CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS
Aux termes de notre analyse, il ressort qu'il y a trois
domaines dans lesquels l'ABMS/PSI doit revoir son organisation interne afin
d'améliorer sa capacité d'intervention. Il s'agit de la
rédaction des plans marketing, des ateliers de planification annuels et
de la définition des deux premiers P du mix marketing.
Section 1 : Les plans marketing par les
spécialistes marketing
L'ABMS/PSI, il y a une confusion de rôle dans la
responsabilité de la rédaction des PM. Tel que nous l'avons
montré dans la troisième partie de ce document, la
rédaction des PM est disputée par les Départements
Programmes (les spécialistes de santé) et le Département
Marketing et Communication (les spécialistes de marketing). Cette
situation s'explique, selon certains responsables, par le fait que, du fait de
l'intervention de l'organisation dans le domaine de la santé, ce sont
les spécialistes de la santé qui décident des orientations
des interventions, dont le PM est le réceptacle. Pour d'autres, ce sont
les spécialistes du marketing qui doivent conduire le processus.
Même si une approche intégratrice est possible sans des conflits
d'attributions entre « Programmeurs >> et Mercaticiens dans la
rédaction des PM, il demeure que les différences de
compréhension du rôle de chacun au niveau des premiers
responsables de l'organisation sont révélatrices d'un
problème institutionnel. Et le fait que certains responsables pensent
encore qu'il reste à « définir le mécanisme le plus
souple qui pourrait permettre à toutes les compétences de mettre
ensemble leurs efforts pour y arriver (ndr : la rédaction des PM)
>> est en la preuve. Cela veut dire que la structuration actuelle de
l'organisation ne répond pas à tous les besoins ou contraintes
d'intervention et qu'il est recherché encore des mécanismes pour
clarifier la démarche. Tous les éléments apportés
dans la partie III. a. ii. 2. situent suffisamment sur la
problématique.
Après analyse, et considérant que cette
structuration semble porter en elle les germes de la confusion (l'Organisation
homologue de Madagascar a connu des crises du fait même d'une telle
structuration), nous voudrions suggérer une structuration qui, nous
semble-t-il, pourrait apporter des réponses aux préoccupations
liées, d'une part, à la définition des objectifs de
santé et, d'autre part, au besoin de respect rigoureux de la
démarche marketing. Il s'agit d'une
structuration qui érige le Département Marketing
comme le centre stratégique et opérationnel de la planification
et de la mise en oeuvre des interventions de l'ABMS/PSI. Actuellement, ce
département est plus un centre opérationnel (mise en oeuvre des
actions) ; les Départements Programmes ayant la responsabilité de
la définition des politiques. Dans la nouvelle structuration, que nous
proposons, les Départements Programmes n'existeraient plus en tant
qu'entité ainsi caractérisée et positionnée dans
l'organigramme. Mais, il y aurait des Conseillers ou Conseillers techniques qui
seront des spécialistes des questions de santé dans les
différents domaines d'intervention de l'ABMS/PSI. Ils auront pour
responsabilité d'appuyer le Département Marketing et
Communication dans la définition des politiques et objectifs de
santé et des grandes orientations pour répondre aux engagements
pris par l'organisation. Ces spécialistes en santé pourraient
être placés en relation fonctionnelle interne au sein du
Département Marketing et Communication, sous la responsabilité du
Responsable de Département, ce qui favorisera l'intégration des
compétences au sein d'une structure et améliorerait ainsi leur
coordination.
Cette proposition est confortée par le fait que les
Départements Programmes, du point de vue effectif, sont très
légers (voir organigramme en Annexe X). Habituellement, il y un
Responsable de Département et deux Coordonnateurs qui, la plupart du
temps, n'ont pas de ressources humaines sous leur responsabilité. Quand
c'est le cas, c'est que ces ressources ont la responsabilité de
gérer un programme spécifique qui intègre les dimensions
d'une intervention marketing ; c'est le cas du Projet Jeune rattaché
à la Coordination VIH ; c'est aussi le cas du réseau des
cliniques ProFam rattaché à la Coordination Santé de la
reproduction. Les Coordonnateurs Palu et Maladies diarrhéiques n'ont pas
de ressources humaines sous leur responsabilité.
Cette proposition de structuration permet d'éviter
définitivement les confusions de rôle entre le Département
Marketing et Communication et les Départements Programmes, puisque ces
derniers n'existeront plus. Les Conseillers en santé n'auront pas la
responsabilité de la rédaction des PM, mais veilleront à
l'intégration dans ces derniers des objectifs de santé et
engagements contractuels.
Il y a une alternative à notre proposition ; mais dans
le principe, il s'agit de la même structuration. Elle consiste à
intégrer dans un Département Programme Marketing toutes les
compétences, en santé et en marketing, qui s'occupe de la
planification et de la mise en oeuvre des interventions de marketing social.
Cette
formule expérimentée au Rwanda semble poser
moins de problèmes. Qu'il s'agisse de Département Programme
Marketing ou de Département Marketing et Communication appuyé par
des spécialistes en santé, il semble que l'intégration des
compétences des deux dimensions des organisations avec vocation de
marketing social (santé et marketing) dans une seule structure est la
meilleure structuration pour ces organisations en vue d'un fonctionnement
interne harmonieux, gage d'une intervention efficace.
Section 2 : Créer une Coordination
chargée de la planification stratégique et des réflexions
sur certains aspects du mix marketing
Cette recommandation est intimement liée à la
précédente et découle en partie des constats qui l'ont
motivée. En effet, les Départements Programmes revendiquent la
paternité des PM ou ont la responsabilité de leur
rédaction. Mais la question se pose sur les compétences en
marketing des ressources humaines de ces Départements. A
l'évidence, les ressources humaines des Départements Programmes
sont des spécialistes en santé et recrutés comme tel ; ils
ne sont pas des mercaticiens ayant des qualifications en marketing. Certes,
avec l'introduction du processus de planification marketing DELTA, il y a des
efforts qui sont faits pour que toutes les ressources humaines, mercaticiens et
spécialistes de santé, s'approprient la démarche et
l'outil qu'est DELTA. Mais est-ce suffisant pour transformer des
spécialistes en santé en mercaticiens ? Même s'ils
devenaient des mercaticiens, est-ce qu'ils pourront développer plus de
capacités et d'aptitudes que les mercaticiens qui ont eu un parcours
universitaire ?
C'est pour ces raisons que nous proposons, qu'au-delà
du fait que ce soit le Département Marketing qui ait la
responsabilité de la rédaction des PM, il y ait carrément
un pôle de compétences en planification stratégique
marketing qui s'occupe des réflexions et analyses en matière de
stratégies marketing, ce que Nathalie Van Laethem (Toute la fonction
marketing , Dunod, 2005) définit comme <<la déclinaison
de la stratégie d'entreprise à une stratégie marketing et
à un ensemble de choix opérationnels, d'actions et de
résultats à obtenir ».
Ce pôle de compétences pourrait se
matérialiser par une << Coordination
Planification Marketing
», s'il faut se référer à la nomenclature de
la
structuration de l'ABMS/PSI. En plus des raisons évoquées
portant sur la
rédaction des PM par des mercaticiens et une
structuration qui donne la responsabilité au Département
Marketing et communication, notre proposition de Coordination Planification
Marketing peut se fonder sur deux autres argumentaires :
- L'organisation actuelle du Département Marketing et
Communication ne présente que des structures de mise en oeuvre, ou
précisément consacrées à la deuxième
étape du processus marketing, le mix marketing. Il n'y a pas de
structure chargée de la stratégie marketing. En effet, comme nous
l'avons présenté dans le paragraphe II.c., il y a une
Coordination Communication, une Coordination Activités communautaires et
Relations avec les ONG, une Coordination des Activités de Distribution
et de Promotion, et enfin, une Coordination Relations publiques. C'est ce vide
qui crée la confusion au niveau de la responsabilité dans la
rédaction des PM qui en fait ne sont que l'aboutissement des
réflexions sur les stratégies marketing.
- La structuration actuelle montre aussi que dans la prise en
compte de l'exécution du mix marketing, seules deux composantes,
notamment le P-Place et le P-Promotion, ont des structures
dédiées. Il n'y a pas de Coordinations qui se consacrent aux
P-Produit et P-Prix. Alors, on se demande qui s'occupe des réflexions
sur ces deux composantes du mix marketing ? Comme nous l'avons montré
dans le paragraphe III.c., la définition du Produit et de son Prix
à l'ABMS/PSI est faite ou par un Département Programme ou par le
Département Marketing et Communication en fonction des circonstances et
de la volonté d'un Responsable de département à le faire
ou non. Il est donc clair qu'il y a là un problème d'organisation
institutionnelle qui, il nous semble, peut être résolu par la
création de la Coordination Planification Marketing que nous
recommandons.
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