2.1 D'une politique de masse à
une politique client individuel
2.1.1 Evolution du
marché
Partons des constats suivants :
- le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq
fois plus élevé que la conservation d'un client
déjà existant.
- La probabilité pour qu'un client reste fidèle
varie de 70% à 45% selon qu'il est satisfait ou relativement
satisfait.
- Un client insatisfait en parle à une dizaine de
personne en moyenne contre quatre pour un client satisfait.
- L'insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits
à migrer vers la concurrence
- Seulement 4% des clients insatisfaits réclament, 96%
quittent une entreprise sans se plaindre
- Permettre à un client déçu de se
plaindre contribue à accroître les chances de le voir acheter
à nouveau
- La probabilité de ré-achat est d'autant plus
importante que les réclamations que les réclamations auront
été traitées rapidement et avec efficacité.
- La probabilité de vendre à un nouveau client
est de 15% et un client existant 50%
- Vendre à un nouveau client coûte six fois plus
cher qu'à un client existant.
- 1€ dépensé en publicité rapporte
5€. Investi en service client, il en rapporte 60
- Améliorer la rétention de 5 % peut doubler le
profit.
Source : Le marketing relationnel, à la
découverte du conso-acteur, Edition Editions d'Organisation,
Auteur : BOISDEVESY Jean-Claude ; Le CRM en 2004, Soft computing,
27/09/2004
A cela s'ajoute le fait que le client a un besoin de
variété, il s'ouvre aux concurrents pour valider son jugement,
éprouve une certaine forme d'ennui à travailler avec la
même entreprise. C'est pourquoi, il faut donc développer un
marketing relationnel pour contrecarrer ce sentiment de lassitude et pallier
à l'insatisfaction dans un souci de rentabilité et de
fidélisation.
Ces affirmations justifient aujourd'hui le passage d'une
orientation produit à une orientation client. Ce phénomène
date du début des années 90 et marque ainsi le début de
l'ère du client avec la naissance du marketing one to one.
Source : CRM : du phénomène de mode
à la réalité économique, Marc Thiollier -
ACCENTURE, Février 2004.
2.1.2 Développement du marketing One-to-one
Les années 2000 témoignent de l'intensification
de cette tendance client avec l'émergence du concept de marketing one to
one : une offre spécifique pour chaque client possible. En
parallèle, le développement des technologies de communication et
de l'information prédit également une inversion des rôles :
le consommateur jouera un rôle de plus en plus actif jusqu'à se
substituer aux distributeurs, à s'autoconseiller et à assurer
lui-même son propre service client.
Pour satisfaire le « conso-acteur, l'entreprise doit
développer ses connaissances client et capitaliser sur sa valeur
client.
Un tel enjeu nécessite une certaine infrastructure de
gestion de l'information qu'on désigne souvent comme le système
d'information marketing. Celui-ci s'articule autour d'une base de
données dans laquelle on stocke tous les contacts entre l'entreprise et
le client. Idéalement, ces contacts incluent toutes les communications
à destination du client (avéré ou potentiel) : mailings,
télémarketing, relance ainsi que toutes les réactions du
client : actes d'achats, demande d'information, appel au service
après-vente. L'entreprise doit tirer parti de toutes les interactions
avec les clients et prospects et respecter son cycle de vie, de la prospection
à la fidélisation pour les identifier et mieux les
connaître.
Outre ces informations comportementales, la base de
données pourra comprendre des informations sociodémographiques
telles que l'âge, le sexe, le nombre d'enfants, la date de naissance, la
catégorie socioprofessionnelle ainsi que des données sur ses
préférences, centres d'intérêt et mode de contact
préféré. Grâce à ces éléments,
l'établissement peut affiner la personnalisation. En effet la
démultiplication de segments de clients toujours plus fins facilite la
compréhension des attentes et des comportements individuels. Il n'est
plus rare aujourd'hui de voir des entreprises créer plusieurs centaines
de segments et de les suivre de manière quasi quotidienne.
L'ensemble de ces données est exploité à
travers des outils de datamining, qui ont pour objectif d'exploiter ce
réservoir de richesse en transformant ces données en indicateurs
marketing et commerciaux. Reste désormais à l'entreprise de
transformer cette vision CRM en actions.
Source : Le marketing relationnel, à la
découverte du conso-acteur, Editions d'Organisation, Boisdevesy Jean
Claude.
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