Facteurs explicatifs de l'échec des changements organisationnels: Cas de entreprises engagées dans le PMN

CONCLUSION GENERALE

Ce travail était motivé par un constat sur le terrain du comportement des entreprises à entreprendre des actions de changement sans pour autant parvenir à les réaliser effectivement. En effet, suite aux diverses interventions que nous avons eu à opérer, il nous a semblé que les entreprises présentent des difficultés à implémenter correctement un projet de changement organisationnel.

Le changement dans le cadre spécifique d'une entreprise laisse constater que cette dernière est en étroite interaction avec son environnement. Il s'agit d'un système ouvert, c'est-à-dire, un ensemble d'éléments en interaction et dont le comportement se régule en fonction des conditions externes suivant des processus permettant de se rapprocher d'un équilibre homéostatique, l'approche systémique de l'organisation enseigne que les entreprises se présentent comme des systèmes ouverts sur leurs environnements. En tant que tels, elles ne peuvent pas ne pas réagir aux différentes évolutions qui résultent de la dynamique environnementale.

Dans le contexte actuel d'évolution permanente de l'environnement aussi bien interne qu'externe, le changement se présente donc beaucoup plus comme étant un comportement normal plutôt qu'une exception. En effet, lorsque l'environnement change, l'entreprise qui refuse de changer les attitudes, les comportements, les structures, ... s'expose au risque d'inadaptation à son contexte, c'est-à-dire, qu'elle risque d'être en difficulté dans un monde caractérisé entre autres par le développement de la concurrence qui tend à condamner inévitablement les entreprises les moins adaptées. Il est presque admis que « ne pas faire face au changement, c'est s'exposer inévitablement au risque de la disparition » (Wartzlawick, 1980)^158(*).

L'environnement global présente l'avantage d'offrir à l'industrie tunisienne une grande opportunité pour se positionner et conquérir des marchés dans l'espace économique européen et mondial. Il met en revanche nos entreprises face à un impératif de changement qui se matérialise par le mouvement de mise à niveau de son environnement économique, financier, réglementaire et social, de son système de production et de son tissu industriel.

Si le changement devrait s'appréhender comme l'ensemble des modifications apportées, pour le cas du présent travail, à l'organisation, dans la littérature une multitude de facteurs qui poussent les entreprises à procéder à ces modifications se dégagent. Certains de ces facteurs relèvent de l'environnement interne alors que d'autres sont induits par la dynamique de l'environnement externe. La diversité de ces facteurs d'une part, et la différence de perception au niveau de acteurs d'autre part, expliquent en partie la diversité d'approches du changement. Plusieurs types dichotomiques de changement se présentent à savoir les changements équilibriste/émergent, incrémental/radical, imposé/voulu.

Le changement voulu, qui semble correspondre à la dynamique de la mise à niveau des entreprises implique qu'un certain nombre d'objectifs soient identifiés afin de guider intentionnellement les efforts. Ces efforts sont orientés dans des domaines organisationnels qui sont susceptibles de mieux améliorer la valeur de l'entreprise.

Le changement se prête à une analyse multidimensionnelle dans la mesure où il peut s'appliquer à plusieurs domaines relevant chacun d'une dynamique environnementale différente.

Aussi, il peut être relevé que les évolutions qui se manifestent au niveau de l'environnement influencent d'une manière considérable la structure organisationnelle, le style de management ou le comportement des individus, des éléments qui constituent des domaines importants du changement dans l'entreprise. Les modifications introduites peuvent donc impliquer des actions au niveau de la façon dont les acteurs interagissent notamment à travers le dispositif de communication

La structure, par exemple, qui représente l'ossature qui permet à l'organisation de fonctionner est étroitement liée à la nature de l'environnement dans lequel elle évolue, la technologie qu'elle adopte, ses choix stratégiques etc., l'entreprise est confrontée à la question d'adaptation de sa structure suivant certaines dimensions telles que la centralisation / décentralisation, la formalisation, la standardisation...

Quel que soit le domaine concerné, la structure, le comportement ou le système d'information, le changement procède, dans la pratique, par un certain nombre de phases qui en constituent en gros la démarche.

Toutefois, l'adaptation de l'organisation ne se réalise généralement pas sans grandes difficultés. Elle risque en effet d'être source de tensions et de résistances de la part des acteurs concernés par les changements auxquels donne lieu la « nouvelle organisation ».

Qu'en est il des entreprises qui sont engagées dans le processus de mise à niveau ?

Ce travail apporte des éléments de réponse à cette question en dégageant les aspects du changement qui ont été pris en considération dans l'élaboration des plans de mise à niveau. Il explique également les causes de la non réalisation effective des actions prévues.

L'étude empirique a porté sur quatre cas différents : TM, SM, SP et MC.

Une des quatre entreprises a pu réaliser l'essentiel des actions de changement envisagées dans le cadre de sa mise à niveau (le cas MC). Une autre en a réalisé une bonne partie mais pas totalement. Les deux autres ont, pour l'essentiel, ignoré la plupart des actions recommandées.

Il est apparu que l'entreprise, qui a réalisé les différents changements, a pu conforter sa position sur le marché local et le marché international. Pour les autres, l'impact de la mise à niveau reste relativement limité

Trois éléments semblent déterminants dans la réussite du changement dans le cadre de la mise à niveau des entreprises tunisiennes :

- L'attitude des dirigeants qui parfois, sans pour autant être profondément engagé et convaincu des actions de changement, prétendent vouloir entreprendre la mise à niveau pour abandonner le plan prévu à la moindre difficulté. Leur motivation était surtout axée sur les fonds que le programme offre. Une fois acquis, le souci de la recherche d'une meilleure compétitivité ne les préoccupe plus véritablement.

- La taille de l'entreprise. En effet, les PME sont connues pour leurs ressources financières relativement limitées par rapport aux grandes entreprises. Pour cette raison, il leur est parfois difficile de mobiliser les ressources nécessaires pour faire face à certaines situations imprévues dans le cadre du programme. Par contre, les grandes entreprises se prêtent mieux à facilement pallier à de telles situations du moment où elles disposent du potentiel nécessaire.

- La réserve de compétences c'est-à-dire les ressources humaines compétentes disponibles. Dans une situation de changement, les ressources humaines d'une entreprise devraient pouvoir facilement s'adapter aux nouvelles situations. Or, pour s'adapter, une certaine polyvalence ou un certain niveau de qualification est nécessaire. Les entreprises qui disposent d'un personnel compétent et dynamique peuvent facilement suivre la dynamique environnementale.

Une étude, sur un large échantillon, permettrait de dégager et de valider, statistiquement, la relation entre les facteurs relatifs à la taille, le style de direction et la réserve de compétences dont dispose une entreprise et l'amélioration de sa compétitivité suites à la réalisation des actions de changement dans le cadre du PMN.

- Quelques recommandations

Plusieurs propositions peuvent être avancées relativement aux facteurs dégagés de l'investigation empirique.

Tout d'abord, la relation entre le succès du changement et la taille de l'entreprise invite à penser qu'il serait fort profitable aux petites entreprises ambitieuses et engagées dans le PMN de trouver de la part du comité de pilotage du programme, sinon un fonds spécial, du moins une assistance l'aidant à faire face aux aléas liés à la dynamique du changement.

Par rapport à la réserve de compétences, il peut être recommandé de rehausser le niveau du critère « compétences disponibles » de sélection des entreprises qui s'engagent dans le programme de mise à niveau. Il s'agit principalement de s'assurer au préalable que les employés de l'entreprise disposent d'un savoir et savoir-faire suffisants polyvalent pour être suffisamment flexibles.

La formation peut apporter des solutions pour l'amélioration des compétences et lever la résistance au projet de changement. Néanmoins, il convient de choisir le cadre dans lequel la formation est organisée. Est-ce dans le cadre de l'entreprise ou en dehors de l'entreprise (intra ou inter entreprises) ? Chacun de ces deux approches présente des avantages et des inconvénients. La formation en inter- entreprises présente l'avantage de faire profiter l'entreprise de la polyvalence des compétences et profiter les participants du partage de l'expérience des autres, alors qu'elle présente, souvent, l'inconvénient de ne pas répondre aux attentes de l'entreprise. La formation en intra entreprise présente l'avantage d'être plus ciblé, dans la mesure où elle regroupe tous les employés concernés par un processus et permet d'apprendre la même base et de « parler le même langage » pour mieux communiquer et réaliser efficacement les tâches. Néanmoins, il présente l'inconvénient de ne pas pouvoir développer la polyvalence. Une nouvelle approche qui présente les remèdes aux inconvénients des deux premières dite « démarche de mise en grappe » vient d'être lancée par les centres de formation continue, (elle est encore au stade d'essai)^159(*). Cette approche consiste à réunir en grappe 5 à 10 PME dans le cadre d'un projet spécifique à finalité, pour suivre une formation groupée, appuyée par un accompagnement périodique personnalisé en entreprise.

Le comportement de la direction est bien plus à orienter vers l'ouverture, la décentralisation et la délégation. Il s'agit, avec cette logique, d'orienter les entreprises à profiter des compétences de tous les employés en les faisant participer activement aux différentes activités à valeur ajoutée. La place des différents acteurs « ressources externes » est également à reconsidérer dans la gestion du changement. L'expert comptable peut être considéré comme un acteur très utile de par son expérience, sa polyvalence et sa connaissance de l'entreprise.

Il serait peut-être opportun de songer à mettre en place un comité d évaluation des réalisations des actions de changement, notamment celles relavant de l'adaptation du style de direction. Les entreprises réalisent-elles une gestion plus participative comme elles s'engagent à le faire dans le cadre du PMN ?

L'intérêt à accorder à ces aspects de la gestion du changement (relatifs à la taille, le stock de compétences et le comportement de la direction) dépasse le seul cadre du programme de mise à niveau pour concerner toute tentative de changement dans toute entreprise.

Annexe : Guide d'interview

Il convient de rechercher des indices pouvant éclairer la compréhension du processus de changement de mise à niveau, en axant les questionnements autour des points suivants :

A. Identification de l'entreprise : raison sociale, date de création, secteur d'activité,...

B. Les raisons perçues, ayant poussé à la mise à niveau :

C. L'environnement de l'entreprise

D. Les objectifs de l'entreprise

E. La stratégie de l'entreprise

F. La politique de l'entreprise

G. Les différentes recommandations d'ordre organisationnel contenues dans le plan d'action de mise à niveau

H. Les changements effectifs réalisés et variables à vérifier

1. Au niveau de la structure

- degré de spécialisation,

- degré de standardisation,

- degré de formalisation,

- degré de centralisation,

- configuration,

- l'adaptabilité à l'environnement,

- l'adaptabilité à la technologie,

- l'adaptabilité à la stratégie,

- l'âge de l'entreprise,

- la taille de l'entreprise,

- le mode de propriété de l'entreprise.

2. Au niveau du style de management

- le degré de centralisation - décentralisation des décisions,

- le niveau de satisfaction des subordonnés,

- les conditions de travail,

- le climat social,

- le comportement du dirigeant,

- les préférences du dirigeant,

- l'attitude des subordonnés,

- la structure fonctionnelle,

- le profil du dirigeant,

- les compétences techniques du dirigeant,

- les compétences managériales du dirigeant.

3. Au niveau comportemental

- les caractéristiques personnelles des employés,

- les programmes de formation,

- le système de motivation,

- le niveau d'adhésion

4. au niveau du système d'information

- les logiciels,

- la technologie d'information,

- le niveau d'intégration,

- les systèmes supports,

I. Les résistances rencontrées et les mesures prises pour les surmonter

- les réactions de résistance

- les actions entrepris pour la lutte contre la résistance

J. La compétitivité perçue de l'entreprise comparée avant et après le changement.

- Analyse de l'évolution des performances de l'entreprise

* ¹⁵⁸ Wartzlawick P., « Le langage du changement » Le Seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin 1996.

* ¹⁵⁹ Notre participation à un séminaire de formation des instructeurs intervenant dans le cadre de la nouvelle approche de « mise en grappe ».