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La gestion du personnel dans une entreprise publique, cas de l'INSS


par Jean Marie Lamsa TSHIKUNA TSHITUKA
Université Protestante au Congo - Graduat 2007
Dans la categorie: Ressources humaines
   
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    INTRODUCTION

    01. CHOIX ET INTERET DU SUJET

    Généralement, cinq fonctions principales sont reconnues à l'Entreprise. La fonction technique, la fonction humaine ou personnel, la fonction commerciale, la fonction recherche et développement, enfin la fonction financière. De toutes ces fonctions, celle humaine revêt une importance capitale dans le fonctionnement d'une entreprise ; car réalité humaine, l'entreprise est une unité sociale. De cette affirmation, il ressort que l'entreprise n'est pas simplement un instrument destiné à fournir des biens et des prestations des services, mais qu'elle devient une organisation à part entière, un système d'actions et des décisions impliquant la participation des individus et leur souscription à des buts clairement définis(1(*)).

    Ainsi toutes les fonctions de l'entreprise étant mises en place pour faciliter la réalisation des objectifs et que la fonction humaine est la plus importante, nous avons jugé utile d'étudier cette dernière dans le secteur public congolais et par là échapper au danger relevé par Henry BOURGOIN en ces termes : « le danger que court l'entreprise publique africaine est d'être considérée comme une mécanique froide, importée de l'Europe, restant au tissu social chaud qui seul polarise l'affectivité »(2(*)).

    Cette étude présente un intérêt pratique pour nous, car elle va nous aider à vérifier si les théories apprises sur la gestion des entreprises ou mieux sur la gestion des ressources humaines sont d'application dans les entreprises locales ; elle permet aussi à notre entreprise cible de passer en revue sa politique de gestion du personnel par rapport aux observations qui seront émises. Et aux futurs chercheurs, elle aidera à se faire une idée sur le fonctionnement des entreprises publiques locales, particulièrement sur la gestion du personnel.

    02. PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES

    a. Problématique

    Pour assurer l'essor économique, beaucoup de pays procèdent en dehors d'autres méthodes de recouvrement des recettes, par la création des entreprises afin d'augmenter le volume des recettes de l'Etat.

    L'objectif primordial de toute entreprise étant la recherche du profit, il en va de soi pour l'entreprise de bien gérer toutes les ressources mises à sa disposition entre autres le capital humain ; car un courant fort moderne tend à placer l'homme au centre du débat sur le succès économique. Il est vrai que loin d'être un facteur accidentel, l'homme s'affirme être le pilier de la productivité et du progrès. (3(*))

    Notre préoccupation est de savoir si les principes généraux appris sur la Gestion des Ressources Humaines sont d'application dans les entreprises locales en général et l'Institut National de Sécurité Sociale en particulier ; autrement dit si celle-ci place son personnel au centre du débat sur la rentabilité et la manière dont elle s'y prend à travers les actes de gestion classique tels que le recrutement, l'évaluation, la gestion de la mobilité, les promotions, etc.

    b. Hypothèses

    Le gestion de l'entreprise est une tâche délicate comme le soutient J.E. WALTERS dans cette affirmation : l'organisation générale de l'entreprise est une des plus difficiles tâches, car mettre en place l'organisation d'une entreprise revient pratiquement à diviser le travail dans ses propres fonctions, tâches et éléments, les arranger en corrélation et les attribuer aux individus avec une claire définitions des responsabilités, autorités et devoirs en vue d'atteindre les objectifs que l'organisation s'est fixée.(4(*))

    Mais reste à savoir si l'entreprise doit nécessairement appliquer les principes généraux de Gestion des Ressources Humaines afin de bien gérer son personnel ipso facto maximiser sa rentabilité ?

    03. DELIMITATION DU SUJET

    Toute démarche scientifique procède fatalement par un découpage de sa réalité. Il n'est pas possible d'étudier, de parcourir tous les éléments influents jusqu'aux extrêmes limites de la terre et jusqu'au début de temps.(5(*))

    Le présent travail de la gestion du personnel dans une entreprise publique particulièrement à l'Institut National de Sécurité Sociale. Dans le temps, notre étude couvre la période allant de 2003 à 2005 car de temps à temps, l'entreprise subit des modifications structurelles.

    04. METHODES ET TECHNIQUES

    La réalisation de tout travail scientifique doit obéir à une démarche logique qui impose de règles rigoureuses devant guider l'esprit du chercheur dans l'établissement de la vérité.(6(*))

    Pour réaliser ce travail, nous avons eu recours aux méthodes et techniques ci-après :

    a. Méthodes

    · La méthode historico-descriptive nous a servi dans la présentation de l'entreprise,

    · La méthode structuro-fonctionnaliste nous a permis d'étudier les actes de gestion très classique au sein de l'entreprise,

    · La méthode analytique nous a permis de vérifier l'adéquation entre la politique de gestion du personnel de l'entreprise et les objectifs assignés à cette dernière.

    b. Techniques

    · la revue de la littérature nous a servi à rassembler toutes les théories relatives aux actes de gestion très classiques

    · l'observation directe lors du stage

    · l'interview non structurée avec le service de Formation de l'entreprise

    05. DIFFICULTES RENCONTREES

    Au cours de la réalisation de ce travail, nous avons été butés à certaines difficultés notamment :

    - la quasi-inexistence des documents pouvant nous fournir des plus amples détails sur la politique de gestion des entreprises publiques congolaises en général et de l'Institut National de Sécurité Sociale en particulier,

    - la réticence manifestée par certains responsables hiérarchiques à parler explicitement des services sous leurs directions ou à fournir certains documents contenant des informations sur lesdits services.

    06. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL

    En dehors de l'introduction et de la conclusion, le présent travail comporte trois chapitres :

    - le premier traite des généralités sur la gestion du personnel dans une entreprise publique

    - le deuxième présente l'entreprise quant à son aperçu historique, son organisation administrative et structurelle, ses ressources financières, sa gestion technique, etc.

    - le troisième vérifie si les principes généraux de gestion sont d'application dans l'entreprise.

    CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DU PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE

    Au cours du présent chapitre, nous avons présenté les différentes théories sur la gestion du personnel dans une entreprise publique. Nous commençons par situer le cadre conceptuel, avant de parler des actes de gestion très classique pour enfin dire un mot sur la communication et l'amélioration des conditions de travail. Ce sont ces théories qui seront confrontées plus tard aux pratiques de notre entreprise cible afin d'émettre un jugement de valeur sur sa politique de gestion du personnel.

    I.1. APPROCHES CONCEPTUELLES

    I.1.1. GESTION.

    La gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie, à déclancher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et à moyen termes des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre le (s) but (s) fixé (s).(7(*))

    Gérer, c'est donc mettre en oeuvre tous les éléments à la disposition de l'entreprise en vue de réaliser le (s) but (s) fixé (s).

    Gérer, c'est aussi piloter un processus que prend un problème à l'état où le trouve le gestionnaire, pour le conduire au seuil de la décision.

    Gérer, c'est donc organiser un processus de prise de décisions et de telle façon que cette décision soit prise en temps opportun, par les personnes les mieux placées et ayant autorité pour la prendre, en intégrant toutes les données et paramètres nécessaires à la qualité de cette décision. La gestion implique des règles qui régissent le processus et n'anticipent pas la solution. Gérer ne consiste pas à élaborer d'abord des règles capables de résoudre tous les cas susceptibles de se présenter puis en suite de les appliquer aux situations ;

    Gérer, c'est élaborer des règles à appliquer afin que, pour chaque cas, la meilleure solution soit trouvée, retenue et appliquée.

    · Gestion du personnel

    La gestion du personnel s'est donnée comme vocation de gérer les individus eux-mêmes, mais de les gérer dans l'absolu. Cette pratique se structure à travers les actes de gestion très classiques tels que le recrutement, l'évaluation, la gestion de la mobilité, les promotions et les affectations... mais elle s'effectue sans autre référence précise aux besoins de l'organisation que celle des objectifs budgétaires.

    Les règles de gestion traitent du processus de prise de décisions et indiquent la façon dont il convient d'établir la solution.

    D'où gérer une entreprise c'est :

    - fixer des objectifs ;

    - mettre en oeuvre des moyens pour atteindre ces objectifs ;

    - contrôler que les résultats obtenus sont bien conformes aux objectifs poursuivis, tout ceci à travers une structure donnée de l'organisation.

    I.1.2. PERSONNEL

    I.1.2.1. Définitions

    Le personnel désigne les hommes au travail dans une organisation Il s'agit des individus effectuant une activité contraignante appelé « travail ».

    C'est aussi l'ensemble des personnes employées par un service public ou par l'entreprise qu'il agisse des cadres ou auxiliaires

    C'est également l'ensemble de plusieurs catégories de personnes physiques quelque soit leur âge, leur sexe, leur race et leur activité professionnelle moyennant une rémunération sous la direction et l'autorisation d'une personne physique ou morale, publique ou privée dans les liens d'un contrat de travail.

    I.1.2.2.Missions de la fonction du personnel

    La fonction du personnel recouvre trois missions :(8(*))

    - L'administration sociale du personnel : renferme toutes les tâches découlant du lien juridique installé entre l'employeur et le travailleur par la conclusion du contrat de travail. Le travailleur se trouve être dans cette perspective, un ayant droit auquel il convient d'assurer des prestations reconnues et de requérir les services convenus. Ce champ d'actions se résume notamment en :

    · l'élaboration des politiques concernant entre autres les salaires, les garantis d'emplois, les avantages sociaux ;

    · la définition des procédures de mise en oeuvre de ces politiques : système de rémunération, hiérarchisation des emplois, règlement intérieur ;

    · la réalisation des opérations administratives au bénéfice de l'ayant droit : formalité d'embauche, paies, indemnités de mutations, de pensions, de licenciements.

    · le traitement des informations pour les organismes interne ou externes (notamment la sécurité sociale, les pouvoirs publics) ;

    · l'accomplissement des prestations en liaison avec les services convenus explicitement ou implicitement dans le contrat : le logement, la cantine, le transport.

    Les compétences réclamées dans ce domaine vont de la maîtrise juridique à l'organisation administrative, de l'étude économique à l'art de négociation.

    - Le développement social.

    Gérer les relations de l'entreprise avec les différents groupes sociaux qu'elle renferme et dans lesquels les individus passent leur vie professionnelle.

    Ces groupes sont également le siège d'un certain nombre d'exigences ou d'insatisfactions complexes.

    Son chant d'action comporte :

    · l'étude des insatisfactions pour se développer dans l'organisation et des phénomènes sociaux qui en sont les symptômes : absentéisme, rotation, mouvements sociaux, détérioration des performances ;

    · la mise au point et l'accomplissement des actions permettant la réduction de ces insatisfactions et la disparition de leurs causes et effets négatifs ;

    · l'analyse des besoins et l'animation des actions en matière d'information du personnel ;

    · l'étude des attentes des groupes (en référence à l'évolution de l'environnement social) et la réalisation des actions de progrès de diverses natures : amélioration des conditions de travail et de la sécurité, aménagement d'horaires, enrichissement des tâches, et nouvelle structures des services ou d'atelier.

    La finalité recherchée par l'action développement social vise l'amélioration des structures et des conditions de vie au travail afin d'accroître la satisfaction des groupes sociaux, le développement de la culture d'entreprise et l'efficacité de l'organisation.

    Elle n'inclut donc pas pratiquement des activités de réglementation ou de procédure.

    - La gestion des personnes : Elle s'intéresse aux attentes professionnelles de chaque individu : son appréciation, sa promotion, sa participation à la formation.

    Bref, il s'agit de la gestion qualitative où le rôle de la direction du personnel se caractérise par :

    · les études et définitions des politiques (exemple : plan de carrière, plan de formation) ;

    · la prescription des méthodes de gestion et l'animation en vue de leur utilisation, la coordination et l'intégration nécessaires ainsi que les arbitrages inter- secteurs ;

    · l'étude prévisionnelle des besoins en personnel (exemple : évolution de la population du personnel, développement de l'entreprise.)

    La finalité de la gestion des personnes tend naturellement à favoriser le meilleur épanouissement des personnes tout en fournissant à l'entreprise le potentiel professionnel le plus adapté. La différence avec la mission « administration du personnel » réside dans la fait que la relation de l'entreprise aux individus est moins un rapport

    avec les ayants droit déterminé par des conventions ou des accords, mais plus, une relation à des personnes ayant des exigences sociales que l'entreprise cherchera à satisfaire non pas par des règles mais à travers sa propre gestion et son propre développement.

    Les compétences requises relèvent surtout de la psychologie, de la connaissance sociale et technique de la firme et de son développement.

    Ce domaine requiert de fortes capacités d'études et des compétences socio psychologiques, une intelligence des perspectives d'évolution sociale et une qualité d'animation des actions du changement.

    I.1.3. ENTREPRISE

    I.1.3.1. Définition.

    Selon Armand DAYAN, l'entreprise peut être définie selon deux approches. (9(*))

    a) L'approche pragmatique

    L'entreprise est un groupe humain de production autonome, disposant d'un patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la vente du produit de son activité. Etant un groupe humain les problèmes de motivation, de communication, de contrôle sont donc fondamentaux, et la personnalité du ou des leaders joue un rôle essentiel dans le choix des objectifs et dans la mode d'organisation du groupe.

    La production du groupe est l'ensemble des services mis à la disposition de l'utilisateur. Ces services peuvent être antérieurs ou concomitants ou postérieurs à la vente.

    L'entreprise est autonome, elle détermine elle-même ses objectifs. L'environnement lui fournit des modèles juridiques, techniques, des relations sociales, parmi lesquels elle choisit.

    b) L'approche système

    Faisant référence à la théorie générale des systèmes, l'entreprise peut être analysée comme un système ouvert et adaptif. On entend par système un ensemble de variables liées ayant une finalité.

    I.1.3.2. Rôles d'une entreprise

    1° Rôle technique : l'entreprise doit de manière permanente, suivre l'évolution technologique et s'y adapter de manière à produire des biens et services qui soient compétitifs et les plus performants possibles.

    2° Rôle économique : les biens et services produits sont destinés à la consommation. L'entreprise veille aux exigences du marché où les facteurs de qualité et de prix jouent un rôle déterminent dans l'écoulement des produits. Rares sont les entreprises dont la production est destinée à la l'autoconsommation.

    3° Rôle social : lequel vise essentiellement la répartition équitable du produit social. Ceci permet aux travailleurs de tirer profit du revenu de l'entreprise en contre-partie de leur prestation au sein celle-ci en vue de satisfaire les besoins de la communauté.

    I.1.3.3. Diversité des entreprises

    Cette diversité se situe à plusieurs niveaux :(10(*))

    · Secteurs et branches

    - Les entreprises agricoles : présentent la particularité d'avoir une activité soumise aux aléas climatiques (gel, grêle, ouragan, sécheresse,...).

    - Les entreprise industrielles : l'importance des capitaux mis en jeu et la concentration des effectifs, l'aspect concret, physique de la production, expliquent que l'industrie est et demeure le lieu privilégie de l'innovation et de la diffusion du progrès technique, en particulier des méthodes de rationalisation du travail, source d'importants gains de productivité.

    - Les entreprises commerciales : la fonction essentielle des entreprises commerciales est d'acheter pour revendre.

    - Les entreprises de service : se distinguent par le caractère immatériel de leur production, ce qui n'exclut pas une activité de transformation ou une présentation physique des produits (restauration, production de films, publicité, transport).

    · La dimension

    - Les petites et moyennes entreprises (P M E) : sont celles qui sont exploitées par des patrons qui risquent dans leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une direction administrative et technique effective, et qui ont des contacts directs et permanents avec leur personnel.

    - Les grandes entreprises : « grande entreprise » est synonyme d'effectif nombreux.

    - Les groupes : Pour de multiples raisons d'ordre juridique, fiscal, économique et social, les entreprise s'agglomèrent et se structurent en groupes.

    · La forme juridique

    Une première distinction peut être faite entre les entreprises privées, contrôlées par des personnes privées (physiques ou morales) et les entreprises publiques contrôlées par l'Etat ou une collectivité locale.

    - Les entreprises privées peuvent adopter plusieurs formes juridiques.

    - Les entreprises individuelles : propriété exclusive d'une seule personne, l'exploitant qui la dirige.

    - Les sociétés civiles : ont le caractère civil, toutes les sociétés auxquelles la loi n'attribue pas un autre caractère en raison de leur forme, de leur nature, ou de leur objet.

    - Les sociétés commerciales.

    On distingue :

    · la société en non collectif (SNC) ;

    · la société en commandite simple (SCN) ;

    · la société à responsabilité limitée (SARL),

    · la société privée à responsabilité limitée (SPRL),

    · etc.

    I.1.3.4. L'entreprise publique

    a) Définition

    Une entreprise publique est un établissement public à caractère industriel et commercial dans lequel le capital appartient entièrement à l'Etat. Cette entreprise cherche le profit qui sera investi. Mais les résultats de l'exploitation servent le but d'intérêt général. Ils contribuent grandement au portefeuille de l'Etat.11(*)

    b) Statuts des entreprises publiques

    Pour des multiples raisons, l'Etat est amené à intervenir dans l'activité productive, se constituant un vaste secteur public caractérisé par la diversité des statuts et des règles spécifiques de gestion.

    c) Avantages des entreprises publiques

    Avoir l'Etat ou une collectivité publique pour seul ou principal actionnaire présente des avantages :

    - bénéficier d'un monopole légal ;

    - bénéficier des subventions pour équilibrer les comptes ;

    - faire garantir ses emprunts par l'Etat, ce qui permet d'obtenir des taux d'intérêt plus avantageux.

    d) Inconvénients des entreprises publiques.

    - La gestion de l'entreprise est soumise aux aléas de la politique gouvernementale notamment en matière de prix et de salaires ou de politique industrielle.

    - Il est difficile d'obtenir de l'Etat une dotation en capital (équivalant une augmentation de capital dans une entreprise privée) pour financer la croissance.

    I.1.4. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

    I.1.4.1. Définition

    La gestion des ressources humaines consiste en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement , etc. ) impliquant des Ressources Humaines et visant une efficacité et une performance optimales de la part des individus et de l'organisation. Elle a une approche individuelle et considère les personnes comme une ressource plutôt que comme un coût. Elle fait du partage de la fonction Ressources Humaines une priorité nécessaire pour la coordination des ressources.(12(*))

    I.1.4.2. Dimensions de la Gestion des Ressources Humaines

    Parler de gestion des Ressources Humaines revient à mettre l'accent sur l'aspect managérial (gestion) et économique (ressources humaines). L'évolution, tant du rapport salarial que des facteurs socio- culturels, a développé les dimensions juridiques, psycho- sociale de la fonction. (13(*))

    a) La dimension managériale et économique

    Diriger le personnel, c'est exercer une fonction de commandement, d'organisation, d'animation et d'évaluation ; c'est aussi gérer un facteur de production, et non des moindres, le travail, ce qui conduit à appliquer la raisonnement économique (coûts, productivité, allocation des ressources rares, etc.) et les techniques de gestion prévisionnelles (analyse des besoins, gestion des flux : recrutement, promotion, départs ; gestion qualitative : profil de postes, formation, etc.)

    b) La dimension juridique

    Conçu à l'origine comme un simple contrat de louage des services par le code civil, la relation employeur-employé s'est , tout au long du 20ième siècle, institutionnalisée, générant un droit du travail, dont les textes, de plus en plus nombreux, régissent de nombreux domaines : embauche, durée du travail, discipline, règlement intérieur, détermination du salaire, congés, représentation des salariés, réglementation des conflits, licenciements, hygiène et sécurité, etc.

    c) La dimension psycho-sociale

    L'organisation des salariés, l'évolution du niveau scolaire et des moeurs, les recherches en psychologie, en sociologie des organisations, en communication, etc., ont profondément modifié les attentes des salariés et des employeurs. Pour les premiers, il semble que l'entreprise soit de moins en moins perçue comme un lieu où l'on aliène son autonomie, voire sa personnalité, en échange d'un salaire, mais plutôt comme un espace de vie où l'on espère réaliser un certain nombre de besoins supérieurs : estime des autres, sécurité, convivialité, opportunités des carrières, etc.

    Les employeurs, quant à eux, cherchent à agir sur les variables psycho-sociales pour motiver, développer l'adhésion et la cohésion de leur personnel.

    d) La dimension politique

    Diriger des hommes est un acte éminemment politique. Cela implique une attitude à aménager un rapport de force, à conquérir, exercer, défendre son pouvoir sur les autres.

    L'institutionnalisation de la représentation du personnel, du droit d'expression des salariés, la gestion des conflits individuels ou collectifs, nécessitent, en plus des connaissances techniques et juridiques, des qualités de tacticien et de négociateur.

    La gestion des hommes n'est l'apanage de la Direction des Ressources Humaines. Tout responsable qui encadre ses subordonnés, ne serait-ce qu'un seul, doit gérer, dans le cadre de ces attributions, des ressources humaines. Néanmoins l'importance des tâches administratives et le haut degré de spécialisation évoqué ci-dessus justifient l'existence des services spécialisés.

    I.1.4.3. Attributions de la Gestion des Ressources Humaines

    La Gestion des Ressources Humaines a pour attributions :14(*)

    a) la gestion administrative du personnel

    Elle comprend :

    - des tâches de gestion collectives :

    · analyse des besoins d'emploi ;

    · gestion des flux internes : promotion, mutation, licenciements ;

    · définition des procédures à l'embauche, l'évaluation, la rémunération, etc.;

    · conception du règlement intérieur ;

    · définition et mise en application des règles de sécurité ;

    · gestion du plan de formation : analyse des besoins, organisation d'actions de formation, etc. ;

    · gestion de certaines oeuvres sociales

    · médecine du travail ;

    · établissement de statistiques : certaines sont obligatoires, par exemple, les accidents du travail, le bilan social, d'autres à usages interne (ratio sociaux) ;

    - des tâches de gestion individuelles :

    · recrutement ;

    · gestion des dossiers individuels ;

    · rémunération, rotation, et sanction ;

    · détermination des plans de carrière ;

    - des relations avec les administrations :

    · inspection du travail ;

    · direction départementale du travail ;

    · sécurité sociale ;

    · caisse de retraites ;

    · Agence Nationale pour l'Emploi.

    b) Les relations sociales

    Cette gestion administrative implique une certaine disponibilité pour répondre aux éventuelles questions posées par le personnel. Mais au - delà, la Gestion des Ressources Humaines a également dans ses attributions l'organisation et la gestion des relations avec les représentants du personnel et le traitement des conflits.

    Dans le cadre de la réglementation applicable et en fonction de la politique sociale de l'entreprise, il convient d'organiser les élections des représentants du personnel, de leur permettre d'exercer leurs attributions, de conduire les négociations, etc.

    I.2. ACTES DE GESTION CLASSIQUE

    I.2.1. RECRUTEMENT

    I.2.1.1. Définition

    Le recrutement est une activité qui vise à pouvoir des postes offerts et vacants dans une organisation.

    Cette activité entraîne l'établissement d'une procédure permettant à l'organisation de faire en sorte (préparation, recherches, information) d'attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possédant des

    qualifications et de la motivation face au poste offert. Nous pouvons définir plus précisément le recrutement comme un ensemble d'actions entreprises par l'organisation pour attirer des candidats qui possèdent les compétences nécessaires pour occuper dans l'immédiat et dans l'avenir un poste vacant. 15(*)

    I.2.1.2. Processus de recrutement

    Les différentes étapes du recrutement sont :

    1° La définition du besoin

    Elle comprend :

    a) La demande de recrutement

    Elle émane en général du responsable hiérarchique directement concerné. L'origine de la demande peut être un remplacement du fait d'un départ, d'une mutation ou d'un besoin supplémentaire.

    b) La décision de recruter

    Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de vérifier l'opportunité de la demande. Le diagnostic d'opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d'amélioration de la productivité et de la réorganisation du service, voire l'externalisation, ont été analysées avant de recourir à l'augmentation ou au maintien des effectifs.

    c) La définition de la fonction

    Il ne peut y avoir de recrutement sans définition de la fonction. S'il n'existe pas de descriptif adéquat ou actualisé, il est nécessaire de l'établir ou de le réviser à l'occasion du recrutement.

    · L'analyse du poste

    L'analyse du poste est une des clés de voûte de la Gestion des Ressources Humaines. Elle présente une large gamme d'utilisations au- delà du recrutement (notamment pour déterminer la rémunération de base).

    · La description du poste

    Les données de l'analyse doivent être rassemblées afin de définir le poste, sa finalité, les caractéristiques, les compétences et habilités qu'il suppose.

    d) La définition du profil

    Une fiche de fonction comprend également trois rubriques principales :

    · La mission confiée

    Cette rubrique comprend, entre autres, les buts et les finalités du poste, le niveau hiérarchique, les tâches à accomplir.

    · Les compétences nécessaires

    La fiche distingue les compétences transverses, nécessaires pour tous les postes de l'entreprise, de ce niveau ou dans cette fonction et les compétences spécifiques propres au poste.

    · Le profil du candidat

    Il est défini, notamment, par la formation indispensable, la formation souhaitée, l'expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées.

    2°) La recherche des candidats

    La recherche se fait sur le marché interne de l'entreprise et sur le marché externe.

    a) La prospection interne

    Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l'entreprise dans le cadre des politiques de mobilité interne. Dans le cadre des politiques de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne n'est généralement autorisé qu'en l'absence des possibilités de recrutement interne.

    b) La recherche des candidatures externes

    La recherche des candidatures externes renvoie :

    - au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer d'information sur les niveaux relatifs des marchés interne et externe du travail ;

    - au souci d'enrichir le potentiel interne de l'apport de son « sang » nouveau et / ou de rajeunir la pyramide d'âge ;

    - à l'impossibilité de trouver dans l'entreprise le profil recherché. Il peut s'agir des postes du bas l'échelle, des postes de débutants ou des postes particuliers impliquant un cursus original.

    c) Les candidatures spontanées

    Elles sont en nombre croissant. Elles affirment en particulier dans les grandes entreprises. L'abondance des candidatures spontanées est une de mesure de l'image externe auprès de publics ciblés. Les liens avec les écoles et universités, la participation à des forums dans les établissements d'enseignement renvoient à ce souci d'attirer les diplômes de recherchés.

    d) L'annonce

    Elle peut être adressée à des associations ou des organismes, être publiée dans la presse ou de plus en plus fréquemment sur Internet. L'annonce publiée dans la presse est le moyen le plus fréquent. Son efficacité repose l'adaptation du support au poste, à sa situation géographique et à la qualité du contenu.

    La rédaction de l'annonce est de la plus grande importance. Si elle est explicite, claire et sans ambiguïté dans la définition de la fonction proposée et des critères professionnels requis, elle aura des chances d'être lue et comprise par le petit nombre des candidats correspondant au poste.

    Les autres moyens

    D'autres sources se développent.

    · Les stages : Ils sont un tremplin pour les jeunes diplômés, car un certain nombre de stages de fin d'études débouchent sur une proposition de recrutement.

    · La transformation de contrat à durée déterminée en contrat à durée indéterminée.

    3° La sélection des candidats

    a) Le tri des candidatures

    La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et des curriculum vitae. Une première confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences de l'entreprise conduit à une élimination importante.

    b) Le questionnaire (ou dossier de candidature maison)

    Le questionnaire permet à l'entreprise de réunir les compétences et la personnalité du candidat, les éléments qui lui sont nécessaires de façon précise et identique.

    c) L'entretien

    L'entretien de recrutement a un double but :

    - informer le candidat sur l'entreprise, sa stratégie, les profils recherchés, les perspectives offertes et le poste à pouvoir ainsi que ses caractéristiques.

    - Lui permet de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur le passé professionnel, ses aspirations, ses compétences, ses qualités relationnelles et managériales, etc. Il est important que les responsables opérationnels menant des entretiens bénéficient d'une formation spécifique.

    d) Les tests

    Les candidats retenus à l'issue des phases précédentes peuvent être soumis à des tests. Leur objectif est double :

    - faire apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer des contre- indications pour le poste ;

    - classer les aptitudes des candidats parmi lesquels choisir, et les adéquations entre les profils respectifs et le profil du poste.

    Les tests peuvent être classés en trois catégories :

    · les tests d'aptitudes pour une tâche donnée ;

    · les tests de personnalité : il vise à cerner la personnalité du candidat ;

    · les tests de groupe proposent une situation de groupe rassemblant généralement les derniers candidats en piste ;

    · les tests de situation : Ils visent à intégrer les éléments de la tâche et ceux de la personnalité.

    4° Concrétisation, accueil et intégration

    a) La décision

    Une fois les entretiens et tests éventuels achevés, le service interne ou le cabinet externe chargé du recrutement et le responsable hiérarchique demandeur examinent les dossiers des candidats retenus.

    La décision finale est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir de l'ensemble des données recueillies.

    b) La négociation d'un engagement

    La négociation porte essentiellement sur le montant et les éléments qui constituent la rémunération globale.

    c) La signature de contrat

    Le contrat est nécessairement écrit dans certains cas :

    - contrat à durée déterminée ;

    - contrat de travail temporaire ;

    - contrat à temps partiel ;

    - contrat d'apprentissage, contrat d'adaptation, contrat de qualification, contrat d'orientation, contrat d'initiative d'emploi, contrat emploi jeune, etc.

    I.2.2. MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES

    I.2.2.1. Définition

    On définir le mot carrière dans un sens strict comme l'ensemble des emplois qu'un individu occupe durant sa vie professionnelle et pour lesquels il reçoit une rétribution. L'expression « gestion des carrières » a un sens plus large. On peut la définir comme un ensemble d'activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement professionnel, en dedans ou en dehors de l'organisation, de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habilités et compétences. (16(*))

    Pour Jean Marie PERETTI (17(*)), une carrière dans une entreprise, c'est une succession d'affectations. La gestion de carrière inclut le suivi dans la passé, le présent et l'avenir des affectations d'un salarié au sein des structures de l'entreprise. Elle apparaît comme un compromis permanent entre les besoins de l'entreprise, des potentiels disponibles et des désirs exprimés par les salariés. Ce compromis s'exprime en décisions de recrutement, de formation et de mobilité interne.

    L'évolution des hommes au sein de la pyramide hiérarchique de l'entreprise se traduit en décisions de promotion. Gérer les carrières, c'est prendre en compte à la fois les besoins de l'entreprise et les potentiels et souhaits de chaque salarié.

    Cela implique un système d'appréciation permettant de détecter les potentiels et d'orienter la gestion personnalisée de l'emploi. Cela nécessite également l'existence d'une politique de promotion et d'une gestion des carrières. Cela englobe en fin la prise en compte des départs.

    I.2.2.2. Politique de mobilité

    Deux politiques de mobilité peuvent être distinguées :

    - la mobilité «  au coup par coup »,

    - la mobilité organisée.

    Dans le premier cas, le problème de la mobilité ne se pose que lorsqu'un poste à pourvoir existe. La hiérarchie recherche avec le gestionnaire des carrières si l'un des salariés possède les aptitudes requises.

    La mobilité « au coup par coup » peut intervenir à tout niveau hiérarchique. Elle ne se situe pas dans le cadre d'une gestion des ressources humaines vraiment élaboré. La nécessité de pourvoir rapidement le poste, l'absence d'outils d'évaluation adéquats peuvent aboutir à des échecs. Les promotions manquées qui entraînent un constat d'échec se révèlent particulièrement coûteuses. Aussi paraît-il nécessaire d'organiser la mobilité.

    La mobilité organisée repose sur une gestion prévisionnelle de l'emploi et un système d'évaluation du personnel. Elle nécessite de prévisions, une préparation minutieuse et une étude des répercussions. La mobilité organisée utilise les plans de remplacement.

    I.2.3. LA REMUNERATION

    I.2.3.1. Définition

    La rémunération est la somme en espèces, dues par un employeur à un travailleur, en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales. Elle comprend le salaire et les accessoires convenus.(18(*))

    On distingue la rémunération directe et la rémunération indirecte.(19(*))

    a) rémunération directe : elle comprend les paiements en espèces et en nature, les sommes gagnées par les salariés et les gains résultant d'autres systèmes de rémunération, comme les régimes d'incitation et d'intéressement. Elle englobe en outre, la rémunération des heures supplémentaires dépassant le taux de salaire régulier. Tous ces paiements ont généralement un rapport direct avec le travail accompli.

    b) rémunération indirecte : elle s'ajoute à la rémunération directe pour les salaires. Il s'agit d'autres paiements ou prestations dont bénéficient les salariés. Elle porte le nom d'avantages sociaux ou d' « éléments sociaux ». Pour l'employeur, les éléments sociaux sont un ajout au coût de la main d'oeuvre. Ce sont des frais incontournables qui dépassent la rémunération directe des salariés.

    I.2.3.2. Facteurs de rémunération

    a) Facteurs internes

    · Nature de l'emploi : elle se décrit en termes de contenu d'emploi et d'exigences.

    - Si un emploi requiert plus de qualification et de responsabilité qu'un autre, il sera mieux rémunéré.

    - C'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des emplois, qui permet de déterminer les salaires de base.

    · La contribution du salarié :

    Elle englobe la compétence personnelle, l'ancienneté et la performance.

    b) Facteurs externes

    · Lois du marché : l'évaluation des salaires est une question d'offre et de demande.

    · Législation gouvernementale :

    L'Etat peut déterminer par une loi ou un décret les conditions minimales à respecter dans l'établissement des niveaux de salaires.

    · Coût de la vie : ce facteur a pour objet d'ajuster le niveau de salaire pour tenir compte de la perte du pouvoir d'achat.

    I.2.4. FORMATION

    Certains auteurs insistent, dans leur définition, sur la transmission des connaissances afin de répondre aux besoins de l'organisation. Ainsi, la formation peut se définir comme l'ensemble des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d'assurer avec compétence leurs tâches actuelles ou celles qui leur seront confiées dans leur future pour la bonne marche de l'organisation.

    D'autres auteurs englobent dans leurs définitions des actions lors de l'éducation de base et lors de la formation professionnelle, en cours d'emploi ou en tant qu'adulte. Ainsi la formation englobe toutes les activités éducatives auxquelles pourraient s'adonner l'adulte, qu'il s'agisse d'études générales ou professionnelles, de recyclage ou de perfectionnement, de matières pertinentes à son travail comme à sa vie de citoyen.

    On retient que la formation en organisation est une ensemble d'actions, de moyens, de techniques et des supports à l'aide desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes, leur habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles et futures.(20(*))

    I.3. COMMUNICATION ET INFORMATION

    I.3.1. DEFINITION DE LA COMMUNICATION HUMAINE

    La définition la plus simple est celle qui accorde une importance capitale à la dimension interpersonnelle, puisque, de tout temps, dans tous les milieux et dans toutes les langues, dans les activités quotidiennes comme les grands débats philosophiques, les êtres humains ont communiqué entre eux. On peut donc définir la communication en mettant l'accent non seulement sur le transfert d'information par un humain (émetteur) également sur l'acceptation de l'information par un autre humain (récepteur).

    Dans cette optique, la communication est un processus reposant sur un échange entre deux ou plusieurs personnes utilisant un code fermé de gestes, de mots ou d'expressions qui rend compréhensible une information formelle ou informelle transmise d'un émetteur à un récepteur.(21(*))

    I.3.2. COMMUNICATION ET INFORMATION

    Les termes « communication» et « information » sont souvent confondus. Pourtant l'information fait partie de la communication mais elle n'est que la « servante ». L'information est un ensemble de pratiques qui cherchent surtout à mettre des individus en relation avec des événements. La communication est plutôt un ensemble de pratiques qui cherchent à réaliser une mise en relation des individus entre eux. La communication contient donc l'information et elle fait généralement circuler l'information dans les deux sens.

    I.4. L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE

    L'importance des enjeux économiques et humains justifie l'intérêt qu'a l'entreprise pour l'action à mener sur les conditions de travail et la sécurité, le calcul des coûts sociaux, et notamment des coûts liés à de mauvaises conditions de vie au travail. L'action concernant les conditions de travail se développe dans trois directions : l'ergonomie, l'organisation du travail et la sécurité.22(*) Sur ces terrains, les hommes de RH ne peuvent agir qu'en collaboration étroite avec la hiérarchie. Leur rôle est souvent celui de promoteur et de conseiller.

    I.4.1. L'ERGONOMIE

    L'ergonomie est une étude multidisciplinaire du travail humain pour remédier à l'inadaptation industrielle, limiter les atteintes à la santé physique ou mentale, réduire la fatigue professionnelle.

    Les grilles d'analyse ont été élaborées pour établir un diagnostic des conditions de travail. Ces grilles portent, en particulier, sur les conditions d'ambiance physique de travail, les charges physiques et mentales.

    I.4.2. L'ORGANISATION DU TRAVAIL

    L'amélioration des conditions de travail ne saurait se limiter aux aspects environnementaux et physiques. Le contenu du travail est un élément crucial.

    A partir d'une critique de l'organisation scientifique du travail, de nouvelles formes d'organisation ont été expérimentées. Les formules proposées sont : la rotation, l'élargissement, l'enrichissement, les groupes de production (ou groupes semi-autonomes) et l'empowerment.

    I.4.3. LA SECURITE

    L'hygiène et la sécurité des travailleurs dans l'entreprise doivent répondre aux conditions prévues par une réglementation abondante et complexe.

    La sécurité représente d'importants enjeux financiers dans l'entreprise. En effet, les accidents du travail sont très onéreux, notamment du fait d'une tarification incitative.

    CHAPITRE II : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE : L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

    II. 1. HISTORIQUE

    Créé par le décret-loi organique du 29 juin 1961 de la Sécurité Sociale, l'Institut National de Sécurité Sociale est placé sous la garantie de l'Etat qui exerce sa tutelle par le Ministère du Travail et de la Prévoyance Sociale (tutelle technique et administrative) ainsi que celui du Portefeuille (tutelle financière). Il est un établissement public à caractère technique et social doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière.

    L'Institut National de Sécurité Sociale a succédé aux anciennes caisses d sécurité sociale d'avant l'indépendance du pays à savoir :

    - la Caisse des Pensions des Travailleurs,

    - la Caisse Centrale de Compensation pour Allocation Familiales et

    - le Fonds des Invalidités des Travailleurs.

    L'Institut National de Sécurité Sociale c'est l'organisme chargé de la gestion du régime général de la sécurité sociale en République Démocratique du Congo.

    II.2. LA SECURITE SOCIALE

    C'est la protection que la société accorde à ses membres, grâce à une série de mesures publiques, contre le dénuement économique et social où pourraient les plonger, en raison de la disparition ou de la réduction sensible de leur gain, la maladie, la maternité, les accidents du travail et les maladies professionnelles, le chômage, l'invalidité, la vieillesse et le décès.

    II.3. LES EVENTUALITES (RISQUES) COUVERTES PAR LA SECURITE SOCIALE

    L'Organisation Internationale du Travail prévoit neuf éventualités reprises par la norme minimum de la sécurité sociale.

    Il s'agit :

    - des prestations aux familles ;

    - des prestations en cas d'accident du travail ou de la maladie professionnelle ;

    - des prestations d'invalidités ;

    - des prestations de vieillesse ;

    - des prestations de survivants ;

    - des indemnités de maladies ;

    - des prestations de maternité ;

    - des prestations de chômage ;

    - des soins médicaux.

    II.4. LES EVENTUALITES COUVERTES PAR L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

    Les cinq premières éventualités des neufs citées ci-haut sont couvertes par l'Institut National de Sécurité Sociale. Elles sont regroupées en trois branches :

    - la branche des pensions (vieillesse, invalidité, survivants) ;

    - la branche des risques professionnels (accidents de travail ou maladies professionnelles) ;

    - la branche des prestations aux familles (allocations familiales) au Katanga seulement.

    II.5. L'ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

    Pour le moment, les services administratifs comprennent outre le Secrétariat des Organes Statutaires, dix Directions Centrales, dix Directions Provinciales (Bandundu, Kasaï-Oriental, Katanga, Bas-Congo, Equateur, Orientale, Nord-Kivu, Sud-Kivu et Maniema).

    En vue de rapprocher d'avantage l'administration de l'Institut National de Sécurité Sociale de ses assurés sociaux, l'Institut dispose de seize Bureaux de District et de deux Antennes de Territoire. A Kinshasa, il a cinq Directions Urbaines : DUK/NORD (Gombe), DUK/SUD (Limete), DUK-EST (Nd'jili), DUK-OUEST (Kitambo) et DUK/CENTRE (Kinshasa).

    II.6. LES RESSOURCES FINANCIERES DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

    II.6.1. Dispositions générales

    Au terme de l'article 12 du Décret-Loi Organique de la sécurité sociale du 29/06/1961, le financement du régime général congolais de la sécurité sociale repose essentiellement sur :

    - les cotisations ;

    - les majorations encourues pour cause de retard dans le paiement des cotisations ;

    - les taxations d'offre pour non déclarations de cotisations ;

    - les produits de placements immobiliers ;

    - les intérêts moratoires qui proviennent des prêts à intérêts effectués par l'Institut ;

    - les subventions de l'Etat ;

    - les dons et legs ou toutes les autres ressources attribuées à l'Institut par un texte légal ou réglementaire.

    Les cotisations constituent la principale ressource de l'Institut National de Sécurité Sociale et doivent être versées à celle-ci dans le mois civil qui suit celui auquel elles se rapportent. L'employeur qui ne verse pas les cotisations dans le délai est passible d'une pénalité de majoration de retard de 0,5% par jour de retard.

    II.6.2. Les taux de cotisations appliquées par l'Institut National de Sécurité Sociale

    Les taux de cotisations sont fixés comme suit :

    - pour la branche des pensions 7% dont 3,5% à charge de l'employeur et 3,5% à charge du travailleur ;

    - pour la branche des risques professionnels : 1,5% à charge exclusive de l'employeur ;

    - pour la branche des allocations familiales : 4% à charge exclusive de l'employeur (cette branche ne fonctionne qu'au Katanga).

    II.7. GESTION TECHNIQUE

    L'affiliation des employeurs et l'immatriculation des travailleurs sont gratuites.

    II.7.1. Les assujettis au régime général de sécurité sociale

    Conformément à l'arrêté ministériel n°0021 du 10/04/1978 sont obligatoirement assujettis au régime général de sécurité sociale :

    - les travailleurs soumis au code du travail, quel que soient la nature, la forme ou la validité du contrat, le montant ou la nature de la rémunération, sans aucune distinction de race, de nationalité, de sexe ou d'origine ;

    - les bateliers ;

    - les marins immatriculés au Congo et engagés à bord des navires battant pavillon congolais ;

    - les salariés de l'Etat et des entités décentralisées ne bénéficiant pas d'un régime particulier de sécurité sociale ;

    - les élèves des écoles professionnelles et artisanales, les stagiaires et les apprentis, même s'ils ne sont pas rémunérés. Ils sont assurés uniquement à la branche des risque professionnels et ce, à cause du caractère dangereux du travail qu'ils sont appelés à exercer et eu égard aux risques auxquels ils sont exposés quotidiennement.

    · Qui peut être assuré volontairement ?

    Celui qui a été affilié au régime général pendant cinq ans au moins dont six mois consécutifs à la date où il cesse de remplir les conditions d'assujettissement, à condition d'en faire la demande dans les six mois qui suivent la date de la cessation de l'affiliation obligatoire en régime général. L'assurance volontaire ne concerne que la branche des pensions.

    · Qui sont exclus du régime général de sécurité sociale ?

    Sont exclus du régime général de sécurité sociale :

    - les fonctionnaires de l'Etat qui bénéficient de dispositions particulières ;

    - les membres des Forces Armées de la Républiques Démocratique du Congo et de la Police Nationale Congolaise ;

    - les Parlementaires ;

    - les Diplomates.

    II.7.2. Les prestations auxquelles les bénéficiaires peuvent prétendre

    Les bénéficiaires du régime congolais de sécurité sociale peuvent prétendre aux prestations ci-après, lorsque les conditions requises sont remplies, il s'agit :

    1) Pour la branche des pensions

    - les pensions et allocations de retraite ;

    - les pensions d'invalidités ;

    - les pensions et allocations de survivants.

    2) Pour la branche des risques professionnels

    - les soins médicaux nécessités par les lésions résultant, soit d'un accident de travail ou d'une maladie professionnelle, les indemnités journalières en cas d'incapacité temporaire de travail totale ou partielle ;

    - les rentes et allocations d'incapacité pour les victimes ;

    - les allocations pour les frais funéraires ;

    - les rentes viagères pour les survivants.

    3) Pour la branche des allocations familiales

    - les allocations familiales.

    DPS

    DUK

    OUEST

    DUK

    EST

    DUK

    NORD

    DUK

    SUD

    DP/2

    EQUAT

    DP/3

    Prov. Or

    DP/4

    N. Kivu

    DP/5

    Katanga

    DP/6

    K. OC.

    DP/7

    K. OR

    DP/8

    B. Cong

    DP/9

    Band.

    DP/10

    S. Kivu

    DP/11

    Manie.

    ADG

    ADGA

    SADG

    SOS

    DASG

    D.F

    D.E.O.

    DGI

    DF

    DASS

    DAI

    DIRECTION URBAINE ET PROVINCIALE

    BUREAU DE DISTRICT

    BOENDE

    GEMENA

    LISALA

    GBADO

    Goma

    ISIRO

    BUTEMBO

    Likasi

    Kolwezi

    Kalemi

    Ilebo

    tshikapa

    Lodja

    Boma

    Mbanza

    ngungu

    Kikwit

    Bukavu

    Kindu

    Source : DA/INSS

    ORGANIGRAMME DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

    Le commentaire de l'organigramme

    ADG

    Administrateur Délégué Général

    ADGA

    Administrateur Délégué Général Adjoint

    SADG

    Service Administratif du Délégué Général

    SOS

    Service Organe Statutaire

    PDS

    Direction des Prestations Sociales

    DASG

    Direction Administrative des Services Généraux

    DF

    Direction Financière

    DEO

    Direction des Etudes et Organisations

    DGI

    Direction des Gestions Immobilières

    DCF

    Direction de Centre de Formation

    DASS

    Direction d'Actions Sociales et Sanitaires

    DAI

    Direction d'Audit Interne

    DUK Ouest

    Direction Urbaine de Kinshasa Ouest/Kintambo

    DUK Est

    Direction Urbaine de Kinshasa Est/Ndjili

    DUK Sud

    Direction Urbaine de Kinshasa Sud/Limete

    DUK Nord

    Direction Urbaine de Kinshasa Nord/Gombe

    DP/2

    Direction Provinciale de l'Equateur/Mbandaka

    DP/3

    Direction Provinciale de la Province Orientale/Kisangani

    DP/4

    Direction Provinciale du Nord-Kivu/Goma

    DP/5

    Direction Provinciale du Katanga/Lubumbashi

    DP/6

    Direction Provinciale du Kasaï-Occidental/Kananga

    DP/7

    Direction Provinciale du Kasaï-Oriental/Mbuji-Mayi

    DP/8

    Direction Provinciale du Bas-Congo/Matadi

    DP/9

    Direction Provinciale de Bandundu/Bandundu

    DP/10

    Direction Provinciale du Sud-Kivu/Bukavu

    DP/11

    Direction Provinciale du Maniema/Kindu

    CHAPITRE III : POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

    La gestion du personnel à l'Institut National de Sécurité Sociale est assurée par la Direction Administrative. Raison pour laquelle nous présentons d'abord celle-ci.

    III.1.  PRESENTATION DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE

    III.1.1. Attributions de la Direction Administrative

    La Direction Administrative coordonne, dirige, organise et exerce un contrôle de la gestion sur les services placés sous son autorité.

    Les attributions de la Direction Administratives s'articulent de la manière suivante :

    - assurer la gestion quotidienne de l'ensemble du personnel (actif et passif) dans le respect de la législation du travail, de la convention collective, des Instructions de Service ;

    - déterminer les besoins actuels et futurs de l'entreprise en personnel de diverses catégories ;

    - mettre au point la politique de gestion du personnel qui permettra d'augmenter la productivité en développant la motivation au travail ;

    - développer les possibilités de promotion au sein de l'entreprise et soutenir le personnel dans leurs plans de carrière par de différents moyens, comme des notes de service, des orientations de service précises et l'application des sanctions positives ;

    - veiller à la discipline du personnel ;

    - exécuter certaines tâches de gestion (embauche du personnel, évaluation, mutation et promotion, rémunération, licenciement).

    III.1.2. La structure de la Direction Administrative

    La Direction Administrative est composée de trois Sous-Directions ayant chacune une mission spécifique à accomplir.

    III.1.2.1. Le Secrétariat Administratif

    Le service secrétariat est placé sous l'autorité du Directeur et de trois Sous-Directeurs.

    Il est chargé de :

    - gérer la situation des intérims pour l'ensemble du Personnel de l'institut ;

    - gérer la situation des congés statutaires des agents tant de la Délégation Générale que des Directions Provinciales ;

    - superviser le pool dactylo, les Secrétariats de Direction ainsi que des Sous-Directions Administratives, de la gestion sociale et des Services Généraux.

    III.1.2.2. La Sous-Direction Administrative

    Sous l'autorité du responsable de la Direction Administrative, le Sous-Directeur Administratif assure le contrôle, le suivi et le développement des plans de carrière du personnel et supervise toutes les activités de trois services à savoir :

    - le service administratif ;

    - le service relations publiques ;

    - le service formation et recrutement.

    Il est chargé de :

    - organiser, diriger et coordonner toutes les activités de la Sous-Direction de la carrière ;

    - suivre l'exécution des instructions du Directeur Administratif ;

    - superviser la recherche sur le comportement psychologique de l'homme au travail, la politique de motivation, la politique de carrière et l'importance des relations humaines ;

    - remplacer le Directeur Administratif en cas d'absence ou d'empêchement de ce dernier ;

    - veiller sur la discipline et le rendement du personnel de la Sous-Direction.

    III.1.2.3. La Sous-Direction de la Gestion Sociale

    Cette Sous-Direction est chargée de :

    - calculer, contrôler et assurer la paie et divers droits suivants les procédures en vigueur (rémunérations, décomptes, la paie pour le personnel retraité, licenciés, révoqués et décédés), pécules congés, frais de missions, avantages sociaux, allocations diverses pour le personnel ;

    - établir le rapport de paie ;

    - organiser des funérailles en cas de décès d'un agent ou d'un membre de sa famille ;

    - gérer la caisse des oeuvres sociales et l'octroi des facilités de caisse conjointement avec la Délégation Syndicale.

    La Sous-Direction de la gestion sociale supervise deux services, à savoir :

    - paie ;

    - social.

    III.1.2.4. La Sous-Direction des Services Généraux

    Elle comprend :

    - Service des Approvisionnements,

    - Service de l'Intendance,

    - Service Technique,

    - Service de Transport.

    Schématiquement, la structure de la Direction Administrative et de Services Généraux se présente comme suit :

    ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE ET DES SERVICES GENERAUX DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

    Directeur Administratif

    Secrétariat Administratif

    S/Directeur Services

    S/Directeur Gestion Sociale

    S/Directeur Administratif

    Sce Approvisionnement

    Service Paie

    Service Administratif

    Service Intendance

    Service Intendance

    Service Social

    Service Format. & Recrut.

    Service Relations Publiques

    Service Technique

    ServiceTransport

    Source : DA/INSS

    III.2. CONTENU DE LA POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE

    III.2.1. Service de recrutement, formation et stage

    Tout recrutement doit avoir comme objectif de combler une vacance. Le candidat doit s'adresser par écrit à l'autorité compétente. Le recrutement doit être l'objet d'une publicité au préalable. Cette publicité doit être assurée par un avis d'appel au candidat qui sera affiché ou paraîtra dans un journal de la place. L'appel d`offre détermine le délai utile.

    L'Institut National de Sécurité Sociale affiche la liste des candidats dans ses locaux après l'examen de candidatures. Les candidats retenus doivent passer un concours de recrutement. Les centres spécialisés auprès desquels on peut recommander les candidats organisent les tests psychotechniques qui permettent d'examiner leurs aptitudes intellectuelles et le degré de leur maturité.

    Ce test ne concerne pas les candidats ayant un niveau universitaire, mais ces derniers doivent passer une dissertation et une interview d'embauche.

    Dans tous les cas, il y a un jury chargé de concours qui a comme mission de :

    - élaborer le questionnaire,

    - corriger l'examen,

    - publier les résultats.

    Le service de recrutement, formation et stage s'occupe de :

    - recensement des besoins en formation de gestion ;

    - traitement de demande de stage ;

    - traitement des autorisations de recherche ;

    - liaison avec le recrutement et les statistiques.

    Pour ce qui est de la formation, L'Institut National de Sécurité Sociale envoie ses agents à l'Institut National de Préparation Professionnelle. Mais ces derniers temps, les agents n'y sont plus envoyés fréquemment.

    L'Institut National de Sécurité Sociale procède par la prospection interne et la recherche des candidatures externes en cas de poste vacant.

    III.2.2. La politique de rémunération à l'Institut National de Sécurité Sociale

    Le salaire est établi en fonction de chacun des salariés et non en fonction des postes.

    A part le salaire de base, l'Institut National de Sécurité Sociale ajoute :

    - les annales,

    - les primes de cotation,

    - le logement,

    - le transport,

    - les indemnités de vie chère,

    - les allocations familiales,

    - etc.

    L'Institut National de Sécurité Social recherche aussi l'équilibre entre les différentes populations (hommes et femmes) mais celui-ci n'est toujours pas atteint. Par contre, l'effectif est composé uniquement des nationaux c'est-à-dire que l'entreprise ne compte pas des étrangers parmi son personnel.

    L'Institut National de Sécurité Sociale s'est doté d'un service d'audit qui effectue différents audits en matière de rémunération.

    Comme facteurs internes de rémunérations à l'Institut National de Sécurité Sociale nous avons :

    - la nature de l'emploi : c'est l'analyse des emplois, suivie par l'évaluation des emplois, qui permet de déterminer les salaires de base ;

    - la contribution du salarié : ici on tient compte de la compétence personnelle qui se mesure par l'évaluation des Ressources Humaines, l'ancienneté et la performance personnelle.

    Pour ce qui est des facteurs externes, l'Institut National de Sécurité Sociale tient compte uniquement de la législation gouvernementale notamment le SMIG (Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti).

    III.2.3. Politique de mobilité à l'Institut National de Sécurité Sociale

    L'Institut National de Sécurité Sociale combine la politique de mobilité organisée et la politique de mobilité « au coup par coup » c'est-à-dire en cas de poste vacant, on peut promouvoir un agent mais cette promotion se base sur les résultats du système d'appréciation du personnel.

    Le système d'appréciation à l'Institut National de Sécurité Sociale a pour but de rendre plus rationnelles les décisions prises à l'égard du personnel.

    Les décisions que l'appréciation améliore peuvent influencer :

    - les promotions, mutations, changements d'affectation et l'ensemble des décisions de mobilité ;

    - la formation ;

    - l'individualisation de la rémunération.

    III.2.4. L'amélioration des conditions de travail, l'information et la communication à l'Institut National de Sécurité Sociale

    Pour améliorer les conditions de travail de ses employés, l'Institut National de Sécurité Sociale, à travers sa Direction Administrative s'est doté d'une Sous-Direction de Services Généraux qui s'occupe de la documentation, de l'entretien et du fonctionnement pour le meilleur rendement de ses employés. En ce qui concerne la communication, l'Institut National de Sécurité Sociale imprime les dépliants, passe les communiqués dans la presse écrite et audio-visuelle (information descendante) pour :

    - véhiculer les procédures ;

    - faire connaître l'entreprise et ses grandes orientations ;

    - motiver le personnel.

    La Délégation Syndicale assure l'information ascendante c'est-à-dire faire connaître les aspirations et les propositions du personnel à la hiérarchie.

    III.3. OBSERVATIONS

    En matière de recrutement, le processus est respecté même si certains cas échappent à ce dernier. Le plan de formation n'est pas soutenu, ce qui se traduit par le fait que l'Institut National de Sécurité Sociale n`envoie plus fréquemment ses agents en formation à l'Institut National de Préparation Professionnelle.

    Pour ce qui est des rémunérations, l'Institut National de Sécurité Sociale ne tient pas compte de certains facteurs non moins importants tel que  le coût de la vie (pouvoir d'achat) et ce, malgré l'instabilité du système économique congolais.

    Quant à la communication, l'Institut National de Sécurité Sociale n'utilise que peu de moyens pour l'information ascendante et descendante.

    CONCLUSION

    La gestion du personnel est une tâche délicate dans l'entreprise compte tenu de l'importance du facteur humain dans une société. Ainsi, toute organisation qui nourrit des ambitions, à court, moyen ou long terme ne peut se passer de son personnel.

    Dans ce travail, nous avons commencé par définir les principaux concepts ayant trait à notre sujet d'étude. Ensuite, nous avons présenté les différents actes de gestion classiques ainsi que d'autres aspects liés à la gestion du personnel tel que la communication et l'amélioration de conditions de travail. Par après, nous avons présenté notre entreprise cible qui est l'Institut National de Sécurité Sociale (INSS) pour enfin étudier comment se passe la gestion du personnel dans ladite entreprise à travers les actes de gestion classique, la communication et l'amélioration des conditions de travail.

    A notre humble avis, la gestion du personnel à l'Institut National de Sécurité Sociale est généralement bien assurée mais pas en totalité. Après avoir confronté les principes généraux de gestion et ce qui se fait à l'Institut National de Sécurité Sociale, nous avons trouvé que cette dernière tient compte de son personnel dans le débat sur la rentabilité de l'entreprise. Ce qui lui évite les mouvements de grève continuels et interminables qui rongent le secteur public congolais.

    Mais cette gestion du personnel serait plus efficace si, à notre humble avis, l'Institut National de Sécurité Sociale redynamise ses activités à travers :

    - La planification : s'il est périlleux de naviguer à vue, il est donc recommandé d'entreprendre toute démarche dans un sens ou dans un autre sur base d'un programme préétabli fut-il journalier, mensuel, trimestriel, annuel, triennal ou quinquennal.

    - L'informatisation : pour l'amélioration des conditions de travail, avec l'informatisation totale, l'espoir est permis de fournir le travail à moindre coût et d'améliorer ledit travail tant en qualité qu'en quantité.

    - La mobilité et la gestion des carrières : il y a rien d'envisager la mise à la retraite honorable des agents accompli l'âge légal de soixante-cinq ans au moins, accompagné du rajeunissement des compétences.

    - Le service de recrutement, formation et stage : l'Institut National de Sécurité Sociale doit prendre des mesures qui s'imposent pour que le processus de recrutement et le plan de formation soient scrupuleusement respectés.

    BIBLIOGRAPHIE

    I. OUVRAGES

    1. PERETTI, J.-.M. Gestion de Ressources Humaines, Ed. Vuibert, Paris, 10è éd., 2002.

    2. MBILO, F. L'entreprise publique congolaise face au défi du management moderne, Les presses de la société des Editions Européennes, Bruxelles, 2002.

    3. SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4 L inc., Montréal, 2è éd., 2001.

    4. PICHAULT, F. et NIZET, J. Les pratiques de Gestion des Ressources Humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000.

    5. ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. Comprendre l'entreprise, Ed. Nathan, Paris, 2è éd., 1999.

    6. DAYAN, A. Manuel de Gestion, Vol.I, Ed. Ellipses, Paris, 1999.

    7. BUSSENAULT, C. et PRETET, M. Economie et Gestion de l'entreprise, Ed. Vuibert, Paris, 2è éd., 1998.

    8. DUHAMEL, H. Stratégie et direction de l'entreprise, (CLE)-27 bd de port - loyal - 75013 Paris, 1986.

    9. SUAVET, T. et THALVARD, R. La vie économique de l'entreprise, Les éditions Ouvrières, Paris, 5è éd., 1984.

    10. REZSOHAZY, R. Théorie et critique des faits sociaux, La renaissance du livre, Bruxelles, 1971.

    II. NOTES DE COURS ET SYLLABUS

    1. NDONDOBONI, L. Syllabus de Théorie Générale des Organisations, G1 FASE/UPC-Kinshasa, 2002-2003.

    2. MAKINDU, H. Cours de théories générales de management, G2 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006.

    3. MAKINDU, H. Syllabus de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006.

    TABLES DES MATIERES

    EPIGRAPHE................................................................................i

    DEDICACE.................................................................................ii

    AVANT PROPOS............................................................................iii

    INTRODUCTION.........................................................................1

    01.CHOIX ET INTERET DU SUJET 1

    02.PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES 2

    a)Problématique 2

    b) Hypothèses 2

    03. DELIMITATION DU SUJET 3

    04. METHODES ET TECHNIQUES 3

    a) Méthodes 3

    b)Techniques 3

    05. DIFFICULTES RENCONTREES ........................................................... 4

    06. PRESENTATION SOMMAIRE DU TRAVAIL 4

    CHAPITRE I : GENERALITES SUR LA GESTION DU PERSONNEL DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE 5

    I.1. APPROCHES CONCEPTUELLES 5

    I.1.1. GESTION. 5

    I.1.2. PERSONNEL 6

    I.1.2.1. Définitions 6

    I.1.2.2.Missions de la fonction du personnel 7

    I.1.3. ENTREPRISE 9

    I.1.3.1. Définition. 9

    a) L'approche pragmatique 9

    b) L'approche système 10

    I.1.3.2. Rôles d'une entreprise 10

    I.1.3.3. Diversité des entreprises 10

    I.1.3.4. L'entreprise publique 12

    a) Définition 12

    b) Statuts des entreprises publiques 12

    c) Avantages des entreprises publiques 12

    d) Inconvénients des entreprises publiques. 13

    I.1.4. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 13

    I.1.4.1. Définition 13

    I.1.4.2. Dimensions de la Gestion des Ressources Humaines 13

    a) La dimension managériale et économique 14

    b) La dimension juridique 14

    c) La dimension psycho-sociale 14

    d) La dimension politique 15

    I.1.4.3. Attributions de la Gestion des Ressources Humaines 15

    a) La gestion administrative du personnel 15

    b) Les relations sociales 16

    I.2. ACTES DE GESTION CLASSIQUE 16

    I.2.1. RECRUTEMENT 16

    I.2.1.1. Définition 16

    I.2.1.2. Processus de recrutement 17

    I.2.2. MOBILITE ET GESTION DES CARRIERES 22

    I.2.2.1.Définitions.............................................................................. 22

    I.2.2.2. Politique de mobilité 23

    I.2.3. LA REMUNERATION 24

    I.2.3.1 Définition..................................................................................24

    I.2.3.2. Facteurs de rémunération 24

    I.2.4. FORMATION 25

    I.3. COMMUNICATION ET INFORMATION 26

    I.3.1. DEFINITION DE LA COMMUNICATION HUMAINE 26

    I.3.2. COMMUNICATION ET INFORMATION 26

    I.4. L'AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE 27

    I.4.1. L'ERGONOMIE 27

    I.4.2. L'ORGANISATION DU TRAVAIL 27

    I.4.3. LA SECURITE 27

    CHAPITRE II : PRESENTATION DE L'ENTREPRISE : L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 28

    II. 1. HISTORIQUE 28

    II.2. LA SECURITE SOCIALE 28

    II.3. LES EVENTUALITES (RISQUES) COUVERTES PAR LA SECURITE SOCIALE 29

    II.4. LES EVENTUALITES COUVERTES PAR L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 29

    II.5. L'ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 30

    II.6. LES RESSOURCES FINANCIERES DE L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 30

    II.7. GESTION TECHNIQUE 31

    CHAPITRE III : POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 36

    III.1.  PRESENTATION DE LA DIRECTION ADMINISTRATIVE 36

    III.1.1. Attributions de la Direction Administrative 36

    III.1.2. La structure de la Direction Administrative 37

    III.1.2.1. Le Secrétariat Administratif 37

    III.1.2.2. La Sous-Direction Administrative 37

    III.1.2.3. La Sous-Direction de la Gestion Sociale 38

    III.1.2.4. La Sous-Direction des Services Généraux 38

    III.2. CONTENU DE LA POLITIQUE DE GESTION DU PERSONNEL A L'INSTITUT NATIONAL DE SECURITE SOCIALE 40

    III.2.1. Service de recrutement, formation et stage 40

    III.2.2. La politique de rémunération à l'Institut National de Sécurité Sociale 41

    III.2.3. Politique de mobilité à l'Institut National de Sécurité Sociale 42

    III.2.4. L'amélioration des conditions de travail, l'information et la communication à l'Institut National de Sécurité Sociale 42

    III.3. OBSERVATIONS 43

    CONCLUSION ....................................................................................... 44

    TABLES DES MATIERES............................................................46

    * 1 NDONDOBONI, L, Cours de théorie générale des organisations, G1 FASE/UPC-Kinshasa, 2002-2003, p.3

    * 2 Henry BOURGOIN cité par MBILO, F, L'entreprise publique congolaise face au défi du management moderne, Les Presses de la société les Editions Européennes, Bruxelles, 2002, p.18

    * 3 MBILO, F, op.cit., p.38

    * 4 WALTERS, J.E., Moderne management, U.S.A., New York, 1987, p.46

    * 5 REZSOHAZY, R, Théorie et critique des faits sociaux, la renaissance du livre, Bruxelles, 1971, p.68

    * 6 DUHAMEL, H, Stratégie et direction de l'entreprise, (CLE) - 27 bd de port-loyal-75013 Paris, 1986, p.34

    * 7 MAKINDU, H. Cours de théorie générale de management, G2 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, p.3

    * 8 MBILO, F. op.cit., p.116

    * 9 DAYAN, A. Manuel de gestion, Vol. I, Ed. Ellipses, Paris, 1999, p.791

    * 10 ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. Comprendre l'entreprise, Ed. Nathan, Paris, 2è éd., 1999, p.49

    * 11 NDONDOBONI, L. op.cit., p.20

    * 12 SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4L inc., Montréal, 2è éd., 2001, p.10

    * 13 ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. op.cit., p.181

    * 14 ALBERTO, T. et COMBEMALE, P. op.cit., p.186

    * 15 SEKIOU et al. op.cit., p.227

    * 16 SEKIOU et al. op.cit., p.367

    * 17 PERETTI, J.-M. op.cit., p.105

    * 18 MAKINDU, H. Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3 FASE/UPC-Kinshasa, 2005-2006, p.10

    * 19 SEKIOU et al. op.cit., p.157

    * 20 SEKIOU et al. op.cit., p.336

    * 21 Idem, p.461

    * 22 PERETTI, J.-M. op.cit., p.206