2) Estrategias
El Customer Relationship Management, es primero y antes de
todo una estrategia de empresa, desplegada según una metodología
y, luego, sostenida por tecnologías. Así, tal y como no hay
generación espontánea, la tecnología en sí no puede
hacer milagros. Cuando se aborda las cuestiones de estrategia de empresa,
penetramos en un universo subjetivo donde varios se sienten mal confortables.
De hecho, el modelo si es uno, se basa sobre algunas ideas-fuerzas, conceptos,
que constituyen toda la potencia del CRM.
Primero los clientes no tienen totalmente el mismo valor. Por
otra parte, en la valuación de los clientes, deberíamos tener en
cuenta no sólo su valor actual sino también su valor potencial
particularmente en términos de perspectivas de crecimiento.
Además, ya que los recursos son limitados, ganamos a modularlos con
arreglo al valor de los clientes. En otras palabras, en lugar de nivelar su
servicio también entre sus clientes independientemente de su valor para
la empresa, tenemos más bien interés en ofrecer un nivel de
servicio proporcionalmente al valor de cada uno de los clientes.
El análisis empírico nos permite
desempeñar un cierto número de observaciones que van a contribuir
al refinamiento de la estrategia. Contrariamente a la idea recibida, la
satisfacción de los clientes no constituye una prueba de lealtad
durable. De hecho, la satisfacción es necesaria pero no es suficiente
para conservar a sus clientes. Parece que los clientes privilegian la calidad
de la relación humana que tienen con el personal de la empresa al
producto en sí. Incidentemente, perdemos a clientes esencialmente en
consecuencia de lo que podríamos cualificar de atropello relacional que
a causa de una guerra de precio.
Estas conclusiones tienen un impacto estratégico
evidente. Ya que el coste de adquisición de un nuevo cliente es
ampliamente superior al de conservar uno, la retención de los clientes
buenos constituye un imperativo categórico. En cuanto al dilema aparente
entre adquisición y retención, hay que comprender bien que una
empresa, cualquiera que sea, no puede permitirse perder a sus clientes
más rápidamente que les adquiere. De todas formas, hay que parar
la hemorragia, la erosión de su base de clientes con el fin de reposar
en cimientos más sólidos, consolidar su capital cliente.
Una vez tomadas las medidas de retención, a la luz de
los motivos de salida, resueltamente podemos atacarnos al desarrollo de su
clientela. Se trata de vender más a los mismos clientes, por una
combinación hábil de ofertas complementarias y suplementarias. Es
decir, no reparar en medios. Es la ocasión de estimular a los clientes
quienes nos refieren posibles clientes recompensándoles cuando nos hacen
ganar una oportunidad. Es también el objetivo de los programas de
fidelidad que levantan barreras a la salida, aumentando el coste de oportunidad
de pasar a la competencia.
Desde ahí, la adquisición de nuevos clientes va
a tomar como target cuyo perfil corresponde a los clientes más
provechosos tales como identificados anteriormente. Paralelamente, al nivel
marketing o promocional, resulta de primera necesidad poder identificar la
fuente de todo nuevo posible cliente. Se trata de una referencia de un cliente
o de a consecuencia de cual actividad promocional entró en contacto con
nosotros? El objetivo es claro: medir la eficacia efectiva de cada una de las
actividades promociónales con el fin de seleccionar los medios de
comunicación más perfectos.
| 
