Proposition d'une norme des ressources humaines de qualité pour la Direction des Hôpitaux

REPUBLIQUE DU BENIN
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MINISTERE DE L`ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE
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UNIVERSITE D`ABOMEY-CALAVI
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ECOLE NATIONALE D`ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE (ENAM)
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MEMOIREDEFINDE FORMA TIONDUCYCLE I

OPTION : Administration des Finances FILIERE : Administration

Hospitalière, Universitaire et Intendance

A NNEE A CA DEMI QUE: 2005-2006

PROPOSITIOND~UNE NORME DES RESSOURCES

HUMA INES DE QUA LITEPOURLA DIRECTION DES

HOPITA UX

Rëalisë et soutenu par:
Marius C. DJEGO

Maître de stage: Sous la Direction de:

Mme BRA HI DOSSOUVI Julienne M. Rilwane A REMOU

Administrateur Hospitalier Administrateur Hospitalier

Auditeur Qualité International Chargé de cours a l'ENAM

Dëcembre 2006

Président : M. TANDAM Yalkoa, Professeur à l'Ecole Nationale d'Administration du TOGO

Vice président : M. GBENOUDOU Léandre, Economiste de l'éducation, enseignant à l'ENAM/BENIN

Membre : Mme AGASSOU-COKOUVI Françisca, Cadre Administratif au Ministère de la Santé du BENIN

L'ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE
MAGISTRATURE N'ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION
NI IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE.
CES OPINIONS DOI VENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES
A LEUR AUTEUR.

DEDICACES

fEn mémoire de:

- J'fotre frère et ami cDidier,

rH'O'VcD5ITec/lnicien Supérieur de génie civi( ~ qu 'un /lôpita( de qua(ité aurait empêc/lé de nous quitter (e 31 Octobre 2006 a ('âge de 26 ans.

- J'fotrefrère rH'er vé cDjfEgo, pour qui ('/lomme a toujours été icibas (a mesure de toute c/lose!

- J'fotre Père très aimant cDominique cDlfEgo, par qui nous avons compris que ni (a science, ni (es capitau.x, encore moins (a re(ijion e,térieure ne pourront sauver ('/lumanité~ si ce n 'est que (a conscience de ('/lomme engagé sur (a voie du c/langement a partir de ('autodiscip(ine individue((e.

REMERCIEMENTS

Nous devons la réalisation de ce travail a plusieurs personnes directement comme indirectement. Qu'il nous soit permis d'exprimer a l'endroit de:

- M. Rilwane AREMOU, notre profond sentiment de respect et de consideration; - Mme BRAHI-DOSSOUVI Julienne, nos hommages respectueux;

- Docteur Pascal DOSSOU TOGBE, nos sincères sentiments de gratitude pour nous

avoir fait connaitre le Ministère de la Sante et surtout pour sa chaleur paternelle;

- M. et Mme KOUMONDJI Gilbert, M. et Mme ETHO Emile, M. et Mme ODOUBI

Josaphat, l'expression de notre profonde gratitude pour leur assistance inestimable de

tous les temps;

- Prof Samson DOSSOUMON et M. Francois ADJALIAN, notre amour filial pour la sagesse que nous trouvons en vous;

- M. CAPOCHICHI Victorin, l'expression de notre reconnaissance pour l'aide apportee a ce travail;

- Carlos ASSOGBA et Francis KOUMONDJI, notre profonde amitié.

- HéloIse GNACADJA, notre affection pour la fraternité, l'entraide et le partage.

De mëme, nous ne saurions manquer de remercier chaleureusement,

- Notre Chère Maman Anna DJEGO, pour n'avoir trouvé que l'amour du travail et le respect de l'homme, comme seules unites de valeur indispensables pour notre education;

- Tous nos scurs et frères, ainsi que leurs epoux pour leur confiance et leur soutien; Particulièrement a Francois DJEGO, un merci ne suffira point;

- Les membres de Bureau d'Union d'Entité 2005-2006 de l'ENAM et tout le personnel de la DH, pour l'ambiance de collaboration inoubliable;

- Tous les enseignants qui ont contribue a notre formation;

- Tous nos amis de l'ENAM et d'ailleurs, principalement, Carlos et Rodrigue ADEKAMBI, ANATO Crescence, etc.

RESUME

Le Ministère de la Sante de la Republique du BENIN accorde depuis 2005 une importance particulière aux normes de fonctionnement des hOpitaux publics et prives en creant la Direction des HOpitaux. Nos observations de stage ont montre que le processus de mise en cuvre de la mission assignee a cet organisme, n'intègre pas l'application des normes de production d'une prestation de qualite. Cette insuffisance s'explique par le système de management dont la performance depend du responsable de la structure et des hommes qui l'accompagnent dans ses actions. Les causes liees aux problèmes specifiques rencontres s'analysent comme:

- le manque d'ecoute du client ou manque d'initiative de consultation pour l'elaboration des règlements;

- le defaut de conception des postes individuels de travail.

Les recherches pour la maltrise des connaissances sur le sujet revèlent l'existence d'une relation entre la qualite du système de management (dont le niveau correspond aux competences manageriales du Directeur) et la prise en compte des exigences du client. Il s'etablit par suite un lien de correlation entre les competences professionnelles en matière de direction du responsable et ces exigences de la clientèle.

Cette etude poursuit deux objectifs fondamentaux. Le premier, c'est de suggerer des conditions de qualification et de competence pour la nomination du Directeur en vue d'une satisfaction des besoins reels des hOpitaux. Pour ce faire, il faudra demontrer que la definition des qualifications et competences du Directeur dans l'arrete de fonctionnement est plus precise lorsque la concertation¹ est etendue aux acteurs de l'administration hospitalière. Par le deuxième objectif, il est question de proposer une demarche devant conduire a l'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupes. Il s'agira donc d'exposer les avantages d'une telle demarche et les modalites de sa mise en oeuvre.

L'analyse de ces differents resultats conduit a des approches de solutions. La prise en consideration de celles-ci fera envisager l'adoption des arretes de fonctionnement, qui definissent une norme des ressources humaines suivant la performance voulue pour la Direction.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BESA : Budget d'Equipement Socio-Administratifs

CHD : Centre Hospitalier Départemental

C/SA: Chef! Secretariat Administratif

C/SC : Chef !Service Comptabilite

C/SLH: Chef!Service de la Legislation Hospitaliere

C/SAQMH : Chef!Service Assurance Qualite en Milieu Hospitalier C/SSH : Chef!Service de la Statistique Hospitaliere DDZS : Direction de Developpement des Zones Sanitaires DH: Direction des HOpitaux

DIVI : Direction de l'Inspection et de la Verification Interne DPP : Direction de la Programmation et de la Prospective DRFM : Direction des Ressources Financières et du Materiel ISO : Organisation Internationale de Normalisation MSP: Ministère de la Sante Publique

MS: Ministère de la Sante

PTA : Plan de Travail Annuel.

PTD : Plan Triennal de Developpement.

SIGFiP : Système Integre de Gestion des Finances Publiques. SA: Secretariat Administratif

SC : Service Comptabilite

SLH : Service de la Legislation Hospitaliere

SAQMH : Service Assurance Qualite en Milieu Hospitalier SSH : Service de la Statistique Hospitaliere

TDR : Terme De Référence

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau n⁰1: Les qualifications professionnelles du personnel au cours de la periode (Page 19) Tableau n⁰2 : Regroupement des problèmes specifiques par centre d'intérët (Page 25) Tableau n⁰ 3 : Synthèse des theories par problèmes specifiques (Page 31)

Tableau n⁰4 : Tableau de bord de l'étude (Page 37)

Tableau n⁰5: Presentation de l'évolution de la valeur des concertations suivant les domaines identifies (Page 51).

Tableau n⁰6: Presentation des valeurs attribuees aux modules de management de la qualite choisi (Page 52).

Tableau n⁰ 7: Evolution des qualifications et competences du Directeur en fonction des exigences ou consultation des clients (Page 52).

Tableau n⁰8: Collecte des données relatives a la description de poste dans les notes de services (Page 53).

Figure n⁰1: L'organisation, un système (Page 40)

Figure 2 : Cycle d'amélioration continu du système de management de la qualite (Page 45)

SOMMAIRE

Glossaire

Introduction generale

Chapitre preliminaire : Observation de stage et problematique de l'ëtude.

Section 1: Observation de stage

I- Presentation de la Direction des HOpitaux

II- Etat des lieux de base ou constat

Section 2 : Choix de la problematique

I- Des problèmes specifiques a la formulation du sujet.

II- Specification et vision globale de resolution de la problematique et etape de recherche.

Chapitre l^er: Cadre theorique et methodologique de l'ëtude Section 1: Cadre theorique

I- Des objectifs, causes et hypotheses II- Revue de littérature

Section 2 : Choix de la methodologie

I- Approches theoriques

II- Approches empiriques

₂eme

Chapitre : De la collecte des donnëes aux conditions de mise en cuvre de
approches de solutions

Section 1: Collecte et analyse des données

I- Mobilisation et presentation des données

II- De l'analyse des données a l'etablissement du diagnostic Section 2 : Approches de solutions et conditions de mise en uvre des solutions

I- Approches de solutions

II- Conditions de mise en oeuvre

Conclusion generale Bibliographie

Annexes

Table des matières

GLOSSAIRE

- Conference de Board: Organisation des Etats-Unis d'Amérique qui est composée de plusieurs grandes entreprises et firmes, dont le rOle est le partage des expériences de gestion et la détermination des moyens de management adaptés a l'évolution du monde.

- Les normes ISO: Il s'agit des accords documentés contenant des spécifications techniques et d'autres critères prévus a utiliser de facon constante comme regle, lignes directrices ou définition des caractéristiques permettant d'assurer que des matériaux, produits, processus et services conviennent a l'emploi voulu.

Précisons que ISO est une fédération mondiale d^Norganismes nationaux de normalisation qui regroupe 120 institutions nationales de normalisation. Elle a élaboré plus de 10.000 normes internationales dont les plus connues sont les normes ISo 9000 publiées en 1994. La mise en ;uvre et l^Névolution de celles-ci ont conduit a leur révision en 2000. les nouvelles normes internationales (ISO 9001: 2000) sont depuis reconnues comme de véritables outils de management utilisés par quelques 887 770 organismes dans 161 pays du monde.

INTRODUCTION GENERALE

La réalisation de la politique sanitaire du gouvernement incombe au Ministère de la Sante. La creation d'une nouvelle direction, quand il s'avère nécessaire, décentralise et specialise les actions de ce Ministère. C'est ainsi que le conseil des Ministres du mercredi 06 Avril 2005, a crée la Direction des HOpitaux (DH) au titre des Directions Techniques. Il lui est confié, la mission de résoudre les problèmes de gestion dans les hOpitaux beninois.

Les cadres et les agents ont commence par ëtre mutes a cette Direction, a commencer par le Directeur nommé le 20 Avril 2005. Ce noyau des acteurs de la DH n'attendra pas les dotations budgetaires de l'Etat prevues pour 2006, avant d'entamer les activités. Les aides de certaines structures dont notamment la Cooperation Fran>aise, viendront a temps, pour temoigner de l'importance a accorder a la mission de la DH.

Dans le but de comprendre les mécanismes de son fonctionnement, nous avons orienté nos observations de stage sur cette structure du 14 Aoüt au 10 Novembre 2006. Le bilan des activités menées avant et au cours de la periode, est assez louable pour une année de fonctionnement. Toutefois, il prevaut au sein de cette organisation un problème de management susceptible de remettre en cause la qualite, donc la pertinence de ses prestations. En vue de contribuer a la resolution de ce problème, le choix d'une problematique nous a conduit a faire la presente étude sur le thème: - Proposition d'une norme des ressources humaines de qualitt pour la Direction des HOpitaux _'-s. Ce travail s'est effectué en trois parties consacrées respectivement:

- Aux observations de stage et a la problematique de l'étude (chapitre preliminaire); - Au cadre théorique et méthodologique de l'étude (chapitre premier) ;

- A la collecte des données et aux conditions de mise en oeuvre des approches de solutions (chapitre deuxième).

OBSERVATIONS DE STAGE ET

PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE

Chapitre préliminaire:

Section 1: Observations de stage

I- Presentation de la Direction des Hopitaux

La Direction des HOpitaux (DH) est située dans l'enceinte du Ministère de la Sante (ex-Ministère de la Sante Publique). Elle est l'une des douze directions techniques qui permettent au Ministère d'initier, de planifier, de coordonner et de contrOler la mise en uvre des activités de la politique sanitaire du BENIN. A l'instar de chacune de ces Directions, la DH a ses attributions précises et son organisation.

A- Attributions et organisation

1- Les attribution

Dans un passé recent, aucune structure n'avait en charge de facon specifique les dossiers concernant les hOpitaux. Les courriers envoyes au Ministère de la Sante par ceux-ci étaient donc affectés a une ou plusieurs Directions qui n'étaient pas toujours habiletées a les traiter. Cette situation engendrait comme consequences: retard dans la resolution des problèmes rencontrés par les responsables hospitaliers, deception des attentes et parfois échec de la mission d'appui du Ministère au fonctionnement des hOpitaux. C'est dans le but de pallier a ces problèmes, qu'est intervenue la creation de la DH. En application du décret 2005-191 du 14 Avril 2005, portant attribution, organisation et fonctionnement du Ministère de la Sante Publique, il a été signe le 04 Avril 2005 l'arrëté N°7169 portant attribution, organisation et fonctionnement de la Direction des HOpitaux (annexe n°1). De l'étude de cet arrëté, il ressort que, la DH est l'organe de conception, de contrOle et de coordination des règlements, normes et procedures en matière de gestion des hOpitaux publics et prives. A ce titre, elle est chargee de:

- Elaborer et faire appliquer les normes en matière de qualite des services et des soins hospitaliers;

- Elaborer et suivre la mise en uvre de la politique de tarification dans les hOpitaux;

- Recenser, actualiser et completer les textes reglementaires et legislatifs destinés au bon fonctionnement des hOpitaux;

- Assurer un appui technique et administratif aux hOpitaux;

- Centraliser les statistiques des structures hospitalieres publiques et privees.

Les hOpitaux sont donc les clients de la DH dans une approche de management de la qualite. Par consequent, les Directeurs et les Chefs Services des hOpitaux sont des interlocuteurs privilegies de la Direction. Pourtant, les responsables d'hOpital ont ete rares en tant qu'usagers a frequenter la Direction, bien qu'etant tout le temps de passage au Ministère.

2- Organisation

Au cours de notre stage, nous avons parcouru successivement chacun des services et nous nous sommes exerces aux differentes tâches operationnelles. Cette experience a commence par le Service de Secretariat pour s'achever au Service de l'Assurance Qualite en Milieu Hospitalier.

a)- Le Secretariat Administratif (SA)

Conformement a la note de service N°105/MSP/DH/SA du 16 Novembre 2005 portant attribution, organisation et fonctionnement du Secretariat Administratif, le Service de Secretariat Administratif assure l'organisation et l'execution des tâches administratives et de secretariat de la direction.

Les courriers qui arrivent au secretariat administratif, sont enregistres dans le registre courriers <<Arrivee>> suivant la date, le numero de la correspondance, l'expediteur, l'objet. Pour les courriers <<depart >>, l'initiative peut venir du Directeur ou d'un Chef Service. Mais tout courrier qui sort de la Direction, passe d'abord par le secretariat pour visa ou signature du Directeur et pour enregistrement. Les courriers <<depart>> et les courriers <<arrivee>> sont photocopies avant d'être envoyes aux destinateurs ou aux services recommandes. Les copies des courriers qui sortent sont rangees dans les chronos courriers <<depart >>, tandis que pour les courriers qui viennent, les copies originales sont rangees dans les chronos <<courriers arrivee >>. Les photocopies de ces courriers sont envoyees dans les services auxquels le Directeur les a affecte.

Il nous a ete donne de constater que certains jours, les courriers a soumettre a l'attention du Directeur ou a acheminer, passent du temps sur le bureau du Secretariat Administratif. En realite le Directeur est souvent absent pour les activites auxquelles l'invitent les autres Directions du Ministère ou toute autre organisme. Il delegue avant de

partir le pouvoir a un Chef Service de recevoir les audiences. Mais il n'y a pas une delegation de signature dans ces cas.

Nous avons remarque que l'accueil au niveau du secretariat est satisfaisant et que les usagers sont orientés avec beaucoup de courtoisie.

Malgré que le Secretariat Administratif soit reglementairement compose de trois divisions, ses quatre agents ne sont pas situés chacun dans un rOle précis par rapport aux postes prevus par les textes.

De mëme, le Secretariat Administratif ne dispose que d'un micro-ordinateur sans imprimante et souffre en periode de pluie d'une inondation due aux défauts de construction. Enfin l'inexistence d'une ligne telephonique rend difficile la circulation de l'information qui incombe a ce service.

b°) Le Service de la Comptabilite (SC)

Le Service de la Comptabilite s'occupe de la gestion des ressources matérielles et financières de la Direction.

Pour l'execution des depenses, le comptable de la DH est soumis aux exigences du Système Integre de Gestion des Finances Publiques (SIGFiP) selon les deux procedures d'execution des depenses publiques en vigueur: la procedure normale et la procedure exceptionnelle.

Le Service de Comptabilite a accumule depuis Janvier 2006, plusieurs demandes de fonds pour la réalisation des activités du Plan de Travail Annuel 2006, et des demandes de matériels electriques et informatiques en provenance des services de la Direction. Le Chef Service a justifié la non satisfaction de ces demandes par:

1- La difficulté d'obtention des credits delegues;

2- La preference de la DRFM a faire acquerir les matériels desires sur le Budget d'Equipement Socio- Administratifs (BESA).

c°)- Le Service de la Statistique Hospitalière (SSH)

La mission d'appui au fonctionnement des hOpitaux qui incombe a cette Direction doit s'accomplir par la maitrise des informations statistiques des hOpitaux dans tous ses secteurs.

La connaissance du nombre d'usagers qui fréquentent un hOpital au cours d'une période de temps donné, l'effectif du personnel en charge de ces derniers, la quantité d'intrants utilisés par ceux-ci, et pour n'en citer que ceux-lã, constituent des données incontournables pour la prise de décision au profit des hOpitaux. Il convient des lors de mettre en place une structure dynamique et efficace, capable d'élaborer des outils de collecte de données, de recueillir celles-ci, d'en produire des résultats pour la formulation des recommandations utiles. C'est le rOle dans lequel se situe le Service de la Statistique Hospitaliere que nous avons observé de pres dans son fonctionnement.

Les différentes attributions du SSH ont été traduites dans un plan de travail. La premiere phase de réalisation de ce plan est une activité de conception. Il s'agit de l'établissement de la liste des informations a collecter et le circuit de l'information sanitaire. Apres la réalisation de cette étape, les activités n'ont plus évolué pour faute de ressources humaines et surtout financières. Seul agent et responsable du service, le Chef /SSH n'avait comme activité quotidienne que la lecture des courriers. Il a postulé pour un poste dans une autre organisation. Il nous a expliqué ce besoin de s'en aller par son incapacité a rester sans travailler véritablement. Sa compétence n'ayant pas tardée a ëtre reconnue, il a été détaché du ministère au cours du mois de Septembre.

d°)- Le Service de la Législation Hospitaliere (SLH)

Le SLH est chargé de la définition, de la vulgarisation et du suivi de l'application des normes nationales pour un fonctionnement optimal des hOpitaux publics et privés. Pour l'accomplissement de cette mission, le SLH ne dispose pas encore d'un chef, encore moins d'un responsable.

Le SLH continuait encore a recenser les textes et les actes relatifs au fonctionnement des hOpitaux, lorsque nous avons effectué notre passage dans les locaux du service. La participation a cette activité nous a permis de comprendre quelques difficultés rencontrées. C'est ainsi que la recherche de certains textes nous a conduit par exemple a la DDZS. Le secrétariat de cette direction attend la réparation de sa machine a photocopier, tombée en panne depuis des semaines, pour envoyer ces textes. Notre proposition de faire photocopier ces textes au secrétariat de la DH, n'a pas été acceptée. La DH n'est donc pas intégrée dans un processus d'ensemble dynamique et certaines de ses activités souffrent de la lourdeur et des procédures administratives.

e°)-Le Service de l'Assurance Qualité en Milieu Hospitalier (SAQMH)

Les hOpitaux publics au BENIN souffrent sur tous les plans de l'assurance qualité. La Direction des HOpitaux, dans l'expression de sa volonté d'apporter a ceux-ci le soutien sans lequel la situation dans les HOpitaux irait de mal en pire les prochaines années, a prévu des sa création un service qui s'occupera de la qualité des prestations aux patients. Ce Service s'identifie par l'appellation: Service de l'Assurance Qualité en Milieu Hospitalier.

Le SAQMH est chargé de la coordination et de la mise en uvre des Programmes Nationaux d'Assurance Qualité en Milieu Hospitalier en liaison avec tous les intervenants, notamment ceux des structures hospitalieres publiques et privées.

La Responsable de ce service au cours de la période a été l'initiatrice de la mise en uvre de la démarche qualité a l'HOpital de la Mere et de l'Enfant LAGUNE (HOMEL) qu'elle a dirigé pendant quelques années.

L'organigramme du service nous permet de remarquer qu'il ne devrait ëtre animé par un personnel de quatre membres au minimum. Or depuis sa création jusqu'a la date de notre passage il n'y a que le Chef Service et sa Collaboratrice qui assurent son fonctionnement, avec toutes les insuffisances comme l'inexistence de matériels informatiques. En effet, pour mener a bien sa mission, le Chef de ce Service a apporté son propre ordinateur portatif que les coupures intempestives d'électricité et l'inexistence de régulateur électrique ont tOt fait de mettre hors état de performance. La DH souffre d'un probleme d'instabilité de sa ligne électrique que les techniciens de la DIEM n'ont pas pu résoudre.

De mëme, certaines considérations sont a noter car elles participent a l'épanouissement du travailleur sur son lieu de travail et contribuent a la qualité de ses activités Il s'agit de l'environnement attrayant du travail, et de l'organisation des activités ordinaires qui s'expliquent par:

- l'ordre dans les dispositions des mobiliers de bureau;

- la sobre décoration du local;

- le classement des dossiers suivant des critères qui facilitent leur accessibilité; - l'enregistrement des courriers << arrivée> et leur classement.

Il existe enfin au profit de la DH un service d'Assistance Technique de la Cooperation Fran>ais!. Nous n'avons pas pu observer ce service fonctionner. De plus, l'arrëté portant

attribution, organisation et fonctionnement de la DH ne l'a pas prévu. Toutefois, nous pouvons rapporter qu'il aide la DH a obtenir certains financements. Il nous a été dit en réalité, que grace a l'Assistant Technique, la Direction avait eu de la Coopération Fran>aise, le financement des activités telle que l'analyse de la situation actuelle de la gestion des hOpitau;(

De facon générale, les observations au niveau des différents services, ont montré l'existence de courriers datant de plusieurs semaines auxquels aucune réponse n'a été donnée. Il convient des lors de s'intéresser au fonctionnement de cette Direction.

B- Le fonctionnement

Le fonctionnement de la DH est assuré par un organe de gestion et par l'ensemble de son personnel.

1- Le comité de direction

Conformément a l'article 17 de l'arrëté n°7169, il est placé sous la présidence du Directeur des HOpitaux un Comité de Direction composé des Chefs Services et d'un représentant du personnel. Ce comité a un caractère consultatif et se réunit tous les lundi ouvrés. Dans la pratique, sont présents a ces réunions les Chefs Services, le coordonnateur du projet d'appui aux CHD et l'Assistant Technique de la Coopération Francaise quand il est présent.

Au cours de ces réunions, les Chefs Services présentent chacun leurs activités de la semaine écoulée et celles a mener dans la semaine qui débute. Ces activités ont d'abord trait au PTA 2006 qui a prévu environ 15 actions techniques (liste en annexe n°2). La fiche de bilan adressée a la DPP en Octobre de cette année montre que seulement sept activités techniques ont été réalisées dont une qui n'était pas programmée dans le PTA 2006. Il s'agit de la semaine hospitaliere (fiche bilan en annexe n°3).

Les résultats obtenus des actions sont a l'actif du personnel avec qui nous avons eu une collaboration a revivre.

2- Le personnel

D'apres l'article 13 de l'arrëté N°7169 régissant le fonctionnement de la DH, la Direction des HOpitaux est placée sous l'autorité d'un Directeur Technique. Il est nommé par

décret parmi les cadres de la categorie A1 ayant au moins dix années d'ancienneté. Get arrëté ne precise point par ailleurs les qualifications professionnelles, ni les competences manageriales que doit avoir ce Directeur Technique.

Nos observations se sont aussi orientées vers ce groupe d'hommes qui a en charge la mission d'élaboration des normes et reglements devant regir le fonctionnement des hOpitaux beninois. Suivant la responsabilite et les qualifications, le personnel de la DH se presente dans le tableau n^D1. Notons que le Directeur était un médecin de Sante Publique.

Niveaux de responsabilite par service	Qualifications	Observations
SSA - G/SA - SA - ASI -AL	- TSAG -Secrétaire (BAG Gi) -Operateur saisie (GEP) -GEP	TSAG: Technicienne Superieure de l'Action Gulturelle
SG - G/SG - Gollaborateur	-Administrateur des institutions sanitaires - Operateur de saisie (GEP)	le chef service a été remplace par un contrOleur qui a un BTS en comptabilite gestion.
SSH - G/SSH	Médecin de Sante Publique nanti d'un DESS en Statistique Sanitaire.	Le Ghef-Service a été avant la fin de notre stage, remplace par un Technicien Superieur en Statistique.
SAQMH	-Administrateur des services de sante, Auditeur Qualite IRGA^2 -Sage femme
- G/SAQMH - Gollaboratrice
SLH G/LH	Attaché des services sanitaires
Assistant technique	Directeur d'hOpital

Tableau n° 1 : Les qualifications professionnelles du personnel au cours de la période de stage

II. Etat des lieux de base ou constat

La participation aux différentes tâches nous a permis de collecter diverses informations dont celles relatives aux hOpitaux. Ces informations donnent une image de l'état des lieux des hOpitaux du BENIN.

A- Presentation de la situation actuelle de laestion des hOpitaux

Nombre des courriers qui entrent a la DH, ont rapport aux hOpitaux. Les différentes plaintes des usagers, les grognes matinales concernant les hOpitaux et quelques demandes d'assistance techniques des hOpitaux sont envoyées sous forme de courriers a la DH.

- Les plaintes

De plus en plus, les usagers prennent l'habitude d'écrire au Ministre de la Santé pour dénoncer les mauvaises prestations fournies par un hOpital. Dans la majorité des cas, il y a dans des conditions a éclaircir, le décès du malade introduit a l'hOpital pour des soins ou pour un accouchement. Les courriers ayant de tel objet sont affectés a la DH et a la DIVI dès leur arrivée au Ministère de la Santé. Une équipe conjointe entre la collaboratrice de la C/SAQMH et un inspecteur de la DIvI, diligent les enquetes et produisent un rapport au Ministre.

- Lesrognes matinales

Les grognes matinales se rapportant aux hOpitaux sur la Radio GOLF FM 105.7MH, font l'objet d'une fiche que l'Attaché de Presse soumet a l'attention du Ministre. Celle-ci l'envoi a la DH et a d'autres Directions techniques de sa convenance pour étude et disposition a prendre. Ces grognes se rapportent souvent a:

- la mauvaise gestion des biens et des services des hOpitaux;

- le mauvais accueil des agents hospitaliers;

- les mauvaises conditions de traitement ou d'hospitalisation des malades; - l'état d'insalubrité intolérable de certains hOpitaux;

- l'inexistence des médicaments engendrés par les mauvaises gestions de stock;

- le défaut d'entretien des matériels médico-techniques dont sont victimes les malades.

A notre avis, la démarche qualité dans laquelle s'est inscrite la DH doit l'amener a collecter elle-mëme ces informations. Ce sera aussi une manifestation de la mise en uvre de sa mission de contrOle des reglements, normes et procédures. Ce point de vue est partagé par certains responsables de la Direction.

Les dossiers relatifs au fonctionnement du CNHU ont été souvent abordés par exemple. La lecture des courriers nous a permis de savoir que les organisations syndicales ne manquaient pas d'écrire a la DH, pour annoncer leur mouvement de grève. Nous avons noté a ce propos un manque de dynamisme de la DH pour concilier au plus tOt les organisations syndicales et la Direction du CNHU afin d'éviter aux consommateurs finaux que sont les malades, les conséquences des grèves.

- Les demandes d'assistance techniques

La DH a reçu des copies de budget de quelques hOpitaux pour appréciation. Mais la Direction ne dispose pas d'un service financier. Ces budgets sont confiés au Service de la Comptabilité qui les garde en attendant dans ses archives.

Face a cet aperçu sommaire de la situation des hOpitaux, la DH n'a pas manqué d'agir. Elle a tout d'abord procédé a une analyse diagnostique de la situation qu'elle entend gérer.

B- Démarche diagnostique et methodologique de la DII face a la situation actuelle des hOpitaux du BENIN

Nous faisons ici des constats sur l'analyse de la situation faite par la DH et sur la méthodologie de travail adoptée pour résoudre les problemes existants.

1- L'analyse de la situation

L'une des activités qui fait le plus la fierté de la DH au cours de la période est l'analyse de la situation actuelle de la gestion des hOpitaux (rapport édicté en Janvier 2006). Cette analyse est une étude diagnostique et a pour objectif de contribuer a l'amélioration des prestations et a celle de la gestion hospitaliere au BENIN. Les cibles de l'étude étaient:

- les points focaux statistiques des services techniques de l'hOpital; - les C/SAF et les C/SAAE;

- les responsables de la statistique de l'hOpital;

- les Directeurs de l'hOpital;

- les responsables de la prise en charge des IST-VIH-SIDA; - les personnes ressources.

D'autres cibles non moins importantes n'ont pas été touchées a notre avis et nous en prenons pour exemples: les Présidents des commissions médicale consultative, d'hygiène et de sécurité, les Présidents des comités de lutte contre les infections nosocomiales, les responsables des services d'accueil des malades et dans une certaine mesure les usagers.

Les résultats relatifs a la gestion financière et comptable ont montré en ce qui concerne la qualification des Chefs Service de la comptabilité que 46% des responsables financiers et comptables des hOpitaux visités sont des contrOleurs des Services Financiers, 2l% sont des Attachés des services financiers et comptables et 8% sont des Administrateurs Hospitaliers Universitaires et d'Intendance. Le graphique présenté en bas de ces résultats montre une répartition portant sur les contrOleurs des services financiers, les attachés des services financiers, les AHUI et les infirmiers (annexe n°4). En plus de cette dernière donnée qui s'ajoute sans aucune explication, les axes du graphique n'ont pas une graduation explicite.

Parmi les hOpitaux sélectionnés pour l'enquete, ne figurent pas certains hOpitaux comme le CNHU qui serait plus confronté a de grands problèmes d'instauration d'un système efficace de gestion.

Concernant le dernier volet des résultats c'est a dire le point de vue des personnes ressources, seulement neuf personnes ont été interrogées : un administrateur hospitalier, sept praticiens de soins de santé et une dernière personne dont la profession n'est pas mentionnée dans le rapport. L'enquete portait pourtant sur la gestion des hOpitaux et non sur les soins hospitaliers.

Enfin, cette analyse n'a pas approché la réalité des situations vécues de nos jours dans les hOpitaux. En plus de celles précédemment identifiées par la lecture des courriers, s'ajoutent aussi:

- l'inexistence de personnel qualifié, les médecins devenant de plus en plus insuffisants; - les difficultés de recouvrement des créances, de paiement des salaires;

- les difficultés d'accès aux crédits délégués et celles des moyens pour l'approvisionnement; - les dysfonctionnements des comités et commissions;

- l'indélicatesse, l'insubordination et le manque d'implication aussi bien du personnel soignant, du personnel de soutien, que du personnel administratif, dans une démarche de satisfaction des patients;

- la problématique de l'externalisation de certains services des hOpitaux a commencer d'abord par le CNHU,..etc.

2- Principales méthodes de travail de la DII

La précédente analyse a servi a l'élaboration du PTA 2006 qui s'étend bien entendu sur un an. Les objectifs sont a court terme et il n'est pas prévu l'élaboration d'un plan triennal ou quinquennal de développement par exemple. Pourtant, les problemes auxquels doit faire face l'organisation nécessite une vision a long terme pour que les problemes en résolution ne se répetent dans le temps.

L'exécution du PTA est faite essentiellement d'organisation des ateliers qui rassemblent des acteurs de la DH et certains responsables des hOpitaux invités. La démarche méthodologique utilisée consiste a:

- présenter des communications relatives aux différentes situations a améliorer dans les hOpitaux;

- former des groupes de réflexion et d'harmonisation;

- délibérer en pléniere les réflexions de groupe.

Tous les résultats des travaux ont prévu des chronogrammes pour la mise en uvre des recommandations. Le point des activités jusqu'en Septembre 2006 ne montre pas de suivi, ni d'évaluation de la mise en uvre de ces recommandations par les responsables hospitaliers.

Notons que la méthode de travail faite d'organisation des ateliers de formation aurait montré ses limites par son utilisation au cours de ces dernières années. En effet, les bailleurs de fonds se sont rendus compte de son faible rendement et exigent de plus en plus des formations de recyclage données directement aux agents au cours de l'exécution de leur activité professionnelle (formation par tutorat).

Par ailleurs, avant le début de notre stage, la DH s'est engagée dans le processus de management de la qualité. A cet effet, tout le personnel de la DH a été formé sur les enjeux

d'un système de management de la qualité et un audit diagnostic a eu lieu en Aoüt 2006 sur le fonctionnement global du système.

De mëme, la lecture du PTA 2006 révèle que les indicateurs retenus par la DH pour l'évaluation de ces activités étaient au cours de la période: les taux d'exploitation, les taux d'exécution, les TDR et les documents issus des travaux (rapports, bilans, liste etc.). L'évaluation du rendement externe de la DH, par ses acteurs n'a pas fait l'objet d'une mention écrite.

Section 2: Choix de la problematique

Il s'agira ici d'identifier la problématique la plus pertinente a partir de laquelle nous formulerons le sujet de notre étude.

I. Des problëmes specifiques a la formulation du sujet

Nous regrouperons les différents problèmes spécifiques en tenant compte de leur affinité.

A- Regroupement des problëmes specifiques par centre d'intërët

L'inventaire des éléments de l'état des lieux nous fait distinguer les forces et les faiblesses de l'organisation qui se présentent comme ci-après:

1- Les forces:

· Bonne conservation des documents;

· Bon accueil des usagers;

· Existence de personnes ressource habilitée expérimentée dans la gestion des problèmes de l'assurance qualité dans un milieu hospitalier;

· Bonne organisation du cadre de travail par endroit;

2- Les faiblesses:

- Manque d'implication des interlocuteurs privilégiés de la DH ; - Insuffisance de delegation de pouvoir;

- Manque de responsabilisation reglementaire des agents;

- Insuffisance de matériels informatiques;

- Défauts de construction du batiment;

- Inexistence de moyens de communication;

- Lenteur de la procedure d'accès aux credits alloués a la Direction;

- Difficultés dans la collecte des textes;

- Manque d'integration de la DH dans un processus d'ensemble clairement etabli;

- Mauvaise installation electrique;

- Inexistence de manuel de procedure;

- Insuffisance d'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupes;

- Insuffisance de ressources humaines qualifiees;

- Absence de precision des conditions de qualification et de competence pour la nomination du Directeur;

- Existence de lacunes dans l'analyse de la situation de la gestion des hOpitaux du BENIN;

- Inexistence d'un système de collecte des informations pour l'identification des besoins du client;

- Faiblesse d'une approche equilibree avec les autres parties dans la demarche de satisfaction de la clientele;

- Manque de structuration de la Direction pour une meilleure satisfaction de la clientele;

- Remise en cause de l'approche d'organisation des activités de renforcement.

Les problèmes specifiques sont relatifs a divers centres d'intérët qui se rapportent a des problematiques données. Nous les presentons dans le tableau suivant:

N°	Centres d'intérët	Problèmes specifiques	Problèmes généraux	Libellés de la problematique
E	Structure organisation nelle	- Insuffisance de delegation de pouvoir - Inexistence de manuel de procedure - Inexistence d'un système de collecte des informations pour l'identification des besoins a satisfaire - Manque de structuration de la Direction pour une meilleure satisfaction des besoins de la clientèle	Faiblesse de la structure organisation nelle	Problematique de restructuration organisationnelle de la DH
2	Les ressources humaines de la DH	- Absence de precision des conditions de qualifications et competences pour la nomination du directeur - Manque de responsabilisation reglementaire des agents - Insuffisance d'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes de responsabilite - Insuffisance de ressources humaines	Inexistence d'une norme pour la constitution des ressources humaines de qualite	Problematique d'élaboration d'une norme des ressources humaines de qualite
3	Les moyens utilisés	- Insuffisance de matériels informatiques - Inexistence de moyens de communication - Défaut de construction du batiment - Lenteur de la procedure d'accès aux credits alloués a la Direction - Mauvaise installation electrique	Inefficacité des moyens utilisés	Problematique de dotation de la DH de moyens efficaces
4		- Manque d'implication des interlocuteurs privilegies - Difficultés dans la collecte des textes
		- Existence de lacunes dans l'analyse de la
		situation de la gestion des hOpitaux du	Faiblesse du	Problématique
	Le processus	BENIN	processus de	de
	de mise en	- Manque d'implication de la DH dans un	mise en	réaménagement
	uvre de la	processus d'ensemble dynamique	uvre de la	du processus de
	mission	clairement établi	mission de la	mise en uvre de
		- Faiblesse d'une approche équilibrée avec les autres parties dans la démarche de satisfaction de la clientele	^DH	la mission de la DH
		- Remise en cause de l'approche d'organisation des activités de renforcement

Tableau n^D2: Regroupement des problemes specifiques par centre d'intërët

B- Choix de la problematique de l'ëtude et formulation du sujet

La situation de plus en plus critique de la gestion des hOpitaux au BENIN, a besoin de nos jours d'être prise en compte par une structure dont le dynamisme et l'efficacité excluraient toute faiblesse préjudiciable. Celles identifiées par l'état des lieux de la Direction des HOpitaux, méritent d'être corrigées. Pour ce faire, il convient dans le cadre du présent travail de choisir la problématique qui aiderait a trouver une solution a tous les autres problèmes rencontrés dans le système.

Le premier probleme général qui est la faiblesse de la structuration organisationnelle est l'une des causes de la non-qualité dans les organisations. En effet, de l'une des communications de Mme BRAHI DOSSOUVI Julienne, auditeur qualité, il ressort que la non-qualité est engendrée par trois causes qui sont:

- causes organisationnelles;

- causes humaines;

- causes technologiques.

Des lors, l'éradication des seules causes organisationnelles ne suffirait point pour assurer la performance de la Direction.

La qualite elle mëme est définie comme le fait de fournir aux clients le produit ou le service qu'ils souhaitent vraiment ou dont ils ont vraiment besoin. Aujourd'hui, les hOpitaux du BENIN ne jouissent pas encore des prestations voulues ou de celles qu'ils attendent de la DH. Il en résulte que les actuelles prestations ne répondent pas encore aux exigences de la qualite.

D'un autre coté, il est montré que la qualite résulte des processus de mise en uvre de la mission de l'organisations. Autrement dit, la qualite des prestations d'une organisation est plus efficace, plus son processus de fonctionnement est dynamique. Ainsi, le probleme de qualite des prestations de la DH s'explique t-il par le quatrieme probleme general dégagé. Ce probleme est bien entendu la faiblesse de la mise en ceuvre de la mission. Des lors, on ne saurait résoudre uniquement l'un des deux problemes (probleme general n°l et n°2) pour aider la DH comme souhaité precedemment.

Par contre, par l'amélioration des moyens de la DH, on pourrait un tant soit peu eradiquer les contre performances de cette organisation. Ceci nous conduit a nous attaquer au probleme general n°3 qui est l'inefficacitt des moyens utilists. La solution a ce probleme n'aura d'impact positif que sur le processus de mise en uvre, mais pas sur la structure organisationnelle, ni sur la qualite des ressources humaines de la DH. Il subsistera donc les consequences de la faiblesse de la structure organisationnelle et du manque de qualite des ressources humaines.

L'organisation étant un tout complet a l'image d'une machine, le dysfonctionnement d'un element ou d'une composante entraine toujours des consequences nefastes sur tout le

fonctionnement. Par ailleurs, un adage dit: << une mission, des hommes et des moyens . En nous

inspirant de cela, nous trouvons que la réussite d'une mission clairement definie, nécessite des moyens a utiliser par des hommes. Il importe donc que ces hommes comprennent la mission qui leur est assignee, qu'ils aient les attributs pour la mettre en uvre et qu'ils soient en mesure de determiner les moyens utiles qu'il leur faut.

L'amelioration de la situation actuelle des hOpitaux du BENIN est une mission, et il faut des hommes pour la determination des moyens adequats et la mise en uvre efficiente de ceux-ci. Par suite, la resolution du probleme general n°2 (inexistence d'une norme de constitution des ressources humaines) contribuerait beaucoup plus a l'amélioration des prestations de la DH. Nous choisissons donc comme problematique celle associée a ce

problème general et qui est: Problematique d'elaboration d'une norme des ressource humaines de qualite.

Nous intitulons alors le theme de notre travail <<Proposition d'une norme de s

ressources humaines dequalitepourla Direction des HOpitaux _'-s.

II- Specification et visionlobale de resolution de la problematique

Nous retiendrons ici les problemes specifiques a resoudre et suivant leur vision de resolution, nous expliquerons la problematique.

A- Specification de la problematique

Les resultats d'une organisation s'obtiennent par l'action des hommes. Suivant le concept allegorique de manager minute, les bons resultats ne peuvent ëtre produits que par des gens qui se sentent bien dans leur peau. (BLANCHARD K. ET SPENDER J., 2004). Par ailleurs, dans les organisations, seuls les travailleurs bien formes et responsabilises pour une mission clairement definie, se sentent bien dans leur peau (DALE CARNEGIE, 1998).

La DH s'est engagee dans la demarche de management de la qualite. Des lors, les prestations a obtenir d'elle doivent ëtre de qualite; et ceci sera l';uvre des acteurs de cette Direction.

La problematique d'elaboration d'une norme des ressources humaines pour une prestation de qualite, participe donc au renforcement de cette demarche qualite. Le probleme general associe a cette problematique comporte quatre problemes specifiques qui sont:

1- Absence de definition des conditions de qualifications et de competences pour la nomination du Directeur.

2- Manque de responsabilisation reglementaire des agents.

3- Insuffisance d'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupes.

4- Insuffisance de ressources humaines.

Ces differents problemes specifiques affectent dans un processus de management de la qualite, l'un des trois elements de l'engagement de la Direction. Ces elements etant: les objectifs, les moyens et les resultats escomptes. L'element moyen est celui qui est touche par

les precedents problemes specifiques. Il s'agit precisement des moyens humains a utiliser qui sont remis en cause.

A cet effet, il est de plus en plus montré que l'engagement dans une démarche qualite ne suffit pas pour conduire une organisation a produire des prestations de qualite. Le processus de management de la qualite commence par le respect de certaines normes, mais aussi et surtout par le choix d'une méthode de mise en uvre de cette démarche. Toutes ces mesures se situent dans l'engagement de la Direction qui est au debut du processus. Ses resultats sont fonction des objectifs fixes et des moyens a utiliser. Pour repondre a la nécessité d'obtenir des resultats de qualite, l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO), a révisé en 2000 les normes de la famille 9000. Les exigences des nouvelles normes renforcent le concept clé des ressources humaines. A la suite de ces travaux de normalisation, il est reconnu que les causes du manque de mobilisation et de responsabilisation des acteurs sont:

I le manque d'évaluation de l'efficacité des formations;

I le manque de prise en compte des aspects de competence et de qualification;

I l'inexistence d'un processus de sensibilisation sur l'impact de la contribution individuelle des acteurs a l'obtention de la qualite.

Par nos observations, nous avons identifié que les causes pouvant se trouver a la base du manque de responsabilisation des agents a la DH étaient les deux premieres suscitées. L'application des nouvelles normes ISO eradique ces causes dans toute organisation qui se conforme a la démarche qualite. Plusieurs exemples cites sur le site Internet de l'ISO temoignent de l'efficacité de cette solution. Par consequent, les travaux de l'Organisation Internationale de Normalisation résolvent le probleme de manque de responsabilisation des agents dans un organisme.

Les causes identifiées comme étant a la base de ce dernier probleme, ont des liens de ressemblance avec deux problemes specifiques que nous voulons résoudre par cette étude. Pour plus de discernements, nous etablissons les liens de similitude suivants:

1- L'évaluation des formations ?Adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupés.

2- La prise en compte des aspects de competence et de qualification ? Definition des conditions de qualification et de competence pour la nomination du Directeur.

La recherche documentaire n'a pas permis de retrouver des etudes qui ont identifié les causes pouvant ëtre a la base de ces problemes et qui les ont résolus. Nous retenons donc les problemes specifiques n°1 et n°3. Notre approche de resolution de ces problemes aura certainement un intérët pour le système de management de notre lieu de stage.

Quant au probleme specifique n°4, l'insuffisance de ressources humaines, d'autres etudes ont deja apporte de solutions a l'éradication des causes se trouvant a l'origine. Nous en prenons pour exemple les travaux de BANATH (2002, pp 40-44) qui a démontré que le manque de gestion previsionnelle des ressources humaines est la cause de ce probleme specifique. De mëme, la DH dans le but de résoudre ce probleme, a fait le point des postes a pourvoir en personnel en faisant tout ce qui est utile pour la resolution du probleme. Nous n'avons pas identifié d'autres causes pouvant ëtre a la base de ce probleme a la DH, en plus de celles trouvées par BANATH. Nous le considérons donc résolu en reprenant les solutions proposees par BANATH. Il s'agira pour la DH d'établir un tableau previsionnel qui fixe pour chaque service, sur une base pluriannuelle, les postes ou les emplois permanents nécessaires pour le fonctionnement ideal et les qualifications pour les occuper. Avec le maximum de precision, il est indispensable de proceder en trois etapes:

- effectuer un état des ressources humaines et prevoir quelle sera l'evolution naturelle de ces ressources dans le temps;

- s'efforcer de prevoir les besoins en ressources humaines dont l'organisation aura besoin dans le futur;

- confronter les futures ressources humaines a pourvoir aux besoins a venir pour que l'organisation puisse disposer a temps du personnel nécessaire.

Fort de ce qui precede, nous retenons les problemes specifiques

1- Absence de definition des conditions de qualification et de competence pour la nomination du Directeur.

2- Insuffisance d'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupes

C- Visionlobale de resolution

Le choix de cette problematique s'inscrit dans une vision de reorganisation reglementaire du système de management de la DH.

Il est important de noter que le droit et le management sont deux disciplines distinctes avec chacune des manifestations précises et souvent différentes. L'adoption des textes portant attribution, organisation et fonctionnement de la DH est du domaine des reglements. Le processus de transformation des ressources humaines et physiques inorganisées en résultats utiles et efficaces est du domaine de management. Ce processus ne fait pas l'objet des textes réglementaires et la plupart du temps, il est mis en uvre de facon différente par les responsables d'organisme. Les résultats obtenus d'une mëme organisation different donc souvent d'un responsable a un autre.

Pourtant, il est possible d'élaborer des normes génériques du système de management qui fournissent a tout organisme un modèle a suivre pour l'obtention des résultats attendus. La mise en application des reglements administratifs par un chef ne saurait donc suffire pour régler la question de la prise en compte de ces normes de management.

La proposition d'une norme des ressources humaines pour une prestation de qualité sera a coup sür le début de l'instauration des normes managériales comme source des reglements administratifs. A cet effet, nous avons trouvé l'exemple du système sanitaire de la France comme un modèle. En 1996, les hOpitaux de France étaient confrontés a de grands problemes de gestion et de justice. Pour faire face a cette situation, le gouvernement a pris le 24 Avril 1996 une ordonnance qui obligeait tous les hOpitaux a s'engager dans le processus d'assurance qualité avec un délai de 5 ans pour atteindre l'accréditation. (Fédération hospitaliere de France, 2004).

Pour revenir au cas béninois, la DH étant au service du gouvernement pour la conception des normes et reglements a appliquer dans les hOpitaux, il est important qu'elle soit administrée non seulement suivant les normes de reglements administratifs, mais aussi celles de management de la qualité. C'est ainsi que ces acteurs parviendront a concevoir des normes et reglements capables d'amener progressivement les hOpitaux béninois a fournir des prestations de qualité. Il apparait donc que le choix de cette problématique sera profitable a long terme pour l'amélioration de la situation de la gestion des hOpitaux au BENIN.

Pour y parvenir, il faudra essayer de résoudre chacun des deux problemes spécifiques retenus pour notre étude. Les produits attendus de ceux-ci et les modèles théoriques identifiés sont présentés dans le tableau suivant:

Ordre de position	Problèmes Specifiques	Produits attendus	Theories identifiees ou modèles generiques
1	Absence de definition des conditions de qualification et de competence pour la nomination du directeur.	Definition precise des qualifications et competences a avoir par le directeur.	- Approche basee sur le management de la qualite. - Approche juridique basee sur la concertation lors de l'elaboration des reglements.
2	Insuffisance d'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupes.	- Definition du profil des agents. - Description des postes. - Adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupes.	- Approche theorique basee sur la structure des organisations. - Approche empirique basee sur les normes ISO.

Tableau N^D3 : Synthëse des theories par problemes specifique

La resolution du probleme specifique N°1 devra conduire a la revision de l'arrëté qui institue le fonctionnement de la DH. Cette direction pourra ainsi ëtre dirigee de facon durable par des managers dotes d'une competence averee, malgré les mutations qui interviendront.

Il importe de noter qu'a la fin de notre periode de stage, il a ete procede a la nomination d'une nouvelle Directrice. Au vu des qualifications professionnelles de celle-ci et du parcours professionnel qui lui sont reconnus, nous nous permettons de croire quelle peut repondre aux veritables attentes de l'organisation. Mais cette nomination ne suffit pas pour oser croire que les problemes de management de la qualite au niveau de la DH sont definitivement resolus, encore moins ceux des hOpitaux du BENIN. Il s'agit d'une problematique de normes reglementaires a resoudre, afin que la DH soit touj ours dirigee a l'avenir par un directeur manager. Et ce dernier, rien que par son profil est predispose a offrir aux responsables hospitaliers, l'assurance qualite des prestations. Cette assurance est le debut des relations de confiance entre une organisation et ses clients.

La resolution du probleme specifique n°2 quant a lui, conduira a une definition claire du profil des agents. Ils pourront savoir des leur arrivee a la DH, quels sont les resultats attendus d'eux. De mëme, la Direction pourra planifier ses besoins en ressources humaines de

facon a acquerir des agents dont elle a vraiment besoin. Il sera donc question que par disposition reglementaire la Direction des Ressources Humaines se conforme davantage aux exigences de la DH,

Dans cette perception de resolution des problemes identifies, nous suivons les etapes suivantes:

1. fixation des objectifs de la recherche;

2. formulation des hypotheses de travail;

3. revue de litterature;

4. choix de l'outil de mobilisation des donnees;

5. choix de l'outil d'analyse des donnees;

6. mobilisation des donnes;

7. analyse des donnees;

8. etablissement du diagnostic;

9. proposition des approches de solution et des conditions de leur mise en uvre.

Chapitre 1:

CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

Section 1: Cadre theorique de l'ëtude

Nous fixerons ici les objectifs a poursuivre, déduirons les causes pouvant ëtre a la base des problemes specifiques. Nous établirons ensuite les hypotheses, puis ferons enfin la revue de littérature.

I- Des objectifs, causes et hypotheses

La definition d'une vision nécessite la fixation des objectifs. C'est pourquoi, dans le cadre de cette étude, nous nous fixons un objectif general et des objectifs specifiques.

A- Les Objectifs

1- Objectif general

Proposer une norme des ressources humaines pour une prestation de qualite de la

DH.

2- Objectifs specifiques

En fonction des problemes specifiques, nous avons les objectifs specifiques ci-après:

a. Suggerer des conditions de qualification et de competence pour la nomination du Directeur.

b. Proposer une démarche pour assurer l'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes de responsabilite.

B- Causes et hypotheses liëes au problëme en resolution

A chacun des problemes specifiques sont liées une ou plusieurs causes que nous rechercherons afin de degager la plus plausible pour la formulation des hypotheses.

1- Cause et hypothese liëes au problëme specifique n^D1

La definition claire des conditions de qualification et de competence pour la nomination du Directeur est une manifestation de la volonté des hommes. Un philosophe grec ne disait-il pas que l'homme est la mesure de toute chose? Alors le probleme specifique n°1 est sans aucun doute une manifestation des actes de volonté des cadres du Ministère. L'analyse des

2- Cause et Hypothese liëe au Problëme specifique nD2

Le système de management de la qualite impose a l'institution qui l'adopte la definition claire des tâches operationnelles a accomplir par chaque agent et la facon dont ils doivent le faire.

A partir de cet instant, il est plus aisé de responsabiliser les agents suivant leurs competences respectives pour l'optimisation des performances. L'insuffisance d'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupés, résulte donc d'un défaut de conception des postes de travail.

L'hypothèse specifique n° 2 est donc : le dtfaut de conception despostes estla cause de l'insuffisance d'adtquation entre les qualifications etlespostes occupts.

Les causes et hypotheses peuvent ëtre regroupées avec les problemes specifiques correspondants. Nous pouvons etablir alors le tableau suivant qui nous servira de cadran tout au long du reste de notre travail.

Tableau de bord de l'étude(Tableau n°4)

^NIVEAU D'ANAIYS E		PROBIEMES	OBJECTIFS	CAUSES SUPPOSEES	HYPOTHESES
.Niveau qene~a		Problème	Objectif	-	-
		Général	Général
		Inexistence d'une norme pour la constitution des ressources humaines de qualite	Proposer une norme des ressources humaines pour une prestation de qualite de la DH
.N~~eaav~~~~~~~~~ ~~	1	Problème	Objectif	Cause spécifique n°	Hypothèse
		spécifique n° 1	spécifique n°		spécifique n°
		Absence de definition des conditions de qualification et de competence pour la nomination du directeur	1 Suggerer des conditions de qualification et de competence pour la nomination du Directeur		1 L'insuffisance de concertations lors de l'elaboration des textes est la cause du manque de definition des conditions de qualification et de competence du Directeur
				1 L'insuffisance de concertations lors de l'elaboration des textes
	2	Problème	Objectif	Cause spécifique n° 2	Hypothèse
		spécifique n° 2	spécifique n°		spécifique n°
			2 Proposer une démarche pour assurer l'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupes		2 Le défaut de conception de poste est la cause de l'inadequation entre les qualifications professionnelles et les postes de responsabilite
		Insuffisance d'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupes		Défaut de conception des postes

II- Revue de la littérature

Pour atteindre les objectifs fixes, il convient de faire le point des connaissances antérieures sur le système de management de la qualite et sur les principes de droit regissant le fonctionnement des administrations publiques. Nous precisons toutefois que cette recherche se situe dans les domaines suivants:

- le management des services publics;

- le droit administratif;

- la théorie des organisations.

La revue des différents documents collectés par rapport a ces domaines a permis de clarifier quelques concepts.

A- Clarification des concepts
· Une norme

D'une facon generale une norme est un concept qui s'applique dans tous les domaines scientifiques. Elle se définit par une regle a laquelle on doit se conformer. En technique, c'est une specification a laquelle un produit doit ëtre conforme.

En management par contre, la norme ou standard est la valeur cible d'un critere; et le critère étant l'objet que l'on choisit de mesurer (AKPO, 2005). ISO définit la norme comme un accord documentë , contenant des specifications techniques et d'autres critères permettant d'assurer que les produits, processus et services conviennent l' emploi voulu par les clients (IS09001,2000 www.iso.org/definition). Cette approche de la norme est celle utilisée dans le système de management de la qualite developpe par ISO a travers ses textes de l'année 2000. Cette dernière definition se différencie des premieres par^? l'accord^? que constituent la norme et la consideration faite au client dans sa mise en uvre.

+ Ressources humaine

La formule^? Ressources humaines^? a été employee pour la premiere fois par un économiste du nom de SPINGER en 1817, pour designer en terme comptable, le coüt de l'utilisation des hommes. Mëme si la notion de ressource designe plusieurs choses, celle de ressource humaine fait allusion a un seul ensemble: celui des moyens humains employes pour atteindre un but. Lorsqu' on passe d'une discipline a une autre, le terme conserve presque la mëme signification, car ne prenant en compte que les hommes.

Toutefois, notons qu'il existe une discipline qui est specifiquement consacrée aux ressource humaines: La Gestion des Ressources Humaines (GRH). La GRH est une science qui s'occupe de l'acquisition, du développement et de la retention des ressources humaines. Par acquisition nous attendons recrutement, par developpement la formation des agents recrutés et par retention la motivation des travailleurs (ABOUS, Juillet 2006 p 32.).

· N orme des Ressources humaine

Des deux precedentes definitions, nous pouvons déduire qu'une norme des ressources humaines est une règle a laquelle on doit se conformer pour le recrutement, la formation et la motivation des agents d'un organisme.

Dans le domaine juridique, le droit du travail est une norme des ressources humaines. En effet, il regit les rapports aussi bien individuels que collectifs entre le (ou) les travailleurs et l'employeur.

De mëme l'ensemble de toutes les fonctions de la GRH s'exercent suivant des normes qu'on peut assimiler a celles des ressources humaines. La GRH va au dela des rapports entre employeur et travailleurs pour se consacrer aux conditions de recrutement (tests, concours, étude de dossier, etc.), aux besoins en formation, aux mouvements des agents (conges, absence, affectation) et leur condition de vie au sein de l'organisme.

En management de la qualite, une norme des ressources humaines est beaucoup plus liée a la personne du travailleur. C'est une valeur cible des critères de qualification et de competence de l'agent. L on peut alors dire ici que le concept de norme, se rapporte beaucoup plus aux obligations de l agent qu a ses droits au sein de l'organisme.

En realite, par une norme de ressources humaines dans le contexte de management, il se crée a la charge de l agent, l obligation de satisfaire a certaines attentes. En matière de qualite des prestations, cette obligation prend une autre dimension; elle ne s analyse point comme une pretention ou disposition de l agent a assurer une responsabilité, mais plutOt comme une assurance pour le client.

Pour soutenir cette assertion, nous exposerons les approches theoriques et empiriques antérieures sur l importance de la qualification du Directeur d un organisme et la nécessité d une adequation entre les qualifications professionnelles et les postes existants.

B- Approches theoriques disponibles en matière de normes des ressources humaines pour une prestation de qualite

Conformément aux theories generiques identifiées dans la vision globale de resolution, il s^Nagira ici de rechercher les theories émises qui décrivent les modèles d^Nun manager et des agents avec qui il conduira la mission de l^Norganisation.

1- Approche theorique relative a la qualification et a la competence du Directeur

Nous distinguons une approche manageriale et une approchejuridique.

a- Approche manageriale

Le Directeur ou le manager est l^Nhomme qui conduit la mission d^Nune organisation par la gestion des ressources mises a sa disposition. Cette mission consiste a fabriquer un produit ou a fournir une prestation de service. En management de la qualite, la prestation de service vise la satisfaction des besoins du client. Cette activité est un processus organise qui se déroule dans un environnement fait de sous-systemes.

> L^Lorganisation, un système

L'organisation est un ensemble formé de sous-systemes et se schématise comme suit; Technologique Physique

raison d'être

Mission de l'organisation

Partenaires Sous-système Client

Sous-système psychosocial

Individus, groupes
relations
interpersonnelles
et intergroupes
- ^Motivation

Sous-système managérial

Assure l'équilibre de
l'organisation

Sous-système technologique

Savoir-faire
relié au domaine
d'intervention

Fournisseurs

Economie

Competiteurs

Sous-système Structurel

Organigramme
Répartition de tâches

Social/culturel

Politique/Legislatif

Schema n^D1 :L'organisation, un système (KAST ET ROSENZWEIG) Source : AKPO, 2005

Au c ur de tout le systeme, le sous-systeme managerial est un processus specifique qui consiste en une activité de planification d^Norganisation, d^Nimpulsion et de contrOle, visant a determiner et a atteindre les objectifs fixes, grace a la coordination des autres soussystemes. C'est la facon de conduire ce processus qui donne aux organisations leur forme de management qui peut-ëtre celui de la qualite. Parmi les systemes de management de la qualite, il y a trois modules de mise en uvre et plus l'organisation choisit un module d'ordre élevé, plus ses produits sont de qualite (ISO 9001, 2000 p3 de la version francaise).

Dans cette activité, une grande responsabilite incombe au Directeur ou manager. Il s^Nagit de la prise de decision qui découle des fonctions et des modalités d^Nautorité et de responsabilite.

> Les fonctions du Directeur

La planification et l^Nexécution sont les deux fonctions jugees principales pour le manager. Elles sont les devoirs fondamentaux du dirigeant et elles different des <<techniques >. Ces dernières font allusion aux moyens utilisés. Toutefois, il n^Nest pas dit que le dirigeant peut se passer des competences techniques. Mais bien au contraire, il doit avoir une competence a deux niveaux (Jean BRILMAN, 2005 p.441-442). Les competences du ₁er niveau sont:

· les competences operationnelles ou capacites a réaliser des activités,

· les competences relationnelles (savoir-ëtre).

₂ème

Les competences du niveau sont quant a elles

· les démarches intellectuelles (strategie de resolution des problemes developpes pendant les etudes et le travail);

· les savoirs et connaissances (theoriques et techniques).

> Les modalités d^Lautorité et de responsabiité du manager

Les modalités d^Nautorité et de responsabilite exigent que le manager ait du gout et du caractère. Le gout fait appel a la volonté d^Navoir un caractère indispensable a l^Nexercice de la fonction, tandis que le caractère sous-entend les qualites innées de pensees et d^Nactions qui sont a developper.

b- Approche juridique

Nous presenterons les dispositions prevues par le Conseil d'Etat Francais en ce qui concerne l'elaboration des textes reglementaires et les nominations aux postes de responsabilite. Dans le cadre beninois, nous avons trouve les mesures retenues par les Etats Generaux de la fonction publique et de la modernisation de l Administration, organises a Cotonou du 12 au 16 decembre 1994.

Pour les decisions reglementaires, le Conseil d'Etat Francais a prevu que l'elaboration des textes et la nomination aux emplois de Directeur, Chef de service et Sous-directeur, soient soumises a la procedure particuliere suivante:

- des concertations ou discussions engagees avec les representants des categories de personne ou d organisme interesses par le projet de l acte;

- la consultation d organismes crees a cet effet ou a qui est assignee une telle mission.

Des lors, la creation d'une Direction des hOpitaux, la determination des attributions, de son organisation et de son fonctionnement ne peuvent se faire sans des concertations et discussions avec les Directeurs d hOpital et les professionnels de l'administration hospitaliere beninoise.

Dans le cadre de l'administration francaise, des mesures sont prises pour assurer le respect de ces procedures. C'est pourquoi, les decrets portant nomination par exemple, doivent ëtre precedes d un rapport qui presente les raisons justifiant les choix proposes par le ministre, mentionner la procedure applicable en la matière et attester du respect des consultations obligations. La notice biographique de la personne dont la nomination est proposee doit ëtre systematiquement jointe au rapport. Cette notice comprend notamment les rubriques suivantes: etat civil, diplOmes, carrière, fonctions actuelles. En outre, le projet doit ëtre accompagne de la liste complete des membres de l organe deliberant de l organisme en cause ainsi que des textes de base regissant cet organisme.

Pourtant, le probleme de qualification professionnelle dans l Administration publique francaise est resolu voila bien des decennies. En vertu de l ordonnance N° 58-1136 du 18 novembre 1958, pour certains emplois et particulierement les membres du corps administratif, le recrutement est assure par la voie de l ENA (Ecole Nationale

d^NAdministration); et c^Nest seul le président de la Republique qui est competent a signer les décrets de nomination de ces membres (Article 13, al 2 de la constitution francaise).

Au BENIN par contre, c'est la réforme administrative adoptee a l^Nissue des états generaux de 1994, qui se propose d^Nagir sur l^Nhomme. La reforme voudrait faire de l^Nagent public, le veritable acteur du changement, afin que le pays se developpe selon les critères d^Néconomie et de qualite.

Au nombre des réformes, il faillait renforcer une nouvelle culture administrative. Dans les strategies de mise en uvre de la reforme, le plan preconise que parmi les missions de l^NEtat, la priorite soit accordée a celles relatives a la justice, a la sécurité, aux finances, aux ressources humaines et a l^Ninformation afin de permettre a l^Nadministration d^Nobtenir cette efficacité requise. Des deux groupes du programme de la réforme, le premier a prevu le renforcement des capacites nationales, l^Nemergence d^Nune nouvelle culture administrative, la valorisation des ressources humaines et le renforcement des capacites de gestion.

L'application de ces mesures aurait commence par les responsables, pour rej aillir sur les agents des Directions Techniques des Ministères.

2- Approche theorique relative a lLadequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupés

Il s^Nagit ici de faire le point sur les theories generiques elaborees sur la conception des postes, suivant l^Napproche de la structure et du dynamique des organisations de Henry MINTZBERG (1998 p 84 a111).

Henry MINTZBERG affirme que concevoir, c^Nest peser sur les leviers qui influencent la division du travail et les mécanismes de coordination, affectant ainsi le fonctionnement de l^Norganisation^Y. Mais avant lui, Herbert Simon (1969) a explique la conception de facon

encore plus simple en ces termes: ~~Chacun con çoit d~s lors qu~il ëlabore leprojet d~une action dont le but est de changer une situation existante en une situation preferable. La conception est la diff~rence principale entre l~activite professionnelle et l~activite scientifique~~

Les leviers affectant le fonctionnement de l^Norganisation sont dans la théorie de Henry M., neuf parametres de conception dont il faut tenir compte dans les quatre (04) éléments³ de base de la structure organisationnelle. La conception des postes de travail est le premier de ces éléments et c^Nest celui qui nous intéresse. Elle prend en compte trois parametres dont la formation etla socialisation.

Ce parametre de conception détermine les exigences d^Nun poste de travail donné. Nous pouvons citer a cet effet Henry M. qui dit: ..l^Norganisation peut définir les connaissances et les aptitudes exigées du titulaire du poste, ainsi que les normes qui doivent ëtre les siennes^Y.

L^Norganisation peut soit établir des procédures de recrutement et de sélection lui permettant de choisir parmi les candidats celui qu^Nelle recrute en fonction de ses critères, soit créer des programmes dont le but est d amener les personnes recrutées a satisfaire a leurs exigences de poste. C'est ainsi qu'on parle de la formation et de la socialisation qui sont deux notions a expliciter.

· La formation

La formation est l^Nensemble des processus par lesquels sont enseignées les connaissances et les aptitudes liées au travail. Elle suppose une condition préalable : l^Nenseignement recu. Les années d^Nancienneté dans une structure, ne donnent pas a vrai dire une formation a l agent, mais plutOt une socialisation. Néanmoins, certaines formations peuvent se faire au sein de l'organisation.

En effet, lorsque des connaissances et aptitudes liées au travail sont fortement rationalisées, l^Norganisation peut les incorporer dans des postes de travail simple et d^Napprentissage facile. Elle assure ensuite entre eux la coordination en s^Nappuyant sur la formalisation des comportements. Dans ce cas, la formation au vrai sens du mot est négligeable car elle s^Nacquiert par la socialisation.

Cependant, lorsqu^Nun travail requiert des connaissances et des aptitudes qui sont complexes et ne sont pas rationalisées, le travailleur doit passer un temps important a les apprendre. Dans certains cas, ces exigences de poste ne sont pas formalisées avant le

3 Conception des postes, conception de la structure, conception des liens latéraux et conception du système de prise de décision.

positionnement de l agent. Mais lorsque les connaissances et les aptitudes nécessaires ont été au moins en partie identifiées, l^Nindividu peut ëtre formé avant qu^Nil ne commence son travail. On parle alors du caractère professionnel du travail. La formation est alors dans ce cas, un paramètre de conception important.

Notons que c^Nest la formation qui donne a l^Nagent, une qualification professionnelle et qu^Nil existe un lien étroit entre professionnalisme et standardisation. L^Nexemple de chirurgie cardio-vasculaire donné a cet effet par Franck Spencer (1976), montre que le professionnel utilise dans la prise de décision, la mémorisation des recettes^NN plutOt que la consultation des notes. L^Non peut comprendre alors pourquoi, Henry M. insiste sur le fait que la formation des professionnels demande beaucoup de temps et qu'elle est normalement faite en dehors de l^Norganisation et souvent dans une université (exception faite des organisations militaires, douanières, etc.)

Les programmes de formation professionnelle ne peuvent, bien attendu, que rarement donner toutes les aptitudes et les connaissances ; il existe toujours une partie qui ne peut ëtre ni spécifiée, ni standardisée. C^Nest pourquoi la formation professionnelle s^Naccompagne généralement d^Nune période d^Napprentissage avant que l^Nindividu ne soit considéré comme complètement formé. Tel est évidemment notre cas, pour le stage professionnel effectué a la DH. Il s'agit de la socialisation.

· La socialisation

La socialisation est le processus par lequel sont acquises les normes de l^Norganisation. C^Nest le paramètre de conception par lequel l^Norganisation socialise ses membres pour son propre profit. Ce dernier pouvant s^Nanalyser comme la valeur cible dite compétence propre a chaque organisation. Ainsi, par la socialisation, le nouvel arrivant apprend le système de valeur, les normes et les comportements de la société ou du groupe qu^Nil vient de joindre.

C- Approche empirique disponible en matiëre de normes des ressources humaines

La science n^Nest pas faite que de théories, elle est aussi et surtout la mise en uvre des principes élaborés. C^Nest ainsi que se forment les expériences dont tout chercheur peut s inspirer lors de la réalisation d'autres travaux.

Dans le cadre du management, plusieurs travaux ont été faits et ont contribué ã l^Névolution de la discipline. Nous avons le plus abordé ceux relatifs aux grandes pratiques de management dites TQM (Total Quality Management).

Le TQM, au-delã d^Nun concept philosophique, est un ensemble de méthodes et d^Noutils. Le point focal de cet ensemble de concepts et de pratiques est un effort de rénovation et de diffusion de nombreuses entreprises. Celles-ci mènent diverses activités qui font évoluer le TQM. De nos jours, les normes ISO 9001 et leur mise en application font partie des concepts et pratiques en convergence avec le TQM qui montent en puissance dans le monde.

La pratique des organismes qui adoptent le concept ISO se résume par le schéma suivant

Eléments d'entrée

Management des ressources

Responsabiité de la direction

Réalisation du
produit

Mesures, analyses,
améliorations

Produit

Eléments de sortie

Schema n^D2 : Cycle d'amëlioration continu du système de management de la qualite Source: Normes 1S09001, 2000

Comme le montre le schéma, le client est au c ur de la mise en uvre de la mission de l'organisation. Pour la réalisation du produit, les exigences du client font partie des éléments d'entrée. Une fois le produit réalisé la satisfaction du client est mesurée, analysée en d'être améliorée. La responsabilité de la Direction est d'une grande importance; le rOle de coordination doit être bien joué afin d'assurer un management adéquat des ressources utilisées pour l'ensemble de ces processus.

L'utilisation de ce système de management qui consiste en une recherche d'amélioration permanente, conduit les organisations occidentales à présenter chaque année des approches empiriques du management.

1- Approches empiriques relatives a la qualification et a la competence du Directeur

Pour ce qui concerne les managers, nous avons retenu les approches de la Conference Board qui a effectué en 2000 une recherche auprès de 150 entreprises. Ces recherches visent a determiner les caracteristiques de leaders qu^Nil faut recruter maintenant pour les avoir prets en 2010. Les qualifications professionnelles ne comptent plus a elles seules, il faut de plus en plus une certaine competence, résultat de longues années d'experience. Il est montré par suite que quatre rOles apparaissent comme majeurs. Ainsi pour que les leaders recrutés aujourd^Nhui soient prets en 2010, il faut qu^Nils soient maitres en strategie, managers du changement, batisseurs de relation (manager des réseaux) et developpeurs de talents. ()ean BRILMAN, 2005 p385)

Compte tenu de l'instabilite des responsables administratifs a un mëme poste, l'on peut se demander comment obtenir alors des leaders dans les administrations publiques. Cette question n'est plus une preoccupation pour l'administration publique canadienne. Cette dernière en effet offre aux agents publics le choix entre une carrière administrative politique avec instabilite de poste et une carrière administrative technique oU il y a la stabilite des postes.

2- Approche empirique relative a l^Ladequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupés

L'approche des normes ISO en matière de ressources humaines se resume ainsi : le

personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualite du produit, doit ëtre competent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l~experience (ISO 9001, 2000 p12 de la

version francaise)

Ce principe est mis en uvre avec succès par plusieurs organismes du monde a travers le cycle d'amélioration continu. La méthode empirique utilisée se resume comme suit:

v' determiner les competences nécessaires pour le personnel technique et conserver les enregistrements appropries concernant sa formation initiale et professionnelle, son savoir-faire, et son experience;

~ mesurer a chaque evaluation de la satisfaction du client, la conformité des exigences aux competences mises en uvre par le personnel.

Ainsi peuvent ëtre non seulement déterminés, mais aussi satisfaits, les besoins en formation du personnel et ceci dans les meilleurs délais possibles car le cycle d^Namélioration continu ne peut s^Narrëter.

Section 2: Choix de la methodologie de l'ëtude

I- Approche theorique

A-- Choix theorique lie aux conditions de qualification et de competence pour la nomination du Directeur.

1- Presentation de la théorie et récapitulatif des normes et repères lies a l^Napproche generique du problème en resolution

Pour verifier l^Nhypothèse specifique n°l relative aux conditions de qualification et de competence du Directeur, nous utiliserons une théorie obtenue en combinant les principes de management de la qualite et ceux du Droit précédemment énoncés.

· Norme

Le niveau de qualite d'un système de management depend de l'importance de la prise en compte des exigences de la clientèle et des competences professionnelles du manager. La concertation lors de l elaboration des textes reglementaires dans les services publics est une manifestation de la prise en compte de ces exigences.

· Repëres Nous utiliserons comme repères:

- les trois differents modules de mise en uvre du système de management de la qualite;

- La note du Directeur en tant que fonctionnaire; - L'étendue du domaine de concertation.

2- Seuil de decision pour la verification de l hypothese

Rappelons que l hypothese specifique n° 1 est : l insuffisance de concertation est la cause du manque de definition des conditions de qualification et de competence du Directeur.

Cette hypothese sera vérifiée si l approche empirique montre que plus la concertation est étendue vers les potentiels acteurs de l'administration hospitaliere du BENIN, plus il y a une definition rigoureuse des conditions de qualification et de competence du Directeur.

B- Choix theorique lie a l^Ladequation entre les qualifications professionnelles et les postes de responsabilite

1- Presentation de la theorie et recapitulatif des normes et repères

L hypothese n°2 s enonce : le defaut de conception de poste est a la base du manque d adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupes.

Pour verifier cette hypothese, nous utiliserons la theorie de Henry M. basee sur la conception de poste individuel de travail, couplee avec l approche empirique de l ISO 9001 sur le management des ressources humaines.

· Norme

La conception de poste doit se faire individuellement en tenant compte de la qualite attendue par les clients ; et l evaluation du niveau de satisfaction de ceux-ci doit conduire progressivement a l adequation entre les qualifications professionnelles et les postes de responsabilite.

· Repëre

Comme repères nous utiliserons:

- la prevision de facon reglementaire des qualifications professionnelles par poste

- la prise en compte des exigences du client pour l'amélioration de la formation des agents.

2- Seuil de décision pour la vérification de l'hypothese

L'hypothese sera vérifiée si cinquante pour cent (50%) au moins des résultats obtenus confirment que la cause supposée ëtre a la base du probleme spécifique, est bien une réalité au sein de l'organisation étudiée.

II- Approche empirique

A- La collecte des donnée

· Pour l^Nhypothese spécifique n° 1

La technique de collecte utilisée est d'une part une enquete de terrain pour la vérification de la cause de l'hypothese et d'autre part une enquete documentaire qui vise a obtenir les éléments de démonstration de cette hypothese. Notre cible pour la collecte des données sur le terrain a été le premier responsable de la DH.

· Pour l^Nhypothese spécifique n° 2

Il s^Nagit ici d^Nune enquete documentaire ; les données sont collectées a partir des notes de services régissant le fonctionnement de chacun des services techniques de la DH.

Nous avons concu un guide d'entretien pour la collecte des données se rapportant a l'hypothèse spécifique n°1(voire annexe n° 5) et un questionnaire pour celle de l'hypothèse spécifique n°2.

B- Exposé des outils de présentation des données

· Pour la vérification de l^Nhypothèse spécifique n° 1

Nous avons choisi le modèle mathématique utilisé en économie pour les démonstrations des rapports entre revenu, consommation, épargne, subvention de l'Etat, etc. Nous avons considéré la fonction linéaire du premier degré de la forme

f(x) ax ~ b. L'exposition de la facon dont nous avons exploite cet outil mérite d'être faite:

f(x) est la fonction caracteristique de la note de qualification et de competence du manager suivant:

· x qui est la variable designant les exigences du client (management prive) ou les concertations (management public);

· a qui designe le coefficient d'aptitude du manager a prendre en compte les exigences des clients. Il peut être considéré comme la note du fonctionnaire qui est ici directeur (J.CAUDEN et A. SANCHES 1997, p 154);

· b = indice du module de conformité de la démarche qualite choisie.

· Pour la verification de l^Nhypothèse specifique n° 2

Nous nous sommes servi d'un tableau qui resume toutes les données a collecter dans les différents services (voir tableau n°8, page 46)

Chapitre 2:

DE LA COLLECTE DES DONNEES AUX

CONDITIONS DE MISE EN EUVRE DES

APPROCHES DE SOLUTIONS

Section1 : Collecte et analyse des donnëes

I. Mobilisation et presentation des données

A -Pour la verification de l^Lhypothese n 1

1- Donnees mobilisees a partir de l'enquete sur le terrain

De l'entretien que nous avons eu le 09 Octobre 2006 avec l'ex- Directeur dans son bureau, le manque de frequentation de la DH par des responsables hospitaliers s'expliquerait par la deception de ceux-ci. Le Directeur nous expliquait en effet que par la creation de cette Direction, les Directeurs d'HOpital esperaient avoir un seul interlocuteur plutOt que plusieurs. Ils reprocheraient aussi aux premiers acteurs de la DH de ne pas les avoir associes avant la determination de la mission de cette organisation.

Le retour a l'esprit des textes et a la comprehension du fonctionnement de l'administration publique est selon le Directeur la meilleure manière pour eviter, ce qu'il appelle, les confusions.

Par la consultation des archives de la Direction, nous avons vu que la procedure d'elaboration de l'arrete n°7169 actuellement en vigueur, n'avait prevu que la consultation du CODIR/MSP pour le recueillement des observations.

2- Donnees mobilisees a partir de l'enquete documentaire

Les differentes informations collectees dans les documents nous ont permis d'attribuer des valeurs aux elements de la fonction f(x) .

1' La valeur de x(concertation)

L'etude realisee sur la fonction f(x) afin de determiner le domaine de definition de xpour que la note de qualification et de competence du Directeur varie entre 0 et 20 a montre que x

appartient a l'intervalle [- 3 ; 17] (annexe n° 6).

La norme choisie pour notre etude accorde bien entendu une grande importance a la clientele; la valeur de x devient plus grande lorsque la concertation est elargie aux clients. Nous avons alors choisi de diviser le domaine de definition de x en trois parties suivants les domaines de concertation identifies.

Domaines de concertation	CODIR/MSP	Cadres du MS dotes de qualification et/ou d'experiences en administration hospitaliere	Les Directeurs d^NhOpital
Domaine de definition de x	[-3 ;4[	[4;11[	[11; 17]

Tableau n^D5 Presentation de l'ëvolution de la valeur des concertations suivant le

domaines identifies.

- la valeur de b

Elle est fonction du module de management de la qualite et varie telle que nous la presentons dans le tableau suivant:

Module	E	D	H
Exigences	- Planification de la realisation du	Conception et	Aucune
autoris~ es a exclure	produit - Communication avec les clients - Conception et developpement achats	d~veloppement	exclusion
	- Maltrise de la production et de la preparation du service
	- Validation des processus de la production et de preparation de service
	- Identification et tracabilite
Indice affecté (b)	1	3	5

Tableau n^D6 : Presentation des valeurs attribuees aux modules de management de la qualite.

Source: Tableau tire de <Normes ISO 9001,2000>> et complete avec la dernière ligne par l'etudiant.

L'etude de la fonction f(x)Ra(x)~b, sur [-1/20; 15] avec a € IN, et b € IN, se resume dans son tableau de variation.

x	-3		17
f'(x)		+
f(x)	17a+b (-3a+b)

Tableau n 7: Evolution de

qualifications et competence du Directeur en fonction de exigences ou consultation de clients.

On voit ainsi a travers ce tableau que plus les exigences des clients sont prises en comptes, plus les competences a avoir par le Directeur sont élevées.

B- Pour l'hypothese specifique n 2

Les données mobilisées par la premiere etape de la collecte se presentent dans le tableau ci-dessous. Les réponses aux questions posées sont celles des cases marquees d'une croix (X).

Notes de service	Prevision des poste	formations par		Prevision d^Nun autre document pour décrire les postes
N°117/MSP/OH/SLH Du 23 Decembre 2005
	Oui	Non	X	Oui	Non	X
Portant attribution, organisation et fonctionnement du Service de la Legislation
Hospitaliere
N°116/MSP/PH/SADMH
Du 23 Decembre 2005 portant attribution, organisation et fonctionnement du Service de l'Assurance Qualite en Milieu
	Oui	Non	X	Oui	Non	X
Hospitaliere
N°104/MSP/DH/SSH Du 18
Novembre 2005 portant attribution, organisation et fonctionnement du Service de la		Non
	Oui		X	Oui	Non	X
Statistique Hospitaliere

Tableau n 8: Collecte des donnëes relatives a la description de poste dans les notes de services.

L^Nenquete documentaire a révélé donc

- Aucun des textes n^Na prévu une formation particuliere pour chacun des postes.

- Il n^Nexiste pas un document oU sont consignés les descriptions de chaque poste, ou le profil des agents.

II- De l'analyse des données a l'ëtablissement du diagnostic

A- Analyse et verification des hypotheses

1- Par rapport au probleme spécifique n° 1

Nous pouvons d'abord déduire de l'entretien avec le directeur, que les responsables hospitaliers n'ont pas été impliqués lors de la mise en place de l'institution.

Ensuite, la concertation lors de l'élaboration des textes réglementaires de la DH n'est pas élargie aux potentiels acteurs ou interlocuteurs privilégiés.

Enfin, par l'étude de la fonction f(x), nous pouvons démontrer:

> Six€⁴ [-3 ; 0],fMx)'ax~b,avecax(O

Alors, en absence de concertation ou de prise en compte des exigences du client, les qualification et compétence du Directeur sont réduites a sa capacité a mettre en uvre la démarche qualité, suivant l'un des trois modules caractérisé par l'indice b, diminué encore de la valeur ax. En guise d'interprétation de ce résultat, nous pouvons conclure qu'en absence de concertation ou de prise en compte des exigences du clients, la condition de qualification et la compétence du Directeur, est celle définie de facon générale par l'article n°84 du décret n°2006-396 du 31 Juillet 2006 portant attribution, organisation et fonctionnement du Ministère de la Santé, auquel doit apporter plus de précisions, l'arrëté de fonctionnement de la Direction.

> Lorsquex€[0 ; 15] fMx)' ax~b, avecaxXO

Par suite, lorsque la concertation est étendue, les qualification et compétence du Directeur sont plus élevées.

L'hypothèse spécifique n°1 est donc vérifiée.

1- Par rapport au probleme spécifique n°2

Il ressort de la lecture du tableau n°8 qu'il n'y a pas une description possible des postes dans les dispositions des notes de service régissant le fonctionnement des services de l'échantillon.

Iln^Ny a donc pas une conception des postes suivant le parametre <<formation - socialisation >.

Par suite, le défaut de description de poste est a la base de l^Ninsuffisance d^Nadequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupés.

L^Nhypothese spécifique n° 2 est donc vérifiée.

B- Etablissement du diagnostic

1- Element de diagnostic de l'hypothese specifique n°1

L'insuffisance de concertation lors de l'elaboration des textes est la cause de l'absence de definition des conditions de qualification et de competence du Directeur.

a)- Le contenu de ce diagnostic

La concertation, a travers l'echange des avis, la mise en commun des expertises et experiences, permet d'approfondir les enjeux et implications de la mission assignee a la Direction par le décret portant fonctionnement du MS. La definition de cette mission se fait ainsi avec plus de precision dans l'arrëte de fonctionnement de la DH. Compte tenu des exigences identifiees pour assurer la performance de l'organisation, l'arrëte definit en termes techniques, les conditions de qualification et de competence de son responsable.

b)- Limite

La concertation presente aussi des modalités suivant lesquelles elle peut ëtre efficace ou non, avoir un impact de qualite ou de non-qualite. La concertation par exemple d'un groupe socioprofessionnel dont l'intention premiere est de preserver les intérëts de leur corporation est inacceptable comme un ideal de concertation. Il importe donc de noter que la procedure de concertation peut presenter des insuffisances et entrainer ainsi une definition des conditions de competence et de qualification qui ne tiennent pas compte des réelles considerations techniques.

2-Element de diagnostic de l'hypothese specifique n°2

Le défaut de description de poste est la cause du manque de d'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupés.

a)- Contenu du diagnostic

L'arrëté de fonctionnement de la Direction crée les services et divisions de celle-ci. La conception des postes qui peut ëtre envisagee dans l'arrëté, prevoit pour chaque poste crée les competences requises nécessaires. Des lors, les recrutements tiennent compte de cette description pour positionner les agents aux différents postes.

b)- Limite

La qualification professionnelle n'est pas touj ours la preuve d'une competence professionnelle. Pourtant, par le respect de la conception de poste, il est avant tout tenu compte de la qualification professionnelle de l'agent. Des lors la recherche des limites du precedent diagnostic revient a jeter un regard sur l'importance de l'adequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupes. Il s'agit justement d'un souci de prestation de qualite. Il est donc important de ne pas tenir compte uniquement de la conception de poste et de l'adequation entre les qualifications et les postes. Il faut aussi trouver une méthode pour l'identification des savoir-faire et savoir-ëtre indispensables pour la fonction.

Section 2: Approches de solution

Trouver des solutions a un probleme, c'est proposer des moyens d'eradication des causes qui se trouvent a son origine. C'est ce que nous ferons ici pour chacun des problemes specifiques retenus.

I- Les approches de solution

Les approches de solution sont relatives a chaque des problemes specifiques

A- Approches de solutions relatives au probleme d'absence de definition des conditions de qualification et de competence du Directeur

La cause déterminée comme étant a la base de ce probleme, est l'insuffisance de consultation lors de l'elaboration des textes reglementaires.

Des lors pour une definition objective des conditions de qualification et de competence du Directeur, la DH doit lors de l'elaboration d'un nouvel arrëté de fonctionnement, étendre ses consultations aux responsables hospitaliers. Cette consultation peut se faire suivant deux méthodes. Nous baptisons la premiere méthode consultation successive et la deuxième, consultation simultanée.

La premiere méthode consiste a

- etablir le projet d'arrete;

- commencer la consultation par les responsables hospitaliers;

- soumettre ensuite le projet revu aux cadres de l'administration hospitaliere du Ministere;

- et enfin soumettre la dernière revision du projet au CODIR/MSP avant son adoption definitive.

La deuxième méthode quant a elle consiste a recueillir simultanément les observations des responsables hospitaliers, les cadres de l'administration hospitaliere et le CODIR/MSP. Apres ce recensement, il sera procede a un point statistique des avis et observations pour degager les grandes tendances, en utilisant des coefficients pour assurer la predominance des voix des professionnels de la gestion hospitaliere.

B- Approches de solutions relatives au probleme d'inadequation entre les qualifications professionnelles et les postes occupés.

La cause identifiée comme étant a la base de ce probleme est le défaut de conception de poste. Pour résoudre ce probleme, la DH dans sa démarche qualite doit:

- renforcer l'application des normes ISO sur les ressources humaines pour l'identification des besoins reels en matiere de competence;

- rendre pragmatique la facon d'obtenir les competences identifiées en collaboration avec des analystes (consultants) en etablissant un référentiel de competence. Il faudra alors

rechercher les savoirs, les savoir-faire et les savoir ëtre indispensables pour chaque poste ou emploi (voir en annexe n°7) un prototype que nous avons concu comme exemple) - mettre en application le référentiel de competences de la facon suivante:

· comparer le niveau actuel de competences des agents existants avec celui des competences réelles recherchées et former ceux qu'on peut;

· collaborer avec les institutions compétentes pour la recherche des agents complementaires, en utilisant les modalités du référentiel de competence pour les tests ou concours de recrutement.

II- Conditions de mise en uvre des solution

Pour mettre en uvre les precedentes solutions proposees, il faut que certaines conditions prealables soient etablies. Celles-ci s'analysent comme des mesures a prendre par des autorités a divers niveaux. C'est pourquoi, nous formulons les recommandations ci-après:

A-Recommandations a l'endroit du Ministre de la Sante

- Prendre des mesures pour assurer par voie de l'ENAM ou de toute autre école qui enseignerait les matières du référentiel des competences, le recrutement a certains postes de l'administration hospitalière.

- Prendre en compte les recommandations de la Direction des HOpitaux en matière de ressources humaines de qualite.

- Rendre obligatoires par dispositions reglementaires, les concertations lors de l'elaboration des textes reglementaires et assurer le respect de la procedure par des procès verbaux détaillés et rigoureux.

B-Recommandations a l'endroit de la Direction des HOpitaux

- S'engager dans la démarche qualite de module superieur, c'est-a-dire celle qui tienne compte de toutes les exigences;.

- Rassembler autour d'un creuset de réflexion tous les acteurs et surtout les specialistes de l'administration hospitalière du BENIN, pour proposer au gouvernement des attributions et une organisation structurelle pouvant permettre d'adopter une norme des ressources humaines pour une prestation de qualite de la DH.

CONCLUSION GENERALE

La resolution des problèmes qui remettent en cause la qualite du système de management de la Direction des HOpitaux, doit commencer par l'adoption d'une norme des ressources humaines pour une prestation de qualite. Cette norme doit être un ensemble de dispositions prévues par différents règlements administratifs et qui seraient tenu d'être respectes lors de la prise de decisions concernant les ressources et au cours de la réalisation des activités pour l'amélioration progressive des competences humaines. La concertation lors de l'élaboration des textes reglementaires apparait a la fin de cette étude comme un moyen pouvant permettre de trouver des solutions non seulement au problème d'absence de definition des qualifications et competences du Directeur, mais aussi au problème de la structuration organisationnelle de la DH. De même, la conception des postes de facon reglementaire entrainera a coup sür l'efficacité de la mise en uvre de la mission de l'organisation.

C'est seulement de cette manière que la Direction des HOpitaux pourra offrir des prestations de qualite pour la satisfaction des besoins reels des hOpitaux beninois. Au terme de ce travail, qu'il nous soit permis de repeter après Henry Michaux, que <<toute science crëe des ignorances . D'autres recherches auront alors le mérite d'approfondir les aspects que le present mémoire n'a pas pu vraiment approfondir. Nous en avons pour exemple:

la methodologie utilisee;

l'etablissement du référentiel des competences;

la consequence de l'évolution des competences du Directeur suivant la qualite du système de management adopté et mise en uvre (ce qui ressort du lien de correlation établi entre competence du Directeur et la prise en compte des exigences du client);

pour n'en citer que ceux-la.