.1.b . Fonction informative :

L'autre raison d'être de la veille stratégique est de fournir de l'information. Cette information, qu'elle recherche et collecte au moyen de diverses méthodes et techniques, doit être pertinente, c'est à dire de valeur, et correspondre aux besoins des utilisateurs. L'objectif est ici de satisfaire les besoins en informations de valeur des utilisateurs. Il peut s'agir de monter un dossier d'informations sur un pays, sur un concurrent, à partir d'études, de monographie, etc.

La fonction informative est basique dans l'activité de la veille stratégique. L'information fournit par le service de la veille stratégique peut être brute ou traitée. Dans ce dernier cas, elle ressort d'une procédure d'analyse, de synthèse et de mise en forme¹⁹.

2.3.1.c. Fonction analytique et synthétique :

Une autre mission de la veille stratégique est d'analyser les informations collectées, c'est-à-dire de les décomposer pour en retenir les éléments essentiels.

La synthèse est indissociable de l'analyse. Elle permet de mettre en relation et en corrélation des bribes d'informations fragmentées, éparses, hétérogènes pour construire un puzzle signifiant. Autrement dit, la synthèse rassemble les éléments de connaissances en un ensemble cohérent, destiné notamment à faciliter la prise de décisions.

Analyse et synthèse sont des fonctions essentielles, en particulier lorsque l'information est surabondante (autre raison d'être de la surveillance). Elles sont souvent précédées ou accompagnées d'une opération de tri et de sélection²⁰.

2.3.1.d . Fonction de mise en forme :

La veille stratégique doit mettre en forme l'information analysée et synthétisée.la qualité de cette mise en forme peut jouer un rôle important dans la compréhension des connaissances diffusées.

¹⁹ Ibid, p 105.

²⁰Corine Cohen, Op.cit p 105.

2.3.1. e. Fonction d'animation et de communication :

La veille stratégique doit communiquer aux bons destinataires les informations qu'elle a collectées, analysées, synthétisées. Elle a également pour fonction d'animer ses réseaux de veille pour favoriser les flux d'informations qui les traversent.

2.3.1. f. Fonction d'identification des besoins d'informations :

La littérature indique l'identification des besoins en informations, comme l'une des fonctions de la veille stratégique. Celle-ci doit répondre aux attentes formulées par les utilisateurs, mais aussi deviner et satisfaire les attentes implicites²¹.

2.3.1. g . Fonction protectrice:

Cette fonction est très liée à la fonction d'anticipation des menaces dont elle est complémentaire. En effet la détection ou l'anticipation de menaces s'accompagne logiquement d'opérations de protection.

Présentée ainsi, elle concerne surtout la composante technologique de la veille.

Le rôle de la veille sera par exemple d'éviter l'obsolescence de ses savoir-faire en traquant les développements technologiques internationaux, de permettre le dépôt de brevets²² ...

2.3.2. Objectifs:

2.3.2.a. Objectifs liés à la fonction anticipative :

Les objectifs liés à la fonction anticipative sont :

· Une meilleure anticipation des menaces (intention des concurrents, changement concernant la législation, les risques politiques, les nouvelles normes....)

· Une meilleure anticipation des opportunités (nouveaux besoins, nouveaux produits, nouveaux marchés, diversification, ventes/achat de licence, accord de joint venture), cet objectif permettra une meilleure réactivité, une meilleure gestion des crises (l'entreprise serait mieux préparée à des changements anticipés), une meilleure capacité d'adaptation²³.....

2.3.2.b. Objectifs liés à la fonction informative au sens large (de la recherche à la communication de l'information) :

La principale fonction de la veille est de fournir de l'information brute, mais aussi analysée, synthétisée, mise en forme, dans l'objectif principal de satisfaire les besoins des utilisateurs en information de valeur.

En servant cet objectif central, elle permettrait une meilleure connaissance de l'environnement de l'organisation, une meilleure compréhension des plans et intentions des concurrents, diminution de l'incertitude dans les prises de décision (en limitant les risques d'erreur), une meilleure communication²⁴.

2.3.2.c. Objectifs liés à la fonction protectrice:

Les objectifs liés à la fonction protectrice seraient une meilleure protection contre l'obsolescence des savoir-faire et des technologies, une meilleure protection contre la désinformation, les actes de malveillance... (Il s'agit alors d'assurer la sécurité de l'entreprise)²⁵.

2.3.2.d. Objectifs de compétitivité:

Pour le collectif du rapport Martre, la surveillance est devenue l'un des moteurs essentiels de la performance globale des entreprises et des nations. Cette idée est partagée par la grande majorité des auteurs, qui affirme que l'objectif final et principal de la surveillance est l'amélioration de la compétitivité et de la performance de l'organisation.

Une surveillance permettrait une amélioration de la position concurrentielle (évolution des parts de marché), de diminutions de coûts (de R&D, production...), d'économie (ou un gain) de temps, d'une meilleure innovation ; d'une meilleure qualité des produits, de meilleurs ventes.

²³ Corine Cohen, Op.cit, p 109

²⁴ Ibid, p 110.

²⁵ Ibid, p 110.

L'objectif principal de la surveillance est de fournir une aide à la décision. Son efficacité ne peut se mesurer qu'indirectement, à travers la qualité des décisions prises²⁶.

2.4. Organisation de la veille :

La mise en oeuvre du programme de veille dans l'entreprise peut se faire exclusivement en interne, en externe ou les deux en même temps.

2.4.1. L'approche interne :

Cinq éléments principaux décrivent l'organisation de la surveillance, son degré de formalisation, son ancienneté, son niveau de centralisation ou de décentralisation, son rattachement hiérarchique et sa structure en réseaux. Un certain degré de formalisation et d'ancienneté, un rattachement hiérarchique élevé, un réseau dense et actif semblent être des facteurs d'efficacité de la surveillance.

2.4.1.a. Formalisation de l'activité de veile stratégique :

Une activité est caractérisée de formalisation s'il existe des règles et des procédures écrites régissant son fonctionnement.

Les nombreux avantages attachées à une surveillance formelle (et les inconvénients majeurs liés à une surveillance informelle) expliquent l'évolution rapide vers la formalisation de l'activité.

Un tableau en annexe (tableau n°1) récapitule les avantages et les inconvénients d'une surveillance formelle et d'une surveillance informelle.

De nombreuses études ont montré qu'une grande majorité de managers sont en faveur d'une activité de surveillance plus formalisée : Diffenbach(1983) constate que 73% des entreprises étudiées ont formalisé leur activité de surveillance, Klein et Linneman (1984) quant à eux constate que plus de la moitié des entreprises étudiées on recourt pour une surveillance formelle.²⁷ Cependant, certains analystes insistent sur la nécessité de respecter une part de surveillance informelle.

²⁶ Corine Cohen, Op.cit, p 111.

²⁷ Ibid, p 111.

2.4.1.b. L'ancienneté de la fonction veile stratégique :

L'ancienneté de la fonction et le phénomène d'apprentissage auquel elle est liée, sont souvent évoqués pour expliquer l'avancement et l'efficacité de la surveillance.

2.4.1.c. Centralisation, décentralisation et nombre de points de veile stratégique:

Les entreprises peuvent disposer d'une seule entité de veille lorsqu'elles ont choisi de centraliser leur activité de surveillance (Fahey et King 1977), ou d'un plus ou moins grand nombre de cellules et/ou structures opérationnelles de l'entreprise (Stubbart1982 et Lesca H 1986).

Un tableau en annexe (tableau n°2) liste les arguments avancés par les auteurs en faveur et contre chaque arrangement organisationnel.

Devant les avantages et les inconvénients liés à chaque disposition organisationnelle, le débat théorique opposant centralisation et décentralisation a été abandonné au profit d'une position moins tranchée préconisant un mixage des deux types d'organisation: une surveillance centralisée et décentralisée à la fois.

2.4.1.e. Rattachement hiérarchique :

Il est toujours recommandé de positionner les fonctions hautement stratégiques au niveau des plus grandes instances dirigeantes. Cette recommandation se retrouve fréquemment dans la littérature consacrée à la surveillance. En effet, pour de nombreux auteurs, la situation de l'entité spécialisée révèle la position de l'entreprise vis-à-vis de l'importance accordée à la fonction surveillance. C'est la raison pour laquelle certains auteurs (Fahey et King 1977) préconisent de rattacher l'unité de surveillance à la DG ou plus ou moins près des dirigeants pour que l'importance et l'utilité perçue de la surveillance soit la plus forte.

D'autres auteurs (Thiétart et Vivas 1981) préconisent de confier la surveillance principale à des fonctions existantes ayant des dispositions particulières pour cette activité, comme les fonctions Planification, Marketing, Commerciale, Achats ou Documentation. Les cellules de veille spécialisées connaissent un rattachement logique, par exemple: la veille technologique est rattachée au département Recherche et Développement, la veille marketing et commerciale au département Marketing...

2.4.1.f. Organisation en réseau :

Toute démarche de surveillance doit fonctionner sur le mode de l'échange et de la circulation de l'information. Pour respecter cette règle, chercheuse et professionnelle s'accordent sur la nécessité d'une organisation en réseau: les acteurs impliqués dans l'activité de surveillance doivent être reliés les uns aux autres au moyen de voies de communication physiques ou virtuelles.

Deux éléments principaux contribuent à l'efficacité d'un réseau de surveillance: sa diversité et son activité.

+ Acteurs du réseau :

- Responsable de la veile :

Le responsable de la veille est un acteur clé dans le dispositif. Il doit sensibiliser et convaincre l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise de l'intérêt de la démarche, et s'assurer en permanence que les actions réalisées correspondent bien aux besoins exprimés en premier lieu, tout en identifiant les besoins émergents afin d'affiner et d'enrichir continuellement le plan de collecte.

Si son rôle s'apparentait plus à celui de documentaliste, chargé de l'ensemble du cycle de la veille il y a encore une dizaine d'années, on assiste à une forme de décentralisation de ce cycle au sein de l'entreprise, chaque utilisateur ayant de plus en plus d'autonomie dans l'organisation de son plan de veille.²⁸

Ainsi, le responsable de veille devient plus l'animateur d'un réseau ou d'une communauté de veilleurs : c'est un créateur de liens informationnels.

- Observateurs

Ce sont les guetteurs ou les chasseurs, leur rôle est de transmettre aux experts les informations collectées. Il est à noter qu'ils peuvent parfois tenir aussi le rôle d'analyseur expert et de ce fait transmettre directement les informations aux décideurs.

- Experts

28 Khaled Cherif, le management stratégique de l'information dans l'entreprise de prestation de service, Mémoire de magistère, Université d'Alger, Faculté Des Sciences Économiques et de Gestion spécialité management ,2005/2006

Dans le cas où le capteur n'est pas habile à qualifier l'information, ou bien dans le cas où il s'agit d'un agent de collecte automatique, les informations brutes doivent être qualifiées (évaluées, mises en perspective, triées) par un expert avant d'être diffusées.

Ces experts peuvent être aussi bien des collaborateurs en interne que des acteurs externes. Ils participent également à des groupes de travail comprenant des marketaires, chercheurs, producteurs etc. Le fruit de leur collaboration est une synthèse à haute valeur ajoutée et transmise aux décideurs.

- Clients de la veille

Les clients de la veille (destinataires des produits d'informations) ne doivent pas se positionner comme de simples consommateurs. Afin de construire un système de veille de qualité, ils doivent donner leur avis sur les informations qui leur sont envoyées, afin d'affiner le besoin exprimé en première instance, et ainsi de « boucler » le cycle de la veille.

- Décideurs

Ils utilisent les résultats (dossiers de la veille) des traitements d'informations afin de prendre des décisions d'ordre stratégiques pour l'entreprise.

2.4.2. Sous-traitance et co-traitence de la veille :

Dans certains cas, il peut être judicieux de faire appel sur des projets définis à des sous-traitants pour réaliser tout ou partie des actions de veille.

En général, cette sous-traitance est réalisée par des sociétés spécialisées en veille. Elle peut concerner le captage, l'analyse et le traitement de l'information qui va se concrétiser sous forme d'un rapport avec des recommandations. Dans d'autre cas, le consultant peut remonter vers la stratégie, et il est chargé d'apporter une réflexion sur la définition d'axes de veille et d'indicateurs. Le consultant peut également apporter sa contribution à l'amélioration ou la création d'une cellule de veille interne à l'entreprise.

L'intérêt de l'appel à des consultants externes repose sur leurs compétences leur disponibilité et les délais. Ils peuvent répondre à une surcharge ou à un manque de personnel dans la structure interne. Dans certains cas, l'appel à des consultants peut répondre à un manque de personnel qualifié dans l'utilisation d'une technique ou d'un savoir-faire particulier, ou encore l'accès à un carnet d'adresses dans un secteur inconnu de l'entreprise. Le consultant apporte en plus de ces éléments un regard neuf sur la problématique et son expérience permet d'enrichir la problématique.

La plupart du temps, il est intéressant de partager le travail avec la consultant et de passer ainsi de la sous-traitance à la co-traitance. Cela permet, d'une part, de mieux piloter l'étude et, d'autre part, d'acquérir par la pratique de nouveaux savoir-faire.

Dans certains cas, l'appel à un consultant est indispensable si l'on décide de réaliser des études de veille en commun avec d'autres entreprises. C'est le cas pour des PME qui n'ont pas les moyens de se payer une structure de veille à temps complet ou dans le cadre d'études qui concernent une filière²⁹.

2.5. Cycle de veille:

Après les premières expériences de mise en oeuvre de la veille, les praticiens ont définit un processus-type qui a fait référence .Ce cycle permet de formaliser l'ensemble du processus de veille. Il est articulé autour quatre phases suivantes : l'identification des besoins (ciblage), la collecte d'informations, le traitement (analyse et synthèse) et la diffusion de l'information.

Figure I.2 : Le cycle de veille

La diffusion de
l'information

Le traitement et
l'analyse

La collecte
d'informations

L'Identification des
besoins en information

Source : Lendrevie Lévy LINDON, Mercator, édition DALLOZ, 7émé édition, p218.

²⁹ Laurent Hermet, Veille stratégique et intelligence économique, Ed Afnor, France, Avril 2007, pp 22-23.

2.5.1. Identification des besoins en information :

Il s'agit de fixer les sujets qui doivent faire l'objet d'une veille active et les hiérarchiser selon leur degré d'importance. L'analyse des besoins nécessite de répondre aux questions suivantes :

· A qui s'adresse le travail de veille?

· Quels sont les domaines ou les problématiques particulièrement imposantes pour les décisionnaires ?

· Quels sont les principaux facteurs d'incertitude et d'ignorance qu'il faudrait réduire ?

· Quels types de décision sont liés à ces domaines ou à ces problématiques ?

· Quel type d'information utile pour préparer ces décisions?³⁰

Si les responsables de cette étape n'ont pas bien identifié les besoins en information ; les synthèses produites par la cellule de veille risquent de ne pas être ni lues ni utilisées ; car elles ne répondent pas aux besoins de leurs utilisateurs.

2.5.2. Collecte d'information :

La compréhension des besoins en termes de veille de l'entreprise doit conduire les veilleurs dans une deuxième étape à définir les informations qu'il faut collecter. Par exemple, concernant l'analyse d'un concurrent, il peut s'agir de données financières, données d'activité (part de marché...), données de satisfaction des clients, mouvements stratégiques...

Pour obtenir l'information recherchée, les veilleurs doivent déterminer les sources d'informations pertinentes (les sources papier, magazines, quotidiens, revues, rapports, internet, bases de données, informations orales, assister à la présentation d'un concurrent dans un congrès,...)

Cette phase doit permettre un premier classement et un stockage des informations brutes (les données):

+ Sources d'information:

a. Sources formelles ou informelles:

³⁰ Lendrevie Lévy LINDON, Op.cit, p218.

· Les sources formelles prennent généralement la forme de documents écrits, quel que soit le support de ces documents: presse professionnelle ou grand public, études publiées, sites web, bases de données, information financière, dépôt de brevets...Les sources formelles sont ainsi de nature documentaires.

· Les sources informelles prennent la forme d'observations ou sont de nature orale, résultant d'entretiens: salons, expositions, colloques, organisations professionnelles, distributeurs, clients, fournisseurs, prestataires de service, expert... Les sources informelles sont sollicitées par le biais de réseaux d'informateurs.

b. Sources internes ou externes:

· Les sources internes sont le fait d'informateurs internes à l'entreprise : réseau de ventes, chercheurs, nouveaux embauchés, salariés divers.

· Les sources externes viennent d'acteurs extérieurs à l'entreprise et peuvent être soit formelles (étude documentaire), soit informelles (observations et entretiens) .En externe, les responsables de veille doivent créer des réseaux de contact: journalistes, clubs professionnels, clients, etc.

c. Sources ouvertes ou fermées:

· les sources ouvertes sont des sources d'informations librement accessibles, publiques ou semi-publiques : la collecte d'information se réalise en cherchant l'information disponible ou facilement accessible. Par exemple : les statistiques publiées par l'administration ou les fédérations
professionnelles, la presse, etc.

· les sources fermées sont les sources d'information non publiques, soit qu'on a eu accès à ces informations en payant un droit d'accès (par exemple des études réalisées par des cabinets, des bases de données...), soit qu'on a créé l'information par des méthodes d'investigation (veille active, par exemple l'étude du climat social dans les établissements du concurrent) ^31.

2.5.3. Analyse et traitement des informations :

³¹ Lendrevie Lévy LINDON, Op.cit, pp219-220.

Dans cette phase, les veilleurs doivent évaluer et analyser les informations et faire une synthèse afin d'apporter de la valeur ajoutée aux informations collectées et leur donner du sens.

· Evaluation / Tri: Il s'agit de déterminer les informations utiles et inutiles. Ces dernières ne doivent pas être supprimées, mais indexées comme telles afin d'en conserver une trace, ce qui est particulièrement utile dans le cas où la veille est effectuée par plusieurs personnes.

Cette étape fait notamment appel aux « experts », pouvant valider ou évaluer le niveau de qualité voire de véracité d'une information.

· Analyse: cette étape doit permettre de donner du sens à certaines informations ou données brutes, de les mettre en perspective. Les informations peuvent en particulier être indexées en fonction d'une taxonomie propre au système de gestion électronique de documents.

· Synthèse: afin de répondre à la question posée par la finalité, une synthèse des informations doit être produite régulièrement, afin d'être directement utilisable (opérationnelle) par les clients de la veille³².

2.5.4. Diffusion :

Les informations n'ont de valeur que si elles parviennent au bon moment, sous la forme voulue, aux bonnes personnes. Aussi les résultats de la veille peuvent être mis à disposition des interlocuteurs intéressés en leur permettant d'accéder à une base de données ou à des documents (par exemple, sur l'intranet de l'entreprise) ou transmis aux destinataires sous forme écrite (rapports) ou orale (exposés) de façon périodique.

2.6. Moyens humains, techniques et financiers de la veille stratégique :

2.6.1. Moyens humains :

Six éléments semblent jouer un rôle important dans l'efficacité de la surveillance :

2.6.1.a. Importance et utilité perçues de la surveillance :

32 Humbert Lesca, Veille stratégique, concepts et démarche de mise en place dans l'entreprise, Ministère de l'Éducation Nationale, de la Recherche et de la Technologie, DISTNB et ADBS, France, 1997, p11

Il semble d'après de nombreuses études (Diffenbach1983, Marteau1985) que l'importance et l'utilité de la surveillance notamment de leurs perceptions par les dirigeants et par le personnel de l'entreprise soit un facteur d'efficacité de la surveillance.

2.6.1.b. Le soutien et l'implication de la Direction Générale :

Le soutien et l'implication de la Direction Générale (DG) sont très souvent cités comme facteur d'efficacité numéro un de la surveillance (O'Connel et Zimmerman). Pour plusieurs analystes, le soutien de la DG est le principal catalyseur de la surveillance. Cet élément est encore plus important au moment de la mise en place de l'activité³³.

2.6.1.c. L'existence et la qualité du Responsable Veille Stratégique (RVS) :

Un responsable surveillance semble indispensable pour la majorité des auteurs. Le choix de ce responsable est capital dans l'efficacité de l'activité. Il doit jouer un rôle polyvalent d'animateur, de médiateur, de contrôleur... de l'activité de surveillance. Pour être pertinent, le choix du responsable surveillance semble devoir s'opérer selon plusieurs critères : sa formation, son origine et son parcours professionnel, son expérience et ses réalisations antérieures dans l'organisation, son pouvoir dans l'organisation, la richesse de ses réseaux personnels...

Par ailleurs, de nombreux auteurs insistent sur les capacités intellectuelles et les qualités humaines requises du responsable surveillance mais aussi de tous les participants à l'activité de surveillance de l'organisation. Ils doivent posséder un esprit ouvert, curieux, critique, des capacités d'analyse et de synthèse, des aptitudes pour la communication, du charisme³⁴...

En ce qui concerne les capacités requises du RVS, on peut citer les résultats des recherches de Prescott. Le chercheur a identifié sept capacités clés du RVS :

· La capacité à définir et à comprendre les besoins du client,

· La capacité à construire une méthodologie de recueil et de traitement d'informations multi-sources,

· L'analyse,

· L'analyse statistique et de données,

· La capacité à produire des conclusions,

· La capacité à communiquer ses résultats aux décideurs,

· La capacité à recueillir l'évaluation du client

2.6.1.d. Qualité des autres acteurs de la veille stratégique :

Il s'agit du personnel spécialisé en charge de la surveillance, dirigé par le responsable surveillance, mais également des salariés ayant une activité de

³³ Corine Cohen, op.cit, p 194.
³⁴Corine Cohen, Op.cit, p 196.

surveillance à temps partiel, en plus de leur activité principale. En ce qui concerne le choix des candidatures aux postes dédiés à la surveillance, on retrouve toutes les exigences suscitées à propos du responsable surveillance. Mais certains écrits soulignent la nécessité de profils diversifiés selon la phase du processus de surveillance concernée. Pour la recherche d'information par exemple, seront recherchés des spécialistes des nouvelles technologies de l'information. La phase de traitement de l'information (analyse et synthèse) sera plutôt l'affaire d'analystes. Les qualités des chargés de surveillance sont des facteurs fondamentaux dans l'efficacité de la surveillance, il s'agit de leurs capacités, mais aussi et surtout de leurs qualités humaines.

2.6.1.e. Une culture collective de l'information :

La surveillance est une activité basée sur le partage, l'échange et la circulation d'information au sein des réseaux variés. Elle sera plus efficace dans un contexte favorable où l'information n'est plus considérée comme un outil de pouvoir. Ce problème culturel est lié à la nationalité de l'entreprise, il se pose moins au Japon qu'en France par exemple. D'autre part, la collecte, le classement, la synthèse et la communication des données dépassent, si l'on veut qu'ils soient efficaces, les capacités d'une seule personne. En effet, la surveillance est un travail collectif qui concerne, à différents degrés, l'ensemble des salariés de l'organisation.

2.6.2. Moyens techniques :

La palette des outils utiles à la surveillance de l'environnement n'a cessé de s'élargir, essentiellement en raison de l'accélération de l'évolution des technologies de l'information et de la communication. Utiliser et maitriser les outils disponibles est incontestablement, un facteur d'efficacité de la surveillance.

2.6.2.a. Outils de recherche et de collecte de l'information :

Ils semblent infinis, surtout à partir d'Internet qui compte environ neuf millions de sites et plusieurs milliards de pages. Le tableau suivant présente quelques outils de recherche parmi les plus connus³⁵

³⁵ Corine Cohen, Op.cit, p 201.

Tableau I.2 : Les outils de recherche de l'information.

Outils		Note	Les annuaires en ligne
Très efficace pour les personnes pressé et qui connaissaient d'avance la catégorie à rechercher.		Les moteurs de recherche simples
Sont très nombreux. Ceux qui ont une forte notoriété sont les meilleurs.		Les métas moteurs de recherche Les encyclopédies et dictionnaires en ligne Les librairies en ligne
Très performant : puissance, rapidité, simplicité. Certain(e) sont payant(e)s. Intéressantes pour construire une bibliothèque en ligne.

Source : Corine Cohen, op.cit, p201.

Ces moteurs de recherche permettent de retrouver les données nationales et internationales sur les brevets dans plusieurs langues. Ils proposent des recherches de logos, de marques et des reproductions de dessins et modèles à partir d'une image. Des services payants d'information et de veille par e-mail personnalisables par les utilisateurs sont mis en place. Les bases de données en ligne et en CD-Rom sont également très nombreuses et très utilisées des spécialistes de la surveillance. De nombreuses sociétés proposent des outils de recherche qui permettent d'effectuer des recherches en langage naturel et d'obtenir immédiatement les documents souhaités.

L'utilisation de l'internet semble liée à la taille de l'entreprise, à son CA, à son environnement concurrentiel et à son organisation. On a davantage recours à l'Internet dans les grandes entreprises, dans les entreprises dont la concurrence est mondiale.

2.6.2.b. Outils de traitement de l'information :

Il existe des outils qui analysent des volumes importants de documents pour en extraire les informations clés et construire des cartes de données montrant quels sont les principaux concepts et les liens qu'ils entretiennent entre eux (exemple: Lexi Quest Mine).

2.6.2.c. Outils de stockage de l'information :

Le stockage de données brutes ou traitées est une des phases de la surveillance, suivie par un nombre croissant d'organisation. Dans ce domaine, les offres sont également amenées à s'étendre.

Il existe des outils qui permettent de stocker des informations sous forme de fiches dont la sélection s'effectue par mot clé³⁶ (exemple: Idéaliste de la société Cadic).

2.6.2.d. Outils de diffusion et de communication de l'information :

Les voies de communication utilisées dans les réseaux peuvent être multiformes. On distingue trois possibilités: la voie orale est utilisée à l'occasion de rencontres formelles ou informelles, la voie papier renvoie à la conception de supports écrits, standardisés ou non, la voie électronique recouvre les réseaux téléinformatiques (téléphone, télécopie, télétel) et le réseau des réseaux : le réseau Internet. Ce dernier est de plus en plus utilisé au travers des services qu'il propose : la messagerie (e-mail), les groupes (e-discussion), la recherche d'information...il constitue un moyen sûr de développer la communication en entreprise³⁷.

Les NTIC facilitent et accélèrent les échanges d'information au sein des réseaux de surveillance. Une réelle évolution de la messagerie électronique aux dépens de l'oral et de l'écrit.

2.6.2.e. L'intranet

Les avantages de ce nouveau moyen de communication sont très nombreux :

L'intranet permet de gérer les flux d'information internes de l'entreprise avec un minimum de coûts, d'efforts et de délais. Aussi simple, convivial et attractif que l'Internet, l'intranet est accessible à chaque salarié de l'entreprise. L'acquisition de l'information est instantanée, sans aucune contrainte d'espace de temps et de hiérarchie. Chaque type d'information a un accès plus ou moins limité en fonction de son caractère sensible et confidentiel. Chaque utilisateur peut mener sa veille à titre individuel dans de meilleures conditions et apporter sa contribution à la veille globale de l'entreprise en diffusant des informations à haute valeur ajoutée. Il permet aussi de mieux rentabiliser les investissements informatiques.

³⁶ Corine Cohen, Op.cit, p203.

³⁷ Ibid, p 203.

2.6.3. Moyens financiers :

L'importance du montant dédié à la surveillance ne semble pas être un facteur d'efficacité de la surveillance. En revanche, disposer d'un budget minimum, adéquat aux besoins en surveillance de la firme et surtout d'un budget propre à la surveillance semble être un facteur d'efficacité.

Une activité efficace de surveillance demande une allocation de ressources spécifique, régulière et continue. Un budget propre confère deux avantages majeurs: une autonomie de gestion par rapport aux autres fonctions et une légitimité accrue du responsable surveillance.

Conclusion :

A travers ce chapitre nous avons présenté le concept veille stratégique, sa mise en oeuvre et son organisation au sein d'une entreprise, avec un bref aperçu sur l'intelligence économique en mettant l'accent sur le lien entre ces deux concepts. La veille est partie intégrante de l'intelligence, elles s'appuient sur des dispositifs, des pratiques et des états d'esprit différents mais non pas opposés.

CHAPITRE II

Composantes de veille stratégique et avantage

concurrentiel

La veille stratégique comprend différentes veilles spécialisées: technologique, concurrentielle, commerciale, environnementale. Ces veilles correspondent aux forces qui régissent la concurrence au sein d'un secteur précis.

La démarche de veille permet aux entreprises de mieux appréhender leur environnement en analysant les principales forces telle que les substituts, les fournisseurs et clients, d'anticiper et ainsi d'agir vite pour prendre une longueur d'avance sur leurs concurrents, ce qui leur permet de se positionner et d'acquérir un avantage concurrentiel.

Dans le présent chapitre nous allons aborder d'abord les différentes composantes de la veille stratégique, leurs axes de surveillance, leurs rôles et leurs relations avec les forces concurrentielles

Ensuite dans la deuxième section nous nous étalerons, plus en détail sur l'avantage concurrentiel : les forces concurrentielles en présence, les stratégies concurrentielles, les risques associés aux stratégies concurrentielles et en final l'avantage concurrentiel.

Section 1: les types de veilles stratégiques

Bien qu'il soit difficile de les dissocier véritablement, les experts distinguent habituellement quatre types de veille. Elles s'articulent dans une certaine mesure sur les différentes forces concurrentielles de Porter.

2.1. Veille technologique :

2.1.1. Définition:

Cette forme de veille est répandue à cause de son caractère incontournable (Domaine d'activité de pointe) et de sa pratique ancienne dans l'histoire de l'industrie, consiste en la détection, la collecte, l'analyse, le traitement et la diffusion d'informations techniques ou scientifiques.³⁸

Pour Humbert Lesca (1986) la veille technologique désigne : « les efforts que l'entreprise consent à faire, les moyens dont elle se dote, et les dispositions qu'elle prend dans le but d'être à l'affut et de déceler toutes les évolutions et toutes les nouveautés qui se font jour dans les domaines des technologiques et des technologies qui la concernent dans le futur ». ³⁹

Plusieurs définitions se rejoignent dans ce concept. On retiendra cependant que c'est la veille que l'entreprise consacre au développement des technologies et découvertes scientifiques, d'innovation de produits ou de services, d'évolution des techniques de production et systèmes d'information.

+ Il serait intéressant de dresser un inventaire du patrimoine technologique de l'entreprise afin d'évaluer l'impact concurrentiel des différentes technologies qu'elle maîtrise ou qu'elle cherche à maîtriser et que nous pourrions classer en trois groupes :

Les technologies de base : Elles sont très présentes dans la réalisation d'une activité et bien maîtrisées par l'entreprise.

Les entreprises ne peuvent donc se distinguer entre elles que par leur capacité d'organisation interne et leur action commerciale externe.

Les technologies clés : Ce sont celles qui donnent à l'entreprise un avantage concurrentiel grâce à une compétence distinctive.

³⁸Introduction à la veille et aux notions associées à l'information, www.glsreseaux.com/veillestrategique/.../veillestrategique.pdf, 05/05/2010.

39 Emmanuelle-Arnaud Pateyron, Management stratégique de l'information, éd Economica, France, Aout 1994, p 23.

Les technologies émergentes : Ce sont celles qui sont encore en développement et dont on peut craindre qu'elles changent un jour les règles du jeu. Les entreprises commencent parfois à peine à les utiliser et n'en n'ont peutêtre pas encore vu toutes les applications possibles.

C'est en fonction de cette étude interne que l'entreprise va définir les priorités de sa veille qui visera essentiellement à déceler, parmi les technologies émergentes, les technologies clés de demain dans son secteur d'activité.

2.1.2. Informations spécifiques : Ce type de veille s'intéresse :

· aux techniques et technologies mises en oeuvre par ses clients, fournisseurs; partenaires et ses concurrents dans les domaines de son cadre d'activité;

· aux découvertes scientifiques (publications sur les nouveaux sujets);

· aux innovations technologiques;

· aux évolutions de procédés de fabrication;

· à l'apparition de nouveaux matériaux;

· aux programmes en cours ou achevés par les concurrents;

· aux brevets dans le domaine;

· aux systèmes d'information;

· aux expertises susceptibles d'être mobilisées sur les nouveaux programmes.

Figure II.1 : A quoi sert la veille technologique

2.1.3. Rôle de la veille technologique :

Dans le contexte actuel, le développement de la technologie joue un rôle considérable dans l'évolution d'une entreprise.

Pour Mockler (1992) la veille technologique est aujourd'hui un support indispensable dans la prise de décision à moyen et long terme, dont une des retombées principales peut être l'identification immédiate des compétiteurs potentiels ou futurs.

D'après Jakobiak (1992), le rôle fondamental de la veille technologique est de permettre une meilleure planification stratégique de l'entreprise.

Humbert Lesca (1986)⁴⁰ souligne les trois types principaux d'arguments en faveur d'une veille technologique méthodique de la part de l'entreprise:

· Ne pas se laisser supplanter par un concurrent : la veille permet d'éviter la menace, "soit dans une optique défensive, c'est-à-dire dans une optique d'assurance contre les menaces inopinées, soit dans une optique offensive, c'est-à-dire visant à obtenir un avantage technologique sur son concurrent"

· Prendre une avance décisive dans un domaine où il n'y a pas encore de concurrence, en se mettant ainsi à l'abri des "ruptures technologiques" et en devançant des concurrents plus lents à réagir ou simplement absents.

· Ne pas gaspiller inutilement des ressources importantes sur des produits déjà dépassés par la concurrence.

La veille technologique permet donc à l'entreprise d'être beaucoup plus précise sur ses prises de décision et ses axes de développement. Elle a une fonction de positionnement par rapport à l'environnement technico-concurrentiel : qui fait et fera quoi ? (repérer les nouveautés : produits, technologies, alliances, développements en cours), quels sont les atouts actuels de l'entreprise dans ce contexte ?

2.2. Veille commerciale :

2.2.1. Définition :

Le consommateur ou le client est au centre de l'intérêt des entreprises, il est donc naturel de le surveiller.

Cependant, l'activité commerciale de l'entreprise ne se limite pas aux clients ou aux consommateurs. Il y'a d'autre variables qui doivent être prises en

⁴⁰ Emmanuelle-Arnaud Pateyron, La veille stratégique, Ed Economiqua, Paris, 1998, p 144.

compte telles que les fournisseurs, les distributeurs, les partenaires ainsi que le marché, son évolution, sa croissance et ses tendances⁴¹.

La veille commerciale consiste en la recherche, le traitement et la diffusion (en vue de leur exploitation) de renseignements relatifs à l'environnement commercial de l'entreprise.

2.2.2. Informations spécifiques :

Un système de veille commerciale permet de fournir à un service commercial les informations suivantes sur :

· L'actualité de ses clients;

· L'évolution des besoins des clients⁴² et leurs changements de goûts;

· Les prospects;

· Les tendances du marché de travail;

· Les appels d'offres privé et publics;

· La santé financière des clients;

· L'actualité de ses fournisseurs;

· La santé financière des fournisseurs;

· Le lancement de nouveaux produits. Les clients :

Il s'agit de s'intéresser à l'évolution des besoins des clients à long terme, l'évolution de la relation des clients à l'entreprise et dans une moindre mesure à la solvabilité des clients. Mais il faut également offrir de nouveaux produits, créer des marchés et de nouveaux créneaux⁴³.

+ Gestion de la relation clients :

Entretenir de bonnes relations avec ses clients est un challenge. A plus forte raison lorsque l'entreprise possède des milliers (ou millions) de clients qui communiquent avec celle-ci via une flotte importante de commerciaux.

Pour arriver à un résultat satisfaisant, les systèmes de gestion des relations clients - Customer Relationship Management (CRM)- doivent permettre aux responsables d'entreprise de mieux comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou leurs services.

⁴¹ Sid-Ahmed Yachir, les entreprises algériennes face à la veille stratégique, Mémoire fin d'étude licence, INC, juin 2007, p 41.

⁴² Laurent Herent, Op.cit, p 13.

⁴³ Emmanuel-Arnaud Pateyron, Management stratégique de l'information, Op.cit , p24.

Les fournisseurs :

Il est important de suivre l'évolution et l'offre des nouveaux produits, l'évolution de la relation du fournisseur à l'entreprise, et enfin la capacité du fournisseur à procurer au moindre coût les produits dont l'entreprise a besoin.

Les fournisseurs peuvent aider l'entreprise de deux façons :

-Ils ont sollicités par leurs clients et connaissent les extensions possibles de leurs marchés,

-Ils peuvent échanger de l'information et le fournisseur peut tirer parti d'informations qu'on lui transmet, notamment sur l'évolution de ces propres marchés. Il est donc envisageable de mettre en place des protocoles équilibrant les droits et les devoirs, les services et les contreparties⁴⁴.

Le marché du travail :

Il est nécessaire de suivre de prés l'évolution de l'offre de nouvelles compétences, l'évolution de la relation de pouvoir de la main-d'oeuvre et de l'entreprise et l'évolution du prix de la main-d'oeuvre.

Enfin, il convient de prendre également en compte les insatisfactions. Même si 70% des personnes sont satisfaites d'un produit, il faut absolument connaitre les reproches ou remarques des 30% de personnes mécontentes ou indifférentes afin d'améliorer encore la qualité du produit⁴⁵

2.2.3. Rôle de la veille commerciale :

Avec la réalisation des missions de la veille commerciale, l'entreprise peut :

· Optimiser ses achats (délais, prix, etc.);

· Retrouver rapidement une source d'approvisionnement en cas de défaut d'un fournisseur;

· Identifier de nouveaux marchés;

· Orienter le message commercial;

· Surveiller son image;

· Elaborer des offres adaptées aux besoins de ses clients et mettre en place des stratégies commerciales appropriées.

⁴⁴ Emmanuel-Arnaud Pateyron, Management stratégique de l'information, Op.cit, p24

⁴⁵ Ibid, p25.

2.3. Veille concurrentielle :

Ce type de veille est, bien entendu, la continuité de la veille commerciale et est nécessaire principalement, dans les secteurs ou les marchés sont saturés, à cause du caractère déterminant de la réactivité et de l'anticipation.

2.3.1. Définition :

La veille commerciale consiste en la recherche, le traitement et la diffusion d'information sur les avancées et les orientations stratégiques de la concurrence en matière de produits,...

2.3.2. Informations spécifiques :

Michael Porter énumère les informations nécessaires pour comprendre le comportement du concurrent et surtout pour anticiper ses actions futures. Cellesci peuvent être rassemblées en cinq points principaux :

· Les performances actuelles du concurrent;

· La stratégie du concurrent;

· Les nouveaux objectifs du concurrent;

· Les capacités du concurrent;

· Les hypothèses qui sous-tendent l'action et les décisions du concurrent⁴⁶.

Evaluer les stratégies et les capacités des concurrents de façon permanente :

Les données qualitatives sont aussi importantes que les données quantitatives. Beaucoup estiment à tort que seules les données chiffrées sont nécessaires pour évaluer les buts, les stratégies, les hypothèses ou les capacités du concurrent. Or les informations intangibles (image de la marque, force de vente,...) sont essentielles à prendre en compte.

Référons nous à un exemple d'un directeur commercial d'une entreprise de cosmétiques qui surveille de près ses concurrents concernant:

- Les efforts fournis en matière de recherche-développement; - Les relations avec de nouveaux fournisseurs;

- Le lancement de nouveaux produits;

- L'approche de nouveaux marchés;

- L'attrait d'une nouvelle technologie;

⁴⁶ Emmanuel-Arnaud Pateyron, La veille stratégique, Op.cit ,pp 132-133.

- Une nouvelle compagne de publicité; - L'évolution des parts de marchés⁴⁷;

- L'évolution des effectifs.

Toutes ces informations lui semblent essentielles afin d'anticiper les réactions envisageables des concurrents concernés par une nouvelle stratégie ou par une action de sa propre entreprise. Il ne nous parait pas y avoir de limites véritables. Seules des limites de coûts dans l'acquisition et le stockage des données recueillies sur la concurrence sont envisageables. De façon générale, 90% de l'information dont a besoin une entreprise, sur ce qui se passe à l'extérieur d'elle, peut s'acquérir à des couts raisonnables et de manière tout à fait légale. Il suffit encore une fois d'avoir créé son propre réseau de relations et organisé de façon efficace⁴⁸.

Les informations et l'intensité de la concurrence:

L'intérêt des informations collectées dépend fortement de l'intensité de la concurrence au sein du secteur.

Plusieurs variables sont susceptibles d'accroitre le degré d'intensité de la concurrence, notamment lorsque:

- les concurrents sont nombreux et équilibrés ; il n'y a pas véritablement de leader. Il est donc très difficile de surveiller tout le monde en même temps. Le plus efficace est d'observer continuellement les parts de marché respectives ;

- La croissance du secteur est lente ; il faut alors surveiller la croissance du secteur, comparée à celle des concurrents ;

- les couts fixes sont élevés ; cette situation pousse les entreprises à vendre coute que coute pour amortir leurs frais fixes ;

- les produits ne sont pas différenciés ; lorsque le produit est perçu comme une marchandise de première nécessité, le choix de l'acheteur repose sur le prix et la qualité de service ;

- la capacité de production ne peut augmenter que par paliers importants ; l'élément clé à surveiller sera la politique d'investissement des concurrents et le processus de fabrication ;

- les concurrents sont très divers ; il faut connaitre les stratégies poursuivies par les concurrents pour ne pas se laisser surprendre par les réactions curieuses des concurrents ;

⁴⁷Laurent Hermet, Op.cit, p 13.

⁴⁸ Emmanuel-Arnaud Pateyron, Management stratégique de l'information, Op.cit, p 20.

-les enjeux stratégiques sont très élevés pour chacun ; c'est le cas lorsque la survie de l'entreprise est inhérente à la réussite dans le domaine retenu. Enfin, il est essentiel de connaitre la santé économique des concurrents ;

- les obstacles à la sortie sont élevés ; il s'agit de toutes les oppositions environnementale (politiques, culturelles,...). Il est donc indispensable d'identifier les principaux obstacles ou de profiter de levées d'obstacles pour sortir d'un secteur déficitaire ;

- les obstacles à l'entrée sont faibles ; on s'expose à subir l'entrée permanente de nouveaux arrivants ;

- une riposte des entreprises déjà installées est prévisible. Deux choses sont principalement à observer : l'histoire, c'est-à-dire les réactions des divers concurrents à des tentatives de pénétrations du marché, et les manoeuvres en cours afin d'organiser des ripostes communes.

2.3.3. Rôle de la veille concurrentielle :

Ce type de veille permet à l'entreprise d'identifier ses concurrents directs et indirects, actuels et potentiels, en les individualisant. Dans cette démarche l'objectif de l'entreprise est de connaitre la stratégie, la politique tarifaire, les produits et services, la politique de recrutement, les clients et les fournisseurs, de chaque concurrent identifié et de s'y comparer, de façon à anticiper les menaces et les opportunités susceptibles d'influencer le devenir de l'entreprise et agir en conséquence en ajustant son argumentation commerciale et en mettant en place une stratégie commerciale plus efficace.

2.4. Veille environnementale :

La veille environnementale est la veille la plus générale de toutes, et n'est néanmoins pas négligeable, elle englobe le reste du champ de l'entreprise⁴⁹. Elle permet de déceler les moindres mouvements de l'environnement.

Elle s'appuie sur la détection des signaux issus de l'environnement, signaux forts ou faibles afin de s'approprier un avantage stratégique. Elle peut se scinder en deux principales veilles : veille juridique et veille sociétale. Ces deux dernières ont pour objet de surveiller les évolutions juridiques, liées aux normes et aux lois, et les évolutions de la société, normes et valeurs, démographie, pouvoir d'achat.

⁴⁹ Laurent Hermet, Op.cit, p 12.

2.4.1. Veille juridique:

2.4.1.a. Définition :

La veille juridique est une veille spécialisée dans le domaine du droit. Elle intègre naturellement la veille législative et/ou règlementaire⁵⁰.

Elle consiste donc en la recherche, le traitement et la diffusion de renseignements relatifs à la législation et la réglementation.

2.4.1.b. Informations spécifiques:

Ce type de veille s'intéresse :

-aux lois et décrets; -à la jurisprudence; -aux propositions de lois;

-aux conditions de régulation du marché;

-à la fiscalité;

-au traitement du contentieux.

2.4.1.c. Rôle de la veille juridique :

L'information juridique est un besoin pour tout citoyen membre d'un Etat et vivant dans un Etat de droit ou pour toute organisation dans un Etat de droit, personne morale, reconnue comme un acteur juridique avec des droits et obligations.

Ce besoin étant universel et non sectoriel tout comme l'est le besoin de sécurité juridique qui motive le décryptage des règles applicables.

Parmi les éléments discrets qui poussent à une demande ou besoin d'information juridique, la certification Iso 9001 qui s'impose dans l'ensemble des organisations à la recherche d'un management certifié, exige la mise en place d'une veille juridique. Une telle veille souvent doublée d'une veille technique permet à celle-ci de maîtriser le cadre juridique dans lequel évolue son activité et anticiper les modifications auxquelles ce cadre sera inévitablement confronté. De la même manière, la mise en place d'un système de management environnemental (ISO 14001), oblige la société à introduire une procédure de veille juridique et réglementaire.

Dans ce contexte la veille juridique permet :

- d'anticiper tout changement lié à l'adoption d'un texte de loi; - d'offrir des services à la clientèle dans un cadre légal;

⁵⁰ http://fr.wikipedia.org/wiki/Veille juridique, 25/04/2010.

- de travailler dans une dimension internationale légale;

- d'avoir des engagements de partenariat sur des bases légales.

2.4.2. La veille sociétale :

2.4.2.a. Définition :

La veille sociétale est liée à l'environnement d'une société. Elle consiste en la recherche, le traitement et la diffusion de l'information relative aux aspects socio-économiques, politiques, géopolitiques et socioculturels de la société⁵¹.

2.4.2.b. Informations spécifiques :

Ce type de veille s'intéresse aux:

· aux mouvements sociaux;

· au dépôt de contestations;

· à l'évolution des mentalités;

· au comportement des consommateurs;

· aux habitudes des consommateurs;

· à l'évolution de la démographie;

· aux risques (désordres, conflits, etc.).

2.4.2.c. Rôle de la veille sociétale :

La veille sociétale a pour objet de suivre les changements de la population concernée par leurs produits ou services afin de mieux cerner leurs nouveaux besoins.

⁵¹ Emmanuel-Arnaud Pateyron, Management stratégique de l'information, op.cit, p 26.

2.5. Types de veille et forces de porter:

Figure II.2 : Types de veille et forces de porter

Veille
commerciale

Fournisseurs

Veille environnementale

Veille Technologique

Veille
concurrentielle

Concurrents
du secteur

Substituts

Entrants
potentiels

Veille
commerciale

Clients

Source :Laurent Hermet, Op.cit, p8.

Selon la théorie des systèmes, l'entreprise est un système ouvert. Elle se développe en s'adaptant continuellement à son environnement externe et par l'influence qu'elle exerce sur cet environnement. En management stratégique on distingue deux types d'environnement :

· L'environnement spécifique : Il recouvre les acteurs du marché de l'entreprise sur lesquels, ses décisions et ses actions peuvent avoir une influence plus ou moins significative⁵².

⁵² Nicolas Lesca, Op.cit, p156.

· L'environnement global : Il recouvre l'ensemble des acteurs dont les décisions et les actions s'imposent à l'entreprise, sans que cette dernière n'ait vraiment la possibilité de rétroagir⁵³.

Les démarches locales de veille sont celles qui se focalisent ou se spécialisent en particulier sur une facette de l'environnement spécifique ou global, en relation avec un sujet d'intérêt, un métier ou une activité de l' entreprise⁵⁴.la figure au-dessus dresse un inventaire non exhaustif des types de démarche locales de veille.

· Les veilles de type concurrentiel, commercial et technologique se focalisent sur l'étude et la surveillance d'une facette de l'environnement spécifique (concurrents, substituts,...).

· La veille de types environnementale (juridique et sociale par exemple) se focalise quand à elles sur l'étude et la surveillance d'une facette de l'environnement global.

Section 2 : Avantage Concurrentiel

2.1. Concepts et définitions :

· Concurrence:

« On considère comme concurrent tout ce qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit et plus largement tout ce qui peut empêcher une organisation de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degré de liberté stratégique.»⁵⁵

La concurrence englobe toutes les offres rivales, existantes ou potentielles, qu'un acheteur peut envisager d'acquérir.⁵⁶

· Avantage concurrentiel :

Le concept "avantage concurrentielle" détient une place privilégié dans le domaine d'administration stratégique de l'entreprise. Jean-Philippe Deschamps et P. Ranganath Nayak d'Arthur D. Little disent que : « Seules survivront et se développeront les entreprises qui sauront créer, simultanément et de façon

⁵³ Ibid, p156.

⁵⁴ Ibid , p157.

56 Gerry JOHNSON et autre, Stratégique, 2éme éd, éd Pearson Education, Paris, France, 2004, p145. ⁵⁷Philip KOTLER et autres, marketing management, 12émé édition, édition Pearson Education, Paris2006, p32.

continue, une valeur exceptionnelle à leurs clients, leurs actionnaires et leurs employés".

L'avantage concurrentiel est l'élément que l'organisation maîtrise mieux que la concurrence et qui lui permet d'être compétitive. C'est donc un atout stratégique par rapport à la concurrence du fait de la position concurrentielle que lui procure cette avance.

L'avantage concurrentiel doit être durable ou difficilement remis en cause, défendable face aux menaces des concurrents et facilement reconnaissable.

Toute entreprise doit tenter d'acquérir une position de force qui lui permette de se démarquer de ses concurrents. Cette position sera obtenue grâce à un élément distinctif qui, s'il est perçu positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel. Cet élément peut être, entre autres, une particularité du produit, une façon différente d'utiliser les réseaux de distribution, un outil de promotion ou une politique de prix avantageuse. Pour l'entreprise, il s'agit d'acquérir une position unique grâce à une particularité qui lui donne prépondérance sur toute autre entreprise.

· Compétitivité :

"La compétitivité est la capacité de fournir des biens et services au temps, place et forme requises par les acheteurs étrangers à prix égal ou meilleur que celui des autres fournisseurs potentiels tout en gagnant au moins le coût d'opportunité des ressources employées"⁵⁷ (Sharples et Milham, 1990).

Pour une compétitivité durable de l'entreprise, Alain-Charles Martinet préconise la réunion de deux types d'ingrédients:

· la création de potentiel de performances qui passe par des investissements en recherche et développement, en acquisition de ressources humaines, technologiques, en lancement de nouveaux produits, en réorganisation... Ces investissements constituent un ensemble de capacités permettant à l'entreprise d'envisager les résultats qu'elle souhaite .

· L'exploitation efficiente de ces capacités suppose une gestion quotidienne des activités, tendue vers la réalisation de ces résultats.

2.2. Les forces concurrentielles en présence:

Toute industrie a une structure intrinsèque, ou une série de caractéristiques économiques et techniques fondamentales, d'où découlent ces forces concurrentielles⁵⁸.

57 L. Lachaal, La compétitivité : Concepts, définitions et applications, Institut National de la Recherche Agronomique de Tunis (INRAT), département d'économie rurale.

⁵⁹Michael PORTER, La concurrence selon porter, Village mondial, éd village mondiale, p31.

Pour Michael Porter, les forces qui influencent la concurrence sont de l'ordre de 5+1 :

2.2.1. La concurrence au sein du secteur :

Les concurrents en place se livrent à une compétition au sein même du secteur pour accroître ou simplement maintenir leur position.

C'est probablement sur cette compétition que tous les compétiteurs focalisent leur attention. L'entreprise doit surveiller: la taille du concurrent, son pouvoir, sa stratégie...etc. L'intensité concurrentielle est particulièrement vive lorsque les barrières à l'entée sont faibles.

L'intensité concurrentiel dépond du cycle de vie de produit, la phase d'émergence est caractérisé par un nombre restreint de concurrents, la firme devra en profiter afin d'acquérir l'avantage des précurseurs, en effet, c'est en disposant d'un bon système de veille que l'entreprise pourra anticiper les nouveautés technologiques et arrivera à satisfaire les nouveaux besoins.

La phase de croissance est caractérisé par de nombreuses entrées et le produit est indifférencier, c'est l'avantage déjà acquis qui lui permet de survivre.

Figure II.3. Le modèle du cycle de vie

Emergence Croissance Sélection Maturité Déclin

Acheteurs

Peu nombreux

Plus nombreux Sélectivité *Saturation de la

*Abandon

Utilisation de substituts

Précurseurs

Conditions concurrentielles

des achats. demande.

*Achats de remplacements.

*Nombreuses

* Beaucoup*Bataille pour les *Sorties de quelques

de

entrée.

parts de marché.

concurrents.

Peu nombreux *Bataille pour concurrents*Difficultés de

*Distribution

Innovateurs

les parts de

marchés.

*Réduction

des prix.

croissance.

*Accents sur

sélective.

*Offres *disparition l'efficience et les

coûts.

indifférenciées

faibles.

des plus

Source : Gerry Johnson et autres, Stratégique, 2éme éd, éd Pearson Education, Paris, France, 2004, p158.

2.2.2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs:

Ce pouvoir peut s'interpréter comme étant une résultante de la position favorable des fournisseurs vis-à-vis de leurs clients ou défavorable de la firme, qui ne peut exercer son propre pouvoir de négociation en position de client.

Ce pouvoir dépend de la capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions à un marché.

Un nombre restreint de fournisseurs, le coût de changement de ces derniers, ou des produits très différenciés représentent des facteurs qui peuvent accroitre le pouvoir de négociation des fournisseurs.

Les fournisseurs peuvent exercer leur pouvoir de négociation envers les acteurs d'une industrie en élevant leurs prix ou en réduisant la qualité des biens et services achetés⁵⁹.

2.2.3. Le pouvoir de négociation des clients:

L'entreprise subit avec des intensités diverses le pouvoir de négociation des clients. Celui-ci se traduit par leurs capacités à influencer le prix d'acquisition et les conditions d'achat, les délais de paiement et les conditions et services associés. Leur pouvoir de négociation est particulièrement élevé lorsque:

· "ils sont concentrés: moins une organisation a de clients, plus le pouvoir de négociation de chacun d'entre eux est fort.

· le coût supporté par eux quand ils changent de fournisseur-le coût de transfert-, est faible."⁶⁰

2.2.4. Les produits de substitution:

Les produits de substitution représentent une solution alternative à l'offre, il peut s'agir de produits différents répondant à un même besoin (train à grande vitesse pour le transport aérien).

L'apparition d'un substitue peut obliger une entreprise à réduire le prix de ses produits, à acquérir les nouvelles compétences nécessaires, voir à se retirer du secteur si l'écart de performance est trop important.

La capacité d'une entreprise à générer du profit peut être fortement altérée par l'apparition de produit ou de service de substitution qui viennent concurrencer ou rendre obsolète son offre.⁶¹

⁶⁰Michael PORTER, La concurrence selon porter, Op.cit, p36. ⁶¹Gerry Johnson et autres, Op.cit, p 148.

⁶¹ Ibid, p 146.

L'entreprise doit donc se poser les questions suivantes:

· Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d'obsolescence,
notamment en améliorant très significativement le rapport qualité prix?

· Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut?

· Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d'assurer largement sa diffusion? Provient-t-il d'un secteur d'activité où les profits sont élevés?

· Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place? 2.2.5. Les entrants potentiels:

Cette catégorie est influencée par l'attractivité du secteur (plus le secteur est attractif, plus le risque augmente), et modérée par les éventuelles barrières à l'entrée.

Les entrants potentiels apportent au marché "de nouvelles capacités de production, la volonté de conquérir des parts de marché et souvent des ressources substantielles".⁶²

Ils peuvent provoquer des bouleversements considérables qui se traduisent par une diminution brutale des résultats des organisations.

2.2.6. Le rôle de l'Etat:

La politique, la législation et la réglementation (fixation des impôts et des taxes) sont autant des facteurs d'influence. La nécessité d'un agrément, d'une homologation peut être une condition discriminante pour l'établissement d'une société sur un secteur (les gouvernements peuvent dresser des barrières à l'entrée légal afin de protéger certaines industries de la concurrence étrangère), ou à l'inverse le secteur ou l'offre peut faire l'objet de subvention.

⁶³ Michael PORTER, La concurrence selon porter, Op.cit, p32.

Figure II.4: les 5+(1) forces qui commandent l'intensité concurrentielle et la rentabilité du
secteur :

L'État

Clients

Fournisseurs

Entrants potentiels

Concurrents

Rivalité
Rivalit

Menaces

MenaceS

Pouvoir de
négociation

Réglementation
et surveillance

Pouvoir de
négociation

Produits de
substitution

Source : Jean-Pierre Helfer et autres, Management stratégie et organisation, 7éme édition, édition Vuibert, France, 2008, p94.

2.3. Stratégies concurrentielles (stratégies génériques) :

Le postulat de départ de PORTER est que l'objectif fondamental d'une organisation est l'obtention d'un avantage concurrentiel qui se mesure en dernier ressort par sa capacité à générer du profit ( pour une entreprise) ou à capter les ressources nécessaires à son existence ( pour une organisation publique )⁶³. La prise en compte des (5+1) de PORTER est essentielle lorsque l'on élabore une stratégie concurrentielle.

⁶⁴ Gerry Johnson et autres, Op.cit, p 144.

2.3.1. La domination par les coûts:

Cette stratégie consiste à atteindre de façon durable un coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité⁶⁴, en optant pour cette stratégie, le manager vise une cible large et peut même cibler différents segments de marché ,car cette stratégie est utilisée pour des produits standards .

"L'obtention de coûts bas est rendue notamment possible par la conjonction de plusieurs éléments: les économies d'échelle, l'effet de taille, l'effet d'apprentissage, l'amélioration et la sophistication des produits et process"⁶⁵ .

La domination par les coûts est une stratégie particulièrement dépendante de l'avance déjà acquise sur les autres firmes⁶⁶.

2.3.2. La différenciation:

La différenciation globale atteinte par une firme est la valeur cumulée qu'elle crée pour ses clients en répondant à tous les critères d'achat dans le but de se distinguer des concurrents en offrant aux clients des produits différents (non comparable) , avec une qualité supérieure⁶⁷.

Les vois de différenciation sont multiples. Elle peut être fondée sur le produit lui -même, sur le système de distribution, sur l'approche marketing,...il faut signaler que cette stratégie exige que le caractère (ou les caractéristiques) retenue(s) pour se différencier soient unique(s). ⁶⁸

La différenciation est coûteuse. Une firme qui se différencie doit toujours chercher des modes de différenciation qui aboutissent à un surprix supérieur au coût dû à la différenciation. La firme qui se différencie ne peut négliger ses coûts, parce que son surprix sera annulé si elle occupe une position nettement défavorable sur ce plan.⁶⁹

64 Olivier MEIER, Diagnostic stratégique: Évaluer la compétitivité de l'entreprise, édition DUNOD,

Belgique, Juin 2005, p 124.

65 Ibid, p125.

66 Michael PORTER, L'avantage concurrentiel, édition DUNOD, Belgique, Décembre 2004, p26,

67 Ibid, p188.

⁶⁸ Ibid, p 27.

69 Ibid, p188.

2.3.3. La spécialisation (concentration):

Lorsqu'une entreprise ne peut se permettre la position de leader ni par les coûts ni par une différentiation, une stratégie de niche pourrait être plus appropriée. Dans ce cas, elle concentre ses efforts et ressources sur un segment étroit et défini. La stratégie de niche est souvent employée par les PME :

- Avec une focalisation sur les coûts, une société vise à être le producteur à plus bas prix.

- Avec une stratégie de différentiation ciblée, elle crée son avantage concurrentiel.

Cette stratégie repose sur les différences entre le segment choisi et les autres segments du secteur, cela suppose que les segments visées soient mal servis par les concurrents, ce qui permet à l'entreprise d'opter pour une stratégie de concentration par différenciation.

2.4. Risque associés aux stratégies génériques:

Le tableau suivant explique les risques liés à chaque stratégie de base.

Tableau II.1 : Risques associés aux stratégies génériques⁷⁰

La domination par les coûts	La différenciation		La concentration	- les concurrents peuvent
- les concurrents peuvent	- la stratégie de		imiter la firme.
imiter la firme.	concentration est imitée.		- la technologie évolue.
- les bases de différenciation	- les concurrents aux
revêtent moins d'importance	cibles larges submergent le		- la firme n'est plus à
pour les clients.	segment.		proximité des concurrents
			par la différenciation.
- la firme n'est plus à	- les avantages d'une large
proximité des concurrents par	gamme s'accroissent.		- les firmes qui optent
les coûts.			pour une concentration
	- de nouvelles firmes		fondée sur les coûts
- les firmes qui optent pour	concentrent leur activité		parviennent à des coûts
une concentration fondée sur	sur des sous-segments du		encore inférieur dans leur
la différenciation parviennent	secteur.		segment.
à une différenciation encore plus grande dans leur segment.

Source : Michael Porter, Avantage concurrentiel, Op.cit, p35.

70 Michael PORTER, L'Avantage concurrentiel, Op.cit, p35.

Ce tableau permet d'analyser les risques associés aux stratégies génériques. Par exemple, une firme qui veut diminuer ses coûts peut être attaquée par des firmes qui l'imitent, et là son avantage n'aura pas une grande valeur, ou encor les entreprises qui se focalisent sur un segment étroit réussissent à avoir des coûts moins faibles.

2.4. L'avantage concurrentiel :

2.4.1. L'avantage par les coûts :

« Une firme dispose d'un avantage par les coûts si le cumul des coûts associés à toutes les activités créatrice de valeur qu'elle exerce est inferieur au coût de ses concurrents. »71

Afin d'obtenir un avantage par les coûts l'entreprise doit concevoir un produit acceptable et comparable à celui de ses concurrents sans négliger l'effet de la différenciation.

La valeur d'un avantage consiste en sa durabilité.

Un avantage est durable si les concurrents rencontrent des difficultés à reproduire ou à imiter les sources à l'origine de cet avantage dans le domaine des coûts.

Il existe deux grands moyens pour qu'une firme acquière un avantage par les coûts:

· Contrôler les facteurs d'évolution des coûts: une firme peut acquérir un avantage par rapport aux facteurs qui régissent l'évolution des coûts d'activité créatrice de valeur.

· Adopter une façon différente et plus efficiente de concevoir, produire, distribuer, ou commercialiser le produits.

La meilleure approche pour acquérir un avantage par les coûts est la stratégie de volume, c'est-à-dire la recherche de la part de marché relative la plus élevé, afin de bénéficier de l'effet de l'expérience.

2.4.2. L'avantage de la différenciation :

Les avantages de la différenciation sont le fait de pouvoir vendre une quantité plus grande de produits, de fidéliser la clientèle, et d'obtenir généralement un surprix (vente d'un produit plus élevé que les concurrents car les clients sont prêt à le payer plus cher).⁷²

⁷¹ Michael Porter, Avantage concurrentiel, Op.cit, Décembre 2004, p 127.

⁷² Michael PORTER, La concurrence selon porter, Op.cit, p127.

Afin de transformer le coût de différenciation en avantage, l'entreprise doit:

· Exploiter toutes les sources de différenciation qui ne sont pas coûteuses.

· Minimiser le coût de différenciation en maitrisant les facteurs d'évolution des coûts.

· Se concentrer sur les formes de différenciation pour lesquelles l'entreprise possède déjà un avantage par les coûts.

Afin que la différenciation soit de valeur, elle doit être durable, sa durabilité est dépendante des éléments suivants :

· Il faut que les clients perçoivent en permanence sa valeur : il y a toujours un risque que les besoins ou les perceptions des clients changent, et là c'est le rôle de l'entreprise de veiller à anticiper ces changements, afin de les satisfaire.

· La difficulté à l'imiter : la différenciation doit provenir de facteurs faisant obstacle à la mobilité des concurrents désireux de la reproduire.

· Les sources de différenciation sont multiples, l'avantage sera plus difficile à imiter si elle dépend d'un plus grand nombre de facteurs, une base de différenciation unique sera facile à imiter.

2.4.3. Technologie et avantage concurrentiel:

Une firme capable de découvrir une meilleure technologie que ses concurrents pour accomplir une activité donnée acquiert un avantage concurrentiel.

Pour que ce progrès technologique permette à une firme d'acquérir un avantage concurrentiel durable, les conditions suivantes doivent être remplies:

· Réduire les coûts.

· Renforcer la différenciation.

· Son lancement doit donner au précurseur des avantages.

· Même s'il est imité, son innovation peut déboucher sur plusieurs avantages parce que l'entreprise aura été la première à bouger.

Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons démontré l'importance et l'utilité de chaque type de veille dans l'anticipation des changements susceptibles de se produire. Ainsi réduire les risques et l'incertitude en général afin d'agir vite et prendre une longueur d'avance sur ses concurrents.

L'entreprise qui dispose d'un système de veille efficace possède un avantage concurrentiel majeur. Sa vision étant plus claire, ses décisions sont plus sures, sa performance sera meilleure.

CHAPITRE III

Cas d'ATM Mobilis

Dans la démarche de notre traitement de notre cas pratique, nous avons opté pour une démarche qualitative, basée sur une série d'entretiens semi-directifs avec un certain nombre de cadres supérieurs d'ATM Mobilis et de l'Autorité de Régulation des Postes et Télécommunication, complétée par une exploitation approfondie de la documentation qui nous a été fournie. Le choix de cette méthode est dicté par la nature même de la problématique à traiter.

Dans un premier temps nous allons présenter globalement le marché de la téléphonie mobile en Algérie passant par une présentation d'ATM Mobilis, ensuite nous nous intéresserons à la veille stratégique au sein de l'entreprise, et enfin nous proposerons des recommandations.

Section 1 : Historique du marché de la téléphonie mobile en Algérie et identité d'ATM Mobilis

1.1. Historique du marché de la téléphonie mobile en Algérie

1.1.1. Les acteurs de régulation du marché algérien de la téléphonie mobile :

Pour le fonctionnement et le développement de se secteur en pleine croissance, l'Etat doit mettre en place des autorités qui vont réguler et maintenir une discipline concurrentielle et tarifaire pour satisfaire une demande souvent victime des opérateurs profitant d'une instabilité et d'une mauvaise politique de régulation. Ces autorités sont aussi présentes dans un rôle d'un juge juridique arbitre afin de régler d'éventuels conflits et dysfonctionnements entre les opérateurs. Il est donc impératif de mettre une autorité qui régule le marché de la téléphonie mobile dans un pays.

1.1.1.a. Le ministère des postes et télécommunications :

La politique algérienne en matière de postes et télécommunications est à l'heure de la libération et de l'appel aux capitaux privés. La loi sur les postes et télécommunications (2000) a quant à elle marqué la séparation des deux piliers du secteur en donnant naissance à deux entités distinctes : Algérie poste et Algérie télécom. Elle est également à l'origine de la création de l'ARTP (Autorité de Régulation des postes et télécommunication).

+ Organisation du ministère des postes et télécommunications :

L'organisation du ministère est basée sur :

· La direction de l'administration générale (D.A.G) dont le rôle comprend l'administration et la gestion des personnels (exp. Régulation, carrières, examens et concours) et des moyens matériels (patrimoine, véhicules, stock des produits nomenclatures et imprimés) et affaires générales, sociales, culturelles et sportives.

· La direction des budgets et de la comptabilité (D.B.C) qui est responsable de la gestion des budgets de fonctionnement et d'équipements, du financement et de la comptabilité, des appels d'offres, de la réglementation et documentation.

· La direction des équipements de transmission (D.E.T), sa fonction comporte la gestion du réseau GSM, des équipements de transmission et radiocommunication.

· La direction des équipements de communication (D.E.C), son rôle est la gestion des équipements de communications et des réseaux d'entreprises (exp. Téléphone, télex...).

· La direction de la régulation et du marketing des télécommunications (D.R.M.T) dont les activités consistent à la gestion administrative du réseau téléphonique et des liaisons spécialisées, de l'exploitation, du marketing et de la tarification.

· La direction de la planification et de l'information (5D.P.I) qui est chargée des études statistiques, de l'équipement informatique, de la planification des programmes et de l'information.

· La direction de la poste et des services financiers postaux (D.P.S.F.P) qui quant à elle est chargée de la gestion de la poste et des services financiers postaux, de l'acheminement et de la distribution du courrier, des mandats du CCP et de la CNEP.

+ Les réformes :

Le secteur des postes et des télécommunications fait l'objet d'une réforme en profondeur caractérisée par l'adoption de la loi N° 03/2000 du 5 aout 2000 fixant les règles générales relatives à la poste et aux télécommunications.

Cette profonde réforme permet d'assurer la compétitivité et la diversification de l'économie algérienne et de ses entreprises et de favoriser le développement d'un secteur de la poste et des télécommunications concurrentielles et dynamiques à même d'assurer un meilleur service à ces citoyens dans un contexte de globalisation croissante caractérisée par :

· L'adhésion prochaine de l'Algérie à l'OMC.

· L'accord d'association avec l'Union Européenne.

· L'adhésion prochaine à la zone de libre échange arabe.

Les grands axes du programme de réforme du ministère s'articulent autour

> La refonte du cadre législatif et réglementaire du secteur de la poste et des télécommunications pour asseoir ses réformes sur une base solide, transparente et sûre.

> La séparation de l'exploitation, la régulation et la politique sectorielle par la scission du ministère actuel en :

· Une entreprise des télécommunications dénommée « Algérie Télécom » et ses filiales associées. « Mobilis » pour le téléphone mobile et « Djaweb » pour l'Internet. Une entreprise publique à caractère industriel et commercial « EPIC » Dénommée « Algérie poste ».

· Une autorité de régulation de la poste et des télécommunications dont les membres du conseil ont été nommés par un décret présidentiel N° 01/109 du 03 mai 2001. La loi sur les postes et télécommunications a institué l'ARPT, autorité de régulation autonome et indépendante dotée de la personnalité morale et financière.

· Un département ministériel chargé de la politique sectorielle de la poste et des télécommunications et ses agences associées.

> La libéralisation des marchés de la poste et des télécommunications, leur ouverture à une concurrence croissante et la promotion de la participation et de l'investissement privé dans ces secteurs.

> La préservation du développement du service universel sur l'ensemble du territoire national selon les modalités qui seront définies.

> Le développement de la société de l'information en Algérie par l'élaboration d'une stratégie nationale et de l'identification des mesures à prendre sur les plans juridiques, politiques, institutionnels et éducatifs.

1.1.1.b. Autorité de régulation des postes et télécommunication :

La loi N° 2000 - 03 du 05 aout 2003, prévoit dans son article 20 que l'ARPT élabore le règlement intérieur de la poste et des télécommunications.

L'ARPT est organisée comme suit :

· Le conseil est assisté par une cellule communication et protocole ;

· Le Directeur Général est assisté par le département juridique et dispose de tous les pouvoirs et attributions nécessaires à la réalisation des missions de L'ARPT.

L'ARPT à un pouvoir de conciliation et de règlement des différends entre les opérateurs dans trois domaines :

· Le refus d'interconnexion, la conclusion et l'exécution des conventions d'interconnexion et les conditions d'accès à un réseau de télécommunications ;

· Les possibilités et les conditions d'une utilisation partagée des installations existantes situées sur le domaine public ou sur une propriété privée ;

· L'autorité peut être saisie d'une demande de conciliation pour régler les
litiges qui ne relèvent pas de la procédure de règlement des différends ;

Outre le ministère chargé des télécommunications, toute personne morale ou physique, toute organisation professionnelle ou association de consommateurs peut ainsi saisir le régulateur qui informe le conseil de la concurrence.

L'autorité de régulation a aussi un pouvoir de sanction qui consiste à :

· Sanctionner tout manquement des opérateurs aux dispositions législatives et réglementaires. Elle peut ainsi prendre des mesures de suspension temporaire ou définitive d'une licence ou infliger une amende pouvant aller jusqu'à 5% du chiffre d'affaires de l'opérateur en cas de récidive.

· Délivrer les autorisations d'ouverture et d'exploitation des réseaux indépendants, qui sont destinés à la fourniture de services de

télécommunications réservés à des groupes fermés d'utilisateurs (exp : réseaux internes à des entreprises ou à des administrations).

+ Rôle du régulateur :

· Veiller à l'existence d'une concurrence effective et loyale sur les marchés postaux et des télécom.

· Arbitrage dans les différends entre les opérateurs « ATM Mobilis », « OTA Djezzy » et « WAT Nedjma » dans l'interconnexion ou entre opérateurs et clients.

· Approbation des conventions d'interconnexion entre les trois opérateurs ; Evaluation de la couverture et de la qualité des services des trois opérateurs et des appels infra et inter réseaux de télécommunications d'ATM Mobilis.

+ Objectifs de l'ARPT :

Encourager et rétablir la concurrence, assurer une transparence et une non discrimination afin d'aider le développement du service mobile en Algérie et se rapprocher des pratiques internationales

1.1.1.c. Attribution des licences GSM aux opérateurs étrangers :

Dans le cadre de la démarche de construction d'une économie de marché performante et de réforme du secteur des télécommunications, le gouvernement algérien à décidé d'attribuer une licence GSM à un opérateur privé.

Le chef du gouvernement à procédé le 09 mai 2001 à la signature des décrets permettant le lancement par l'autorité de régulation de l'appel d'offre en vue de l'attribution de cette licence, qui permettrait de faciliter l'accès aux services téléphoniques à une large pan de la population et de l'ensemble des acteurs économiques de l'économie algérienne.

De plus, le déploiement rapide de la couverture de la population par le nouvel opérateur doit permettre de développer la concurrence dans le secteur des télécommunications.

Pour atteindre ces objectifs, le gouvernement a décidé d'attribuer une première licence GSM en juillet 2001 à un opérateur privé « Orascom Télécom », qui à pu couvrir tout le territoire national au bout d'un an. Ceci à incité « ATM Mobilis » à accélérer les réformes de l'organisation et à lancer la carte prépayée, un complément de l'abonnement. El Watania a pu avoir à son tour la deuxième licence du mobile en décembre 2003, ce qui a engendré une très forte concurrence.

1.1.2. Présentation des opérateurs étrangers :

1.1.2.a . Présentation de l'opérateur Orascom Télécom Algérie( Djezzy) :

Présent au Moyen Orient, en Asie et en Afrique, Orascom Télécom Holding (O.T.H) est un leader dans le domaine de la téléphonie et des nouvelles technologies.

Implanté en Algérie, en Egypte, en Tunisie, au Pakistan, au Bengladesh, en Irak, au Zimbabwe ainsi qu'en Europe à travers le groupe Weather Investment, avec les deux opérateurs Wind Italy et Wind Hellas en Grèce, le groupe Orascom Telecom compte désormais plus 50 Millions d'abonnés dans le monde, ce qui lui confère une envergure internationale.

C'est en juillet 2001 que le groupe Orascom Télécom remporte la deuxième licence de téléphonie mobile en Algérie, et ce pour un montant de 737 millions de dollars.

La marque Djezzy, enregistrée comme entreprise de droit algérien et lancée en février 2002, est devenue leader dans le domaine de la téléphonie mobile, avec plus de 14 millions d'abonnés à la fin de l'année 2009. L'opérateur connait une croissance très forte, le 1^er million d'abonnés ayant été atteint en septembre 2003. Il compte aujourd'hui plus de 3000 employés.

1.1.1.2.b. Présentation de l'opérateur Watania Télécom Algérie (Nedjma):

Watania Telecom, l'opérateur de référence de Watania Telecom Algérie, a été fondé en 1999 au koweit. Il fait partie des sociétés de Koweit Projects Company (KIPCO), la plus importante entreprise privée du Koweit avec un actif de plus de 10 milliards USD. Watania Telecom a connu une croissance fulgurante dans l'univers des télécommunications sans fil au Moyen-Orient et en Afrique du Nord.

Watania Telecom Algérie (WTA) a été mise en place par la société Kowetienne Watania Telecom, à laquelle s'est jointe United Gulf Bank (UGB). Grace à ses investissements, Nedjma se taille la place de leader de l'innovation et de la plus-value : elle se focalise sur le développement d'offre et services à forte valeur ajoutée utilisant la technologie multimédia.

WTA a obtenu une licence de desserte nationale des services de téléphonie mobile sans fil en Algérie le 2 décembre 2003, grâce à une soumission gagnante de 421 millions de dollars US. Dotée d'une licence d'une durée de 15 ans, le 25 aout 2004 WTA a procédé au lancement commercial de sa marque « Nedjma », et est devenue donc le 3^e opérateur de téléphonie mobile en Algérie. L'opérateur compte aujourd'hui plus de 8 millions d'abonnés et plus de 1600 employés.

1.2. Identité et historique d'ATM Mobilis :

Nous nous intéresserons dans cette section à la présentation de l'opérateur national historique qui à fait l'objet de notre étude « ATM Mobilis »

1.2.1. Historique et statut juridique d'ATM Moblis :

ATM Moblis est une filiale d'Algérie Télécom qui à été crée pour prendre en charge le domaine du mobile. C'est la conséquence de la restructuration du secteur et de l'ouverture à la concurrence du marché algérien des télécommunications qui à été consacré par la loi 2000-03.

ATM Mobilis est une entreprise publique économique (EPE), sous le statut juridique d'une société par action « SPA » au capital de 100.000.000 da, divisée en 1000 actions de 100.000 DA. Elle possède son conseil d'administration et son assemblée générale. Tous ces organes légaux fonctionnent puisqu'il y a eu déjà en début d'année une AG et trois conseils d'administration.

La mise à niveau de Mobilis a été opérée sur tous les plans : technologiques, financiers, commerciaux et humains. Elle a nécessité :

· L'introduction de nouveaux outils d'audit, qualité revenue assurance, géomarketing, veille marketing et technologique, communication interne on-line et système d'information ;

· Le lancement d'une vaste compagne de recrutement pour renforcer toutes les structures de l'entreprise ;

· Le lancement du nouveau programme de formation du personnel pour assurer une vraie montée en compétence de ses salariés ;

· La définition complète des procédures et processus touchant toutes les activités de l'entreprise.

1.2.2. Missions et engagements d'ATM Mobilis :

ATM Mobilis a pour mission principale d'offrir un service de téléphonie mobile de grande qualité, simple, efficace et accessible au plus grand nombre de personnes. Elle exerce sur l'ensemble du territoire national pour :

· Installer, développer, exploiter et gérer les réseaux de la téléphonie mobile ;

· Maintenir et monter des équipements de téléphonie mobile ;

· Fournir des prestations et mettre à la disposition de ses clients des produits de la téléphonie mobile ;

· Etablir, exploiter et gérer les interconnexions permettant à tout opérateur de réseaux de téléphonie mobile national ou international d'assurer la communication entre les clients ;

· Assurer en permanence la disponibilité de ses produits pour l'ensemble des clients sur tout le territoire ;

· Offrir ses produits et services dans le mobile en provenance et à destination des pays étrangers dans le respect des règles définies par le règlement international dans le domaine d'activité.

Afin de concrétiser ses ambitions, atteindre ses buts et réaliser ses objectifs, ATM Mobilis s'engage envers sa clientèle à :

· Proposer des offres simples, claires et transparentes qui répondent aux attentes des consommateurs ;

· Améliorer constamment ses produits, ses services et sa technologie ;

· Atteindre tous les segments de la population et rendre le téléphone mobile abordable à ceux au revenu moyen et qui représentent la majorité de la population ;

· Mettre à la disposition du client un réseau de haute qualité ;

· Déployer son réseau uniformément dans les différentes régions du pays ;

· Acheminer dans les meilleures conditions tous les appels des clients quelque soit la destination demandée ;

· Répondre dans les meilleurs délais à toute réclamation ;

· Rester en permanence à l'écoute du client dans le but de passer
rapidement d'un abonné administré à une véritable relation client ;

· Essayer de créer un lien solide avec les clients par les centres de services, le centre d'appel et par son site Web ;

· Innover constamment et faire converger son réseau et ses services pour mieux répondre aux besoins de la société algérienne de l'information de demain ;

· Assurer la diffusion d'une image positive de l'entreprise à travers les médias (slogans, messages) pour établir une relation de fidélité avec les clients.

1.2.3. Les valeurs et les principes de Mobilis :

ATM Mobilis est une entreprise nationale instaurée pour créer la richesse et générer du progrès, protéger et défendre les intérêts du consommateur en Algérie, assurer la qualité du service, la transparence, l'esprit d'équipe, le respect des engagements, l'éthique, l'innovation, l'excellence, le travail bien fait, le mérite et l'honnêteté.

1.2.4. Objectifs d'ATM Mobilis :

Chaque entreprise doit définir ses objectifs à tous les niveaux (marketing, financiers, commerciaux...). Elle doit se fixer des buts pour l'ensemble de l'entreprise, puis pour chaque domaine d'activité stratégique et enfin pour chacun de ses segments.

ATM Mobilis s'est fixée les objectifs suivants : - OEuvrer à accroitre la satisfaction des clients,

- Fidéliser les clients en demeurant à leur écoute, en anticipant leurs besoins et en étant réactif dans le traitement de leurs réclamations,

- Intensifier la présence marketing et commerciale face à la concurrence (ventes, marque, offres, services, innovation),

- Développer une politique de proximité en renforçant la distribution et l'infrastructure commerciale,

- Assurer la maitrise des processus fonctionnels et veiller à leur efficacité,

- Développer la communication interne et associer le personnel dans l'édification de la culture d'entreprise,

- Encourager l'expertise et la performance des ressources humaines, par la mise à jour périodique des connaissances et l'organisation de cycles de formation adaptée,

- Développer le professionnalisme et les aptitudes managériales. D'après le P-DG d'ATM Mobilis,

« La réussite de cette démarche passe par l'implication et l'adhésion de l'ensemble du personnel dans la dynamique de changement et de progrès. Pour ma part, je m'engage à:

> mettre à disposition tous les moyens et ressources nécessaires,

> veiller à la satisfaction des exigences des clients ainsi que les exigences légales et règlementaires,

> mettre tout en oeuvre en vue d'améliorer en permanence l'efficacité du système de management de qualité.

1.2.5. Chiffres clefs d'ATM Mobilis :

· Parc d'abonnés : +10 millions

· Part de marché : +30%

· Couverture : 98.42%

· Effectifs : 3709

· Réseau commercial: 116 agences

· Points de vente indirects: 52500

· Distributeurs régionaux et nationaux : 5

- algerika

- GTS Phone - assilou.com

- Algérie Poste avec ses 3300 bureaux répartis sur tout le territoire national

- GSM Algérie

Le réseau technique : le réseau Mobilis est composé de :

· 19 MSC⁷³

· 72 BSC⁷⁴

⁷³ Mobile switching center

⁷⁴ Base station controller

⁷⁵Base transceiver station ⁷⁶Transmission reception unit

· 4791 BTS⁷⁵

· 12 497 TRX⁷⁶

· Une plate-forme de réseau intelligent

· Une plate-forme GPRS/MMS

· Une plate-forme de messagerie vocale

· Une plate-forme de messagerie SMS

La stratégie adoptée par Mobilis en ce qui concerne l'équipement de son réseau à été la suivante :

· Étendre son coeur de réseau avec la société Ericsson

· Étendre son réseau radin en diversifiant ses équipementiers à savoir Ericsson, Huawei et ZTE

Mobilis dispose d'un réseau :

· de haute qualité : il a su absorbé sans dommages des pics de trafic très importants

· de technologie éprouvée : Ericsson est l'un des leaders mondiaux dans le domaine.

· très puissant : il se prête avec succès aux évolutions et demandes du marché en service.

ATM Mobilis propose à ses clients une large gamme de produits et de services innovants et de haute qualité : offre post et pré payées adaptés à tous les budgets, SMS vers tous les opérateurs en Algérie et à l'étranger, Roaming à l'international, messagerie vocale, GPRS/MMS, Racimo, BlackBerry, 3G,...et les rechargements électroniques, Arsselli, Sellekni, etc.

-Dans les offres Prépayées on trouve : Mobilis carte et Gosto mobiligt.

-Dans les offres Postpayées on trouve : Mobiposte, Mobicontrole, Résidentiel et Forfait.

-Dans les offres pour les entreprises on trouve : Forfait groupe, Forfait select et Flotte.

Mobilis utilise la convergence entre Internet et le téléphone mobile dans la gestion de sa communication devenant ainsi une véritable entreprise « Internet mobile ». Elle offre à ses clients, entreprises ou grand public, la possibilité d'accéder à l'internet en toute mobilité avec un forfait mensuel illimité à travers la « clé mobiConnect ».

1.2.6. Organisation :

ATM Mobilis est dirigé par un Président Directeur Général (PDG) et entouré de Divisionnaires, Directeurs Centraux et Régionaux et de Conseillers. Son conseil d'administration est composé de membres issus d'horizons professionnels différents, qui valident les choix stratégiques de la direction.

ATM Mobilis se décompose en trois principales divisions : > la Division des Affaires Générales

> la Division Commerciale et Marketing

> la Division Réseau et Services

Ces trois divisions sont soutenues par quatre directions autonomes : > la Direction des Finances et de la Comptabilité

> la Direction Stratégie, Programmation et Performance > la Direction des Systèmes d'Information

> la Direction de la Communication et de la Marque

Un organe de conseil est mis à la disposition du Président Directeur Général, entouré par divers conseillers spécialisés dans différents domaines d'activités (technique, ressources humaines, finance, juridique et affaires générales...)

Un découpage régionalisé permet également de distinguer 8 Directions Régionales gravitant autour de villes importantes : Alger, Constantine, Chlef, Setif, Bechar, Annaba, Oran, Ouargla.

L'organigramme complet du groupe est présenté en annexe.

1.2.7. Présentation de la direction de la stratégie(DSPP), de la programmation et de la performance :

1.2.7.a. Missions générales de la DSPP

Les missions de la DSPP sont orientées autour de la définition de la stratégie de l'entreprise, de sa déclinaison dans une vision à moyen terme, de sa mise en oeuvre à court terme au travers des plans d'action et du pilotage de l'ensemble par l'intermédiaire de reporting et tableaux de bord.

Enfin, grâce à son rôle de prospective, la DSPP est la mieux à même d'apprécier les évolutions des métiers de Mobilis, et elle a en conséquence pour mission de proposer les évolutions d'organisation induites.

1.2.7.b. Missions relatives au futur de mobilis :

A ce titre, la DSPP est en charge de fournir à la Direction Générale et à l'ensemble des Divisions et Directions une vision à moyen terme sur :

· les produits et services que mobilis est susceptible de développer et de commercialiser,

· les technologies, techniques et méthodologies à utiliser,

· les perspectives financières à moyen terme de l'entreprise.

Ces missions sont assurées directement au travers des départements suivants :

· R&D et veille technologique,

· Partenariats industriels et économiques,

· Programme à contenu technologique,

· Programme business plan,

Pour soutenir ces départements, la DSPP a également en charge l'ouverture de l'entreprise sur le monde extérieur des télécommunications, mais également sur le monde économique en général et les marchés, ce qui est réalisé au travers des départements suivants :

· Intelligence économique et prospective,

· Partenariats universités et centres de recherche,

· Académie mobilis.

Enfin la DSPP est responsable de la traduction des évolutions de ses métiers dans sa structure opérationnelle et ses fonctions support, ce qui est réalisé par le département :

Organisation. 1.2.7.c. Missions relatives au pilotage de mobilis :

A ce titre, la DSPP est en charge d'assurer pour le compte de la Direction Générale, le pilotage à court terme (horizon de l'année) de mobilis.

· Plans d'actions

· Reporting, Analyse de la performance.

1.2.7.d. Organisation de la DSPP :

Afin d'assurer le pilotage et la coordination de ses départements, la DSPP est organisée en quatre sous directions qui sont décrites ci-après. L'organigramme est présenté en annexe.

+ Sous direction veille et intelligence économique (S/D VIE) :

Cette Sous direction pilote le département Intelligence économique et prospective et coordonne pour l'ensemble de mobilis les partenariats avec les industriels et le monde économique.

Ses objectifs sont de fournir à mobilis des informations permettant de cadrer la stratégie de l'entreprise dans une vision globale :

· données politiques, économiques et financières

· dans une approche ciblée, le marché de la téléphonie avec pour finalité d'anticiper les comportements et habitudes des utilisateurs ;

L'ensemble de ces missions doit être exécuté avec le souci constant de la rentabilité et de la rapidité.

Enfin, elle propose à la Direction générale des cibles potentielles en terme de partenariats industriels et/ou économiques, ceci afin d'accroître l'efficacité commerciale et technique et donc la rentabilité de mobilis.

Le sous directeur de la veille et intelligence économique est en relation :

· En interne : avec tous les Sous directeurs de la DSPP. Ponctuellement d'autres Directions et plus particulièrement la DAL, la DVCM et ses Directions.

· En externe : avec tous les interlocuteurs de ses deux départements.

· Compétences, Expérience :

- Aptitudes Professionnelles :

- Connaissances en gestion, en économie et en finances.

- Connaissance des technologies, du marché et de la distribution de la Téléphonie Mobile en général et tout particulièrement en Algérie.

- Maîtrise du dialogue, de l'écoute et de la communication.

- Connaissances et aptitudes à la négociation.

- Bonnes qualités de rédaction.

- Conditions d'Accès :

- Diplôme d'ingénieur idéalement complété par une formation de gestion (type MBA).

-10 ans à 15 ans d'expérience dans des activités stratégiques et/ou de gestion dans une entreprise du secteur concurrentiel, téléphonie fixe ou mobile de préférence.

- Qualités personnelles :

- Vision stratégique.

- Capacité à influencer, à anticiper.

- Capacité à proposer des solutions, à émettre des avis.

- Adaptation continue aux nouvelles techniques et technologies. - Esprit d'initiative et d'analyses.

- Esprit de communication et d'information.

· Langues :

Arabe - Français -Anglais : bon niveau de lecture et d'expression orale pour accéder aux informations internationales (revues, conférences, symposiums et web).

· Mesure de performance : Nombre de paramètre proposé et mis en oeuvre :

-Nombre de partenariats proposés et mis en oeuvre.

-Pertinence des analyses élaborées.

-Qualité de la note de conjoncture et des bulletins mensuels. -Contribution à l'amélioration de l'organisation de sa Sous direction et de la Direction.

-Niveau de professionnalisation des collaborateurs de la Direction.

· Disponibilité à Plein temps.

~ Département intelligence économique et prospective :

Ce département a en charge la collecte, l'analyse et la mise à disposition de l'entreprise de toutes les informations sur le contexte économique en général et les marchés auxquels s'adresse ou pourrait s'adresser mobilis.

Son activité est pluri-disciplinaire : politique, économie, comportement des marchés le tout en dynamique avec une forte vision prospective. Les analyses produites par ce département doivent permettre à mobilis de se positionner sur les marchés en termes de couverture et de produits et services offerts.

La réactivité étant primordiale face à une concurrence vigoureuse, il conviendra en permanence de disposer de scénarios d'attaque et/ou de contre attaque afin de conserver et/ou accroître les parts de marché et les revenus.

Ce département réalise tous les mois un bulletin d'information (1 page) afin de diffuser au plus vite une information synthétique sur l'évolution du contexte général d'intervention de mobilis et une note de conjoncture trimestrielle.

Sur les aspects prospectifs, ce département doit aussi avoir pour préoccupation les aspects développement durable, les aspects sciences humaines et comportements individuels et collectifs des marchés. Il s'appuiera pour cela sur le département Académie mobilis qui a vocation à gérer ce type de compétences.

Le chef de département intelligence économique et prospective est en relation avec :

-En interne : Les chefs de départements et les Sous directeurs de la DSP. Ponctuellement d'autres Directions.

-En externe : Contacts fréquents avec des organismes de statistiques privés et publics pour collecter des informations.

· Compétences, Expérience :

- Aptitudes Professionnelles :

- Bonne connaissance de l'économie en général, algérienne et sur le plan mondial.

-Maîtrise de la bureautique : Excel, Word, Power Point.

-Aptitude l'analyse et à l'interprétation des données.

- Conditions d'Accès :

- Licence en Economie.

-2 à 3 ans d'expérience dans un organisme de statistiques ou d'études économiques en milieu universitaire ou dans une banque.

- Qualités personnelles :

- Bonnes capacités d'analyse et de synthèse ;

-Rigueur, autonomie, ouverture d'esprit, curiosité intellectuelle ; -Capacité de compréhension et d'expression orales et écrites ; -Capacité à anticiper et se projeter dans le futur.

· Langues : Arabe - Français -Anglais : bon niveau de lecture pour accéder aux informations internationales (revues et web).

· Mesure de performance :

-Respect des échéances fixées pour la diffusion des analyses : note de conjoncture et bulletin.

- Qualité et pertinence des commentaires accompagnant les données collectées.

· Disponibilité à Plein temps. ~ Département partenariats industriels et économiques

Ce département a pour mission d'identifier les partenaires potentiels algériens ou hors de nos frontières, de vérifier la faisabilité et l'intérêt que présenteraient ces sociétés. Ensuite après avoir validé au niveau de la Direction Générale le principe et les grandes lignes des accords possibles, il met en oeuvre ces accords : négociations, rédaction des clauses, transfert de responsabilité opérationnelle à la Direction désignée, suivi régulier au travers de comités trimestriels.

o Sous direction R&D, innovation et veille technologique :

Cette Sous direction pilote le département R&D et veille technologique et coordonne pour l'ensemble de mobilis les partenariats avec les universités et Centres de recherche afin d'acquérir la connaissance des innovations technologiques le plus en amont possible.

Elle a un rôle d'alerte en matière d'avancées technologiques afin de permettre à mobilis de se positionner le plus tôt possible en connaissance de cause par rapport aux scénarios qu'elle doit étudier.

Enfin, elle pilote la mise en place et le lancement de l'Académie mobilis qui est le creuset et le vivier des compétences que souhaitent maintenir l'entreprise dans les technologies, techniques et méthodologies nécessaires à la maîtrise du métier d'opérateur de téléphonie.

Le Sous directeur R&D, Innovation et veille technologique est en relation avec :

- En interne : Toutes les Directions.

- En externe : Au niveau mondial les constructeurs, intégrateurs, opérateurs de téléphonie et plus généralement tous les fournisseurs en relation avec ces métiers.

· Compétences, Expérience :

Nombre de paramètres sont proposés et mis en oeuvre -Aptitudes Professionnelles :

-Excellente connaissance des technologies des télécoms ; -Adaptation continue aux nouvelles techniques et technologies ;

-Maîtrise de la gestion d'un budget / Connaissances en gestion ;

-Connaissance du marché et de la distribution de la Téléphonie fixe et mobile en général et tout particulièrement en Algérie ;

-Capacité à manager une équipe de collaborateurs ; -Maîtrise du dialogue, de l'écoute et de la communication ; -Culture économique ;

-Maîtrise de l'élaboration d'un cahier des charges ; -Bonnes qualités de rédaction.

-Conditions d'Accès :

-Diplôme d'ingénieur idéalement complété par une formation de gestion (type MBA).

-10 ans à 15 ans d'expérience dans des activités stratégiques et/ou de gestion dans une entreprise du secteur concurrentiel téléphonie fixe ou mobile de préférence.

-Sens du résultat, Persévérance

-Capacité à déléguer

-Capacité à influencer, à anticiper à se projeter.

-Capacité à proposer des solutions, à émettre des avis

-Capacité à intégrer des informations variées et d'origine diverses.

-Esprit d'initiative, d'analyses et de synthèse

-Esprit de communication et d'information.

-Curiosité intellectuelle.

· Langues : Arabe - Français -Anglais : bon niveau de lecture pour accéder aux informations internationales (revues et web)

· Mesure de performance :

-Capacité à proposer en anticipation de la concurrence des évolutions pertinentes pour les métiers de mobilis.

-Contribuer à faire émerger ses scénarios et à ce qu'ils se traduisent par de la création de valeur pour mobilis.

-Contribution à l'amélioration de l'organisation de sa Sous direction, de la Direction et de l'entreprise en fonction des scénarios d'évolution qu'il propose.

-Niveau de professionnalisation des collaborateurs de la Direction

· Disponibilité à Plein temps

~ Département R&D et veille technologique

Ce département a pour mission principale de réaliser la collecte de toutes les données possibles pour anticiper les évolutions technologiques sur les métiers de la téléphonie et sur les technologies connexes.

A cet effet il s'appuie sur :

· Les informations générales obtenues par la Sous direction veille et Intelligence économique notamment au travers des partenariats industriels ;

· Les données obtenues au travers des partenariats avec les universités et es centres de recherche;

· Les informations compilées par l'Académie mobilis.

Un réseau de correspondants dans toutes les Directions de l'entreprise à même d'acquérir des informations, même fragmentaires, susceptibles de donner des indications sur les évolutions technologiques, produits, services, SI, méthodes et comportement des usagers. Ceci est particulièrement vrai pour les directions en contact avec le marché et les fournisseurs (DMK, DME, DRC, DAL, DSI, DID, DOR, DMR,...)

· Mesure de performance :

- Respect des échéances fixées par le Sous directeur

-Proposition d'évolution des outils afin d'assurer l'amélioration continue de la qualité des informations gérées.

-Contribution à l'amélioration de l'organisation de sa Sous direction.

Permanence de la fonction grâce à une bonne formation de son collaborateur. Le Chef du département R&D et veille Technologique est en relation avec :

-En interne : Toutes les Divisions et Directions et plus particulièrement la DVCM et la DVRS.

-En externe : Tous organismes publics ou privés, fournisseurs, autres

opérateurs, dans une optique de prise d'information et de benchmarking.

· Compétences, Expérience -Aptitudes Professionnelles :

-Connaissances en analyses statistiques

-Connaissances techniques en télécommunications mobiles.

-Connaissance du marché et de la distribution de la Téléphonie Mobile en général et tout particulièrement en Algérie

-Maîtrise du dialogue, de l'écoute et de la communication

-Culture économique

-Conditions d'Accès :

-Diplôme d'ingénieur idéalement complété par une formation de statistiques

-5 ans à 7 ans d'expérience dans des activités équivalentes dans une entreprise du secteur concurrentielle téléphonie fixe ou mobile de préférence ou un grand fournisseur.

-Sens du résultat, Persévérance

-Capacité à influencer, à anticiper.

-Capacité à proposer des solutions, à émettre des avis

-Adaptation continue aux nouvelles techniques et technologies.

-Esprit d'initiative et d'analyses

-Esprit de communication et d'information

-langues : Arabe - Français -Anglais : bon niveau de lecture pour accéder aux informations internationales (revues et web)

· Mesure de performance: Nombre de paramètre proposés et mis en oeuvre :

-Respect des échéances fixées par le Sous directeur

-Proposition d'évolution des outils afin d'assurer l'amélioration continue de la qualité des informations gérées.

-Contribution à l'amélioration de l'organisation de sa Sous direction. -Permanence de la fonction grâce à une bonne formation de son collaborateur.

· Disponibilité à Plein temps. ~ Département partenariats avec les universités et Centres de recherche

Ce département est avec l'Académie mobilis la « fenêtre » sur le monde de la recherche, publique et privée, nationale et internationale.

A cet effet ce département a pour mission la recherche et l'identification d'organismes présentant de l'intérêt sur les plans techniques, technologiques et méthodologiques.

Après validation par sa direction il met en place des partenariats constructifs et productifs avec les organismes retenus. Il veille à en assurer la connaissance dans l'entreprise et à diffuser l'information acquise aux opérationnels concernés des autres directions ainsi qu'à l'intérieur de sa direction.

o Sous direction du programme :

Cette Sous direction pilote et coordonne les départements Programme à contenu technologique et Programme business plan. Elle assure en propre l'animation des réunions inter divisions et directions préparatoires du business plan. Elle veille par des relations régulières (points mensuels et trimestriels) à assurer l'interface avec toutes les Divisions et Directions de mobilis.

· Département Programme a contenu technologique

Ce département assure un rôle de suivi des grands programmes technologiques de mobilis. En effet après identification d'un nouveau service, d'un nouveau produit ou d'une nouvelle technologie par le département R&D et veille technologique, ce département va en support, contribuer au chiffrage global avec notamment le calcul de rentabilité. Il assure la continuité pluriannuelle de ce programme en veillant notamment, si ce programme est retenu, à sa bonne prise en compte par le département programme business plan pour sa gestion à moyen terme et par le département plan d'action pour sa gestion à court terme.

La mission assurée par ce département est donc centrale pour assurer la vision globale des programmes et nécessite donc des interfaces très efficaces avec la DVCM, la DVRS, la DSI et les autres départements de la DSPP.

A ce titre ce département est responsable de l'organisation des revues biannuelles de programme.

· Département Programme business plan: Ce département pilote le processus business plan (BP).

Pour cela, il assure la collecte de toutes les données d'entrée sur les réalisations des années écoulées et en conserve la mémoire afin de constituer une base de données de l'évolution des principaux indicateurs de Mobilis (commerciaux, techniques et financiers).

Il garantit la cohérence de toutes les données vis-à-vis de la DG en fournissant un dossier documenté qui va contribuer à donner à celle-ci une vision à moyen terme de mobilis.

o Sous direction plan d'action et suivi de la performance (SD PAP :)

Cette Sous direction est essentiellement en charge du court terme de l'entreprise. Elle pilote et coordonne le département Plans d'actions et le département Reporting, Analyse de la performance.

Enfin, elle pilote pour l'ensemble de l'entreprise le département organisation.

· Département Plans d'action

Ce département pilote pour toute l'entreprise le processus plan d'action (PA) Cette mission consiste à garantir la mise en oeuvre et le pilotage par toutes les Divisions et Directions des moyens permettant d'atteindre les objectifs fixés par le PDG validés par le Conseil d'Administration.

· Département Reporting, Analyse de la performance

Ce département est chargé d'assurer la production à destination de la DG des tableaux de bord. A ce titre, il définit et spécifie les indicateurs utiles au pilotage de mobilis.

Sa mission consiste à analyser le tableau de bord et à proposer à son Sous directeur à travers une fiche de synthèse les commentaires pertinents sur la situation de l'entreprise que reflètent ces indicateurs et notamment sa performance vis-à-vis des objectifs et budgets. A ce titre ce département agit en concertation avec le département plan d'actions dont le reporting est partie intégrante du tableau de bord DG.

· Département organisation

Ce département a pour mission d'établir et de documenter toute proposition d'évolution de l'organisation de mobilis.

Ce département devant maintenir des contacts étroits avec les Sous direction qui travaillent sur le futur (la Sous direction du Programme et la Sous direction R&D, Innovation et veille technologique), il peut être amené à proposer des évolutions compte tenu de dysfonctionnements que mettraient en évidence les reporting plan d'actions et les indicateurs des tableaux de bord.

Section 2 :

2.1. Etude du marché de la téléphonie mobile en Algérie :

2.1.1. Les parts de marché :

Afin de rendre la comparaison pertinente, nous choisirons comme année de départ 2004, date à laquelle on retrouve pour la première fois trois opérateurs sur le marché de la téléphonie mobile en Algérie.

Tableau III.1 : Evolution de la part de marché 2004-2009

Part de								marché
2004	2005	2006	2007	2008	2009		ATM
							Mobilis
24.10%	35.93%	35.60%	35.17%	32.52%	30.67%		OTA
							Djezzy
70.01%	53.27%	50.16%	48.55%	49.72%	44.80%		WTA
							Nedjma
5.89%	10.81%	14.24%	16.28%	17.75%	24.54%		Total
100.00%	100.01%	100.00%	100.00%	99.99%	100.01%

Source : Rapport annuel le l'ARPT

Figure III.1 : Parts de marché en 2004

Source : Elaborée d'après le tableau n°1

A fin 2004, OTA Djezzy détenait 70% des parts de marché de la téléphonie mobile algérien, contre 24% pour ATM Mobilis et 6% pour le nouveau venu WTA Nedjma.

Figure III.2: Parts de marché en 2009

Sources : Elaborée d'après le tableau n°1

Fin 2009, OTA Djezzy détient 44.88% de part de marché contre 30.67% et 24.54% pour ATM Mobilis et WTA Nedjma respectivement. Nous constatons aisément qu'OTA Djezzy a su tirer profit de son expérience en se plaçant rapidement comme leader du marché de la téléphonie mobile algérien, même si

l'écart de parts de marché entre OTA Djezzy et ATM Mobilis tend à se réduire au fil du temps.

Il est à noter que WTA Nedjma se place comme un outsider et profite du développement de la demande afin d'accroitre ses ventes.

Le graphe suivant représente la tendance d'évolution des parts de marché pour les trois opérateurs.

A partir du graphe, nous constatons que les parts de marché d'OTA Djezzy et d'ATM Mobilis tendent à la diminution malgré que le nombre d'abonnés augmente. Par contre, la part de marché de WTA Nedjma ne cesse d'augmenter au fils des années.

Figure III.3 : Evolution de la part de marché des trois opérateurs 2004-2009

2.1.2. Le développement de l'offre « téléphonie mobile » : une demande de plus en plus conséquente

L'Algérie a connu en très peu de temps une variation très importante du mode de consommation et de communication de ses habitants. En effet, l'Algérie a connu un véritable « boom » du nombre de consommateurs de téléphonie mobile : en 2004, on comptabilisait près de cinq millions d'abonnés alors qu'en 2009, on en dénombre plus de 32 millions ! le tableau suivant montre l'évolution du nombre d'abonnés depuis 2004 pour les trois opérateurs.

Tableau III.2 : La téléphonie mobile en Algérie 2004-2009

Designation	Opérateur	2004	2005	2006	2007	2008		2009	Nombre
ATM	1.17	4.9	7.47	9.7	9.25	10		d'abonnés
OTA	3.42	7.3	10.53	13.38	14.14	14.61		(en millions
WTA	0.29	1.47	2.99	4.48	5.05	8		Total
4.88		13.67	20.99	27.56	28.44	32.61		Télédensité
15.26%		41.52%	63.60%	81.50%	83.20%	91.68%

Source : Rapport de l'ARPT

De ce tableau, nous remarquons que la télédensité ou le taux de pénétration (rapport du nombre de téléphones par le nombre d'habitants) est passée de 15.26% en 2004 à 91.68% en 2009.

La figure suivante montre l'évolution de la télédensité et le nombre d'abonnés de 2004 à 2009.

Figure III.4: Evolution et pénétration de la téléphonie mobile 2004-2009

2.1.3. Le mode de consommation algérien : la répartition des abonnés par formule d'abonnés :

Deux distinctions peuvent être faites :

· La formule « prépaid » : il s'agit d'offres permettant au consommateur de payer avant de consommer et de contrôler sa consommation (offres à la carte)

· La formule « postpaid » : il s'agit d'offres permettant au consommateur de payer après avoir consommé (forfaits)

Figure III.5 : Lignes activités en 2009

Source : Rapport de l'ARPT

Le marché « postpaid » est très peu développé 5% contre 95% pour le marché « prépaid » en 2009, même si on observe une augmentation du nombre de lignes ouvertes chez les opérateurs. Le mode de consommation algérien est plus propice au développement du « prépaid », segment sur lequel les trois opérateurs se concentrent. En effet, les algériens sont en général possesseurs de plusieurs cartes prépayés de différents opérateurs. Par là, ils composent à leurs grés la formule la plus avantageuse en tirant profit des différents avantages de chaque opérateur.

ATM Mobilis est considéré comme l'opérateur n°1 sur l'offre PostPaid avec plus de 650.000 abonnés.

2.1.4. Le développement du marché des équipements :

Le développement de la vente de terminaux (téléphones) est indissociable du développement du marché de la téléphonie mobile. Selon les résultats d'une enquête réalisée par un bureau d'analyse international sur l'évolution des ventes de téléphones mobiles en 2006, l'Algérie a connu une croissance de 20% par rapport à 2005 avec plus de 4,9 millions d'appareils commercialisés.

Les opérateurs de la téléphonie mobile en Algérie ne subventionnent pas le marché des équipements, ils se limitent à vendre leur service et non les terminaux.

Il y a quelques années, une grande partie des achats de portables en Algérie était orienté vers les appareils de base avec le plus souvent des écrans noirs et blanc et sans appareil photo : en 2006, 45% des terminaux vendus étaient dotés d'un écran couleur ; seulement 30% des téléphones mobiles disposaient d'un appareil photo.

Depuis 2007, le comportement du consommateur algérien a changé : il préfère acquérir un portable doté d'options « multimédia » voir « 3G », ce qui a poussé les opérateurs à revoir leurs stratégies marketing en fournissant à leurs clients beaucoup plus de services à haute valeur ajoutée (MMS, 3G, sonneries polyphoniques, WAP, GPS,...). Ce changement de comportement est du essentiellement à la forte dynamique d'innovation dans le secteur des équipements télécoms qui a permis de créer une concurrence entre les constructeurs de terminaux. Le marché algérien des terminaux mobiles est dominé principalement par trois fabricants : Nokia, Samsung, LG.

2.1.5. Analyse sectorielle par les 5 forces de Porter

Nous allons ici utiliser les 5 forces de Porter pour analyser le secteur: 2.1.5.a. Le pouvoir de négociation des clients :

Comme vu précédemment, les modes de consommations des algériens évoluent rapidement : leurs habitudes changent et ils deviennent de plus en plus exigeants vis-à-vis de l'offre proposée par les opérateurs. De plus, ils sont très versatiles et n'hésitent pas à changer d'opérateurs plusieurs fois dans l'année selon les offres proposées par ces derniers. Les opérateurs sont donc contraints de baisser les tarifs, ou d'offrir de nouveaux services pour se distinguer des deux autres. Le pouvoir de négociation des clients est donc très fort.

2.1.5.b. Le pouvoir de négociation des fournisseurs :

La plupart des opérateurs de téléphonie mobile en Algérie ne vendent pas, en règle générale, de téléphones avec leurs offres « PréPaid ». Le pouvoir des constructeurs de terminaux téléphoniques est donc minim. Les fournisseurs de « cartes » ou de « clés 3G » ont un pouvoir faible.

2.1.5.c. La menace de nouveaux entrants :

L'arrivée potentielle de nouveaux entrants dans le marché de la téléphonie mobile ou fixe n'est pas envisageable pour le moment d'après les propos du Ministre de la Poste et des Technologies de l'Information et de la Communication. La priorité étant de développer davantage les opérateurs publics tels qu'Algérie Télécom à travers l'investissement dans d'autres créneaux. La menace est donc très faible.

2.1.5.d. La menace des services de substitution :

Les services de substitution présents actuellement sur le marché des télécommunications algérien sont très nombreux. Tout d'abord, la téléphonie mobile doit faire face à la téléphonie fixe, même si le taux d'équipement en téléphonie fixe est bien plus faible, plus de 3 millions d'abonnés (menace très faible). Néanmoins, la menace peut venir du coté des fournisseurs d'accès à Internet : actuellement, le taux de pénétration d'Internet dans les ménages est très faible, mais, depuis avril 2008, il a été décidé par l'Etat de réduire de 50% les coûts à la charge des consommateurs afin d'inverser la tendance. A long terme, la menace est donc très sérieuse, d'autant plus que l'accès à Internet permet d'utiliser la technologie VOIP (Transfert de Voix sur le Protocole Internet) concédant la possibilité de téléphoner à partir de son ordinateur.

2.1.5.e. L'intensité concurrentielle :

ATM Mobilis doit faire face à deux concurrents dotés d'expériences solides et d'une parfaite connaissance des modes de consommation maghrébins et plus généralement du monde Arabe.

D'ailleurs, les groupes WTA et OTA se servent du marché marocain et tunisien, potentiellement moins grand que l'algérien, comme banc d'essai. Les deux concurrents d'ATM Mobilis totalisent plus de 69% de parts de marchés. L'intensité de la concurrence est donc très élevée.

2.1.5.f. Le pouvoir de l'Etat :

L'influence des pouvoirs publics sur l'entreprise est prise en compte et peut affecter chacune des cinq forces. La politique et la législation mises en oeuvre conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple : la loi 2000-03 du 5 Août 2000 portant la réforme du secteur de la poste et des télécommunications a permis la création de l'Autorité de Régulation des Postes et des Télécommunications (ARPT) dont la mission est

de réglementer, contrôler et suivre les activités du secteur de la poste et des télécommunications.

Cette dernière a procédé à de nombreux actes, tels que :

- Pour mieux contrôler le marché national de la téléphonie mobile, l'ARPT a obligé les opérateurs mobile à faire identifier les cartes SIM anonymes dans un délai de huit mois afin d'assainir leur parc, et cette opération a conduit les opérateurs à perdre un nombre important d'abonnés qui se retrouvent désactivés faute de non identification avant le délai accordé ;

- Elle a interdit tous les jeux de hasard, notamment les loteries organisées par les trois opérateurs par voie de SMS, et elle a recommandé aux opérateurs de rembourser leurs abonnés ayants émis de nombreux SMS pour participer aux jeux.

A ces derniers s'ajoute le pouvoir de l'Etat de délivrer des licences aux nouveaux opérateurs désirants d'entrer sur le marché, qui est suspendu actuellement.

Figure III.6: Hexagone sectoriel d'ATM Mobilis

Source : Schéma réalisé par les étudiantes.

2.2. Activité de veille au sein d'ATM Mobilis :

En 2004, le plus haut responsable d'ATM Mobilis avait clairement affiché que la réussite de la démarche du groupe passait par le « renforcement de la compétitivité de ses activités et le développement des veilles concurrentielle, commerciale et technologique ».

De là, nous pouvons comprendre le degré d'implication de la Direction Générale et du soutien dont va bénéficier l'activité de veille au sein d'ATM Mobilis. Ce qui devrait constituer un facteur d'efficacité important et peut être même décisif, au moment du lancement de cette activité.

C'est en 2007 qu'un système de veille commence à être mis en oeuvre. Outre les trois veilles énumérées ci-dessus, il est également décidé la mise en oeuvre d'une veille juridique.

2.2.1. Différentes structures organisationnelles dédiées à la veille :

L'activité de veille est semi-centralisée. Les fonctions de la veille stratégique, de l'intelligence économique et de la veille technologique sont hautement stratégiques.

Pour cette raison :

-La Sous-direction veille et intelligence économique est rattachée à la Direction de la stratégie, de la programmation et de la performance.

-La Sous-direction recherche et développement, innovation et veille technologique est aussi rattachée à la Direction de la stratégie, de la programmation et de la performance.

Quant aux :

-Veille juridique : Le département réglementation et veille juridique est rattaché à la Sous-direction réglementation. C'est une structure de type opérationnel.

-Veille commerciale et concurrentielle est rattachée au département analyse et étude de marché. C'est une structure de type opérationnel.

Effectifs chargés de chaque type de veille :

- Veille stratégique et Intelligence économique : une personne

- Veille commerciale et concurrentielle : une personne

- Veille technologique : une personne

- Veille juridique : une personne

2.2.2. Etat des lieux et de pratique de veille :

Des quatre structures de veille prévues, la cellule de veille technologique n'est pas encore opérationnelle.

ATM Mobilis a peu de pratiques en matière de veille et de démarche d'intelligence économique. Les effectifs y sont insuffisamment formés en raison de l'absence en Algérie, jusqu'à une date très récente, de référentiel de formation.

Les informations récoltées à la faveur des différentes actions de surveillance ne convergent pas toutes à la Sous-direction veille stratégique et intelligence économique, par conséquent cette structure manque assurément de vision globale. Les fonctions d'analyse et de validation semblent plutôt obéir à l'intuition du moment et s'exercent davantage dans le sens imprimé par la

pression médiatique et en réaction à des prises de position des opérateurs concurrents, en matière commerciale et concurrentielle notamment.

Les principaux utilisateurs de l'activité de veille au sein du groupe sont : le PDG ainsi que les responsables de trois Divisions (Division commerciale et marketing, Division des affaires générales et Division réseaux et services)

2.2.3. Quelques recommandations :

Face à ses faiblesses et aux menaces qui guettent ATM Mobilis, plusieurs recommandations peuvent être faites pour augmenter les chances de sa performance et de sa compétitivité :

- Sensibiliser l'ensemble du personnel et en particulier les acteurs concernés sur la nécessité et l'intérêt pour le groupe de mettre en oeuvre une politique d'intelligence économique et d'un système de veille, par la participation aux différentes rencontres organisées sous forme de séminaires et de colloques de haut niveau, puis sous forme d'ateliers au sein-même du groupe ;

- Renforcer la formation des compétences orientées sur la veille par des formations spécialisées ;

- L'activité de veille étant articulée autour de quatre principales phases que sont (i) l'identification des besoins, ensuite (ii) la collecte d'informations, puis (iii) le traitement et la validation et enfin (iv) la diffusion, il est absolument nécessaire que toutes ces étapes soient respectées ;

- L'information étant devenue de nos jours un facteur clef de la compétitivité, la survie et le développement de toute organisation exerçant de surcroît dans le domaine des TIC dépend essentiellement de sa maîtrise de l'information ;

- Par ailleurs, la capacité d'utilisation de cette information est un construit organisationnel. L'organisation doit donc se doter d'un vrai dispositif de gestion ;

- Dans un secteur aussi évolutif que celui des TIC et de la téléphonie mobile, il serait incompréhensible que la cellule de veille technologique reste inactive. Cette cellule devrait au plus vite être dotée, au moins d'une personne au profil technique dans les TIC et la téléphonie mobile est avéré.

entreprise. Cette fonction doit donc être bien structurée, dotée de moyens nécessaires, seule voie qui lui permettra de remplir convenablement sa mission.

Conclusion :

Dans ce chapitre nous avons effectué un diagnostic. Nous pouvons dire que Mobilis peut tirer avantage des opportunités présentes sur le marché. Cela passe par la mise en oeuvre effective d'une stratégie de veille.

Le temps est néanmoins précieux, car les entreprises concurrentes sont à l'affut des opportunités qu'offre le marché de la téléphonie mobile en Algérie.

CONCLUSION

GÉNÉRALE

Aujourd'hui, l'information se voit jouer un rôle incontournable dans l'élaboration des stratégies des entreprises. Elle est devenue une source capitale pour la viabilité de l'entreprise moderne. Savoir exploiter l'information est à la base de toute construction stratégique. Les entreprises compétitives dans des environnements fortement concurrentiels, comme c'est le cas du marché de la téléphonie mobile partout dans le monde, sont celles qui réussissent dans ce domaine.

Durant tout notre travail, nous avons essayé d'étudier le dispositif qui permet à l'entreprise une meilleure anticipation des changements susceptibles de se produire dans son environnement, en lui procurant un avantage concurrentiel qui lui donnera une longueur d'avance, s'il est bien exploité.

Dans ce contexte la problématique que notre étude cherchait à résoudre, est: Quel est l'impact de la veille stratégique sur l'avantage concurrentiel ?

Notre travail consiste donc, à vérifier cela au niveau d'ATM Mobilis, l'opérateur historique de la téléphonie mobile en Algérie, qui évolue dans un environnement concurrentiel. Il s'agit de vérifier les hypothèses suivantes:

· Hypothèse n°1 : Les entreprises surveillent leur environnement afin de saisir les opportunités et détecter les menaces.

· Hypothèse n°2 : L'exercice de la veille doit être méthodique et continu.

· Hypothèse n°3 : Face à un marché en plein mutation, ATM Mobilis a réellement besoin d'une activité de veille.

La première hypothèse est vérifiée : La mobilisation de la ressource informationnelle à travers un dispositif de veille bien structuré au sein d'une entreprise permet de détecter les menaces, de saisir les opportunités, de devenir plus performant, de mieux vendre, d'obtenir des avantages compétitifs et surtout d'agir et de réagir avant les autres. Les dirigeants de Mobilis en sont conscients et essayent de mettre en place ce dispositif de veille. Cela se vérifie à travers les différentes structures de veilles crées.

La deuxième hypothèse n'est pas totalement vérifiée au niveau de Mobilis. En effet, la fonction de veille stratégique au niveau de cet opérateur est en phase de gestation. Au niveau de Mobilis, on cherche encore la meilleure formule d'organisation possible pour rendre cette fonction performante.

Quand à la troisième hypothèse concernant l'utilité d'un dispositif de veille au sein d'ATM Mobilis , nous nous référons à l'hexagone sectoriel élaboré précédemment pour l'analyse du marché de la téléphonie mobile en Algérie par les forces de Porter. Nous pouvons aboutir à deux déductions :

v' Le marché passé de la téléphonie mobile était en plein croissance. Il y avait une forte demande. Donc, il y avait de la place pour tous les opérateurs. La fonction de veille stratégique à ce moment, quoiqu'elle fût évidemment utile, n'était pas d'une grande importance.

v' Ce marché arrive à maturité, et la concurrence commence à réduire les parts de marché des uns et des autres. La concurrence se fera désormais sur la qualité de service, et sur les services à forte valeur ajoutée. La veille stratégique retrouve sa place et devient incontournable pour tous, y compris pour Mobilis. La troisième hypothèse est vérifiée.

En effet, c'est à travers la veille technologique que l'entreprise identifiera immédiatement des compétiteurs potentiels ou futurs, et pourra se positionner par rapport à l'environnement technico-concurrentiel.

La veille commerciale, permet à l'entreprise d'élaborer des offres adaptées aux besoins de ses clients et mettre en place des stratégies commerciales appropriées

La veille concurrentielle, permet à l'entreprise de devancer ses concurrents, en anticipant leurs manoeuvres futures qu'il s'agit des actuels concurrents ou des prochains prétendants (les nouveaux entrants).

La veille juridique, quant à elle, permet à l'entreprise d'anticiper tout changement lié à l'adoption d'un texte de loi, d'offrir des services à la clientèle dans un cadre légal, de travailler dans une dimension internationale légale et d'avoir des engagements de partenariat sur des bases légales.

Nous étions animées d'une grande ambition et de volonté de bien traiter le sujet, mais nous avons confronté une série de contraintes, pour ne citer que celles-ci :

· Difficulté d'obtenir des rendez-vous ;

· Les personnes à interviewer ne sont pas souvent disponibles ;

· Un emploi du temps chargé, qui nous a obligé à plusieurs reprises à s'absenter des cours, pour continuer le travail de mémoire ;

· La perspective d'examens, ampute du temps indispensable à une bonne analyse et à une bonne rédaction.

Suggestions

Nous souhaitons que notre travail ouvre d'autres pistes de recherche, pour cela nous suggérons les sujets cités ci dessous :

La nécessité d'une politique publique d'intelligence économique. L'évaluation des résultats de la veille au sein d'une entreprise.

BIBLIOGRAPHIE

Liste des ouvrages:

1. B Martinet et Y .M Marti, Intelligence économique, Ed Organisation, Paris, France, 1995.

2. Bernard Besson, Jean-Claude Possin, Du renseignement à l'intelligence économique, Ed Dunod, paris, 2001.

3. Bernard Norlain, l'intelligence économique au service de l'entreprise, Ed publisud, 1999.

4. Corine Cohen, Veille et intelligence stratégique, Ed Lavoisier, paris, France, 2004.

5. Emmanuelle-Arnaud Pateyron, La veille stratégique, Ed Economiqua, Paris, France, 1998.

6. Emmanuelle-Arnaud Pateyron, Management stratégique de l'information, Ed Economica, France, Aout 1994.

7. Gerry JOHNSON et autres, Stratégique, 2éme éd, Ed Pearson Education, Paris, France, 2004.

8. Guerraoui Driss, Intelligence économique et veille stratégique : défis et stratégies pour les économies émergentes, Université Pantheon-Assas, Paris, France, 2004.

9. Jean-Pierre Helfer et autres, Management stratégie et organisation, 7éme édition, Ed Vuibert, France.

10. Laurent Hermet, Veille stratégique et intelligence économique, Ed Afnor, France, Avril 2007.

11. Lendrevie Lévy LINDON, Mercator, 7émé édition, Ed DALLOZ, France, Octobre 2003.

12. Michael PORTER, La concurrence selon porter, Village mondial, éd village mondiale, France, Novembre 1999.

13. Michael PORTER, L'avantage concurrentiel, Ed DUNOD, Belgique, Décembre 2004.

14. Nicolas Lesca, veille anticipative, Ed Lavoisier, France.

15. Olivier MEIER, Diagnostic stratégique: Évaluer la compétitivité de l'entreprise, Ed DUNOD, Belgique, Juin 2005.

16. Philip KOTLER et autres, marketing management, 12émé édition, Ed Pearson Education, Paris2006.

Mémoires et thèses:

1. Khaled Cherif, Le management stratégique de l'information dans l'entreprise de prestation de service, Mémoire de magistère, Université d'Alger, Faculté Des Sciences Économiques et de Gestion spécialité
management ,2005/2006.

2. Sid-Ahmed Yachir, Les entreprises algériennes face à la veille stratégique, Mémoire fin d'étude licence, INC, juin 2007.

Documentation:

1. Eric Delbercque, L'intelligence économique : concepts, historique, doctrines et débats, IERSE : institut d'études et de recherche pour la sécurité des entreprise, 2006.

2. Francis Bélime, Intelligence économique et veille stratégique : quel enjeux pour les PMEs en IT, Akova inc, Québec, 23 octobre 2007.

3. Henri MARTRE, Intelligence Economique et stratégies des entreprises, La documentation française, France, 1994.

4. Humbert LESCA, CARON Marie-Laurence, Veille stratégique : créer une intelligence collective au sein de l'entreprise, Revue Française de Gestion, septembre-octobre 1995.

5. Humbert Lesca, Veille stratégique, concepts et démarche de mise en place dans l'entreprise, Ministère de l'Éducation Nationale, de la Recherche et de la Technologie, DISTNB et ADBS, France, 1997.

6. L. Lachaal, La compétitivité : Concepts, définitions et applications, Institut National de la Recherche Agronomique de Tunis (INRAT), département d'économie rurale et d'aménagement des territoires, France, juin 2005.

Sites internet :

1. http://iedanslemonde.blogspot.com/2007/11/bref-historique-delintelligence.html

2. http://www.agentintelligent.com

3. http://www.glsreseaux.com

4. http://www.3IE.org

5. http://www.veille-stratégique.org

6. http://www.mobilis.dz

ANNEXES

Marketing
Grand
Publique

Direction

Division Commerciale et Marketing

CABINET/Directeur de cabinet

-Conseiller technique -Conseiller RH -Avocat

-Secrétariat conseil d'administration

-Conseiller financier -....

^MarchéEntreprise

Direction

Direction
Stratégie, programmation et performance

Direction
De la protection du patrimoine et de la
^sécurité

Direction
Des finances et de la comptabilité

Distribution
et ventes GP

Direction

Direction
De la qualité

De la
marque et
de la
communicat

Direction

Cellule Coordination Grands projets

Relation
clients GP

Direction

Affaires
juridique et
contentieux

Direction

Du système
d'information

Direction

Déploiement
et opération
réseau

Direction

ALGER

CONSTANT

CHLEF

SETIF

Des achats
et de la
logistique

Direction

Division Réseau et Services

Division Affaires Générales

Ingénierie et
développement
réseau

Direction

De l'Audit interne

REGIONS

Assistance

Direction

Direction

De la
formation

Maintenance
réseau

Direction

BECHAR

ANNABA

ORAN

OUARGLA

Transmissions

Direction

Ressources
humaines

Direction

Organigramme général d'ATM Mobilis :

Président Directeur Général
ATM MOBILIS

Organigramme de la direction de la stratégie, la programmation et de la performance

Directeur de la stratégie, de la programmation et de la performance DSPP		Correspondant de gestion

Sous direction
Du programme

Département

Programme à
contenu
technologique

Département

Programme
business plan

Sous direction

R&D,Innovation et Veille Technologique

Département

R&D et Veille
Technologique

Département

Académie
Mobilis

Département

Partenariats

universités et
centres de
recherche

Sous direction

Veille
stratégique et
intelligence
économique

Département

Intelligence
économique et
prospective

Département

Partenariat
industriels et
économique

Sous direction

Plan d'action et
suivi de la
performance

Département
Plan d'actions

Département

Reporting,
analyse de la
performance

Département
Organisation

Organigramme direction marketing grand public
	Direction du Marketing Grand Public DMK		Correspondant de gestion

Département

Affaires communes, Reporting,
Qualité

Département

Maitrise d'ouvrage du SI commerciale et projet UMTS

Sous direction

Marketing
stratégique et
relations

Département

Analyse et
études de
marchés

Département

Connaissances
clients

Département

Relations
équipementiers

Sous direction

Interconnectio
ns et roaming

Département
Interconnexion

Département
Roaming

Département

Consolidation
et règlement

Sous direction

Marketing offres
et services

Département
Offres postpaid

Département
Offres prépaid

Département

Marketing
relation clients

Département

Développement
et intégration
des services

Sous direction

Communication
Produits

Département

Communication Postpaid

Département

Communication
pépaid

Département

Communication
services

Organigramme département analyse et études de marchés :

Département analyse et études de marché

Section veille commerciale et
concurrentiel

Section analyse et étude de
marché

Organigramme Directeur des Affaires Juridiques et Contentieux :

Correspondant de
gestion

Directeur des Affaires Juridiques et
Contentieux DJC

Département

Affaires communes, Reporting,
Qualité

Sous direction
Juridique

Département

Contrats tous
Fournisseurs

Département

Marque, Brevet
et Appels
d'offres

Sous direction
Réglementation

Département

Réglementation et
veille Juridique

Département
Relation ARPT

Sous direction

Affaires
contentieux

Département

Fraude et contentieux clients

Département

Contentieux,
fournisseurs et
Sous-traitants

Tableau n°1 : Les avantages et les inconvénients d'une surveillance formelle et d'une surveillance informelle.

Une surveillance Informelle

Avantages

Coûts d'organisation et de

fonctionnement peu élevés. Mais peut être coûteuse en termes d'opportunités manquées.

Ne nécessite pas de formation spécifique.

Inconvénients

-Duplication des sources .Couverture inadéquate, risque de passer à côté d'une information de valeur.

-Manque d'une cellule centrale d'évaluation vers laquelle convergent toutes les informations.par conséquent, manque d'un contrôle de qualité, de validité et de fiabilité de l'information. -Absence d'une détermination systématique des besoins et des priorités, par conséquent, la collecte de l'information se fait au hasard, fournissant trop ou trop peu d'informations sur un sujet.

-Absence de vision général ou stratégique ; n'est pas orienté vers les utilisateurs. Dépend beaucoup de la bonne volonté et des caprices des capteurs.

-Diffusion inadéquate et aléatoire de l'information.

-Possibilité de dérives éthiques en l'absence d'instruction centrale.

Une surveillance Formelle

Avantages

-Amélioration de la quantité et de la qualité de l'information collectée ; meilleure fiabilité des informations datée ; meilleure alimentation en information...

-ciblage des informations en fonction des besoins de la direction et de la stratégie.

-plus rentable sur le long terme
puisqu'elle est ciblée, élimine les

Inconvénients

Coûts d'organisation et de

fonctionnement élevés.

Risques de percevoir la cellule de surveillance comme une cellule d'espionnage.

Nécessité de formation spécifique.

duplications, augmente la probabilité de découvrir des menaces et des opportunités.

-amélioration de la planification et de la prise de décision.

-importance de relier les informations stratégiques informelles des dirigeants à un processus formalisée pour mieux les exploiter.

-possibilité de respecter la

confidentialité de certaines données par une procédure de protection d'accès aux informations.

-meilleure mobilisation des salariés.

Source : Corine Cohen, op.cit, p 133

Tableau n°2 : les avantages et les inconvénients d'une surveillance centralisée et d'une surveillance décentralisée.

Décentralisation
Avantages			Inconvénients
-Expertise des acteurs impliqués dans un ou plusieurs domaines de surveillance. -Les informations recueillies répondent mieux aux besoins des responsables de divisions ou de départements fonctionnels. -L'activité de surveillance est plus proche de la réalité du terrain et des préoccupations stratégiques et opérationnelles immédiats. -Intégration plus facile des résultats de la surveillance au processus de décision.			-Absence de vision globale, la recherche d'information se faisant en priorité dans le champ spécialisé. -Ressources allouée à la surveillance limitées. -Duplication importantes. -Hétérogénéité dans les méthodes et pratiques liées au processus de surveillance. -Faiblesse des relations entre les différentes unités de surveillance en raison du cloisonnement fonctionnel, d'où une circulation de l'information limitée néfaste à l'efficacité de la surveillance.
Centralisation
Avantages			Inconvénients
-disposition d'une vision globale, ce qui lui permet de satisfaire rapidement			-L'éloignement du terrain. -Accessibilité restreinte pour certains
les besoins en information des différents membres de l'entreprise. -Les validations et les analyses des informations sont facilitées. -les duplications sont réduites ce qui évite le gaspillage des ressources de l'entreprise. -Le personnel à temps plein est très disponible, motivé, et formé aux techniques de surveillance.
salariés. -Des frais élevés de fonctionnements. -Pauvre en information informelle.

Source : Elaborer par les étudiantes en se basant sur l'ouvrage veille et intelligence stratégique, Op.cit, pp 135,136

Guide d'entretien

> Pouvez-vous nous décrire le marché de la téléphonie mobile en Algérie?

> Comment se présente le marché de la téléphonie mobile en Algérie? (nombre d'opérateurs, parts de marché, nombre d'abonnés, saturation ou pas de marché,...)

> Quelles sont les principales forces de l'environnement concurrentiel d'ATM Mobilis ?

> Sur quel terrain se joue la concurrence actuellement? (disponibilité du réseau, diversification des services à valeur ajoutée,...)

> Y-a-t-il de la place pour un nouveau opérateur?

> Existe -t-il des barrières à l'entrée? si oui, sont-elles imperméables ? (trop coûteux pour un nouveau opérateur de rentrer dans le marché de la téléphonie mobile en Algérie).

> Comment réduire l'impact de ces forces ?

> Selon vous, comment vos concurrents se comportent-ils par rapport aux forces concurrentielles ?

L'entreprise :

> Présentez- nous brièvement Mobilis.

> Quelles sont les forces clés de l'environnement concurrentiel d'ATM Mobilis ?

> Présentez- nous les missions de la direction de la stratégie.

> L'élaboration des stratégies se fait-elle par la direction de la stratégie ou par les dirigeants?

> Pratiquez-vous de la veille stratégique? Si oui, depuis quand ?

> Sachant que la veille stratégique est composée particulièrement de la veille technologique, de la veille commerciale, de la veille concurrentielle et de la veille environnementale. toutes ces veilles sont-elles pratiquées par Mobilis?

> Quel est selon vous le degré de formalisation de la veille stratégique ?

> Quel est le type d'organisation de la veille ? est- elle centralisée, décentralisée ou les deux à la fois ?

> Quelle est la nature de cette structure ?

> Quel est son rattachement par rapport à la hiérarchie ?

> Quelles sont les fonctions de la veille stratégique ? (coordonner les différents types de veille, animer les réseaux, contrôler, apporter un soutien au terme de veille,...)

> Dans votre processus de veille, existe-t-il :

· Une phase d'identification des besoins ?

· Une phase de recherche et de collecte de l'information ?

-Comment vous vous organisez pour acquérir l'information stratégique ?

-Quelles sont les sources d'information exploitées ?

· Une phase de traitement ?

· Une phase de stockage ?

· Une phase de diffusion ?

-Quelles sont les voies de diffusion ?

-Quels sont les destinataires des productions (outputs) de la veille? -L'utilisent- elles réellement dans la prise de décision stratégique ? -Existe-t-il un lien entre le responsable de veille et l'utilisateur ?

· Une phase de feedback sur l'information diffusée ?

· Une phase de contrôle de veille stratégique (tableau de bord) ?

· Quelles sont les profils et les compétences humains ?

· L'entreprise est-elle prête à consacrer des moyens, un budget en particulier pour la veille?

Résumé:

Résumé

Sur des marchés caractérisés par une forte intensité concurrentielle, la compétitivité des entreprises passe par une meilleure compréhension de son environnement dans toutes ses dimensions.

Dans ce contexte, un système de veille stratégique solide et efficace devient nécessaire. Il permettrait d'assurer la pertinence au processus décisionnel des entreprises et de leur procurer un avantage concurrentiel.

Ce postulat, nous l'avons confronté et vérifié auprès d'ATM Mobilis. Une analyse sectorielle y était dressée afin de démontrer l'impact de la concurrence. Tenant compte de cet impact, nous avons constaté qu'une activité de veille stratégique bien structurée, permettrait à cet opérateur de faire un premier pas pour la surveillance et la compréhension des acteurs environnementaux afin d'en tirer des informations utiles et pertinentes pouvant servir en tant que facteurs de compétitivité, d'atouts commerciaux et de socle des décisions.

Mots clés : Intelligence économique - Veille stratégique - Compétitivité - Avantage concurrentiel - Téléphonie mobile