Memoire Online - Problématique de la gestion de ressources humaines dans les entreprises de télécommunication

Ledomaine de G.R.H à nos jours, connaît une évolution sans doute dans la gestion des entreprises, et nul n'ignore quela manière dont l'homme est utilisé au travail aune grande influence directe sur la performance de la structure qu'il utilise.

Dans l'histoire Antique, le fouet était comme la meilleure méthode de diriger et de motiver l'homme au travail, alors qu'au moyen-âge, lors des travaux de la construction des cathédrales de paris, la promotion sociale était la méthode appropriée. Au XIX^ème siècle, avec le machinismeet progrès technique, la place de l'homme était de plus en plus réduite dans le processus de production, jusqu'à lui considère comme un instrument au service des machines(TOTO, 2022).

De ce qui précède, il ressort une approche de management traditionnel de l'homme au travail. Par ailleurs, le management moderne issu des travaux de Taylor et Fayol, ainsi que d'autres écoles managériales, considère l'homme comme une ressource au sein d'une entreprise qu'il ne faut pas dissiper. De cet effet, certaines recherches récentesaussi ont prouvées que lesressources humaines constituent un facteur clé dans la performance d'une entreprise du faite que, seul l'homme qui est capable de réfléchir sur le lendemain de celle-ci,et y anticipant les risques éventuels.

De ce qui précède, notre choix d'investigation porté sur une étudecomparative sur l'analyse des pratiques de la gestion des ressources humaines dans la performance des entreprises de télécommunication en Républiquedémocratique du Congo, dont AFRICELLet VODACOMRDC, est inscrit d'une part, dans le cadre de vérification des théories apprises durant notre cursus à la pratique professionnelle.

D'autre part d'unecuriosité de savoir les stratégies qui utilisent ces entreprises de télécom pour la gestion de leurs personnels et sa contribution dans l'atteinte de leurs objectifs pouvant servird'un modèle de gestion des ressources humaines adapté dans le management des entreprises des services en RDC.

Pour MUNYATA(2018), la gestion de l'homme au sein d'une entreprise implique plusieurs facteurs qui contribuent à la maîtrise de l'environnement, à la croissance et au bon rendement, car l'efficacité et l'efficience dans l'objectivité de la production dépendent de l'homme et de la manière dont il est placé au sein de l'entreprise, de façon dont il communique avec ses autorités hiérarchiques, ainsi que ses collègues, les conditions du travail auxquelles il est soumis, bref le style de commandement, de motivation et d'information qu'il emprunte dans l'exécution de ses tâches. Car ces styles ou systèmes ont des implications directes sur la productivité de l'homme au travail.

C'est dans ce sens que nous voulons diagnostiquer les pratiques de gestion des ressources humaines au sein des entreprises des télécommunication, à l'occurrence de AFFRICELL et VODACOM RDC, en fin de présente un modèle sur le management des entreprises de services en RDC, sans toutefois se prétendre à observer de façon exhaustive, tous les aspects de la GRH dans des entreprises.

La gestion des ressources humaines, en tant qu'une discipline vivante et une fonction pratique de la gestion des entreprises, intéresse pas mal des chercheurs.

Comme la science n'est pas l'apanage d'un seul individu, nous nous sommes préoccupés de vérifier si notre sujet a déjà fait l'objet d'un travail scientifique allant dans un seul même sens.

Certes, quelques chercheurs avant nous et certaines écoles des RH, ont parlés d'une façon ou d'une autre sur les pratiques de la Gestion Ressources Humaines dans une entreprise.

Comme nous l'avons évoqué ci-haut, l'une des grandes sources du management moderne des ressources humaines, est l'école classique grâce aux chefs d'oeuvres de ses auteurs, parmi lesquels :

§ Adam SMITH (1776) dans son ouvrage « Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations » expose une brillante théorie sur les bénéfices économiques, pour les entreprises et la société, dela division du travail qui peut être comprise comme la décomposition rationnelle du travail en tâches parcellaires et répétitives. D'après Smith, la division et spécialisation du travail accroît la productivité. Car elle permet de développer le savoir-faire et la dextérité de chaque ouvrier, évite les pertes ordinairement liées aux changements de postes.

§ Frederick TAYLOR (1911), dans son chef d'oeuvreintitulé : « The Principles of Scientific Management » (Principes d'organisation scientifique des usines). Élabore de manière cohérente les principes d'une organisation scientifique et globale du travail dans les ateliers.

Ces principes démontrent L'utilisation d'une méthodologie scientifique pour définir de la « manière optimale » comment un ouvrier peut réaliser une tâche, « the one best way ».et son mode d'utilisation au sein d'une entreprise. Pour ce faire, quatre principes qu'il a mis en exergue :

- Substituer à l'empirisme traditionnel la connaissance scientifique des divers aspects du travail de chaque individu ;

- Sélectionner, former, éduquer et perfectionner scientifiquement les ouvriers ;

- Etablir une coopération franche avec les ouvriers, de manière à s'assurer que l'ensemble du travail s'effectué conformément aux principes scientifiquesétablis ;

- Répartir le travail et les responsabilités de manière à peu près égale entre la direction et les ouvriers. La direction se chargera de toutes les tâches pour lesquelles elle se montrera plus compétente que les ouvriers.

Pour Taylor, la rémunération, qui représente le stimulant principal de l'homme au travail, doit être exactement proportionnelle à la production fournie : c'est le salaire aux pièces ou par rendement. Quoiqu'il soit critiqué suite à sa philosophie pessimiste de l'homme au travail.

§ Henri FAYOL (1916)dans son ouvrage intitulé « Administration industrielle et générale » par lequel qu'il retrace son expérience de 30 ans en tant DirecteurGénéral, où il a observé, réfléchi, pris des notes et conceptualisé sa pratique.

Ce bon patron, qui a réussi à redresser une entreprise en difficulté, étudie scientifiquement les tâches de la Direction et conclue que toutes les activités dans l'entreprise se répartissent entre 6 catégories (ou groupes de fonctions): notamment la fonction production (ou technique), commerciale, financière, sécurité, comptabilité, administrative.

Ainsi, pour lui la bonne direction de l'entreprise soit être basée sur (la prévision, l'organisation, le commandement, la coordination et le contrôle) où il a ajouté 12 principes.

Explicitée par Samuel TOTO (2023), Etant une école des spécialistes en psychologie, avec les travaux d'Elton MAYO, Abraham Maslow et Herzberg, ils démontrent que l'homme peut investir ses capacités et les développer si le contenu du travail qu'on lui propose le motive. Il faudrait alors tenir compte du climat psychologique qui règne au sein du groupe et des besoins de travailleurs tels que hiérarchisés par Maslow.

§ MONYATA NGWAPITSHI Papyto(ISC/GOMBE, 2018) qui a investigué sur l'analyse des activités de GRH au sein des entreprises congolaises en faisant des diagnostics sur les enjeux et perspectives.

A notre tour, cette étude encrée sur une étude comparative des pratiques de GRH au sein de Africell etVodacom se veut dégager leur forces et faiblesses de management des RH dans le secteur de la télécom en République démocratique du Congo, plus précisément dans la ville de Matadi.

La création d'un esprit de satisfaction est l'un des moyens utilisés par les gestionnaires avertis des ressources humaines pour susciter la motivation dans le chef du personnel, source de succès et de développement d'une organisation.

Il est admis, de nos jours, que les ressources humaines, en tant que capital immatériel mais valorisable, constituent les premières richesses de l'entreprise. C'est grâce à elles que celle-ci, c'est-à-dire l'entreprise se développe (MANSFIELD E., 2002)

De ce fait, la gestion des ressources humaines à ce jour représente une fonction stratégique pour la firme tant publique que privée. Elle constitue également un facteur déterminant dans l'atteinte des objectifs organisationnels et recouvre les aspects liés à la dynamique des ressources humaines. Elle est aussi tributaire du souci d'établir une équité entre la contribution des ressources humaines et leur rétribution.

En RDC tout comme ailleurs, les entreprises des services, à l'occurrence celles de télécommunication, nécessite plus d'implication de l'homme dans son processus de vente, surtout que ces dernières évoluent sur un marché très concurrentiel, cela entraine aussi la concurrence des agents sur le marché du travail.

L'hommeétant devenu une ressource très déterminante au sein des entreprises en interaction avec les autres ressources matériels et financières, dans la mesure où les résultats attendus dépendent effectivement du rôle que ce dernier et de la façon dont il est géré c'est-à-dire du processus de recrutement, de la gestion de la carrière, de la formation et de production dans une entreprise. Et donc, la façon de gérer cet « homme », la pratique gestion de l'homme qui est le facteur déterminant constitue un élément de base et essentiel dans toutes les structures ou organisations quelle que soient leurs tailles, dimension, fonction ou nature.

Il est important que toute personne apprenante ou professionnelle qui vise à gérer ou à être géré puisse savoir le bien-fondé de la gestion des ressources humaines.

Ainsi, notre préoccupation tout au cours de cette l'étudeest orientéesur les questions suivantes :

1. Comment les activités des Ressources Humaines sont-elles pratiquées chez Africell-RDC et Vodacom-RDC ?

2. Est-ce-que ces pratiques de gestion des ressources humaines sont-elles optimales ?

3. Quels sont les points de divergence et convergence de ces pratiques au sein de ces deux entreprises ?

Etant une réponse provisoire à la question soulevée dans la problématique, nous avançons comme hypothèse :

ü Les activités des RH se pratiquent différemment, quoiqu'elles tentent de respecter toutes les étapes ou enjeux de la GRH ; en Cela, on devrait ajouter le règlement d'entreprise, la convention collective y compris le code de travail qui sont les textes référenciés qui légifèrent les questions de ressources humaines.

ü Concernant l'optimisation, certes, le mode de GRH adopté à chacune des entreprises sous étude, leur permet d'atteindre leurs objectifs mais parfois avec l'insatisfaction du personnel ;

ü Les activités des ressources humaines seraient pratiquées différemment selon les valeurs et les déférentes procédures que les sociétés exécuteraient sur les matières qui concernent la GRH, quoique certains éléments sembleraient être les mêmes.

L'objectif général de notre étude est d'analyser et ressortir un modèle de Gestion des Ressources Humaines adapté aux entreprises de services en RDC.

- Diagnostiquer quelques aspects de la gestion des ressources humaines : recrutement, formation, rémunération, évaluation sanction et gestion des carrières et le style de commandement adopté par les cadres dirigeants pour administrer le travail des subalternes ;

- Trouver des points de divergence et de convergence dans la GRH au sein de ces entreprises.

Comme il nous est toujours recommandé de donner les raisons qui nous ont poussé de disserter sur le sujet de notre recherche, et comme le choix lui-même est fonction d'un constat, d'une préoccupation, d'une curiosité de connaitre un fait ou un phénomène qui se passe dans un groupe, dans une société, et même dans une communauté à laquelle on vit, l'objet de notre étude indique déjà la motivation de notre choix, mais nous devons dire en plus que notre option pour ce sujet a été dictée par son importance dans le domaine des sciences de gestion.

Dans ce domaine, un sujet de recherche n'est jamais choisi au hasard sans être à la recherche de la solution d'un problème économique ou de gestion qui se pose au sein de la société.

Parmi les raisons qui nous ont poussé d'aborder ce sujet, nous avons constaté un manquement criant l'application du management moderne visant la motivation du personnel, et nul n'ignore que le personnel a besoin des fonds à la fin d'une prestation pour faire face aux différents problèmes à caractère familial voir même sociétal ; et aussi la rémunération est considérée comme le principal facteur de motivation du personnel.

Nous avons trouvé un intérêt particulier par le fait que cette étude démontre les bienfaits d'une bonne gestion des ressources humaines dans la performance d'une entreprise.

Du point de vue scientifique, nous voudrions à ce que ce travail soit une référence dont pouvant se servir d'autres chercheurs enfin de bien saisir ou comprendre la place qu'occupe la gestion des ressources humaines dans l'émergence d'une entreprise et d'enrichir le thème sous étude.

Socialement, cette étude aiderait les dirigeants de deux entreprises sous étude d'améliorer leur politique de GRH en tenant compte des recommandations qui seront formulées là d'ici.

De coutume, tout travail scientifique doit être délimité dans le temps tout comme dans l'espace.

Ainsi, du point de vue espace, notre étude porte sur les pratiques de gestion des ressources humaines au sein de Vodacom et Africell RDC, dont les directions provinciales du Kongo-Central constituent notre champ d'investigation.

Du point de vue temporel, cette étude quoiqu'elle soit transversale, c'est-à-dire, basée sur notre enquête du mois Juin 2023, mais les faits analysés part de 2017 au juin 2023

Les choix des méthodes de recherche est fonction du sujet et de la volonté du chercheur. Dans le cadre de ce travail, trois méthodes sont se sont offertes à nous pour abordercette étude. Il s'agit de :

- La méthodeanalytique : a permis d'analyser les pratiques de la GRH, tout en considérant ces entreprises comme un système dont la gestion de ressources humaines serait un sous-système en interactionavecl'autre sous-système (autres ressources) c'est-à-dire l'ensemble des ressources qui permettent à une entreprise d'atteindre ses objectifs pour un rendement efficace et efficient.

- La méthode comparative, nous a aidé de déterminer et identifier les manuels de pratique Gestion Ressources Humaines telle qu'appliquée au sein des entreprises Africell-RDC et Vodacom-RDCen vue de compareret dégager les différences capables de nous conduire vers un essaid'un modèlestandard de gestion en ressources humaines serait en mis en place pour corriger et remédierles écarts actuels constaté dans l'application.

- La méthode descriptive, à servis de décrirenos cadres empiriques qui sont les entreprises Africell-Rdc etVodacom-RDC, à travers leurs structures organisationnelles, fonctionnelle ainsi que les pratiques de la gestion ressources humaines qu'elles appliquent.

- Méthode inductive : nous a permis d'appréhender nos analyses à partir d'un cas particulier pour aboutir à une situation générale ;

Dans le souci de collecter les informations pertinentes et suffisantes en rapport avec notre sujet, nous avons utilisé les techniques suivantes : la technique documentaire, la technique d'interview, la technique de sondage et les techniques statistiques.

1) Technique documentaire

La technique documentaire nous a permis de consulter les ouvrages, les travaux, les notes de cours, les revues et autres documents nécessaires à notre thème d'étude.

2) Technique d'interview

Connaissant que la technique d'interview est une communication verbale entre deux personnes, un interviewer et un interviewé, la première tente d'obtenir du second les informations dont il a besoin, elle nous a aidé d'entrer en contact avec les dirigeants de l'Africell et Vodacom Matadi pour obtenir certaines informations nécessaires à notre étude.

3) Technique d'enquête par sondage

L'utilisation de cette technique dans le cadre de notre étude, connaissant qu'il ne s'agit pas d'un travail exhaustif, elle nous a permis d'obtenir des informations à partir d'un questionnaire que nous avons soumis auprès des 30 agents actuels et potentiels de dont 15 par entreprise que nous avons choisis suivant l'approche d'échantillonnage non-probabiliste.

Dans une recherche quantitative, l'analyse des données repose sur l'utilisation de techniques statistiques. A ce niveau, cette dernière nous a permis à faire un recours à des notions de la statistique descriptive et inférentielle ou encore l'utilisation combinée de ces deux techniques. La statistique descriptive sert à décrire et présenter les données et la statistique inférentielle a pour ambition de réaliser des inférences et des prédictions à partir des données rassemblées.

Outre l'introduction et la conclusion, trois chapitres constitueront la substance même de notre travail à savoir :

Ø le premier chapitre porte sur le cadre conceptuel et théorique, abordera plus l'approche définitionnelle et explicative des concepts de base de notre recherche ;

Ø Ensuite, le deuxième chapitre est consacré à la présentation et description de Vodacom et Africell RDC qui constituent le champ de notre étude pour en saisir plus d'information.

Ø Enfin, le troisième, analyse les pratiques de GRH au sein des agences de Vodacom et Africell de Matadi, il s'agira de présenter et de traiter les données d'enquête recueillies auprès de 30 personnes enquêtées, à cet effet, il constitue même l'ossature de notre travail.

Ce premier chapitre constitue le socle de notre recherche, du fait qu'il est beaucoup plus consacré aux approches définitionnelles et explicatives des concepts et théories de bases de notre étude, en vue de permettre une bonne compréhension de la terminologie utilisée dans cette recherche.

I.1.1 Notions et Définitions

La gestion des ressources humaines (GRH) anciennement appelée la gestion du personnel ; est l'ensemble des pratiques mises en oeuvre pour administrer, mobiliser et développer les ressources humaines impliquées dans l'activité d'une organisation^1(*).

Disons que de ce qui précède, la notion d'administration du personnel au sein de l'entreprise, a évolué à travers le temps pour devenir la gestion des ressources humaines (GRH). En cela, Ce dernier concept est beaucoup plus large puisqu'il dépasse la simple administration du travail des individus pour englober le management du capital humain de l'entreprise, avec toutes les nouvelles fonctions qui en découlent.

A ce titre, la gestion des ressources humaines comporte plusieurs facettes, complémentaires, indissociables et surtout, indispensables à la bonne marche de l'entreprise. Elles composent les caractéristiques de cette activité primordiale dans l'organisation. En effet, la gestion des ressources humaines détermine la stratégie de fonctionnement de l'entreprise et le suivi des performances à travers les enjeux suivants :

Mais cette notion est loin d'être exhaustive, étant donné que la gestion des ressources humaines s'étend aussi aux domaines suivants :

I.1.2. De la Gestion, du Personnel et des Objectifs

Dans le souci d'amener les responsables de notre chère université en particulier et de tous les lecteurs de cette oeuvre scientifique en général, à la compréhension exhaustive de ses contenus et son objectivité, il s'avère nécessaire de clarifier certains aspects outre que les critères de performance qui permettent de déterminer les indicateurs auxquels on se réfère pour évaluer le bon fonctionnement d'une entreprise ; notamment la notion de la gestion, du personnel et de la planification des objectifs.

I.1.2.1. De la Gestion

Plusieurs significations et définitions tournent au tour du concept gestion, mais disons que l'ensemble de ces définitions montrent clairement que la gestion est l'ensemble des actes tendant, dans le cadre d'une politique prévisionnelle définie à déclencher, suivre et contrôler le fonctionnement à court et a moyen terme des éléments dont dispose l'entreprise pour atteindre ses objectifs fixés.

Gérer, c'est aussi piloter un processus que prend un problème à l'état où se trouve le gestionnaire, pour le conduire au seuil de la décision.

Gérer, c'est élaborer des règles à appliquer afin que, pour chaque cas, la meilleure solution soit trouvée, retenue et appliquée.

Les règles de gestion traitent du processus de prise de décisions et indiquent la façon dont il convient d'établir la solution.

D'après HENRI FAYOL, Le terme « Gérer » correspond aux activités fondamentales d'un manager : planifier, organiser, diriger et contrôler. D'où, Un management digne de ce nom doit permettre de parvenir aux objectifs visés (efficacité), mais d'une façon rentable (efficience)^2(*).

Le personnel désigne les hommes et les femmes au travail dans une organisation, il s'agit donc des individus effectuant une activité contraignante appelé « Travail ». C'est aussi l'ensemble des personnes employées par un service public ou par l'entreprise qu'il agisse des cadres ou auxiliaires.

C'est également l'ensemble de plusieurs catégories de personnes physiques quelques soit leur âge, leur sexe, leur race et leur activité professionnelle moyennant une rémunération sous la direction et l'autorisation d'une personne physique ou morale, publique ou privée dans les biens d'un contrat de travail^3(*).

La gestion des ressources humaines étant l'un des moyens qui permet à l'entreprise ou l'organisation d'atteindre ces objectifs lui assigné à ce titre elle vise plusieurs objectifs notamment Annie Cornet, Op.cit,) :

- Identifier les besoins actuels et futurs en main-d'oeuvre et décrire les postes de travail et les fonctions (planification de la main-d'oeuvre, description des postes);

- Attirer la main-d'oeuvre la plus adéquate et performante pour l'organisation (recrutement et sélection, rémunération);

- Garder et développer cette main-d'oeuvre (formation, gestion des carrières, gestion de la motivation et de la satisfaction au travail, politique de formation) :

- Gérer les départs (départs à la retraite mais aussi départs volontaires et licenciements) ;

- Répondre aux prescrits légaux de la législation sociale (contrat de travail, gestion de la Paie...) ;

- Assurer le respect des règles et contraintes en matière de santé et sécurité des travailleurs ;

- Gérer la concertation sociale (relations avec les syndicats et représentants des travailleurs).

Ces objectifs peuvent être confondus aux activités même de la Gestion des ressources humaines.

Le processus de la gestion des ressources humaines n'est pas linéaire, si certains secteurs comme celui de la grande industrie ou des services ont introduit la logique ressources humaines très rapidement, d'autres secteurs, au contraire sont beaucoup plus à la traine. Beaucoup d'entreprise n'ont pas encore franchi le stade de la gestion du personnel élémentaire.

Le terme « Processus » ici, relève les différentes étapes auxquels qu'un employé est sensé de parcourir au sein d'une entreprise jusqu'à la fin de sa carrière. Il s'agit donc : le recrutement, l'engagement, la rémunération, la formation, l'évaluation et les sanctions.

Le recrutement peut être défini comme un ensemble d'activités par lesquelles les gestionnaires informent à des personnes susceptibles de posséder les compétences requises qu'un poste est vacant (ou susceptibles de le devenir) dans leur organisation, et incitent ces personnes à offrir leurs services, c'est-à-dire à poser leur candidature^4(*).

Le recrutement est défini également comme l'opération par laquelle une entreprise se procure la main-d'oeuvre dont elle a besoin. Il intervient pour pouvoir un poste nouvellement crée ou vacant (mutation, promotion, démission ou retraite de l'ancien titulaire)^5(*).

Notons à cet effet, La qualité d'un recrutement est le résultat de l'adéquation entre la personne recrutée et le poste à pouvoir. C'est ainsi que le recrutement d'un salarie consiste à rechercher une adéquation entre les compétences, le potentiel d'un individu et les besoins d'une organisation.

Ces besoins étant évolutifs, le choix devra se faire autant sur les acquis du postulat que sur ses capacités à évoluer. L'acte de recruter est stratégique, une démarche rigoureuse est donc indispensable. Elle implique une définition précise du poste et du profil recherché.

Pour disposer le personnel, l'entreprise recourt à deux modes de recrutement ci-après :

Il sied de noter que le recrutement interne n'est envisageable que pour les entreprises déjà existantes et qui ont un personnel assez important.

Avant d'engager qui que ce soit à l'extérieur, il convient de rechercher attentivement et méthodiquement, parmi toutes les potentialités humaines que recèle l'entreprise, celle qui coïnciderait le mieux avec le profil du poste.

Ce type de recrutement illustre la boutade célèbre selon laquelle « lorsque l'on doit engager un directeur, c'est une manoeuvre qu'il faut recruter ». En effet, par le jeu normal des promotions individuelles, on pourrait donner satisfaction à une grande partie du personnel^6(*).

- La formation est largement sollicitée pour promouvoir ou adapter le candidat à son nouveau poste.

Non obstat les avantages dont peut bénéficier l'entreprise en matière d'adaptation du personnel interne recruté et de la réduction des coûts y afférent, le recrutement interne restreint l'apport du sang neuf, d'idées originales ou des nouvelles perspectives.

Si aucun candidat ne peut être trouvé au sein de l'entreprise, ou si les projets de développement de l'entreprise nécessitent une augmentation du personnel, on possède alors au recrutement externe.

Il convient de signaler à ce stade que le recrutement externe apporte du sang neuf dans l'entreprise malgré c'est coûtant et long.

- Les coopérations ou parrainage : on demande aux collaborateurs de l'entreprise de proposer des candidats qu'ils connaissent ;

- La rencontre directe avec les candidats : forums organisés par des universités ou par des groupements d'entreprises ;- L'Internet.

L'embauche d'un nouveau salarié passe par différentes étapes qui vont de la recherche de candidature à l'accueil du nouvel embauché dans l'entreprise.

J.L CORDON et J.P RAYBAUD donnent 11 étapes du processus de recrutement, tandis que J.M PERRETI en donne que 10. Il y a lieu de noter que cette liste n'est pas limitative et aussi tous les recrutements ne comportent pas ces 11 ou 10 étapes. En voici les différentes étapes :

Tout au long du processus de recrutement, plusieurs personnes de l'entreprise ou de l'extérieur ont un rôle effectif et y consacrent du temps.

Les coûts directs sont engagés également. L'ensemble des coûts de recrutement comprend plusieurs aspects notamment :

§ Les coûts correspondant aux frais de fonctionnement administratifs des services recrutement.

Par sa prééminence économique et sociale, La rémunération se trouve au coeur de la relation qui lie un employeur et ses salariés. Elle constitue une partie explicite du contrat de travail. Elle concerne et conditionne, non seulement l'entreprise, mais pratiquement l'ensemble des activités d'un pays et de sa population.

La rémunération est en somme le prix payé par l'employeur en contre partie du travail fourni par le travailleur. D'une façon plus large, c'est « toute somme ou tout avantage accordé à l'occasion du travail dans le cadre de l'entreprise ayant pris le travailleur en charge »^8(*).

Pour certains employés, le fait d'avoir un bon patron, un emploi intéressant ou de travailler dans un environnement physiquement agréable est un aspect important de la relation d'emploi pour eux, ces avantages psychologiques constituent une forme de rémunération. Pour d'autres évidemment, seul le salaire qui compte^9(*).

Quant à nous, la rémunération est la somme en espèces ou un bien en nature que l'employeur doit à son employé, en vertu d'un contrat de travail ou des dispositions légales. Cela nous amène à conclure que La rémunération comprend le salaire, les primes diverses, les gratifications et avantages monétaires directs ou indirects, immédiats ou différés et les avantages matériels.

Nul n'ignore que la rémunération joue un rôle majeur dans l'atteinte des objectifs de toute organisation ; du fait qu'elle constitue un facteur majeur de motivation du personnel.

Or, Un principe de management affirme que le rendement d'une personne est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation. Il est souvent exprimé par la formule suivante^10(*) :

Selon ce principe, une tâche ne peut être assurée avec succès que si la personne qui en est chargée possède l'aptitude voulue ou la compétence nécessaire. D'où la gestion de la rémunération est un sujet qui concerne tout le monde. En effet, tout employeur fait face au problème de déterminer les salaires et autres conditions de travail des employés.

D'une manière générale, Les entrepreneurs doivent adopter des bonnes politiques derémunération aupoint d'ajuster continuellement un système capable de concilier les intérêts des employés aux les objectifs et intérêts de l'entreprise.

Cette notion rappelle aux gestionnaires de résoudre des problèmes d'optimisation sous contraintes de l'environnement institutionnel et concurrentiel, de l'exigence d'efficacité économique et des comportements individuels.

I.1. 3.2.4. Composants de la rémunération

L'article 7 dans son alinéa h du code du travail congolais nous donne les différents éléments de la rémunération^11(*) comme suite :

§ Les sommes versées à titre de gratification ou de mois complémentaires ;

§ Les sommes payées par l'employeur pendant l'incapacité de travail et pendant la période précédant et suivant l'accouchement.

Notons que le même article énumère quelques frais qui ne sont pas éléments de la rémunération. Notamment :

ü Les frais de voyage ainsi que les avantages accordés exclusivement en vue de faciliter au travailleur l'accomplissement de ses fonctions.

Il s'agit des heures effectuées au-delà de la durée légale de travail. La loi a fixé la durée maximale du travail à 8 heures par jours et 48 heures par semaine, les heures au-delà de cette durée légale sont des heures supplémentaires.

§ 100% c'est-à-dire un double salaire, pour les heures supplémentaires prestées les jours de repos hebdomadaire ou les jours fériés légaux.

§ La fixité (par exemple : le 13e mois, la prime de vacances) elle a alors un caractère obligatoire.

Elle a un caractère bénévole (par exemple : une prime exceptionnelle, un bonus) et est facultative.

On peut distinguer trois types d'avantages qui constituent le « hors salaire » :

Ø Ceux dont bénéficie l'ensemble du personnel (club sportif, centrale d'achat) ;

Ø Ceux qui sont attribués de manière sélective (automobile, voyages, logement, etc...) ;

Ø Enfin les avantages sociaux (par exemple : le complément aux prestations de sécurité sociale, la garantie de salaires pendant une certaine durée).

Ø Le hors salaire a pris une importance croissante dans le « paquet salarial ».

Ils ont un caractère facultatif pour l'employeur, du moment que celui-ci satisfait à la demande au moins cinq salaries d'avoir à leur disposition un local aménagé pour prendre leurs repas.

Ces titres de restaurant (tickets ou bons d'achat à valeur unitaire permettant d'acquitter en tout à la partie, le prix d'un repas) sont achetés par l'employeur à un organisme et revendus aux salariés à un moindre prix ; plus récent, le C.E.S.U (chèque emploi service universel) connait un succès croissant.

Différentes sources sont à leur origine, notamment les textes légaux (en ce qui concerne le remboursement de 50% du titre de transport en région Parisienne et depuis 2009 en province, les conventions collectives, les accords collectifs et les usages et parfois le contrat de travail^12(*).

Toute organisation dispose d'un patrimoine de compétences qu'elle doit entretenir et faire évaluer au rythme des évolutions technologiques et de ses besoins. La formation est une condition indispensable à l'amélioration des performances. La formation est un investissent immatériel d'un type particulier. La mesure de son efficacité est complexe, car elle n'a pas toujours un impact direct et mesurable.

La formation est un facteur de flexibilité pour l'organisation et de promotion pour le salarié, mais elle peut être une source de conflits si elle suscite des espoirs qui ne se concrétisent pas^13(*).

Les programmes de formation sont extrêmement importants pour le personnel. La formation prépare les employés à s'adapter précisément aux exigences immédiates de leurs fonctions.

§ Une manière d'amélioration la qualité et de la capacité nécessaire d'un travailleur.

§ Elle consiste à enseigner à un employé les connaissances et les compétences nécessaires à l'exécution de ses fonctions courantes.

La formation professionnelle est généralement adoptée pour des personnes exerçant déjà une activité professionnelle et souhaitant accroitre leurs compétences.

I.1. 3.3.1. Objectifs de la formation

La formation a pour but d'assurer aux agents une adaptation aux technologies nouvelles de travail. La formation est un facteur d'accroissement de la productivité des travailleurs à leur poste. Elle est donc un facteur d'amélioration des performances générales de l'Agence.

La formation renforce les compétences acquises et développe de nouvelles aptitudes qui pourraient se révéler utiles à l'avenir.

Ainsi, les principaux objectifs visés lors de la formation à l'entreprise sont :

· Assurer l'adéquation entre les capacités et les connaissances des employés ;

· Adapter les employés à des taches bien déterminés et au changement dans emplois ;

· Maintenir un degré de compétence nécessaire au progrès de l'organisation ;

· Favoriser l'efficacité de tous les nouveaux employés par une meilleure utilisation du matériel et des équipements et une réduction des accidents et des départs ;

· Contribuer au programme d'expansion et à la politique d'acquisition de ressources humaines ;

La détermination des « besoins en formation » repose sur l'interrogation du personnel et sur celle du poste de travail. Selon A. ERALY l'enquête auprès du personnel permet d'appréhender les besoins qui ne ressortissent pas exclusivement du bon exercice de la fonction^14(*).

Cette détermination des besoins actuels doit être complétée par une évaluation des besoins prévisionnels de formation en fonction du plan et des profils de carrière.

Ø La formation professionnelle : est une initiative qui prend de plus en plus d'ampleur dans le cadre de l'entreprise. En effet, elle devient un pilier essentiel dans le développement des entreprises et leur adaptation face aux mutations des organisations et du marché ;

Ø Elle concerne les chefs d'entreprise, les salaries ainsi que les professionnels exerçant leurs fonctions dans multiples domaines. La formation professionnelle concerne tous les partis donc aussi bien l'employeur que l'employé.

Elle consiste de former les agents au niveau interne de l'entreprise en faisant recours soit à l'expérience des anciens ou doyens de l'entreprise, soit à un expert extérieur pour former au sein de l'entreprise.

Cette dernière consiste à faire déplacer les agents de l'entreprise vers une organisation externe ou dans un autre pays, mais disons que celle-ci nécessite un coût élevé que la première.

L'apprentissage via internet est une méthode qui consiste à enseigner une formation en utilisant une plateforme informatisée Learning management system (LMS). Le principal avantage de ce type de formation est qu'elle permet au stagiaire de suivre son apprentissage à son rythme et selon ses disponibilités. La plateforme LMS offre une interactivité spécifique qui facilite l'assimilation de l'information^15(*).

La communication est le partage de l'information entre les membres d'une organisation. Elle permet aux gestionnaires de réunir les renseignements nécessaires à l'identification des problèmes et à la prise de décision, d'informer les employés des actions à entreprendre et de se renseigner sur l'évolution du travail effectué par les employés.

Ainsi, le but premier de la communication est d'offrir aux managers et aux employés les éléments d'information et de compréhension qui leur permettront d'accomplir leurs tâches au mieux avec un maximum de motivation.

Le second but de la communication consiste à persuader les autres d'adhérer aux objectifs qui sont formulés.

Selon de nombreux auteurs, la communication interne est l'ensemble des flux d'information à l'intérieur d'une organisation.

Mais on peut avancer avec Claude Duterme qu'elle se réfère de plus en plus ces dernières années à une dimension plus construite, une action volontaire au sein de l'entreprise ; la gestion de l'information et dans sa version la plus élaborée la recherche de consensus autour de ce qu'on appelle la culture d'entreprise^16(*) »

Dans sa composante managériale, la communication interne a pour rôle d'encourager les compétences d'écoute, de faire circuler l'information, de promouvoir l'esprit de coopération, en un mot de développer le sens du collectif. Autrement dit, Sans une réelle communication interne, l'organisation se transforme en champ libre des rumeurs, parfois incontrôlables et nuisibles. Il y' a alors beaucoup de bruit, mais peu de fruits.

Enfin, il existe un canal de communication dont le récepteur est à l'extérieur de l'entreprise ; ce canal représente une activité très délicate et très importante pour le succès de l'entreprise. Il s'agit de partage des informations entre l'entreprise et ses partenaires (clients, fournisseurs, banques, l'Etat, etc.)

La communication peut être verbale, c'est-à-dire utiliser un code composé de mots que l'on peut écrire ou prononcer. Elle peut aussi être non verbale, c'est-à-dire inclure tous les comportements de l'individu, soit des postures, des gestes, des attitudes, ou encore des codes reposant sur des couleurs ou des sons.

La communication vers le bas s'adresse à l'ensemble des salariés. Elle part du haut de la pyramide hiérarchique vers les employés et les ouvriers. C'est la communication du « haut vers le bas » elle a pour but de diffuser les informations réglementaires : règlement intérieur, mesure de sécurité ; résoudre les conflits internes et informer, expliquer un projet à l'ensemble du personnel.

La communication vers le haut, elle part des salariés pour remonter vers la hiérarchie ou la direction. C'est la communication dite du « bas vers le haut » elle peut être provoquée et organisée par les syndicats ou tout le comité, comme elle peut être spontanée. Elle permet de vérifier et détecter d'éventuelles anomalies en matière de communication interne dans l'entreprise et faire remonter par la suite à la direction les réclamations et les attentes des salariés, à travers un dialogue et une écoute active.

Ce type de communication peut passer par la forme de dialogue de réunion d'expression, des lettres ouvertes.

Elle favorise l'échange de l'information entre les différents acteurs de l'organisation, elle a pour objectif d'intégrer à la prise de décision et surtout à l'action de partage de connaissance entre les différents acteurs d'une entreprise.

L'entreprise est un corps social vivant, la circulation de l'information est sans aucun doute un élément vital de ce corps social ; c'est l'un des principaux éléments structurants de l'organisation. Elle a surtout un rôle essentiel dans le processus de prise de décision tant niveau des décisions opérationnelles quotidiennes qu'au niveau des grandes décisions stratégiques. L'information a également un rôle dans la compréhension de ce qui se passe à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.

Chaque agent d'une entreprise fait l'objet d'une évaluation régulière qui vise :

Ø À la fin de la période d'essai lorsqu'elle est prévue dans le contrat de l'agent ;

En particulier, l'évaluation en fin de période d'essai confirme ou non l'engagement définitif de l'employé recruté.

Quant à l'évaluation en fin de période ou en fin de contrat ; elle permet surtout de récompenser les plus méritant, de sanctionner les performances médiocres et de guider les choix en matière de formation et de promotion du personnel. Elle doit aussi permettre d'améliorer les critères d'appréciation de postes de travail et les critères de sélection pour les recrutements ultérieurs.

L'évaluation annuelle du personnel est la plus utilisée par les entreprises. Elle est indissociable de l'entretien annuel d'évaluation qui se déroule dans le mois qui suit l'évaluation. L'évaluation annuelle du personnel concerne l'ensemble des employés, du simple salarié à temps partiel au cadre dirigeant.

La méthode « d'évaluation par lettre d'objectifs assignés » est indiquée pour le personnel cadre. Pour ce type d'évaluation, le processus est conduit en 2 étapes :

Ø Le1^er entretien (ou entretien initial) est fait au début de la période pour :

ï Déterminer dans la lettre individualisée, les objectifs à réaliser (les sources d'informations sont les rapports, le budget, le programme d'activités, etc.);

Ø Le 2^ème entretien (ou entretien final) est fait en fin de période d'activités pour :

Entre les deux étapes, chaque agent peut, à la fin du premier semestre par exemple, apprécier le niveau de réalisation des objectifs qui lui ont été assignés ; s'il constate de lui-même qu'il enregistre un retard sur l'atteinte de ses objectifs, il doit prendre les dispositions nécessaires pour améliorer ses performances ou convenir avec son supérieur hiérarchique de la révision à temps des objectifs concernés : cette pratique est désignée sous le nom d' « auto-évaluation ».

L'évaluation est faite au moyen d'une lettre d'objectifs et d'une fiche d'évaluation établies pour chaque agent et adaptée à chaque catégorie (personnel-cadre et personnel non-cadre). La fiche est remplie en début et en fin de période de référence :

ü D'abord, par l'agent lui-même (état civil, situation de carrière) et l'ASA qui fournit les données administratives (nombre de jours d'absence dans l'année, jours de formation et de séminaire, autres événements, etc. ;

ü Ensuite, au cours des entretiens (entretien initial, entretien final) avec le supérieur hiérarchique pour arrêter les objectifs et apprécier les résultats ;

L'agent concerné peut mentionner ses commentaires dans la fiche d'évaluation qui lui est présentée au cours de l'entretien avec son supérieur hiérarchique. Il doit viser la fiche d'évaluation pour confirmer qu'il a eu connaissance de l'appréciation de son supérieur hiérarchique. En cas de désaccord, sur l'appréciation des résultats obtenus, l'avis du DG est sollicité.

L'évaluation selon des critères généraux convient au personnel non-cadre, en particulier, le personnel de soutien. Ces critères doivent être exposés à l'agent et les bases d'évaluation doivent lui être expliquées au début de la période de référence (lors du 1er entretien).

Les modalités d'application de cette méthode comprennent également deux étapes comme dans la méthode ci-dessus à la seule différence qu'il ne s'agit pas d'objectifs mais plutôt de critères dans le style : assiduité, ponctualité, efficacité, application, comportement, rendement, discipline, aptitude à travailler en équipe, etc.

L'évaluation est faite également au moyen de fiche d'évaluation (ou de notation). La fiche est remplie en deux étapes comme dans la méthode précédente dans les mêmes conditions.

La sanction est la conséquence morale d'un acte, châtiment ou récompense. Elle est une peine ou récompense prévue pour assurer l'exécution d'une loi. La sanction en termes ordinaire est synonyme de punition, de châtiment infligé à quelqu'un pour une faute commise, une infraction dont il serait victime^17(*).

De la manière générale, on distingue deux types de sanctions dans l'entreprise : les sanctions positives et les sanctions négatives

Lorsqu'une sanction poursuit comme objectif éradication du comportement indésirable et respect les normes administratives, elle est considérée comme positive dans la bonne gestion des ressources humaines.

Par ailleurs, il existe des punitions qui ne respectent pas les procédures administratives de la punition. De ce fait, elle ne concourt à la bonne gestion des ressources humaines. D'où un argument que l'on évoque contre l'usage de la punition positive. C'est d'effets négatifs

Lettre de mise à pied pour quelques jours avec suppression de certains avantages sociaux

Pour arriver à limoger un personnel, la gestion des ressources humaines exige que l'on puisse respecter la hiérarchie des sanctions ci- haut. Il sied de noter que la sanction est au prorata de l'ampleur du comportement indésirable.

La capacité à gérer les conflits est l'une des compétences que doit posséder un manager.

Le terme conflit désigne une situation de désaccord ou d'antagonisme entre, résultant de la perception d'un différend en matière de ressources, d'objectifs ou d'enjeux et engendrant des comportements de perturbation ou de résistance.

C'est l'approche la plus ancienne qui domine jusqu'au milieu des années 1940. Elle affirme que le conflit, naturellement néfaste, doit être évité, car il met en lumière un dysfonctionnement de l'entreprise. Il est synonyme de violence, de destruction et d'irrationalité. La direction de l'entreprise doit s'employer à l'éradiquer.

b) La conception humaniste du conflit (fin des années 1940 jusqu'au milieu des années 1970)

Cette conception soutient que le conflit représente un élément naturel et inévitable de la vie de l'entreprise et qu'il n'est pas nécessairement mauvais, mais possède au contraire un potentiel
· de se transformer en une force positive susceptible de contribuer à l'amélioration des performances. Puisqu'il est inévitable, il faut apprendre à l'accepter.

Considérée comme la plus récente, elle confirme non seulement l'aspect potentiellement positif du conflit, mais suggère même qu'il est absolument indispensable pour garantir l'efficacité de l'entreprise ou de ses équipes. Cette approche va jusqu'à encourager un niveau minimum de conflit, au motif qu'une entreprise harmonieuse, paisible et sans histoires, court le risque de sombrer dans l'apathie et de ne plus répondre aux impératifs du changement et de l'innovation.

L'approche interactionniste n'implique pas pour autant que tous les conflits soient bénéfiques. Certains contribuent à la réussite de l'entreprise ; ce sont des conflits fonctionnels, aux effets constructifs. D'autres l'empêchent d'atteindre ses objectifs ; ce sont des conflits dysfonctionnels, aux effets destructifs.

Il faut cependant souligner que la frontière entre le caractère fonctionnel et dysfonctionnel n'est pas toujours nette. La fonctionnalité et la dysfonctionnalité sont donc une affaire de contexte et de jugement.

Kenneth Thomas a établi que dans les situations conflictuelles Interpersonnelles, il convient en premier lieu de déterminer les intentions de l'autre, et donc de s'interroger sur les raisons qui le pousse à rechercher le conflit, afin d'être en mesure de contrer le comportement. La nature de cette réaction dépend de la coopérativité ou de l'assertivité du sujet.

La coopérativité caractérise l'individu qui tente de régler un conflit en satisfaisant les intérêts de l'autre. L'assertivité caractérise à l'inverse celui qui cherche à satisfaire prioritairement ses propres intérêts.

Thomas a identifié quatre techniques de traitement des conflits, plus une cinquième qui combine les quatre premières :

a) Esquive (individu non assertif et non coopératif) : stratégie indiquée lorsque le conflit est insignifiant, que les esprits sont échauffés et qu'il faudra beaucoup de temps pour les apaiser, ou que l'instabilité potentielle découlant d'une décision autoritaire excède les bénéfices résultant de la résolution du conflit.

b) Accommodation (individu non assertif et coopératif): stratégie qu'il faut lorsque l'objet du conflit vous importe assez peu, ou que vous souhaitez conforter votre crédit en prévision de difficultés ultérieures.

c) Compétition (individu assertif et non coopératif): lorsque vous devez résoudre rapidement un problème important qui vous oblige à entreprendre des actions impopulaires, et que l'adhésion des autres n'est pas indispensable.

d) Compromis (assertivité et coopérativité moyennes): lorsque les parties qui s'opposent sont de forces à peu près égales, qu'il est souhaitable de trouver une solution temporaire à un problème complexe, ou que les contraintes de' temps exigent un règlement rapide.

e) Collaboration (assertif et coopératif): lorsque les parties cherchent sincèrement à ne léser personne, et que le problème posé est trop important pour se contenter d'un compromis.

Tous les conflits ne méritent pas l'attention du manager. Certains ne valent pas la peine d'être résolus ; d'autres sont impossibles à résoudre. L'esquive pourrait dès lors, apparaître comme une solution de facilité

Choisissez soigneusement les batailles dans lesquelles vous vous engagez, et réservez vos efforts à celles qui comptent vraiment.

CHAPITRE DEUXIEME. PRESENTATION ET DESCRIPTION DU CADRE D'ETUDE

Dans ce chapitre, nous focalisons notre analyse comparative des activités de la gestion des ressources humaines telle qu'appliquée dans les deux entreprises de notre cadre empirique du secteur de la télécommunication cellulaire, incluant une identification des principaux acteurs et des leurs positionnement dans la sphère des entreprises en RDC. Notre objectif majeur consiste à présenter les principales stratégies utilisées dans la gestion des ressources humaines au sein de ces sociétés sous l'analyse de l'approche SWOT.

Cette partie illustre les deux entreprises sous examens, Africell Rdc et Orange Rdc qui évoluent dans le secteur de la télécommunication congolaise, fonctionnent conformément au prescrit du nouveau code de travail de travail (N°15/2002 du 16 Octobre 2002 portant code du travail et la loi N°16/010 du juillet 2016 modifiant et complétant la loi n°01-2022).

Depuis deux décennies, la RDC connait une florissante croissance en réseau de télécommunication due à la libération de ce secteur, plusieurs entreprises ont trouvés un marché potentiellement riche et non exploité aussi pour le secteur de micro finance que celui de la téléphonie cellulaire malgré la situation d'instabilité socioéconomique et politique que caractériser la RDC. Ces entreprises ont pris le risque d'oser investir dans un pays sorti de la guerre et fragile dans la stabilité des institutions.

C'est dans cette optique que nous avons décidé de mener une réflexion sur l'analyse comparative des activités de gestion des ressources humaines au sein de ces deux entreprises de la place qui ont acceptée, investir en RDC dans un contexte complexe de la vie des institutions du pays. Malgré cet état des choses, il est de coutume que le fonctionnement des entreprises soit voué aux respects des lois du pays, en matière du travail, c'est le code du travail qui est le document de référence en matière.

Africell-Rdc a été créée en 2012 en RDC, cette société est 'une extension du Groupe Africell-Holdind qui a son siège aux USA en new jersy.

Elle a obtenu sa licence en République démocratique du Congo en 2004, mais doit attendre 2010 pour se voir attribuer une fréquence, en juin 2012 pour se lancer en se positionnant sur une offre Low-lost avec le slogan « le réseau du peuple »

Depuis 2012, africell-Rdc détient une licence 2G (900/1800Mhz) pour une durée de 20 ans, ainsi qu'une licence 4G, obtenu auprès de l'Etat congolais pour une 17 million de dollars américains.

Depuis fin 2012, Africell Rdc détient une licence 2G (900/1800Mhz) pour une durée de 20 ans, ainsi qu'une licence 3G, obtenue auprès de l'Etat congolais pour 16millions de Dollars américains.

Depuis 2014, Africell-Rdc compte 15millions d'abonnés actifs, 2 ans après la date de son lancement, alors que l'opérateur ne couvre que dans quelques régions de la République démocratique du Congo.

Situé au nord Sud de la ville de Kinshasa, au N°25 de l'avenue de la justice quartier Croix-Rouge au croisement du boulevard du 30 juin et de l'avenue de la presse Gombe-Kinshasa. La direction General, le service des finances, les ressources humaines occupent l'immeuble OMMO-INVEST. La société à plusieurs centres d'activités dans la ville de Kinshasa notamment à l'UPN, limete, Rond-point Ngaba, N'djili, Lemba, Matete, Victoire et Gombe.

Le réseau à l'ambition de couvrir toutes les 26 provinces du pays. C'est ainsi qu'il a divisé le pays en 5 sièges :

ü Grand Kinshasa : qui contrôle les provinces de Kinshasa, Equateur et Bandundu avec siège Kinshasa.

ü Grand Kasaï, qui comprend les provinces du Kasaï-Oriental et Oriental avec siège se trouve à Mbuji-Mayi.

ü Grand Kivu, qui englobe les provinces du Nord-Kivu, Sud Kivu, Maniema ainsi que la province Orientale,

Le réseau Africell compte cent quatre-vingts (300) sites dans la ville de Kinshasa, son Swich est relié avec ses 60 différentes BTS par faisceau hertzien terrestre.

Elle est une société anonyme immatriculée sous le numéro NRC 47889, Id. Nat.N35842, ce qui lui confère le droit de poser ses actes qualifiés commerciaux sur toute l'étendues de la RDC, dont l'exploitation du réseau de télécommunication GSM et aujourd'hui UMTS.

Les politiques exprimées dans ce manuel sont conformes à la loi congolaise, le code du travail et le règlement intérieur d'Africell RDC visé par l'inspection du travail. Cela implique que le défaut de suivre les procédures sera automatiquement constitué en une faute qui peut conduire à des mesures disciplinaires pouvant aller jusqu'au licenciement.

Les dispositions contenues dans le manuel des ressources humaines s'appliquent à tous les employés sous contrat avec AFRICELL. Les employés contractuels sont ci-aprèsdénommés « employés » dans ce manuel, AFRICELL RDC est appelée `' l'institution'' ou « Société ».

ü Féliciter le dialogue ouvert entre la direction, le bureau des ressources humaines et les employés de l'institution.

ü Communiquer les normes de la société, de procédures de conduite et de discipline à tous les employés.

« Le processus de recrutement commence quand une vacance est attendue, quand une vacance inattendue produit dans l'organigramme de l'institution ou quand un nouvel emploi est créé avec l'approbation du directeur General.

A cet effet, lorsqu'un poste devient vacant ou un nouveau poste est créée, le chef du département concerné doit remplir Un formulaire de vacance (à envoyer aux RH) et de joindre la justification nécessaire. Ce dernier dûment rempli, doit être signé par le chef de service concerné et le Directeur du département.

· La Direction générale, par rapport à sa planification décide de crée un nouveau poste,

· Le chef de service et superviseur trouve un besoin de personnel dans son département.

Une fois les critères réunis, in comité de sélections composées de trois membres du personnel est créé pour étudier les dossiers conformément au profil et exigences du poste à pourvoir.

Le rôle du comité de sélection est d'examiner les CV et/ou d'applications, de déterminer la liste de candidats pour des entretiens, la conduite des entretiens, préparer une liste pour la deuxième entrevue si nécessaire et finalement décider de la sélection du candidat à êtrerecommande pour l'emploi aux Directeur General pour son approbation.

Ainsi, intervention la phase de l'organisation ou l'intégration du nouvel employé au sien de l'entreprise. L'orientation avant la signature d'un contrat permet une intégration harmonieuse du nouvel employé et lui permet de comprendre les objectifs de la position, la structure, l'organisation de l'institution, et procédures des humais, y compris ceux du poste pour lequel il doit être engagé.

Si le poste offert est un poste permanent, le candidat se verra offrir un contrat à durée indéterminée, avec une clause d'essai. Si le poste offert n'est pas permanent, le candidat se verra offrir un contrat à durer détermine dont la durée dépendra de l'étendu des devoirs qui lui sont assignées.

La période d'essai est fixe selon la catégorie de personnel à) laquelle appartient le salarie ;

Étant donné la nature de ses activités, tous les employés sont tenus au secret professionnel. Plus précisément, les agents des ressources humaines qui ne devraient pas, en aucune circonstance, divulguer des informations contenues dans le dossier personnel d'un employé à une personne non autorise. Indépendamment des règles imposées par le secret professionnel, les d'AFRICELL-RDC sont lies par l'obligation de secret et de discrétion à l'égard de tous les fait portés à leur connaissance dans le cadre de leur travail ou en relation avec l'exercice de leurs fonctions professionnelles.

Toute communication 0 des personés extérieures à l'administration d'AFRICELL-Rdc, y compris les journalistes, agent d'assurance, ou des solliciteurs est strictement sous réserve d'une approbation explicite et préalable du directeur général.

De quoi est compose les dossiers de l'agent chez Affricell Rdc, le directeur des ressources humaines est tenu de disposer d'un registre ou il dépend individuellement la situation statuaire de chaque employé engagé chez Africell-rdc. Le bureau des ressources humaines doit tenir des registres des employés organises.

· Les photocopies des documents de preuve des relations familiales (certificat de mariage, certificats de naissance pour les enfantent)

· Toute lettre disciplinaire (avec la signature de la réception employée reconnaissant de la terre)

Définition des emplois, attributs et responsabilités

Il s'agit bien de la description du poste qui est une phase importante dans le processus d'engagement d'un employé, ceci permet à définir les compétences y appropriées pour accuser le poste. Chaque employé doit recevoir une copie de sa description de travail, et elle doit être et déposée dans les dossiers des employés dans le bureau des ressources humaines.

· Système d'administration des salaires pour assurer l'équité avec les autres salaires,

· La fixation du salaire de départ devra dépendre de la grille barémique de la classification des emplois.

L'employeur doit payer les salaires une fois par mois, au plus tard le 30eme jour du mois. Le salaire doit être paye en francs congolais ou en dollars américains convenue entre la direction et les employés.

Calcul des salaires doit appliquer le taux de change de la banque centrale de la journée avant le paiement des salaires.

Il est convenu que la responsabilité première en matière de sécurité et hygiène des travailleurs incombe à l'employeur. Il est constitué d'un comité de sécurité, d'hygiène et d'embellissement : il a pour mission de concevoir, de corriger et d'exécuter la politique des accidents de travail et des maladies professionnelles ; de stimuler et de contrôler le bon fonctionnement des services de sécurité et de sante du travail.

Un minimum de trois personnes est requis, parmi lequel un délégué syndical, pour que le comité puisse statuer valablement.

6. Perfectionnement professionnel et évaluation du rendement de l'employé et motivation.

Le Bureau des ressources humaines est chargé d'organiser une formation des ressources humaines pour chaque nouvel employé à sa première journée au travail. La formation doit inclure les politiques et les principes de ce manuel et le MPP. Bureau des ressources humain doit également organiser des formations techniques pour chaque nouvel employé dans le département ou il/ elle travail.

Évaluation du rendement de l'employé

L'évaluation des performances permettra la surveillance de la qualité du travail d'un employé et il servira aussi d'un thermomètre pour les besoins de formation des employés en autre, l'évaluation aidera dans le choix des employés pour servir les intérims et dans l'avancement (promotion). L'évaluateur doit, à tout moment être en mesure de justifié son évaluation de l'employé. L'évaluation est annuelle, compte tenu de la jeunesse de notre institution, et nature de nos activités, nous instituons de fin d'année.

Le Bureau des ressources humaines est chargé de planifier la formation du personnel en collaboration avec la direction. Le Bureau de ressources humaines doit développer une bibliothèque physique et électronique des documents de formation ainsi que constamment rechercher des conférences et séminaire de formation disponibles pour le personnel. Les thèmes de formation devenir inclure le principe des micros finance, les contrôle internes, la gestion du personnel, gestion commerciale, évaluation de l'employés, service à la clientèle, la discipline et la formation spécifique à chaque département, etc. Formation sur l'orientation doit être donné une description du travail à faire, les séquences spécifiques et y compris la procédure pour la performance.

Mesure disciplinaire : se refera à une mesure prise par l'employeur à la suite d'un acte par le salarie qui est considère comme un délit conformément au règlement intérieure d'Affricell RDC et selon le code du travail la mesure prise contre le salarie peut avoir des conséquences liées la fréquentation de l'employé au travail son rôle sa carrière et son salaire

Tenant compte de la gravite de la faute sa répétition dans une période temps spécifiée et ses répercussions sur fonctionnement global de l'institution le salarie est soumis à des sanctions suivant (article54 du code du travail)

ChezAffricell RDC partant des différentes activités initiales y relative qu'applique la fonction ressource humaines ;

· Conforment à notre mythologie de travail, nous allons essayer de prélever ;

· Les forces, les faiblesses les opportunités et les de défis de la parque RH chez affricell

· La conformité à la loi et aux dispositions règlementaires en la matière ;

Chaque employé devrait recevoir une copie de la description de son travail, qui est signée et déposée dans son dossier au bureau de ressources humaines un duplicata de la description du poste signé devrait lui être retourne pour son dossier personnel

· Pas conservation électronique des dossiers de candidats (voir des logiciels) :

· Un mode électronique standard de conservation des dossiers (voir le gouvernement)

· Pas de grille salariale conformément aux règles de la classification d'emplois :

À la fin de l'année aucun commuté d'évaluation n'est créé avec comme missions d'analyser les résultats des évaluations et faire de recommandation au DG au début de l'Anne suivante.

Aucune commission de nomination n'est mise en place pour déterminer le critère d'évaluation des employés à nominer. Pas des cadeaux en espèce et en nature sont remis aux agents.

À la fin de chaque année, les travailleurs `' les plus méritants `' ne bénéficient pas d'un certificat de mérite.

L'opportunité se présente pour essaye d'amender ce manuel en vue de le rendre plus standard et chèrent conforment aux mutations intervenues dans le secteur du travail suite à la mondialisation.

Environnement concurrentiel du contexte interne de la RDC ne favorise pas la mise en place d'un modelé type de la délégation de ressources humaines chez Affricell-Rdc. Le au regard des réalités institutionnelle, politique, macro-économique, historique de la RDC.

II.1.2. PRESENTATION DE LA SOCIETE VODACOM-CONGO

La société Vodacom-Congo, créée en octobre 2001 sous la forme d'une société à responsabilité limitée, SPRL en sigle, est le fruit d'un accord de partenariat conclu entrevodacom international LTD et congolaise Wireless Network (CWN) sprl, oeuvre deMonsieur ABM. CONTEH, chairman de la société.

Sans précèdent dans l'histoire des télécommunications en République Démocratique du Congo, son réseau cellulaire a démarré le 1^erMai 2002, le réseau couvre 115 villes et agglomérations du pays.

Après deux ans et demi d'activités, Vodacom-Congo constitue la fierté du pays au vu de ses impressionnantes réalisations accomplies en si peu de temps à savoir :

Une croissance figurant du nombre d'abonnés, plus de trois millions d'abonnés en moins de 6 ans d'exploitation.

Une participation active à la création d'emplois tant directs (plus de 500 travailleurs permanant et temporaires) qu'indirects (des milliers d'emplois indirect) travers la sous-traitance de certains service et travaux tel que le nettoyage, la sécurité, la maintenance et la construction des sites, sans compter effet d'entrainement économique crée par son activité (affrètement d'avions pour les équipements, marches publicitaires, utilisation de consommables, etc.).

Une contribution substantielle au budget de l'Etat à travers et la parafiscalité, faisant de cette jeune société l'un des plus grands contribuables.

· Vodacom se localise dans quatre places stratégiques dans la ville de Kinshasa.

· Vodacom place (comme sous le nom de vodaplace par les habitués) se trouve dans la commune de la Gombe, le long du boulevard du 30juin, en face de la direction générale des migrations.

· VodacomCorporate Park (siège social), situe sur le boulevard do 30juin en face du cimetière de la Gombe au deuxième étage de l'immeuble de la société » mobil »

· Vodacom house (département des opérations) appelé aussi Vodahouse, se trouve sur l'avenue de la justice dans commune de la Gombe et à côté des bureaux de la commune.

· Vodacom square (direction commerciale) appeler aussi vodasquare, situé sur l'avenue colonel Lukusa dans la commune de la Gombe,) cote de station cobil (ex garage IVECO)

L'objectif social de la société Vodacom-Congo, est principalement l'exploitation de la télécommunication cellulaire sur toute l'étendue de la république démocratique du Congo. En dehors des services ordinaires de réception d'appels et d'émission d'appels, vodacom Congo offre d'autres services dont près de la moitie constituent des innovations vodacom. Avec vodacom qui est le « leader dans le monde cellulaire », le téléphone a cassé d'être un simple instrument d'émission des appels vocaux. Il remplit désormais certaines fonctions au développement de nouvelles applications tels que :

· Fax et data : permet de nombreuses applications telles que l'envoi et la réception des fax et l'utilisation du web avec toutes ses applications.

· Internet : permet de réaliser une connexion à l'internet via un téléphone portable GSM connectant une SIM vodacom.

· Taux de change : pour accéder au taux de change du jour, selon la place ou le lien de change de votre choix. Faites « taux listes » puis envoyer au 4000, ensuite, faites par exemple taux BCC.

Sans vers E-mail : service qui vous permet de recevoir ou de lire sur votre téléphone mobile des-e-mail directement à votre numéro de téléphone.

Consultation résultats Exetat par SMS : application mise au point par Vodacom Congo pour permettre à ses abonnés de consulter ou obtenir des résultats des examens d'état par SMS.

· Activation « fax et Data » pour envoie des fax et transmission des données ;

· Activation compte ceplay de recharge et d'achat via le téléphone portable ;

ORGANIGRAMME DE VODACOM-RDC

II.3. DES ASPECTS GEOGRAPHIQUES, DEMOGRAPHIQUES ET ECONOMIQUES DE LA VILLE DE MATADI.

Matadi est la ville portuaire et chef-lieu de la province du Kongo-Central située à l'Ouest du pays entre la ville de Boma et la cité de MbanzaNgungu avec une superficie de 145,133 km² actualisée, soit 0,27% de la superficie de la province avec une distance de 365 km de Kinshasa, la capitale de la République Démocratique du Congo.

Elle est limitée suivant l'arrêté n° 111/656/138 du 31 octobre 1959 portant création de 3 communes de la Ville de Matadi de la manière ci-après :

- Au nord, par la rivière Mpozo qui la sépare du territoire de Songololo dont à nos jours regorge une grande partie de ses ménages ;

- Au Sud-ouest, par la limite naturelle dont le fleuve Congo qui, en son tour la sépare avec le territoire de Seke-Banza.

Il faudrait seulement la percevoir, Matadi est une ville dominée par des reliefs montagneux avec une terre très rocailleuse d'où l'origine de son nom.

En tant que chef-lieu de la province du Kongo central, la ville de Matadi est divisée en trois communes, découpées en 17 quartiers, 95 cellules et 1676 avenues.

Comme tout autre milieu urbain, la population matadienne reste hétérogène. Elle est composée de nationaux de toutes les provinces de notre pays ainsi que de quelques étrangers venant de tous les continents.

Mais aussi, Il est à noter que, parmi les nationaux, les tribus dominantes sont celle des Bakongo, il s'agit des : Bamboma, Bayombe, Bamanianga, Bawoyo, Bantandu, Bandibu et autres. Ainsi la population Matadienne se présente comme suite :

Tableau n°01 : Présentation Géographique, Administrative et démographique de la ville de Matadi.

DIVISION ADMINISTRATIVE			STATISTIQUES DEMOGRAPHIQUES
COMMUNE	SUPERFICIE En Km²	QUARTIERS	MASCULIN	FEMININ	TOTAL	POURCENTAGE
MATADI	69,59	5	136101	153324	289425	34%
MVUZI	24,18	5	119793	127200	246993	29%
NZANZA	51,363	7	156212	159495	315707	37%
TOTAL	145,133	17	412 106	440 019	852 125	100%

La vie socio-économique de la ville de Matadi était à 90% basée sur les activités portuaires. Après la crise économique de 2008, ses conséquences en matière de commerce international et d'échanges internationaux, ont affecté directement les activités portuaires et la vie de la grande entreprise de la place appelée SCTP (Ex ONATRA) qui subit jusque-là une me gestion de la part du pouvoir public.

Malgré la présence des fonctions et administrations publiques (DGDA, DGI, DGRAD, OCC, OGEFREM, Institutions politiques et autres services publics), et de quelques entreprises telles que : la MIDEMA, la SEP CONGO, CONGO FUTUR, SNEL, REGIDESO, OEBK, les institutions Bancaires et de microfinances, des complexes hôteliers, des centres médicaux et des écoles ; le mode de vie de la population Matadienne a subi une forte dégradation.

A nos jours, La façon de se débrouiller et le mode de vie des matadiens sont diversifiés. En effet, une partie de la population travaille dans des entreprises publiques et privées, dans l'administration publique et une grande mase se trouve sans emploi. Ainsi, les jeunes qui n'ont pas d'emplois se font des journaliers auprès des entreprises locales ou ailleurs où ils évoluent dans la manutention ou dans d'autres domaines.

En bref, c'est le secteur informel qui couvre la plus grande partie des activités exercées par la population matadienne. Il comprend les activités des commissionnaires, des vendeurs, des commerçants ambulants, des cambistes, des porteurs, des cireurs de chaussures, des mamans manoeuvres, etc. Mais aussi, il est nécessaire de signaler que la plupart des ménages exercent au moins une activité commerciale informelle pour survivre. Même chez les personnes exclues à faire le commerce. Par exemple : Avocat, Militaire, Magistrat, etc.

CHAPITRE TROISIEME :

ANALYSE COMPARATIVE DES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES AU SEIN DES AGENCES DE VODACOM ET AFRICELL DE MATADI

Ce dernier chapitre de notre étude, a pour objectif de faire une étude comparative sur la mise en place des enjeux de gestion des ressources humaines partant de recrutement jusqu'à la gestion des carrières, auprès des agences de Vodacom et Africell Matadi ; en passant par une présentation de l'approche méthodologique de notre enquête, puis pour aboutir à la présentation des données issues de cette enquête, enfin de permettre l'analyse des celles -ci.

Cette section vise ici à présenter notre plan de sondage et la démarche poursuivie pour la sélection de l'échantillon.

Dans le cadre de notre étude, nous avons opté pour des méthodes probabilistes, dont l'approche de l'échantillonnage stratifié non proportionnel suite à nos enquêtés qui évoluent à deux entreprises différentes du même dont les caractéristiques des agents sont homogènes.

De cet effet, nous avons divisé notre population en deux strates représentant les deux entreprises : (Africell et Vodacom).

Il est démontré par plusieurs chercheurs dans le domaine de sondage que, la représentativité de l'échantillon ne se résume pas seulement avec sa taille, plutôt la manière dont les unités sont sélectionnées.

Pour cette étude transversale, suite au manque d'une liste exhaustive pouvant nous servir comme base de sondage, et suivant notre approche d'échantillonnage, nous nous sommes convenus d'enquêter 30 Agents en raison de 15 agents par entreprise, parmi lesquels des cadres, des agents de collaboration, et d'exécution. Ainsi, la stratification de notre échantillon se présente de la manière suivante :

De la manière visible, cette répartition se présente dans le graphique ci-après :

- Désignation des lieux d'enquête : pour atteindre nos enquêtés, nous avons choisi deux sites. A savoir :

Samuel TOTO (2023), dans son cours des techniques d'enquête, a démontré que les enquêtes se distinguent les unes et les autres selon leur point d'observation, ainsi dans le cadre de notre étude, nous retenons le type d'enquêtes transversales dont les études sont ponctuelles suivant notre période d'investigation.

Pour collecter les données primaires auprès de nos enquêtés, nous avons opté d'utiliser des questions fermées d'ordre dichotomiques et à choix unique.

Dans le cadre de notre étude, il est question de définir les informations dont on a besoin partant de l'objectif qui est celui d'analyser les pratiques de la gestion des ressources humaines au sein de Vodacom et Africell de la ville de Matadi.

Sur ce, le mode d'administration de notre questionnaire part premièrement de l'identité pour se renseigner de quelques éléments des enquêtés comme le genre, la tranche d'âge, l'Etat matrimonial, et autres.

Deuxièmement les éléments qui cadrent avec les enjeux de GRH. Parmi lesquels nous pouvons citer quelques-uns comme :

Après avoir été sur terrain, nous avons procédé au dépouillement par un logiciel informatique SPSS, dont les résultats sont présentés dans la section suivante.

Il nous faut dans cette deuxième section de procéder à la présentation des données collectées suivant les caractéristiques de chaque agent des agences Vodacom et Africell de la ville de Matadi enquêté, considéré ici comme l'unité de sondage.

Il est question ici de présenter les caractères sociodémographiques qui concernent notre démarche dans le sens où l'on trouve que le comportement des individus est beaucoup influencé par ces derniers de manière isolée. Les caractéristiques sociodémographiques retenues sont : le genre, la tranche d'âge, le niveau d'instruction, l'état matrimonial, la commune de résidence et l'appartenance religieuse. Ces variables sont vérifiées de façon commune pour les deux entreprises.

Le tableau ci-dessus nous renseigne que, sur 100% des agents de Vodacom et AfricellMatadi enquêtés, 57% soit 17 agents sont des hommes et 43% soit 13 agents sont des femmes. Cela prouve que ces deux entreprises utilisent plus des hommes que des femmes dans leurs services pour des raisons d'endurance, ce qui est contraire ailleurs à l'orange par exemple.

N°	Tranche d'âge	Ni	%(fi)	Xc	Xc.ni
01	Moins de 20 ans	0	0	10	0
02	20 à 29	9	30	24,5	220,5
03	30 à 39	12	40	35,5	426
04	40 à 49	6	20	44,5	267
05	50 ans ou plus	3	10	54,5	163,5
TOTAL		30	100		1077

Les informations fournies par ce tableau nous renseignent que, sur 100% des agents de Vodacom et Africell/Matadi enquêtes, 40% soit 12 agents ont l'âge allant de 30 à 39 ans et 30% sont dans la tranche de 20 à 29 ans, 20% ont l'âge allant de 40 à 49 ans et 10% se trouvent dans la tranche de 50 ou plus, aucun agent n'a l'âge de moins de 20 ans.

En calculant l'âge moyen, il est de 36 ans, cela prouve que Vodacom et Africell ont un personnel très jeune. C'est qui constitue une force pour la performance de ces entreprises.

De la manière visible, cette situation se présente dans le graphique ci-après :

L'état matrimonial et Commune de résidence des agents de Vodacom et Africell Matadi

Tableau n°05 : Répartition des enquêtes selon l'Etat matrimonial et commune de résidence

N°	Commune Etat Matrimonial	MATADI	NZANZA	MVUZI	TOTAL
01	Célibataire	5	3	2	10
02	Marié (e)	8	2	5	15
03	Divorcé (e)	1	2	1	4
04	Veuf (ve)	0	1	0	1
TOTAL		14	8	8	30

Ce tableau ci-dessus nous renseigne que sur 30 agents de Vodacom et AfricellMatadienquêtés, 50% soit 15 sont des mariés, 10 soit 33% sont encore célibataires, 4 agents sontdivorcés, et seulement 1 agent quiest (veuf ou veuve).

Cette proportion importante des mariés est une preuve de sens de responsabilité dans le chef des agents de ces entreprises.

S'agissant de leurs communes de résidence, 14 sur 30 agents résident dans la commune de MATADI, soit 47%, 8 à NZANZA et les 8 autres dans la commune de MVUZI

c) Le niveau d'études des agents de Vodacom et Africell et leur appartenance religieuse.

Tableau n°06 : Répartition des enquêtes selon le niveau d'études et l'appartenance religieuse.

N°	Niveau d'études Religion	Primaire	Diplômé d'Etat	Graduat	Licence	Post-universitaire	TOTAL
01	Catholique		1	2	5		8
02	Protestant			2	3		5
03	Kimbanguiste			1			1
04	Islam				1		1
05	Eglise de réveil		1	1	8		10
06	Assemblée-Jéhovah-The way			1	1		2
07	Autres		1	2			3
TOTAL		0	3	9	18	0	30

Le tableau ci-haut nous renseigne que, sur 30 agents de Vodacom et Africell enquêtés, 18 parmi eux soit 60% sont des licenciés, 9 soit 30% sont des graduats et 3 soit 10% sont diplômés d'Etat.

Cela prouve à suffisance que ces entreprises, exploitent une main d'oeuvre qualifiée.

S'agissant de l'appartenance religieuse, il ressort que la majorité des agents sont des églises de réveil et catholique, suivi de l'église protestante et autres religions, avec une faible proportion des Kimbanguiste et Islam.

III.2.2. ANALYSE COMPARATIVE DES PRATIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA PERFOMCE DE VODACOM ET AFRICELL RDC/MATADI

Il s'agit de vérifier tour par tour quelques variables que nous avons retenus de façon comparative, notamment :

III.2.2.1. Tableau n°07 : L'expérience professionnelle des agents au sein de leurs entreprises respectives

N°	Expérience	Effectif	%
01	Moins de 5 ans	5	34
02	De 5 à 10 ans	8	53
03	De 10 ans ou plus	2	13
TOTAL		15	100
N°	Expérience	Effectif	%
01	Moins de 5 ans	11	73
02	De 5 à 10 ans	4	27
03	De 10 ans ou plus	0	0
TOTAL		15	100

Ces deux tableaux nous démontrent que, la majorité des agents de Vodacom ont l'expérience allant de 5 à 10 ans, alors que ceux d'Africell ont l'expérience de moins de 5 ans, suite Vodacom est plus ancien qu'Africell et au mode de gestion que cette dernière pratique dans son administration.

Tableaux N° : ...Répartition des agents selon les postes qu'ils occupent au sein de leurs entreprises respectives

Ce tableau ci-haut nous renseigne que sur 100 % d'agents de Vodacom et Africell enquêtés, 40 % occupent le poste d'exécution, 33 % sont dans le sommet stratégique c'est-à-dire le poste de commandement et 27 % sont des cadres de collaboration.

III.2.2.3. Tableau n°09 : Avez-vous passé un concours lors de votre recrutement ?

N°	Test de recrutement	Effectif	%
01	Oui	13	87
02	Non	2	13
TOTAL		15	100
N°	Test de recrutement	Effectif	%
01	Oui	10	67
02	Non	5	33
TOTAL		15	100

Il ressort de ces deux tableaux que 87% des agents de Vodacom ont été recrutés moyennant d'un concours alors que chez Africell, 67% l'ont passé et d'autres ont été recruté sur base d'autres facteurs, par exemple expérience dans le secteur, relation, intérêt politique, etc.

III.2.2.4. Tableau n°10 :Avez-vous signé un contrat du travail ? De quel type ?

N°	Avoir signé le contrat Type de Contrat	*Chez Vodacom*		*Chez Africell*		TOTAL
		OUI	NON	OUI	NON
01	CDD	10		12		22
02	CDI	5		3		8
03	AUCUN
TOTAL		15		15		30

De ce tableau, il ressort que 100% des agents enquêtés de deux entreprises ont signé des contrats du travail, dont parmi lesquels, 73% ont signé le contrat à durée déterminée et seulement 27% ont eu l'opportunité de signer le contrat à durée indéterminée.

Cette grande proportion du CDD, prouve que les entreprises de télécommunication en RDC emploient les mains d'oeuvres sous forme de sous-traitances, ce veut dire que l'Etat congolais doit ouvrir l'oeil en vue de la protection sociale de sa population.

III.2.2.4. Tableau n°11 :Avez-vous signé un contrat du travail ? De quel type ?

N°	Avoir suivi une formation Lieu de formation	*Chez Vodacom*		*Chez Africell*		TOTAL
		OUI	NON	OUI	NON
01	A l'interne de l'entreprise	9		13		22
02	A l'externe	4				4
03	AUCUN		2		2	4
TOTAL		13	2	13	2	30

Ce tableau nous renseigne que, sur 15 agents par entreprise enquêtés, 13 chez Africell tout comme chez Vodacom ont suivi une formation, dont chez Africell tout le monde l'a suivi à l'interne et chez Vodacom 4 agents l'ont suivi en dehors de l'entreprise. En plus, 4 agents n'ont suivi aucune formation.

Tableau n°12 : Répartition des enquêtes selon l'amélioration des performances après formation suivie et lieu de celle-ci.

N°	Amélioration de façon de travailler après formation Bénéfice d'une promotion par savoir-faire	Oui	Non	Pas vraiment	TOTAL
01	Oui	8		5	13
02	Non	13		0	13
TOTAL		21	0	5	26

Il ressort de ce tableau que, sur 26 agents ayant suivi la formation, 13 soit 50% ont bénéficié la promotion grâce à leur savoir-faire amélioré. Et 13 ne l'ont pas bénéficié.

Tableau N°013 : Répartition des répondants selon qu'ils bénéficient régulièrement leurs salaires

Des données ci-haut, il ressort que sur 100% d'agents enquêtés, 77% bénéficient régulièrement leurs salaires, alors 23% n'en bénéficient pas de façon régulière, cela accuse déjà l'usage de deux poids, deux mesures suite l'usage des sous-traitances par fois.

Tableau N°14 : Répartition des répondants selon qu'ils bénéficient ou pas d'autres avantages.

De ce tableau, il ressort que sur 100% d'agents enquêtés, 57% bénéficient avantages (transport, logement, soins médicaux, etc.), alors 43% n'en bénéficient pas.

Tableau N°15 : Répartition des répondants selon qu'ils satisfaits ou pas de leur rémunération.

D'après les données du tableau ci-haut, 63% des agents de Vodacom et Africell RDC/Matadi ne sont pas satisfaits de leur salaire et 37% seulement sont satisfaits.

Tableau N°16 : Répartition des répondants selon la connaissance des objectifs et des statuts de l'entreprise.

D'après les données de ce tableau, 80% des agents de Vodacom et Africell Matadi ne connaissent pas les objectifs et statuts de leurs entreprises et 20% seulement qui en ont connaissance. Cela prouve à suffisance que les entreprises de télécommunication en RDC évoluent avec le système managérial fermé.

Tableau N°17 : Répartition des répondants selon leur appréciation des facteurs déterminants les succès et performances de VODACOM ET AFRICELL-MATADI

N°	Facteurs de succès	VODACOM	AFRICELL	TOTAL	%
01	La qualité du personnel	4	4	8	27
02	Le style de gestion ou managérial	1	1	2	7
03	La qualité de ses produits et marques	6	5	11	36
04	Sa notoriété au niveau national et international	2	1	3	10
05	Les stratégies marketing	2	4	6	20
TOTAL		15	15	30

Il ressort de ce tableau que, parmi les facteurs de performance de succès de ces entreprises à Matadi, les agents enquêtés pensent que : 36% la qualité de leurs produits, 27% la qualité du personnel, 20% leurs stratégies marketing, 10% leur notoriété et à 7% seulement leur style managérial, ce qui veut dire que ces entreprises doivent revoir leur façon de gérer l'homme au travail.

III.2.3. DISCUTION ET CONFRONTATION DES RESULTATS

Sur base des données de notre enquête et des informations obtenu grâce à notre technique d'interview, sont résultats sont confrontés suivant la méthode de SWOT ou FFOM en français.

Tableau de présentation des forces, faiblesses, opportunités et menaces de deux sociétés étudiées.

STRAIGHTS (FORCE)	WEAKNESSES (FAIBLESSES)
· Ces deux entreprises ont des manuels RH dont les substances sont conformées à la législation du travail en RDC parce que vise or l'inspection du travail avant leurs misent en application et respectent les respectant les grandes lignes de la loi en la matière. · Ils sont dotés politique en gestion des ressources humaines qu'ils appliquent pour atteindre leurs objectifs. · Le caractère impersonnel des Activités RH ; · La flexibilité par apport aux réalités vécues ; *VODACOM-RDC* · Deux instances dans le processus du recrutement ceci pour donner plus de chance à la société d'avoir un candidat répondant au profil	· Ces deux entreprises présentes les semblables : · Absence des activités comme la gestion de motivation, mauvaise organisation de comite de gestion d'hygiène au travail, pas de prévention de harcèlement au travail, · Centralisme de gestion. · Manque qu'organisation syndicale · Disparité dans la pratique ressource humaines · Ces manuels ne sont pas mis à la disposition des agents et cela n'est pas dépose dans dossiers de l'agent. *AFFRICELL-RDC* · Pas de comité de sélection et d'interview (voir HBMM) · Pas d'induction (voir Bralima et HBMM) : chaque employé devrait recevoir une copie d la description de son travail, qui est signée et déposes de son dossier au bureau ressources humaines. Un duplicata de la description du poste signe devrait lui être retourne pour son dossier personnel. · Pas de conservation électronique des dossiers de candidats (voir gouvernement) · Pas de grille salaire conformément règles de la classification des emplois : Fixation du salaire à l'embauche dépend la négociation de chaque agent. · A la fin de l'année aucun comité d'évaluation n'est créé avec comme missions d'analyse les résultats des évaluations et faire recommandations au DG au début de l'année suivante. · Aucune commission de nomination n'est même en place pour déterminer le Crit d'évaluation des employés à nominer. Pas de cadeaux en espèce et en nature sont remix aux agents. · A la fin de chaque année, les travailleurs'' les plus méritants `' ne bénéficie pas d'un certificat de mérite. Vodacom · Favorise l'injustice sociale en matière de salaire ; · Inexistence d'un barème de salaire dont l'exécution est de stricte application ; · En matière des sanctions disciplinaire, il ya plusieurs procédures selon les cas d'un chacun.
OPPORTUNITES (OPPORTUNITES)		THREADS (MENACES)
*Vodacom RDC* · L'opportunité se présente pour essayer d'émender ce manuel en vue de le rendre plus standard et cohérent conformément aux mutations intervenues dans le secteur du travail suite à la mondialisation		· Contexte social complexée et volatile. · Environnement concurrentiel menaça. · Marches téléphonique domine par les anciens et grand réseaux téléphonique mobiles pour affricell-rdc. · Multiplicité des taxes, tracasseries administratives de services de l'Etat. · Non-respect des engagements de l'Etat avec les entreprises du secteur de la téléphonie cellulaires ; · Baisse du pouvoir d'achats de la population pour la consommation de services Offert par ces entreprises. · Risque de départ massif des agents ; · Environnement concurrentiel du contexte interne de la RDC ne favorise pas la standardisation la gestion de ressources humaines Affricell-Rdc.leLe au regard des réalités institutionnelles, politique, macro-économique, historique de la RDC

Source : nous-mêmes, sur base de nos observations, de l'interprétation des documents administratifs de la société mis à notre disposition et de nos relations.

CONCLUSION

Nous voici au terme de notre étude qui a porté l'analyse comparative des pratiques de la gestion des ressources humaines dans la performance des entreprises de télécommunication en République démocratique du Congo, dont AFRICELL et VODACOM RDCconstituent notre champ d'investigation.

Au départ, nous nous sommes fixés comme objectifs d'analyser et ressortir un modèle de Gestion des Ressources Humaines adapté aux entreprises de services en RDC, et diagnostiquer quelques aspects de la gestion des ressources humaines en faisant ressortir les points de divergence et de convergence dans la GRH au sein de ces entreprises.

Ainsi donc, pour atteindre ces objectifs, nous avons fait recours aux méthodes : inductive, analytique, et comparative, inductive, descriptive appuyées par les techniques, documentaire, d'interview, d'enquête par sondage et d'observation libre. Cette approche méthodologique nous a conduits à répartir notre étude en trois chapitres hormis l'introduction et la conclusion.

Le dernier chapitre intitulé : analyse comparative des pratiques de la gestion des ressources humaines au sein des agences de Vodacom et Africell de Matadi, nous a permis de dégager, après le dépouillement des réponses fournies par 65 agents enquêtés au questionnaire qui leur était soumis. Après cette étape de dépouillement, les différents résultats de notre étude peuvent être synthétisés comme suit :

§ D'après les données fournies dans le tableau n°13,Il ressort que, parmi les facteurs de performance de succès de ces entreprises à Matadi, les agents enquêtés pensent que : 36% la qualité de leurs produits, 27% la qualité du personnel, 20% leurs stratégies marketing, 10% leur notoriété et à 7% seulement leur style managérial, ce qui veut dire que ces entreprises doivent revoir leur façon de gérer l'homme au travail.

§ S'agissant de la rémunération, le tableau n°15Nousindiquons que, 63% des agents de Vodacom et Africell RDC/Matadi ne sont pas satisfaits de leur salaire et 37% seulement sont satisfaits.

§ Parlant de la connaissance des statuts, RI et des objectifs de leurs entreprises, les données des tableaux n°16 Nousrenseignent que, 80% des agents de Vodacom et Africell Matadi ne connaissent pas les objectifs et statuts de leurs entreprises et 20% seulement qui en ont connaissance. Cela prouve à suffisance que les entreprises de télécommunication en RDC évoluent avec le système managérial fermé.

§ En calculant l'âge moyen, il est de 36 ans, cela prouve que Vodacom et Africell ont un personnel très jeune. C'est qui constitue une force pour la performance de ces entreprises.

Ainsi donc, au regard des observations ci-haut, nous demanderions aux dirigeants de ces deux entreprises de tenir compte des éléments ci-après :

- De requalifierla procédure de recrutement en fonction des innovations que nous apportons dans cette activité ;

- De respecter les normes nationales et fonction de l'environnement interne etexterne avec lequel la RDC entretien les relations en matière de travail à l'égard de l'Etat congolais ;

- De bien contrôler les pratiques ressources humaines avant de viser le manuels ressources humaines des entreprises qui viennent s'installer en RDC ;

- De s'inspirer des résultatsde notre enquête et les projets du modèle standard uniformisé en matière de gestion de ressources humaines ;

- De bien sécuriser les investisseurs par la stabilisation de son cadre macroéconomique ; politique, social et culturel par des mesuresadministrativescapable d'éviter les recours aux facilités que ses entreprises utilisent ;

- De sécuriser la main d'oeuvre locale qui de plus en plus surexploiter comme aux moyes âges où le personnel était considéré comme esclave ;

- De se doter de ce modèle standard que nous publions pour toutes les entreprises privées ou publiques grande tailles ou moyennes ;

- D'améliorer les conditions de vie de la population pour l'encourager a consommer les services et bines produit par les entreprises ;

- De vulgariser le code de travail et conventions collectives uniformisés pour assouplir les procédures de recrutement, formation, carrière, rémunération, gestion prévisionnelle des compétences et autres.

- De recourir à l'expertise privé en matière de contrôle de la pratique ressources humaines des entreprises en vue de préconiser les sanctions ;

BIBLIOGRAPHIE

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8. TOTO NZENZA .S, Gestion des ressources humaines, inédit, G3 Economie, UNIMAT, 2021-2022 ;

2. ONATRA, Journal le Mandat, édition spécial, N°62/Nouvelle série, octobre 2003.

TABLE DE MATIERE

* (¹) MULONGO MADIMA .C.B, Notes de cours de gestion des ressources humaines, Inédit, ulimat, G3ECO, 2018, P1

* (² )NGUEZI.J et TOTO NZENZA. S, Notes de cours de management, Inédit, ULIMAT, G2ECO, 2018, P3

* (⁴ )ISAFFO J.R, La gestion des ressources humaines : un nouveau défi pour l'entreprise zaïroise , CADICEC, Kinshasa, P96

* (⁵) LARU.D et A. CAILLET, Economie d'entreprise, Hachette 79 boulevard Saint-Germain, Paris 1991, P50

* (⁶)ISAFFO J.R, La gestion des ressources humaines : un nouveau défi pour l'entreprise zaïroise , CADICEC, Kinshasa, P96

* (⁸) CAMERLYNCK, G.H. et LYON-CAEN.G, droit de travail, Dalloz, Paris,1965, p.179

* (¹⁰)NGUEZI.J et TOTO .S, Notes de cours de management, Inédit, ulimat, G2ECO, 2018, P57

* (¹¹) Code du travail Congolais et code de la sécurité sociale, CADICEC, 2010, Art 7

* (¹²) PERETI J.M,Ressources humaines et gestion des personnes, 8^e éd. Vuibert, Paris Sept. 2012, PP (131-132)

* (¹⁴) ERALY.A, Administration et gestion du personnel, éd. PUB, ULB, 1994, p42

* (¹⁷) MADIMA MULONGO. C, Gestion des ressources humaines, cours inédit, ULIMAT, G3 Eco, p 19

Problématique de la gestion de ressources humaines dans les entreprises de télécommunication

INTRODUCTION

Contexte d'étude