3.1 Sur la stratégie de
l'entreprise p.15
3.1.1 Un investissement important
p.15
3.1.2 Pour des résultats incertains
p.16
3.2 Sur l'organisation de l'entreprise
p.17
3.2.1 Les effets pervers du CRM
p.17
3.2.2 Il reste un moyen et non une fin
p.19
3.2.3 Pour quel retour sur investissement ?
p.19
INTRODUCTION
Aujourd'hui, conquérir et fidéliser les clients
sont des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent être en
mesure d'établir et d'entretenir une relation personnalisée avec
chaque client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure
pour des milliers, voire des millions de client. L'entreprise doit ainsi
s'organiser autour d'une stratégie plus orientée client que
produit pour se différencier face à la banalisation de
l'offre.
Autant de défi que seules les entreprises optant pour
le CRM sont à même de relever.
En s'appuyant sur les technologies telles que le datamining,
la multiplication des canaux de communication et l'e-commerce, les applications
CRM vont permettre aux entreprises sur le long terme de mieux comprendre et
mieux contacter chaque client, pour mieux vendre et servir.
De part un environnement concurrentiel de plus en plus
tourné vers les services, le secteur bancaire a été
précurseur dans la mise en place de solutions analytiques de type CRM.
En effet, pour gagner des parts de marché et se différencier, les
établissements bancaires se doivent d'innover par la gestion de leur
relation client.
Le CRM ne serait-il pas une mode technologique sans
intérêt ? La question est loin d'être vide de sens
lorsque l'on sait que de nombreuses entreprises déclarent avoir investi
des sommes colossales dans de tels processus sans pour autant percevoir des
bénéfices significatifs.
Nous allons donc d'abord analyser ce qu'est
concrètement le CRM et comment il doit être mis en oeuvre.
Puis nous mettrons en avant que ce choix est celui d'une
stratégie résolument orientée client et les
bénéfices attendus de ce choix.
Enfin, nous verrons que cette démarche n'est pas sans
conséquence sur la stratégie de l'entreprise et sur son
organisation car il peut représenter un investissement coûteux et
des résultats incertains.
1. Le choix d'une stratégie orientée
client
1.1 Les composantes du CRM
1.1.1 Les défis de la relation
client pour l'organisation
Les banques détruisent leur rentabilité perdent
aussi de leur crédibilité en voulant vendre le plus possible. De
même, il est aujourd'hui devenu de plus en plus difficile pour les
entreprises de construire leur avantage concurrentiel sur la qualité du
service rendu.
La hausse du chiffre d'affaire repose aujourd'hui sur une
autre stratégie : le one-to-one. Aujourd'hui, la clef pour
créer un avantage concurrentiel durable est fortement liée
à la capacité des banques à exploiter les
caractéristiques clients.
La performance des forces commerciales de l'entreprise
dépend désormais de leur capacité à comprendre la
valeur et le potentiel du client pour personnaliser leurs offres. Une
démarche qui passe par le partage de l'information et la coordination
des processus. Les entreprises construisent des systèmes de
connaissances client unifiés qui permettront à tous leurs canaux
de contact d'interagir de manière plus cohérente avec leurs
client et au bon moment (en détectant notamment les clients risquant de
partir et en leur proposant une offre adaptée pour les faire rester).
Un des défies majeurs pour l'organisation est donc
d'étudier la perspicacité de la valeur client pour lancer,
soutenir et vendre des produits ou des services sur mesure.
Ainsi, elle crée une certaine intimité avec les
clients à laquelle il est de plus en plus sensible.
Source: getting it right: Turning Customer value into competitive
Advantage in retail banking.
L'objectif n'est pas seulement de satisfaire sa
clientèle mais aussi de pérenniser la relation et de la rendre
sur le long terme la plus profitable possible. Dans un contexte où la
clientèle est de plus en plus volatile et exigeante, l'organisation n'a
pas d'autres alternatives : elle se doit de fidéliser son fonds de
commerce. A force de répéter au client qu'il est roi, le message
a fini par être assimilé au point que la qualité de la
relation client est devenue, pour le consommateur, un critère de
sélection aussi déterminant que le rapport qualité/prix de
l'offre.
Source : Gestion de la relation client, LEFEBURE G.,
VENTURI G., Editions Eyrolles, mars 2000
| 
