I-les Ecoles traditionnelles de la théorie des
organisations :
1) L'Ecole classique
Parmi les principaux précurseurs de la théorie
des organisations, apparaissent le français FAYOL et l'américain
TAYLOR, et l'allemand WEBER. Tous trois sont considérés comme les
fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler "l'Ecole classique du management" et
leurs idées ont été largement mises en pratique dans les
entreprises. FAYOL s'est principalement intéressé aux
problèmes de direction de l'entreprise et a jeté les bases de la
théorie administrative. TAYLOR s'est quant à lui, davantage
penché sur l'organisation des ateliers de production; il a donné
son nom au "taylorisme" ou "gestion scientifique du travail".WEBER prône
pour une organisation bureaucratique de l'entreprise qui est, selon lui,
l'assurance de l'efficacité organisationnelle.
Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des
courants de pensée aux préoccupations differentes mais
marqués par une même approche de l'organisation, à savoir
la recherche de la rationalité. (Rationalité productive :
Taylor ; Rationalité administrative : Fayol ;
Rationalité structurelle : WEBER)
1-1) Le Taylorisme et le management
scientifique
v Frederick Winslow Taylor :
F.W.Taylor (Etats-Unis, 1856-1917) est considéré
comme l'un des membres fondateurs de la théorie des organisations. Son
parcours personnel permet de comprendre l'origine de ses travaux et son cadre
d'analyse. Issu d'une famille aisée,il doit renoncer à des
études prestigieuses pour raisons de santé. Cela le conduit
à commencer sa carrière comme simple ouvrier dans une entreprise
métallurgique. Il va ensuite monter rapidement les échelons
hiérarchiques de cette entreprise jusqu'à devenir
ingénieur chef. Ce parcours le conduit à maîtriser les
différents aspects du travail productifs et à développer
une vision globale du travail en atelier.
v Principes du management scientifique du
travail :
Les principes du management scientifique s'expriment par
l'association entre la science et la gestion au niveau de l'organisation du
travail .En effet, Taylor énonce l'idée que les décisions
relatives aux activités de production ne devraient pas être prises
de façon intuitives mais plutôt à la lumière d'une
analyse scientifique des taches individuelles. Autrement dit, l'application des
méthodes scientifiques à l'analyse et l'amélioration des
taches sont le seul remède à ce que Taylor appelle « le
plus grand mal du siècle » pour signifier
l'inefficacité dans le travail.
Le point de départ de son approche est constitué
par une étude systématique des processus de travail dans
l'atelier ayant pour objectif l'élimination des mouvements inutiles et
des temps morts. Les idées relatives à cette analyse
systématique peuvent être résumées en quatre
points :
1. La division horizontale du travail (les taches sont
spécialisées et le travail parcellisé) et la recherche de
la meilleure méthode pour réaliser une tache, à partir de
la détermination scientifique des temps et des modes opératoires
(étude et chronométrage des gestes) et de leur prescription par
l'encadrement.
2. La sélection scientifique (recrutement de l'individu
le mieux capable d'accomplir la tache), la formation et l'entraînement de
l'ouvrier aux méthodes scientifiques de travail.
3. La division verticale du travail : Partager la
responsabilité du travail entre les ouvriers et les dirigeants, de telle
manière que les ouvriers se concentrent sur l'exécution du
travail et que les dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser et
d'établir des directives, au lieu de tout confier aux ouvriers.
4. La mise en place d'un système de contrôle
très stricte qui s'assure que les méthodes sont suivies sans
déviation par tous les salariés.
En partant de l'idée selon laquelle le processus de
production de l'entreprise peut être organisé et optimisé,
afin d'obtenir une meilleurs efficacité dans le travail (le one best
way : la meilleurs façon de faire),on peut dire que la gestion
scientifique du travail s'articulent autour de quatre axes principaux :
1. L'implication des dirigeants dans le management qui ne
peuvent ignorer les conditions de travail de leurs employés et doivent
à ce titre concevoir et mettre en place des méthodes qui
augmentent leur efficacité. Les dirigeants ont également la
responsabilité de s'assurer de l'utilisation de ces méthodes et
de veiller à leur bonne application.
2. La rationalisation du travail qui doit permettre
l'introduction d'une gestion scientifique du travail dans les ateliers et
résoudre ainsi le problème de l'efficacité des
méthodes empiriques. Il s'agit en particulier d'évaluer la
durée nécessaire à l'exécution de chaque tache
grâce à une étude du contenu du travail,à l'analyse
scientifique des mouvements et l'étude des temps d'exécutions.
3. La mise en place d'un système de contrôle
très strict qui s'assure que les méthodes sont suivies sans
déviation par tous les salariés qui auront à
l'exécuter et ceci dans le temps fixé.
4. L'instauration de salaires différentiels aux
pièces (A pièce rate system) : c'est système de
rémunération incitatif,basé sur un salaire fixe et un
salaire variable dépendant du nombre de pièces fabriqués
au-delà d'un seuil journalier prédéterminé.
C'est ainsi que l'application du principe de l'organisation
scientifique du travail entraînera dans les entreprises, la
création de bureaux des méthodes, chargés de trouver des
solutions pour améliorer l'efficacité du travail, par l'analyse
des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de
récupération et de définir les conditions optimales de
réalisation d'une tâche.
L'application de ces méthodes de l'Organisations
Scientifique de Travail (OST) constitue dans la pensée de Taylor un
moyen non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs mais aussi une
nouvelle approche pour résoudre le conflit entre
« travail » et
« capital ».D'après l'auteur,la discussion sur la
question de la répartition des profits entre capital et travail doit
céder la place à celle relative aux moyens permettant de
d'augmenter ce profit pour que chacun puisse avoir davantage. L'OST est un
moyen pour augmenter la productivité et par conséquent à
la fois les salaires et les profits.
1-2) Le courant administratif de
Fayol
v H.Fayol :
Henri Fayol (France ,1841-1925), contrairement à
Taylor, centre son analyse sur le métier de dirigeant. Cela tient sans
doute à son parcours. En effet, il a débuté à 19
ans comme ingénieur dans une société minière pour
en devenir par la suite le directeur général, poste qu'il occupe
pendant trente ans. Son ouvrage Administration industrielle et
générale est le fruit de son expérience
professionnelle et élabore des principes et des règles de
management qui sont avant tout des conseils pratiques.
v Principe du courant administratif de Fayol :
Les travaux de H.fayol ont été
élaborés à la même époque que ceux de Taylor.
Les approches de Taylor et de Fayol différent néanmoins quant
à leur démarche scientifique et à leurs résultats.
Si l'analyse taylorienne a comme point de départ l'atelier donc des
niveaux hiérarchiques inférieurs, Fayol concentre sa
réflexion sur la direction de l'entreprise et sur la fonction
d'administration, c'est-à-dire de management. De plus, contrairement
à la démarche de Taylor qui consiste à collecter
systématiquement des données et à effectuer des
expériences quantitatives, Fayol se contente d'utiliser son
expérience personnelle de directeur général d'une grande
société minière pour élaborer des principes et des
règles de management, qui sont avant tout des conseils pratiques aux
directeurs d'entreprises.
Fayol estime que toutes les activités dans l'entreprise se
répartissent en six catégories :
1. La fonction technique : production, fabrication,
transformation
2. La fonction commerciale : achats, ventes, échanges
3. La fonction financière : recherche et gestion des
capitaux
4. La fonction de sécurité : protection des
bien et des personnes
5. La fonction de comptabilité : inventaire, bilan,
prix de revient...etc.
6. La fonction administrative : prévoir, organiser,
commander, coordonner et contrôler.
Cette dernière fonction représente ce que l'on
nomme aujourd'hui « management ».Pour Fayol,
l'efficacité de la fonction administrative dépend de
l'application d'un certains nombre de principes. Ces principes, qui sont au
nombre de 14, sont souples et susceptibles de s'adapter aux conditions de
l'entreprise, de son activité et de son personnel.. Les quatorze
principes développés par Fayol sont les suivants :
1. La division de travail : elle a pour
conséquences la spécialisation des fonctions et la
séparations des pouvoirs, elle permet aussi le développement des
compétences et l'amélioration du rendement. Selon Fayol
« l'ouvrier qui fait toujours la même pièce, le chef qui
traite constamment les mêmes affaires, acquièrent une
habilité, une assurance et une précision qui accroissent leur
rendement ».
2. L'autorité et la responsabilité :
En distinguant autorité statutaire et autorité personnelle.
L'exercice de cette autorité implique de prendre ses
responsabilités, notamment en matière de sanction.
3. La discipline : Le management a un rôle
essentiel dans le maintien de l'ordre et de la discipline. Celle-ci se rapporte
à l'obéissance, l'assiduité et le respect. H.Fayol insiste
sur l'exemple que doivent montrer ceux qui délivrent des ordres. Une
direction efficace doit en effet contribuer à une gestion rigoureuse et
harmonieuse de l'activité.
4. L'unité de commandement : Ce principe,
hérité de l'organisation des armées, signifie qu'un
subordonné ne reçoit des instructions que de la part d'un seul
supérieur. Selon H.fayol l'unicité de commandement est un moyen
efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
d'incompréhension.
5. L'unité de direction : Il importe
d'avoir un seul programme pour un ensemble donné d'opérations
organisées autour d'un même but .L'unicité de direction est
un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre cohérentes
les actions.
6. La subordination de l'intérêt particulier
à l'intérêt général de l'entreprise
doit prévaloir contre l'intérêt des individus et des
groupes, la fermeté et le bon exemple des dirigeants est un moyen que
l'on peut utiliser à cet effet.
7. Rémunération du personnel :
Chaque employé doit recevoir en échange de son travail une
rémunération suffisante et équitable.
8. La centralisation : les décisions et
la planification sont centralisées et prises par la haute direction
9. La hiérarchie : elle est
constituée par la série de dirigeants allant du sommet jusqu'aux
agents inférieurs. La communication suit la voie hiérarchique
imposée par l'unité de commandement. Des passerelles peuvent
toutefois exister entre dirigeant de même niveau hiérarchique pour
faciliter la communication entre eux et en même temps assurer la
rapidité de l'exécution de certaines opérations.
10. L'ordre : Il est à la fois
matériel, moral et social, même si ce dernier n'est pas facile
à réaliser puisqu'il exige une connaissance exacte des besoins et
des ressources sociales de l'entreprise, et un équilibre constant entre
ces besoins et ces ressources.
11. L'équité : elle est la somme
de la justice et de la bienveillance, la justice résultant des
conventions établies qui ne peuvent tout prévoir.
12. La Stabilité du personnel : La
stabilité du personnel permet à celui-ci de bien remplir ses
fonctions. En effet, étant donné que l'employé doit
s'initier à une tâche et la maîtriser, un roulement
élevé du personnel est coûteux et néfaste pour
l'entreprise. La stabilité du personnel a donc un effet positif sur la
prospérité de l'entreprise.
13. L'initiative : l'initiative est la
possibilité de concevoir, d'exécuter et la liberté de
proposer. Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure d'encourager l'initiative
de son personnel et de lui permettre de développer cette faculté
est supérieur à celui que ne le sait pas.
14. L'union du personnel : il fait la force de
l'entreprise, il est obtenue grâce à l'unité de
commandement et au développement des communications verbales plus
rapides, plus claires et plus harmonieuses que les communications
écrites lourdes et lentes.
L'organisation administrative du travail proposée par
Fayol constitue une tentative de définir les contours de la fonction de
direction générale à une époque où il n'y a
pas encore d'encadrement organisé, d'Ecoles de gestion, voire de
sciences de la gestion. Il y a des ingénieurs et des comptables, mais
entre les propriétaires dirigeants et ceux qui font le travail dans les
mines et les manufactures, il n'y a personne pour coordonner, contrôler
et prévoir. Or, plus la taille des entreprises augmente plus il est
nécessaire d'avoir des personnes dont le travail consiste à
organiser celui des autres et à veiller à la bonne marche de
l'entreprise dans son ensemble. Ces travaux ont contribué à
légitimer l'apparition d'un nouveau métier, celui du
dirigeant.
1-3) La bureaucratie
Weberienne
v Max Weber
Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un des pères
de la Sociologie et un auteur majeur de la théorie des organisations.
Contrairement à Taylor et Fayol,il n'a aucune pratique
managériale. Après des études de droit (mais il
étudie aussi l'économie, la philosophie, l'histoire et la
théologie) et avoir été avocat à Berlin. Dans le
champ managérial, c'est son ouvrage Economie et
société sur les types de domination et le rôle de
l'Etat qui constitue sa principale contribution. Il y présente trois
thèmes principaux : l'identification des caractéristiques
clés d'une forme d'organisation particulière ( la bureaucratie)
la description des raisons de son développement au cours de l'histoire
et enfin la démonstration de la supériorité de la
bureaucratie à l'ère moderne sur les autres formes possibles
d'organisation.
v Principes de la bureaucratie Weberienne :
M.Weber trace le chemin menant à la rationalisation des
organisations, caractérisée par une logique obéissant au
calcul, à la prévision, à l'évaluation et à
la volonté d'efficacité. Il montre ainsi que le type le plus pur
de domination légale est la domination par le moyen de la direction
administrative bureaucratique garante d'une utilisation efficace des ressources
organisationnelles. En effet, M.Weber affirmait que l'existence de
règles et de marches à suivre bien définies et
respectées à la lettre profiterait tant aux membres d'une
organisation qu'à ses clients. Ainsi, il a contribué à
l'élaboration des règles visant à éliminer les
sources d'inefficacité organisationnelle. A cet égard, M.Weber
propose l'application des principes suivants :
1. Division du travail : le poste, les taches et les
responsabilités de chacun doivent être clairement
définis.
2. Structure hiérarchique : la relation entre un
patron et ses subordonnés doit être définie d'une
manière explicite et les limites de l'autorité de
chacun,établies avec précision.
3. Sélection du personnel : le choix d'un nouvel
employé doit être fondé sur sa formation et ses
connaissances techniques, que l'on aura vérifiées à l'aide
de tests.
4. Règles et règlements normalisés :
des règles et des règlements précis doivent être
appliqués pour garantir l'uniformité du travail et la
normalisation des actes accomplis.
5. Caractère impersonnel des relations : les
relations entre les différents membres de l'organisation doivent
être impersonnelles. L'application de règles et de
règlements est de nature à éviter tout conflit de
personnalités.
6. Avancement : les employés doivent recevoir un
salaire a taux fixe et obtenir de l'avancement d'après leur
compétence et leur ancienneté.
La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon
Weber, une puissante manifestation de la rationalisation .Elle témoigne
de la progression de la domination légale ou rationnelle au
détriment de la légitimité charismatique ou traditionnelle
souvent présentes dans les structures d'autrefois. M.Weber distingue
trois types de domination légitime :
· La légitimité
charismatique : elle est fondée sur la reconnaissance du
charisme du leader, c'est-à-dire ses dons, ses qualités
extraordinaires. Dans ce cas,la disparition du leader et le problème de
la succession qui y est associé peuvent remettre en cause l'organisation
et sa survie.
· La légitimité
traditionnelles : elle repose sur la croyance en la sainteté
des traditions valable de tout temps et en la légitimité de ceux
qui sont appelés à exercer l'autorité par ces moyens.
Cette légitimité est fragilisée par sa vision historique
qui ne tient pas compte des évolutions de l'environnement.
· La légitimité
rationelle-légale : la validité de la
légitimité de ce type de domination provient de son
caractère rationnel,elle repose sur la croyance en la
légalité des règlements arrêtés et du droit
de donner des directives qu'ont ceux qui sont appelés à exercer
la domination par ces moyens
Dans l'organisation proposée par M.Weber,
l'autorité est ici fondée sur la légitimité
rationelle-légale. L'autorité de type légal-rationnel
s'impose suite à la croyance en la validité d'un statut
légal et d'une compétence positive fondée sur des
règles établies rationnellement.
L'application de principes bureaucratiques demeure encore
très répandue, surtout dans des organisations comme
l'armée, les municipalités, les hôpitaux, les Ecoles, les
universités...etc. Si autant d'organisations ont aujourd'hui recours aux
principes bureaucratiques, c'est parce que leur succès repose en grande
partie sur la réalisation efficace et rapide d'une énorme
quantité de travail, ce qui n'est possible que si leurs employés
respectent certaines règles et instructions.
1-5) Etude critique de l'Ecole
classique
Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses
principes mêmes :
Tout d'abord, la déshumanisation du
travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentéisme, "
turnover " important. Il provoque également la naissance d'un pouvoir
syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs contre les
cadences infernales ou le salaire au rendement. Ensuite, le salaire n'est pas
le seul stimulant pour l'individu au travail, celui-ci cherche à
satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de reconnaissance ou le besoin
d'accomplissement. Puis, Taylor a une vision réductrice de la
productivité, du fait qu'il estime que celle-ci résulte
uniquement de l'économie de travail, alors qu'elle dépend
d'autres facteurs , entre autres, les économies de matières et de
la technologie de production. Enfin, une dernière critique
adressée à ces théories, provient du fait qu'elles
ignorent les interrelations entre l'entreprise et son environnement. Les
spécificités sectorielles ne sont pas prises en compte, les
problèmes de flexibilité, d'adaptabilité de l'entreprise
aux contraintes de l'environnement, en particulier par le biais de sa
structure, semblent absents du discours classique. L'entreprise apparaît
comme un système clos, fonctionnant selon des règles
préétablies.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain
au travail. De nouvelles approches fondées sur la sociologie et la
psychologie vont alors voir le jour.
2) L'Ecole des relations humaines
L'école des relations humaines s'est
développée en réaction aux excès du taylorisme qui
dans sa recherche de la productivité a engendré des comportements
contraires à ses objectifs initiaux. La vision stratégique
implicite de cette école reste identique à celle de
l'école classique s'attachant à proposer un cadre d'analyse
unique et universel. Mais l'approche de l'organisation évolue en
intégrant une nouvelle dimension : l'Homme en tant qu'individu et
membre d'un groupe.
2-1) E.Mayo : Relations sociales au sein du
groupe
v E.Mayo :
George Elton Mayo (1880-1949) est d'origine australienne.
Après avoir suivi des études de médecine à
Edinburgh en Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de
psychologie et de philosophie. En 1922, il émigre aux Etats-Unis et se
spécialise comme chercheur en psychologie industrielle en
étudiant notamment le comportement au travail. Ses principales
contributions sont le fruit de recherches empiriques menées au sein de
la Western Electric.
v Principes des travaux de Mayo :
Elton Mayo s'est intéressé aux conditions
matérielles de travail (éclairage, chauffage, bruit...etc.) et
leur impact sur la productivité à la Western Electric et ce
à travers un série d'expériences.
· La première série
d'expériences : Etudes sur l'éclairage et son impact sur la
productivité réalisée de 1924 à 1927 :
Mayo et ses équipes partent du postulat qu'une
amélioration de l'éclairage est supposée causer une
productivité accrue. Or, sur le terrain, ils aperçoivent que la
productivité s'améliore aussi bien dans le groupe
étudié que le groupe témoin (groupe travaillant dans des
conditions de travail stables) et que la productivité continue à
s'améliorer même lorsque l'on fait diminuer l'intensité de
la lumière.
Ces résultats l'amènent à
considérer que d'autres facteurs interviennent dans l'explication de la
productivité. En particulier, en déduit que la simple
connaissance par un individu qu'il est sujet d'observation modifie son
comportement. C'est ce qu'on appelle « effet
Hawthorne ».
· La seconde série d'expériences,
réalisée entre 1927 et 1933, a pour but l'étude de
l'incidence de la fatigue sur la productivité :
Il s'agit d'étudier le comportement d'un groupe de cinq
ouvrières suite à différentes décisions (augmenter
les salaires, accorder un temps de pause supérieur, accroître le
temps de repos).Là encore, les performance continuent à
s'accroître même lorsqu'on réduit la
rémunération des membres de groupe .Le compte rendu des
entretiens menés au seins des usines fait apparaître que
l'explication réside dans les relations à l'intérieur de
l'unité de travail. Les ouvriers sont avant tout motivés par leur
appartenance à un groupe social et éprouvent des besoins de
relation et de coopération. L'auteur en conclut que ce ne sont pas les
facteurs matériels qui gouvernent principalement le rendement mais des
éléments de nature psychosociale à savoir :
o L'environnement social favorable : bonne entente,
cohésion du groupe
o L'acceptation du travail par le groupe
o Les bonnes relations avec l'encadrement
o Les rémunérations non économiques :
valorisation du travail, reconnaissance, satisfaction du travail bien fait.
L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est
alors que la quantité de travail accomplie par un individu n'est pas
déterminée par sa capacité physique mais par sa
capacité sociale, c'est-à-dire son intégration à un
groupe. En effet, l'employé ne réagit pas en tant qu'individu
mais en tant que membre d'un groupe. Au delà de l'organisation formelle,
il existe donc une organisation informelle qui obéit à une
logique de sentiments et d'appartenance.
2-2) Maslow et la hiérarchie des
besoins
v Abraham Maslow :
Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) est
diplômé de l'université du Wisconsin. Il est auteur de deux
principaux ouvrages : Motivation and personality et Toward a
psychology of being qui s'intéressent aux facteurs de motivation de
l'homme notamment au travail.
v Principes de la théorie des besoins :
Maslow a élaboré une théorie des motivations
qui repose sur la hiérarchie des besoins humains .Cette approche peu se
résumer en deux points :
1. On peut hiérarchiser les besoins humains en cinq
niveaux :
2. Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin
qui lui semble le plus vital. Dés que ce besoin est satisfait,
l'individu cherche à satisfaire le second besoin le plus important.
Ainsi, dés qu'un besoin est satisfait, il cesse d'être essentiel
pour l'individu et un autre besoin apparaît alors, qui sera persistant
aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait.
En reconnaissant cette théorie, les gestionnaires,
peuvent réaliser les objectifs de leur organisation simplement en
éliminant les obstacles qui empêchent les individus d'être
heureux à travers la détermination des niveaux de la
hiérarchie dans les quels le personnel de l'entreprise se situe, puis
s'attacher à satisfaire les besoins correspondants à chacun de
ces niveaux, ou ceux des niveaux immédiatement supérieurs.
Comme les travaux de Mayo, cette hiérarchie des
besoins met en évidence les limites du stimulant financier et l'impact
du contenu de travail indépendamment des conditions qui l'entourent
pour motiver les salariés.
2-3) La théorie des deux facteurs de
Herzberg
v Frederick Herzberg :
F.Herzberg (Etats-Unis, né en 1923) est psychologue est
médecin. Ses travaux ont été essentiellement
diffusés dans un article paru dans la Harvard Business Review
en 1968.
v Principes de la théorie des deux
facteurs :
Frederick Herzberg a élaboré sa théorie
à partir d'une expérience effectuée à Pittsburgh.
Selon cette théorie, les facteurs qui conduisent à la
satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent
à l'insatisfaction. En effet, d'une part, il existe un certain nombre de
facteurs qui peuvent réduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces
facteurs qualifiés facteurs d'hygiène ne sont pas une
source de motivation pour l'individu, mais leur prise en considération
peut empêcher l'insatisfaction au travail. D'autre part, il existe un
second ensemble de facteurs appelés facteurs de satisfaction
.Ils peuvent augmenter le degré de satisfaction au travail et
motiver les gens à fournir un meilleur rendement. Ils sont
considérés comme des facteurs essentiels au développement
et à l'épanouissement de l'individu dans son travail.
Selon Herzberg l'organisation du travail doit par
conséquent apporter une réponse satisfaisante aux deux
séries de besoins pour, d'une part, éviter le
mécontentement et d'autre part, développer la satisfaction.
2-4) Douglas MC GREGOR : la théorie X
Y
v Douglas MC GREGOR
Après avoir dirigé une firme de distribution
d'essence à Detroit, D.McGregor obtint un doctorat de psychologie
à Harvard et devint professeur de technologie industrielle puis de
management industriel. Il s'intéresse au rôle des dirigeants et
publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont The human side of entreprise,
Leadership et motivation et The professionnal manager.
v Principes de la théorie X Y :
Dans un ouvrage intitulé La dimension humaine de
l'entreprise, Mc Gregor affirme deux façons de percevoir ses
subordonnés, lesquelles influent sur le comportement qu'il adopte envers
eux ainsi que les stratégies de motivations mises en place. L'une
correspond à ce qu'il nomme « Théorie X » qui
symbolise le management prôné par l'Ecole classique et l'autre
appelée « Théorie Y » censée
représenter l'Ecole des relations humaines.
Dans la théorie X le gestionnaire a une vision
négative de ses subalternes, les hypothèses de cette
théorie sont les suivantes :
1. L'individu éprouve une aversion innée pour le
travail qu'il considère comme pénible
2. En raison de cette caractéristique humaine que
représente l'aversion pour le travail, la plupart des gens doivent
être forcés, contrôlés, dirigés, et
menacés de sanction pour qu'ils déploient les efforts
nécessaires à la réalisation des objectifs
organisationnels.
3. L'individu préfère être dirigé,
souhaite éviter les responsabilités, a relativement peu
d'ambition et aspire avant tout à la sécurité.
Mc Gregor préconise le fait que la théorie X
pousse le gestionnaire à agir d'une manière autocratique
vis-à-vis de ses subalternes.
A l'inverse, le gestionnaire dans la théorie Y
perçoit ses subalternes d'une manière positive, les
hypothèses de la théorie Y sont les suivantes :
1. Le travail peut constituer pour l'individu une source de
motivation une source de satisfaction personnelle.
2. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont
pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers les objectifs
organisationnels, l'homme peut se diriger et se contrôler, l'homme peut
se diriger et se contrôler lui-même pour atteindre les objectifs
dont il est responsable.
3. L'individu a les capacités requises pour exercer sa
créativité et assumer ses responsabilités
professionnelles.
Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la
théorie Y traite ses subalternes d'une manière
démocratique.
2-5) Les travaux de K.Lewin et
R.Likert
v K.Lewin :
Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin
s'intéresse à de nombreux thèmes de recherche (dynamique
de groupe, problème de leadership, personnalité des
individus...).Dans le management, Lewin s'intéresse en particulier au
style de leadership et notamment à l'influence d'un style donné
sur le fonctionnement et l'efficacité du groupe.
v Principes des travaux de K.Lewin :
Dans ses idées théoriques K.Lewin a mis le point
sur les influences du leadership sur un groupe en fonction de la manière
dont le leader prend des décisions, répartit les taches,
évalue le travail fait et participe à son activité. Ainsi,
il identifie trois styles de leadership :
En premier lieu, le style autoritaire consiste
à diriger par des ordres impératifs et à imposer ses
décisions avec un manager qui se tient à distance du groupe.
Deuxièmement, le style permessif caractérise un manager
qui s'implique très faiblement dans son groupe, qui participe avec un
strict minimum aux différentes activités et qui laisse les
membres de son groupe s'auto diriger. Enfin, le style
démocratique caractérise un manager qui participe activement
à la vie du groupe et qui encourage ses membres à faire des
suggestions, à participer aux discussions et à faire preuve de
créativité.
Lewin préconise que les membres du groupe avec un
leader démocratique manifestent des relations chaleureuses et amicales,
participent aux activités du groupe et, une fois le leader parti,
continuaient le travail et faisaient la preuve de leur capacité à
être indépendant.
Si la production de ce groupe est plutôt moindre que
celle du groupe avec un leader autoritaire, elle est de meilleure
qualité. C'est ainsi que Lewin affirme que c'est en recourant à
la gestion participative (leadership démocratique) plutôt
qu'à la méthode traditionnelle autoritaire que l'on peut le mieux
inciter les gens à atteindre un haut niveau d'efficacité.
v R.Likert :
Rensis Likert (Etats-Unis, 1903-1981) est un psychologue connu
pour son apport à la psychométrie et à la mesure des
attitudes. Dans le champ du management, il est considéré comme le
successeur de Lewin. Ses deux principaux ouvrages sont New Patterns of
management et The human Organisation.
v Principes des travaux de R.Likert :
R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et K.Lewin
dans leur recherche pour comprendre comment les relations entre les hommes au
travail peuvent produire des résultats très différents,
alors même que le structure et la technologie sont les mêmes. Il
s'intéresse plus particulièrement aux rapports entre chefs et
subordonnés.
Selon le même auteur, le principe des relations
intégrées (selon lequel les relations entre les membres d'une
organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun), est un
principe majeur de l'organisation : chacun doit se sentir important et
nécessaire au sein de l'entreprise, car personne ne peut travailler
efficacement s'il n'a pas le sentiment d'être utile. De plus, pour qu'une
organisation soit efficace, Likert propose d'abandonner la relation
« homme contre homme » et adopter une forme d'organisation
par groupe qui doit être généralisée au niveau de
toute l'entreprise.
La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a
mis en relief la relation de causalité qui existe entre, d'une part, la
nature des interactions entre responsables et subordonnés et, d'autre
part, les styles de management en expliquant que ces dernières
dépendent largement de la manière avec laquelle le responsable
traite ses subordonnés. C'est dans ce sens même qu'il distingue
quatre styles de management :
Likert distingue quatre types de styles de
management :
1. Le style autoritaire exploiteur : c'est un
style de management qui n'accorde aucune confiance à ses
subordonnées et dirige de ce fait par le contrôle, les sanctions
ou encore les menaces. Les décisions sont extrêmement
centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement
présent.
2. Le style autoritaire paternaliste : c'est un
style distingué par le fait que la motivation est fondée sur la
récompense et les sanctions, que c'est seulement quelques
décisions de faible importance qui sont prises aux niveaux
inférieurs et que l'incitation au travail en équipe est
remarquablement faible.
3. Le style consultatif : les subordonnés
sont consultés mais ne prennent pas les décisions. En effet, dans
ce style de management les décisions stratégiques sont
gérées en central et les décisions opérationnelles
sont délocalisées.
4. Les style participatif : il est
caractérise par une confiance absolue envers les équipes de
travail ce qui conduit à prendre des décisions collectives et
à favoriser l'élaboration de rapports de coopération entre
les membres de l'organisation,
2-6) Etude critique de l'Ecole des relations
humaines :
L'Ecole des relations humaines est reproché d'avoir une
vision simpliste des problèmes de l'organisation, réduisant ces
derniers à des problèmes psychologiques individuels.
L'amélioration des relations humaines est une condition non suffisante,
pas même nécessaire à l'augmentation de
productivité. Morin écrit que la variable "relations de pouvoir"
a été oubliée.
Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est
présentée par la hiérarchie comme un modèle
idéal, la maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter
la productivité en dégradant ses relations avec les
subordonnés. La maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir
réel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une
faible productivité.
La solution est un échange bonnes relations contre
productivité satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas
être exprimée de manière trop explicite entre l'encadrement
et les exécutants, sinon on retombe dans un management de type X (Mc
Gregor)
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