II.4.3. 2ème programme de mise
à niveau (1999)
A. Objectifs et stratégie
annoncés
Les objectifs définis sont au nombre de trois :
- Augmenter la rentabilité de l'entreprise,
- Augmenter le chiffre d'affaires des points de vente par
l'introduction d'une nouvelle gamme de produits complémentaires à
la gamme actuelle,
- Se diversifier à l'exportation par une augmentation
de la sous-traitance et par le développement des ventes sous la marque
de l'entreprise.
La stratégie, que l'entreprise envisage d'adopter pour
la réalisation de ses objectifs, se résume en cinq
points :
- Créer et développer une activité
teinture / ennoblissement (intégration),
- Créer et développer une ligne de produits
prêts à porter rectiligne (diversification),
- Continuer à développer de nouveaux points de
ventes,
- Se positionner à l'export sans se tourner vers le
marché du coût / minute et
- Développer la sous-traitance sur les marchés
à forte marge.
B. Impact du 1er programme de mise à
niveau
Le diagnostic stratégique élaboré pour un
2ème programme de mise à niveau, a fait ressortir
l'impact du 1er programme de mise à niveau qui se
résume aux points suivants :
- Le groupe a maintenu la même structure,
- Le chiffre d'affaires a atteint le niveau de 7,0 millions de
dinars parce que le nombre de points de vente a augmenté,
- La situation financière est restée
inchangée et l'entreprise a toujours besoin de trésorerie,
- La marque du groupe reste toujours forte et sur laquelle on
peut continuer de comptabiliser,
- La rentabilité est fortement pénalisée
par la génération d'invendus,
- L'outil de production s'est nettement amélioré
et
- La démarche ISO est enclenchée
Les investissements immatériels réalisés
dans le cadre du 1er programme de mise à niveau ont concerné les
éléments suivants :
- mise en place d'un système de planification et de
suivi des processus de collection et d'industrialisation et
- recrutement d'un directeur administratif et financier
C. Positionnement de l'entreprise à la veille
du 2ème PMN
L'analyse du positionnement de l'entreprise dans le cadre du
diagnostic de l'entreprise dans le cadre d'un 2ème programme
de mise à niveau, a fait ressortir les constatations suivantes :
- L'entreprise est présente sur deux marchés, le
marché local et le travail à façon destiné à
l'exportation,
- L'entreprise possède des points de vente en
franchise,
- La marque de l'entreprise est positionnée sur le
moyen et haut de gamme,
- La marque développe trois collections par an et
représente environ 300 modèles,
- L'entreprise exerce 5 métiers : création
de modèles, tricotage, confection, commercialisation et
sous-traitance,
- Par rapport à la concurrence, la marque est
perçue de qualité avec une offre attrayante, et
- La direction générale estime qu'il existe
encore un potentiel de développement.
D. Diagnostic interne de l'entreprise
1. Diagnostic commercial
Le diagnostic commercial a permis de relever les points
faibles suivants :
- Le niveau d'invendus reste extrêmement
élevé et constitue une menace très importante pour la
situation financière (absence de la fonction « management
logistique),
- Les données statistiques sont exploitées en
retard (production, stock, ventes, charges de production) ; il manque une
personne qui puisse coordonner et analyser toutes ces informations,
- Le retard de mise en place de la collection sur le
marché constitue une menace pour la notoriété de la
marque.
Il a été recommandé de :
- Mettre en place une fonction logistique travaillant dans le
cadre de la direction commerciale et
- Affecter une personne pour l'analyse des statistiques
disponibles et surveiller en permanence l'évolution des ventes par
rapport aux prévisions afin de transmettre au plus tôt, les
modifications au service logistique.
2. Diagnostic technique
Sur le plan organisationnel et outre l'absence d'une fonction
logistique, aucune insuffisance n'a été relevée. Ainsi, et
afin de passer d'une économie de produit à une économie de
marché (ce qui correspond à un changement des méthodes de
gestion), il a été recommandé de mettre en place une
fonction logistique qui constituerait l'interface entre la fonction commerciale
et la fonction de production. Elle aura pour mission principales de :
- Coordonner les lancements en fabrication en fonction des
demandes commerciales,
- Surveiller l'évolution de la prise d'ordre par
rapport aux prévisions,
- Planifier les lancements par thème et
- Répartir les charges par atelier.
Pour cela, il a été recommandé :
- une formation à la gestion pour l'encadrement
supérieur,
- une assistance et un accompagnement nécessaires
à la mise en place et à la réussite du changement.
Par ailleurs, il a été recommandé de
mettre en place un système de GPAO et l'accompagner par la formation et
l'assistance nécessaires.
3. Diagnostic financier
Sur le plan organisationnel, il a été
constaté les points suivants :
- Absence d'organigramme,
- Absence d'un manuel des procédures,
- Absence de suivi rigoureux des charges les plus
importantes,
- Absence d'un système de comptabilité
analytique,
- La direction financière est réduite à
la fonction comptable et à la gestion de la caisse et
- Les fonctions allouées aux agents de la direction
financière ne sont pas définies.
Il a été recommandé de lancer les actions
suivantes :
- Etablir un organigramme qui reflète la situation
réelle de l'organisation et un organigramme cible permettant la
réalisation des objectifs de la fonction financière et comptable
de l'entreprise,
- Etablir des pouvoirs écrits et des fiches fonctions
pour les différents responsables et agents de la direction
financière,
- Définir les centres de responsabilités et des
centres de coûts au niveau des différentes entités.
4. Système d'information
Le diagnostic du système d'information a permis de
relever les insuffisances suivantes :
- Le système d'information comptable est réduit
à la comptabilité générale, il ne couvre pas le
volet analytique et prévisionnel,
- L'absence d'états financiers consolidés du
groupe ne permet pas aux dirigeants de prendre des décisions
appropriées sur la base de données objectives,
- La fonction contrôle de gestion est pratiquement
absente, ce qui freine le suivi des réalisations des plans et des
programmes de mise à niveau,
- Les prix de cession internes entre les
sociétés du groupe sont facturés d'une manière
forfaitaire ; ce qui n'est pas en corrélation avec les coûts
effectifs et qui fausse toute analyse financière objective.
Il a été recommandé le
développement du système d'information par :
- Le renforcement des moyens matériels
informatiques,
- Le développement de logiciels répondants aux
besoins actuels et futurs de l'exploitation,
- L'assurance d'une meilleure intégration des
programmes actuels,
- L'acquisition d'un logiciel de gestion électronique
des documents,
- L'assistance à la maîtrise des
équipements informatiques et
- L'assistance technique en informatique.
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