Conseil d'Administration, garantie d'un meilleur Gouvernement d'Entreprise

Deuxième partie : Généralités et présentation de la S.G.B.S

Chapitre I : Conseil d'administration : Mission et fonctionnement

Ce chapitre portant sur le conseil d'administration relatif à sa mission et son fonctionnement est essentiellement composé de 2 parties notamment :

· le conseil d'administration dans la gouvernance d'entreprise ;

· les attributs du conseil d'administration et leur influence sur son fonctionnement 

I : le conseil d'administration dans la gouvernance d'entreprise

Section 1: principales théorie de la gouvernance

Il n'existe pas de théorie pionnière de la gouvernance, cette dernière est la résultante de plusieurs constructions théoriques. Ces courants appartiennent au même paradigme mais proposent des explications différentes de l'efficience des organisations et de leur existence. Le premier courant est d'origine contractuelle et le second est d'origine cognitive.

1) Les théories contractuelles de la gouvernance

1.1 L'approche actionnariale

La notion centrale de l'approche contractuelle est celle de la firme perçue comme un noeud de contrats, un centre contractant chargé de gérer de façon centralisée, l'ensemble des contrats nécessaires à la production. Trois théories constituent l'essence de ce courant contractuel :

· La théorie des droits de propriété « TDP », (Alchian & Demsetz 1972) ;

· La théorie de l'agence « TA », (Jensen & Meckling, 1976) ;

· La théorie des coûts de transactions « TCT », (Williamson, 1985).

o La théorie des droits de propriété

A.A. Alchian et H. Demestz sont considérés comme les fondateurs de la théorie des droits de propriété^1(*). La firme est définie comme un noeud de contrats (nexus of contracts) et le dirigeant a pour charge de définir la nature des taches et de choisir les personnes qui doivent les exécuter au sein du « noeud » coopératif.

Au sein de la théorie des droits de propriété, Furubotn et Pjovich^2(*) ont cherché à comprendre le fonctionnement interne des organisations en s'appuyant sur le concept même de droits de propriété. Ils décomposent les droits de propriété en trois grandes parties :

ü L'usus : le droit d'utiliser le bien.

ü Le fructus : droit d'en percevoir les fruits.

ü L'abusus : droit du décider du sort du bien et d'en faire ce qui bon nous semble.

Selon la théorie néoclassique, la décomposition du droit de propriété entre les mains de plusieurs personnes a pour effet de réduire l'efficacité de la firme. En effet, seul un manager qui est aussi un propriétaire peut avoir intérêt à réduire le gaspillage, et améliorer ses efforts au sein de son entreprise.

Dans la firme managériale, il existe une séparation entre le management de l'entreprise assuré par le manager et la propriété de la firme assurée par le détenteur de capital. Dans ce cadre le manager ne peut disposer que de l'usus alors que le fructus et l'abusus sont possédés par le propriétaire, ce qui peut entraîner des conflits d'intérêts et s'avérer être une source d'inefficacité.

En résumé, la théorie des droits de propriété nous indique que la séparation entre fructus, usus et abusus, qui symbolisent l'entreprise managériale tend à atténuer l'efficacité des droits de propriété. Les parties en présence, bénéficiant chacune d'une partie des droits de propriété sur la firme vont, dés lors, poursuivre des intérêts pouvant être divergents.

o La théorie de l'agence

M.C. Jensen et W.H. Meckling, fondateurs de la théorie de l'agence, s'inspirent à l'origine de la démarche de Alchian et Demsetz, pour définir la firme comme noeud de contrats. Le modèle explicatif des structures de financement et d'actionnariat, est fondé sur les hypothèses d'asymétrie d'information et de conflits d'intérêts entre le dirigeant - propriétaire, les nouveaux actionnaires et les créanciers financiers.

Pour M.C. Jensen et W.H. Meckling « il existe une relation d'agence lorsqu'une personne a recours aux services d'une autre personne en vue d'accomplir en son nom une tache quelconque^3(*)». Dans le cas présent, la relation d'agence concernera le principal (l'actionnaire) et son agent (le gestionnaire), ce dernier s'étant engagé à servir les intérêts du premier. De ces relations émane la notion de coûts d'agence, coûts qui résultent du caractère potentiellement opportuniste des acteurs (hasard moral) et de l'asymétrie d'informations entre les cocontractants (sélection adverse) :

- La sélection adverse, ex ante: l'agent dispose d'informations alors que les principaux ne les ont pas, il peut les cacher avant de signer le contrat.

- Le hasard moral ex post: les principaux ne sont jamais assurés que l'agent mettra tout en oeuvre pour exécuter le contrat et ne poursuivra pas des objectifs qui lui sont propres.

Les coûts générés par une telle situation constituent les coûts d'agence, ils représentent la perte de valeur par rapport à une situation idéale où il n'y aurait pas d'asymétrie d'informations et de conflits d'intérêts. Selon les théoriciens de l'agence une organisation est réputée efficace si elle minimise les coûts d'agence.

Pour M.C. Jensen et W.H. Meckling, les problèmes d'agence engendrent trois types de coûts^4(*) :

· Les coûts de surveillances : ce sont les coûts supportés par le principal pour s'assurer que son agent gère conformément à ses intérêts.

· Les coûts d'obligation : supportés pas l'agent pour mettre en confiance le principal.

· Les pertes résiduelles : ce sont les coûts inhérents à la divergence d'intérêt entre le manager et les actionnaires (mauvaises allocations des ressources, choix d'une stratégie non optimale...).

Selon les analyses de Alchian et Demsetz puis de Jensen et Meckling, la situation d'efficience optimale est celle où la direction et la propriété sont assumées par une seule et même personne. Dans le cas contraire, les actionnaires, exposés à un hasard moral et à une sélection adverse résultants de l'autonomie croissante du manager, n'ont aucune certitude que ce dernier fera un usage optimal de leurs capitaux. Plus la part du capital de l'entreprise possédée par le manager est faible, plus l'incitation à maximiser la rémunération des fonds propres est faible. Pour ces raisons, les relations entre les actionnaires et les dirigeants sont nécessairement conflictuelles. Les divergences d'intérêt sont de trois ordres^5(*) :

· Divergence entre les actionnaires et les managers quant à l'horizon des décisions ;

· Divergences quant à la perception du risque ;

· Divergences au sujet des avantages tirés par les dirigeants de leur position.

Basées sur des postulats de la théorie de l'agence et sur la reconnaissance du rôle central occupé par le dirigeant, deux principales définitions de la gouvernance peuvent être évoquées :

D'après Shleifer et Vishny dans une approche financière traditionnelle, « la gouvernance d'entreprise traite des différents moyens mis en place par les fournisseurs de capitaux de l'entreprise pour assurer leur retour sur investissement^6(*) ».

Dans une vision moins restrictive de la gouvernance, une autre définition est donnée par Charreaux « le gouvernement d'entreprise peut se définir comme l'ensemble des mécanismes (organisationnels ou institutionnels) qui gouverne les décisions des dirigeants et définit leur espace discrétionnaire^7(*)». Cette définition permet d'inclure l'ensemble des mécanismes de gouvernance tendant à délimiter l'espace discrétionnaire des dirigeants.

Jensen soutient qu'il existe seulement quatre forces de contrôles, externes et internes, qui peuvent servir à restreindre le pouvoir de décision des dirigeants :

· les marchés de capitaux ;

· le système juridique/politique/réglementaire ;

· les marchés des produits et des facteurs de production ;

· le système de contrôle interne dirigé par le conseil d'administration.

o La théorie des coûts de transaction

L'élargissement du cadre théorique et l'intégration d'autres stakeholders, particulièrement les salariés, ont conduit à la fondation de la théorie des coûts de transaction par Williamson, cette théorie considère que la firme existe pour pallier les failles du marché, liées aux problèmes posés par la spécificité des actifs et l'opportunisme potentiel des acteurs.

Se distinguant de la théorie de l'agence qui privilégie la notion de conflits d'intérêts, la théorie des coûts de transaction retient la transaction comme unité d'analyse et la spécificité des actifs supports de la transaction, comme concept central (un actif est d'autant plus spécifique que son redéploiement vers un autre usage entraîne une perte de valeur importante), elle explique l'arbitrage entre dettes et capitaux propres par la spécificité des actifs à financer. Pour O.E. Williamson, on internalise pour éviter d'être spolié et perdre le minimum de valeur par rapport à ce qui serait réalisable par rapport à l'optimum de premier rang, à l'économie du Nirvana^8(*).

S'appuyant sur le principe d'efficacité, Williamson définit les coûts de transaction, comme « les coûts engendrés (ou pouvant l'être) par les échanges contractuels de biens ou services entre firmes.^9(*)». Il décrit les coûts de transaction comme la somme des coûts ex ante de négociation et de rédaction du contrat reliant deux entités et des coûts ex post d'exécution, de mise en vigueur, et de modification du contrat, en cas d'apparition de conflits, il considère aussi que les coûts de transaction incluent les coûts d'agence^10(*).

L'efficacité des diverses institutions économiques doit donc s'apprécier par les coûts de transactions qu'elles engendrent. Ainsi les firmes, conçues comme des « structures de gouvernance interne » de transactions auparavant régies par les mécanismes du marché, existeraient du fait de leurs avantages en terme de coûts de transactions.

Williamson identifie deux types de mécanismes susceptibles de réduire les coûts d'agence et donc les coûts de transaction :

· Les mécanismes intentionnels, permettant de gérer avec efficacité les transactions en mettant en jeu des investissements fortement spécifiques, par exemple, l`intervention du conseil d'administration pour contrôler une transaction censée financer des investissements spécifiques à la firme. Le conseil d'administration est supposé capable par le biais des audits internes de déterminer les causes de dépassement des coûts prévisionnels et d'en décider en perspective du sort du dirigeant.

· Les mécanismes spontanés, de nature contractuelle, destinés à protéger les transactions concernant des actifs redéployables, à l'instar du marché, qui, selon Williamson sanctionne tout dépassement de coûts prévisionnels^11(*). D'autres mécanismes existent aussi comme les garanties contractuelles, les procédures légales de règlement judiciaire...

2) vision de l'opportunisme dans les différentes théories contractuelles : théories cognitives de la firme

Le développement d'une approche cognitive de la gouvernance, expliquant le lien entre les ressources et la création de la valeur, répond aux insuffisances de la vision contractuelle qui ignore pour l'essentiel la dynamique productive et montre des lacunes dans l'explication de certains phénomènes organisationnels et notamment dans la modélisation de la gouvernance.

En effet, afin d'appréhender ce processus, il est nécessaire de faire appel aux théories cognitives de la firme. Cette approche se distingue de l'approche contractuelle et en est complémentaire pour l'explication d'un nombre important de phénomènes organisationnels. Tout d'abord, la connaissance, représentée comme l'aboutissement d'un processus d'apprentissage est distinguée de l'information alors que ces deux notions sont confondues dans la vision contractuelle.

La vision cognitive s'attachera davantage à expliquer le processus d'apprentissage et d'accumulation de connaissances et de compétences. La firme n'est plus seulement analysée sur sa capacité à « économiser la connaissance^12(*)», mais également sur sa capacité à créer de la connaissance et des compétences.

Un autre point d'évolution important est celui de la conception même de la rationalité limitée et calculatoire des agents, l'hypothèse de rationalité calculatrice sous contraintes cognitives est rejetée au profit de la rationalité procédurale : la rationalité ne s'apprécie plus sur la base des conséquences des décisions, mais des processus décisionnels^13(*).

Cette évolution permet de fournir une explication relativement nouvelle du processus de création de valeur. D'une part la connaissance de changements organisationnels endogènes, c'est à dire la capacité des firmes à créer leurs propres opportunités. D'autre part la reconnaissance des capacités des firmes à innover et à créer du différentiel. Contrairement aux théories contractuelles où la création de valeur est essentiellement appréhendée en termes d'économie de coûts et où l'analyse est concentrée sur les problèmes de répartition de la valeur créée et la résolution des conflits d'intérêt, les théories cognitives se concentrent sur l'analyse du processus de création de valeur. La firme peut notamment créer de la valeur en agissant sur son environnement, en créant des opportunités, en apprenant, en innovant et en créant du différentiel. Lazonick et O'Sullivan^14(*) considèrent que la clé de la performance dans ces approches se situe dans la capacité du management à imaginer, percevoir, construire de nouvelles opportunités que dans la restructuration des portefeuilles d'activités des firmes en réponse aux évolutions de l'environnement. Cette nouvelle vision aboutit à une interprétation différente des mécanismes de gouvernance qui ne jouent plus prioritairement un rôle de résolution des conflits mais un rôle proactif. Désormais le système de gouvernance regroupe des mécanismes permettant d'avoir le meilleur potentiel de création de valeur par l'apprentissage et l'innovation^15(*)

3) les conflits :

Certains auteurs tels que Byrd, Parrino et Pritsch (1998) distinguent quatre types de conflit d'intérêt entre les actionnaires (principal) et les dirigeants (agent) à savoir :

a. le problème de l'effort :

Il provient du fait que l'effort fourni par les dirigeants n'est pas forcement celui attendu par les actionnaires, qui ont pour unique objectif la maximisation de la valeur de leur entreprise. L'opportunisme des dirigeants prend la forme d'une expropriation indirecte des fonds investis par les actionnaires. Jensen et Meckling (1996) soulignent qu'au fur et mesure que le pourcentage du capital action détenu par les dirigeants augmente l'écart par rapport à la maximisation de la valeur de l'entreprise diminue.

b. Le problème de l'horizon temporel :

Il résulte de la différence d'horizon de planification entre les dirigeants et les actionnaires. En effet, les dirigeants ont des obligations des résultats sur de courts horizons, soit la période pendant laquelle ils dirigent la firme. Les actionnaires par contre s'intéressent à la valeur actualisée de tous les flux des revenus futurs. Leur horizon est de ce fait plus long, du fait de la durée de vie infinie de l'entreprise. L'impacte le plus direct de ce type de conflit apparaît dans les décisions d'investissement en recherche et développement et en publicité. Les dirigeants sont moins enclins à investir dans ces postes car les sorties des fonds y afférents fonds baisser les bénéfices de l'année d'investissements, pour des avantages qui sont plus à long terme. Dechow et Sloan (1991) soutiennent que cette différence d'horizon est amplifiée dans d'autres nations tels qu'aux Etats -Unis par l'octroi aux dirigeants des contrats incitatifs basés sur des pourcentages de bénéfices.

c. Le problème de différentiel d'aversion au risque :

Ce problème est lié au fait que le degré d'aversion au risque des actionnaires et des dirigeants ne sont pas les même. En effet, les actionnaires sont prêts à supporter un niveau de risque plus élevé que celui des dirigeants, du fait de la diversification de leur portefeuille. Or, les dirigeants ont tendance à éviter les projets risqués dont les retombées peuvent s'avérer néfastes pendant leur carrière.

d. Le problème de la mauvaise utilisation des actifs de l'entreprise :

L'utilisation par les dirigeants des actifs de l'entreprise à des fins personnelles engendre inéluctablement des coûts d'agence. En effet, ceux-ci abusent parfois du pouvoir que leur accorde l'entreprise en allouant des fonds investis par les actionnaires dans de dépenses somptuaires et des investissements qui leur profitent directement, mais diminuent la valeur de l'entreprise (Jensen 1986).

* ¹ A.A. ALCHIAN et H.DEMESTZ, « Production, Information costs & Economic Organisation », The American Economic Review, Vol 62, N°5, Décembre 1972 p777-795

* ² E.G FURUBOTN et S. PEJOVICH « Property Rights & Economic Théory », Journal of Economic Littérature, 10, December1972, p.1137-1162

* ³ M.C. JENSEN et W.H. MECKLING, « Theory of the firm, Managerial Behavior, Agency Costs & Ownership Structure », Strategic Management Journal, 1976, p.305-360

* ⁴ M.C. JENSEN et W.H. MECKLING, « Theory of the firm, Managerial Behavior, Agency Costs & Ownership Structure », Strategic Management Journal, 1976, p.305-360

* ⁵ Frédéric PARRAT : Le gouvernement d'entreprise, Editions MAXIMA, Paris 1999, p.37-38.

* ⁶ Andrei SHLEIFER et Robert VISHNY « A Survey of Corporate Governance », Journal of Finance, Vol 52,1997, p.737-783.

* ⁷ Gérard CHARREAUX et Philippe DESBRIERE « Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale », Finance Contrôle et Stratégie, Vol1,2, 1998, p.73.

* ⁸ Gérard CHARREAUX, « A la recherche de nouvelles fondations pour la finance et la gouvernance

* ⁹ O.E. WILLIAMSON, « Economic Organization, Firms, Markets and Policy control », Wheatsheafbooks, 1986

* ¹⁰ O.E. WILLIAMSON, « The Modern Corporation : Origins, Evolution, Attributes », Journal of Economic

* ¹¹ O.E. WILLIAMSON, « The Economic Institutions of Capitalism », The Free Press, New-York, 1985

* ¹²H. DEMSETZ, « The Theory of the Firm Revisited », Journal of Law, Economics and Organization, Vol4, 1988, p.141-163.

* ¹³ Gérard CHARREAUX "Quelle théorie pour la gouvernance : de la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive", Encyclopédie des ressources humaines, Economica, 2002, p.7-9.

* ¹⁴ W. LAZONICK et M. O'SULLIVAN, « Perspectives on Corporate Governance and Economic Performance », Working Paper, Insead, 2000

* ¹⁵ Gérard CHARREAUX "Quelle théorie pour la gouvernance : de la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive", Encyclopédie des ressources humaines, Economica, 2002, pp.7-9.