Memoire Online - La gouvernance d'entreprise. évaluation et essai d'amélioration en contexte TPE.

Les grands scandales financiers au début du XXIe siècle ont mis en évidence les dysfonctionnements dans les systèmes de contrôle de l'action des dirigeants. Cette crise de confiance découlant du conflit d'intérêt entre dirigeants et actionnaires va bien au- delà des frontières occidentales et s'étend partout en l'Afrique et le Cameroun en partie. Ce constat a permis aux chercheurs de remettre en cause la question de gouvernance d'entreprise, sujet resté pendant longtemps l'apanage des grandes entreprises, négligeant les entreprises de petites tailles. Selon les résultats préliminaires du recensement général des entreprises en 2016 effectué par l'INS, 98.5% du tissu productif camerounais est marqué par une prédominance des TPE. Compte tenu de leur poids économique, de leur contribution au développement, des difficultés que rencontrent ces entreprises et surtout, de l'objectif assigné à la gouvernance, celui de la création de valeur et de la pérennité de l'entreprise, nous avons trouvé nécessaire de nous pencher sur l'évaluation de la gouvernance d'entreprise en contexte TPE afin d'apporter notre contribution à la promotion de ce mécanisme moderne de gestion.

Selon IGOPP (2008), la gouvernance en contexte TPE se définit comme « un ensemble de rapports entre un propriétaire - dirigeant et un groupe de personnes réunis en un conseil consultatif ou un conseil d'administration. Ces personnes majoritairement indépendantes de la direction et de l'actionnaire de contrôle, ont accepté d'appuyer ce propriétaire - dirigeant de leur expertise et de leur expérience pour améliorer les décisions et assurer la croissance durable de l'entreprise ».

C'est ainsi que nous avons posé la question suivante : Quels sont les mécanismes de gouvernance d'entreprise en contexte TPE ?

Dès lors, l'objectif de notre travail était d'évaluer les mécanismes de gouvernance en contexte TPE et ensuite, faire des recommandations partant des spécificités et des caractéristiques qui leurs sont propres. Cet objectif principal se déclinait en sous- objectifs suivants :

- Propositiond'un modèle de gouvernance plus efficient et adaptés aux spécificités des TPE.

Pour atteindre ces objectifs, nous avons opté pour une approche qualitative à base des entretiens réalisés au sein des TPE en Août 2019 avec comme technique l'analyse des contenus.

Les résultats de l'enquête ont permis de constater que la gouvernance d'entreprise est très peu connue dans les TPE. Nous avons noté l'absence de système de gestion comptable et le défaut des actions leurs permettant de prendre en compte les attentes de leurs partenaires dans leurs politiques de gestion. Ces dirigeants pensent que la gouvernance d'entreprise ne concerne que les grandes sociétés. Néanmoins, nous avons relevé dans certaines TPE quelques mécanismes de gouvernance. On peut citer la culture et la vision d'entreprise, la prise en compte de certaines attentes des parties prenantes à l'instar des salariés, de l'administration fiscale, des clients et des fournisseurs.

Partant de ces constats, nous avons fait des propositions qui portent sur les mécanismes et les relations du système de gouvernance, tous en contexte TPE.

Ces mécanismes sont subdivisés en deux catégories : les mécanismes internes et les mécanismes externes. Comme mécanismes internes, nous avons relevé les croyances et les valeurs de l'entreprise, les conseils consultatifs, les conseils de famille, le régime de rémunération, les systèmes de gestion et la structure du capital. Quant aux mécanismes externes, nous avons noté le système légal de protection des investisseurs, l'éthique et la morale, la concurrence et la réputation du dirigeant sur le marché.

Quant aux relations du système de gouvernance, le dirigeant en contexte TPE doit établir une relation de transparence mutuellement bénéfique pour chaque partie prenante avec qui elle est en relation. Il s'agit particulièrement de la banque et autres partenaires financiers éventuels, des fournisseurs, des clients, du personnel, des consultants externes et des pouvoirs publics.

Mots clés : Corporate governement - gouvernance d'entreprise des TPE- mécanisme de gouvernance- parties prenantes- performance globale - développement durable - modèle cognitif- modèle paternaliste- modèle actionnarial.

INTRODUCTION GENERALE

Au cours de ces dernières années, le débat sur la notion de gouvernance des entreprises a permis d'attirer une attention particulière sur le sujet, en partie à cause des scandales financiers relevés dans plusieurs entreprises tant aux Etats-Unis, en Europe et Canada. Cette crise de confiance découlant du conflit d'intérêt entre dirigeants et actionnaires va bien au-delà des frontières occidentales et s'étend partout dans l'Afrique et le Cameroun en fait partie.

En Afrique, plusieurs chercheurs et les managers ont dans leurs tentatives d'explication des sources d'inefficience des entreprises, axé leur investigation sur des problèmes liés à l'environnement externe de l'entreprise au dépend des facteurs qui conditionnent son fonctionnement tant sur le plan organisationnel et sur le plan financier.

Les études sur la relation gouvernancedes entreprises sont fréquemment limitées aux entreprises de grandes tailles. Le débat sur la gouvernance des entreprises de petites tailles reste une préoccupation pour les chercheurs dans la mesure où ces derniers constituent la majeure partie du tissu économique dans pays en voie de développement en général et le Cameroun en particulier. Selon les résultats préliminaires du recensement général des entreprises en 2016 effectué par l'Institut National de la statistique, le tissu productif du Cameroun est marqué par la prédominance des TPE et Petites entreprises (PE) qui représentent 98.5% de l'ensemble des entreprises. Les moyennes entreprises et les grandes entreprises quant à elles, représentent respectivement 1.3% et 0.2%.

L'essentiel de ces entreprises rencontrent plusieurs difficultés au quotidien, caractérisées par une absence réelle de bonne gouvernance et avec comme conséquence, la faillite de la majorité d'entre elle, trois ans après la création. L'Etat du Cameroun, dans son ambition de développement fondé sur la croissance, l'emploi et la bonne gouvernance afin de devenir un pays émergent à l'horizon 2035 est autant préoccupé par les pratiques de bonne gouvernance.

De même, une autre chose qui explique l'intérêt récent et croissant des recherches sur la gouvernance d'entreprise est que le Cameroun connaît une très grande récurrence des fermetures des entreprises et en particulier les TPE. Plusieurs facteurs expliquent la faillite dont font l'objet ces entreprises. On peut noter la concentration de tous les pouvoirs entre la main du propriétaire- dirigeant, un système d'information et de gestion présentant des insuffisances significatives, la non maîtrise des indicateurs de performances, la non maîtrise des indicateurs financiers, etc. Ainsi, la question de gouvernance demeure plus que jamais un problème crucial dans l'entreprise au sein de laquelle subsiste la superposition des intérêts^1(*).

L'étude sur la gouvernance d'entreprise n'étant pas une science à proprement parler et l'intérêtrécent sur ce sujet font que les définitions qui lui sont attribuées sont très nombreuse et traitent parfois d'aspects forts différents. Beaucoup d'auteurs et d'organismes se sont intéressés à la question de la gouvernance des entreprises, avec une vision propre et quelquefois fort éloignée. Trouvant son origine dans le terme anglo -saxon « corporategovernement », la notion de gouvernance d'entreprise, parfois également désignée sous la forme de « gouvernement d'entreprise » est relativement neuve. En effet, selon Valin et Coll. ; « lagouvernanced'entreprise (...) est apparue au cours de la décennie 1980 (aux Etats -unis et en grande Bretagne) pour répondre plustard aux besoins des organisations dans les économies développées »^2(*). Elle est aujourd'hui largement répandue à l'intérieur des grandes entreprises etcontinue sa progression au sein des petites et moyennes entreprises.

En parcourant les différentes revues de littérature, nous pouvons constater que peu d'auteurs se sont penchés sur le concept de gouvernance d'entreprise au sein des TPE. Jensen & Meckling (1976) y voit comme raison l'absence de séparation entre propriétaire et dirigeant qui en assure la gestion. En effet, la relation actionnaire- dirigeant peut être inexistante par le fait que ce soit la même personne. Et certains mécanismes de gouvernance tels que les marchés financiers ont peu d'importance vu qu'ils n'ont aucune place dans les entreprises non cotées. Cependant, le but de la gouvernance d'entreprise est de créer de la valeur. Cet objectif peut évidemment se transposer à tout type d'entreprise. En Belgique, sans faire partie d'une législation spécifique, le Code Buysse, cité dans quelques articles scientifiques est l'un des premiers recueils élaborant des recommandations aux entreprises, qu'importe la taille, la forme juridique ou le secteur d'activité.

Relativement à l'enquête sur la TPE réalisée au mois d'août 2019 dans la ville de Douala, capitale économique du Cameroun, nous avons fait des constats suivants :

- L'absence de plusieurs mécanismes de gouvernance d'entreprise au sein des TPE ;

- La non prise en compte dans la politique de gestion des TPE des attentes de leurs partenaires ;

- Une mauvaise appropriation du concept de gouvernance d'entreprise, ses missions ainsi que son champ d'application par les dirigeants des TPE.

Ces constats révèlent qu'il semble se dessiner quelques mécanismes de gouvernance au sein des TPE. Ces constats mettent également en évidence, plusieurs insuffisances en matière de gouvernance d'entreprise, insuffisances qu'il est nécessaire d'apporter des recommandations tant sur les mécanismes de régulation de la gestion du dirigeant que dans ses rapports avec les personnes internes et externes qui peuvent d'une manière ou d'une autre compromettre la rentabilité et la pérennité de l'entreprise. Voilà les raisons qui nous amènent en tant que manager à nous intéresser à ce sujet afin d'apporter notre modeste contribution.

La définition française du mot « gouvernance » peut d'or et déjà nous éclairer sur la question. Le terme « gouvernance » provient originellement duverbe grec « Kubernân », qui signifie « piloter un navire ou un char » (Bakkour 2013). Le PetitRobert définit la gouvernance comme « la manière de gérer, l'exercice du pouvoir pour gérer les affaires nationales » (2016, P.1172). Cette définition qui se concentre sur l'exercice du pouvoir du point de vue de l'Etat sans faire la mention des entreprises, souligne le caractère neuf de l'étude sur la gouvernance d'entreprise. Le verbe « gouverner » est quant à lui défini comme le fait de « diriger la conduite de quelque chose, administrer, gérer, exercer une influence déterminante sur la conduite » (lePetitRobert, 2016, P 1172). Cette vision de la gouvernance se rapproche plus de la vision que nous pouvons avoir de l'entreprise dans sa gestion quotidienne.

La définition la plus générale est celle donnée par le « Committeeon the Financial Aspets on the CorporateGovernace » dans son rapport « Cadbary », au nom du président du comité, dans lequel la gouvernance d'entreprise est « le système par lequel les sociétés sont dirigées sciences de gestion, reconnu pour ses travaux sur la gouvernance des entrepries.et contrôlées » (1992 P.14). Cette définition se rapproche de la notion française citée plus haut. Nous pouvons aussi citer Charreaux, professeur français de sciences de gestion, reconnu pour ses travaux sur la gouvernance d'entreprise qui dans son entourage, « le gouvernement des entreprises », cite : « le gouvernement d'entreprise recouvre l'ensemble des mécanismes organisationnelles qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui`'gouvernent`' leurs conduite et définissent leur espace discrétionnaire » (1997,1).

Dans son « manuel de gouvernance d'entreprise », Pierre Cabane défini la gouvernance d'entreprise comme un « systèmepermettant la défense de l'intérêt social, la conduite, la gestion, le contrôle et la pérennité de l'entreprise, précisant les pouvoirs, les responsabilités et les relations des actionnaires et des dirigeants, et s'assurant que l'objectif de création de valeur pour l'ensemble des parties prenantes est bien pris en compte » (Cabane, 2013, p.22). En mentionnant ces autres parties prenantes, la relation entre les différents acteurs et l'entreprise est reconnue comme étant importante^3(*).

Ainsi, la gouvernance d'entreprise désigne l'ensemble des mécanismes de contrôle internes et externes qui permettent de réduire les conflits d'intérêts entre les dirigeants et les actionnaires résultant de la séparation de la propriété et du contrôle. Elle est également une relation entre les parties prenantes, qui est utilisée afin de déterminer et de contrôler l'orientation stratégique et la performance des organisations.Le concept de gouvernance repose sur la volonté de transparence, permettant une meilleure gestion et la réconciliation des intérêts éventuellement divergents au sein de l'entreprise avec pour objectif contribuer à sa performance et garantir sa pérennité.

Ainsi, on peut à juste titre se poser la question de savoir : Quels sont les mécanismes de gouvernance d'entreprise en contexte TPE ?

Dès lors, l'objectif de ce travail sera d'évaluer les mécanismes de gouvernance en contexte TPE et ensuite, faire des recommandations partant des spécificités et des caractéristiques qui leurs sont propres. Cet objectif principal peut se décliner en sous- objectifs suivants :

- Proposer un model de gouvernance plus efficient et adaptés aux spécificités des TPE.

Pour atteindre ces objectifs, une analyse qualitative à base d'entretien a été faite, avec comme technique l'analyse des contenus

- La bonne gouvernance s'applique à toutes les entreprises quel que soit sa taille, sa forme juridique et son organisation.

Sur le plan pratique, les résultats de cette recherche nous permettront de proposer des recommandations pertinentes aux très petites entreprises en vue d'améliorer leurs performances.

Sur le plan théorique, cette recherche sera utilisée comme base pour les études empiriques, pour les recherches futures. Bien que l'étude sur les mécanismes et principes de gouvernance aient été soulevées par différents chercheurs, notre travail se démarque des autres recherches du fait qu'elle porte sur les TPE.

Outre l'introduction et la conclusion générale, notre travail comprend deux parties, scindées chacune en deux chapitres. La première s'intitule contexte de l'étude et cadre théorique de la gouvernance d'entreprise. La seconde porte sur l'étude empirique de la gouvernance d'entreprise en contexte TPE.

PREMIERE PARTIE :CONTEXTE DE L'ETUDE ET CADRE THEORIQUE DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

Cette première partie de notre travail portera d'une part sur les TPE face aux enjeux de la gouvernance (chapitre 1) et d'autre part, sur les théories et les mécanismes de la gouvernance d'entreprise (chapitre2).

CHAPITRE 1 : LES TPE FACE AUX ENJEUX DE LA GOUVERNANCE

Dans les pays en développement, la TPE est considérée comme étant un outil prioritaire au développement socio-économique. L'importance de la TPE réside particulièrement dans les avantages politiques, économiques, sociaux et fiscaux qu'elles offrent, et son importance au regard de sa contribution au développement.

Sur le plan politique, l'existence des TPE dans le pays favorise la naissance d'une génération des entrepreneurs nationaux. Elle permet aussi d'adapter le tissu économique aux besoins du pays. Cette importance pour ne pas restreindre au plan politique, s'étend aussi au plan économique, au plan social et au plan fiscal. Les TPE représentent plus de 95 % des entreprises présentes au Cameroun. Cependant, plusieurs d'entre elles font généralement faillite avant la fin de la troisième année de création. Dans l'une de ses interventions sur le site www.investiraucameroun.com, le directeur général des entreprises du Cameroun (ECAM), monsieur Lucien NTAMAG MAHOP déclarait qu'au Cameroun, 8 entreprises sur 10 disparaissent 2 ans seulement après leur création. En premier ligne, les raisons évoquées pour justifier cette faillite se trouvent dans l'abondance des taxes, le manque de financement et surtout l'amateurisme des dirigeants, faisant ainsi référence à la question de gouvernance. C'est ainsi que nous consacrerons ce chapitre dans la section première à la présentation des TPE au Cameroun. La seconde section se penchera sur les enjeux de la gouvernance au sein des entreprises.

SECTION 1 : PRESENTATION DES TPE AU CAMEROUN

Depuis une vingtaine d'années, les économies des pays en développement et le Cameroun en particulier se caractérisent à des dégrées divers par la croissance du chômage urbain et de la pauvreté. Parallèlement, la capacité d'absorption du secteur agricole s'est avérée limité. Le cas du Cameroun est représentatif de cette tendance. Dans ce contexte, l'importance socio-économique du segment des TPE s'est accentuée. Seul à même de fournir des revenus, il accueille une grande partie de la population active. Ce secteur est depuis quelques années au centre des réflexions menées tant par les organismes internationaux que par les gouvernements. Ainsi, cette première section portera sur les généralités sur les TPE d'une part et d'autre part, leurs rôles dans l'économie ainsi que les parties prenantes des TPE.

I. GENERALITES SUR LES TPE

Bien que ne possédant pas une définition universelle, il existe différents critères couramment utilisés pour les qualifier. Au Cameroun, la définition des TPE est consacrée par la loi N°2015/010 du 16 juillet 2015 modifiant et complément certaines dispositions de la loi N° 2010/001 du 13 Avril 2010 portant promotion des PME. Sont par conséquent considérées comme TPE, les entreprises employant moins de 5 personnes et réalisant un chiffre d'affaires moins de 15 millions. Ce paragraphe relatif aux généralités sur les TPE porte sur ses caractéristiques, sa classification et les obstacles auxquelles elles sont confrontées.

1. Les caractéristiques des TPE

Les caractéristiques comprennent le dirigeant de la TPE, l'organisation et la gestion.

Généralement, le dirigeant d'une TPE présente les caractéristiques suivantes :

§ Aptitude de la recherche, à la communication, à la délégation, à l'organisation ;

§ Centralisation de la gestion, de l'administration et du fonctionnement au niveau du chef ;

Cependant, on trouve des trouve des dirigeants qui sont loin de regrouper l'ensemble de ces caractéristiques.

1.2- L'organisation

- L'organisation, en tant que collectivité des personnes réunies en vue de l'obtention d'un but commun.

- L'action d'organiser qui consiste à définir des tâches, à les attribuer à des individus, à regrouper ces tâches et ces individus en unités de travail (des services, des départements, des fonctions), à distribuer des responsabilités, à déléguer l'autorité, à concevoir des systèmes de communication...

1.3- La gestion

La création, la survie et la croissance des TPE sont intimement liées à l'esprit d'entreprise mais étant à caractère privé ou familial, les TPE posent beaucoup de problèmes concernant la gestion.

Généralement, la TPE a peu d'employés, cela implique une gestion des ressources humaines très centralisées, informelles et une fonction du personnel peu développée.

2. Classification des TPE

La TPE est toute entreprise économique dont les actions se situent soit dans le secteur formel, soit dans le secteur informelet, qui utilise des matières locales, créée des emplois de deux à cent personnes et qui est surtout ouvert à la décentralisation.

Les TPE peuvent être divisées en deux catégories. On peut donc avoir les TPE formelles et lesTPE informelles.

Au Cameroun les TPE formelles sont celles qui n'échappent pas au contrôle de l'Etat. Elles sont généralement bien constituées, disposent d'un dossier administratif complet. De ce fait,elle s'acquitte de tout ce que la loi leur exige. Ces TPE bénéficient des garanties et protections légales : stabilité, encadrement, accès possible au crédit et autres avantages prévus par la loi, etc.. Ces entreprises relèvent d'un régime fiscal et tiennent une comptabilité régulière.

Les TPE de ce secteur échappent en grande partie au contrôle de l'administration. Elles contribuent difficilement aux charges publiques. Ainsi, nous remarquons qu'elles ne sont pas explicitement reconnues par les autorités compétentes et légales du pays. Ces entrepreneurs qui évoluent dans ce secteur ignorenttotalement les règles élémentaires de la gestion, de la législation sociale, fiscale et de la comptabilité.Cependant, la majorité des TPEau Cameroun se trouve dans l'informel.

3. Les obstacles à l'éclosion des TPE

Nonobstant les avantages liés aux TPE, cette catégorie d'entreprise connait, sans cesse au Cameroun, des difficultés d'ordreadministratif, financier et technologique, qui peuvent se résumer comme suit :

ü L'insuffisance d'incitation juridique et fiscale à l'investissement privé ;

II : LE ROLE DES TPE DANS L'ECONOMIE ET LES PARTIES PRENANTES

1. Le rôle des TPE dans l'économie

De nos jours, l'importance des très petites etentreprises n'est plus à démontrer^4(*). Il est indéniable que les économies de beaucoup de pays du monde reposent essentiellement sur les TPE. Le dynamisme de ces dernières détermine l'évolution des économies nationales et, par conséquent il y'a dans le monde de plus en plus des Etats qui fondent leur espoir de développementsur les TPE. En effet, par une certaine aptitude à la flexibilité, les TPE permettent, entre autres, d'économiser les devises, d'expérimenter des technologies simples et adaptées, d'utiliser des ressources locales et une main-d'oeuvre intensive.

Au Cameroun,les TPE constituent actuellement une partie importante du secteur privé susceptible de promouvoir le développement d'une classe moyenne locale. Les TPE s'établissent sous diverses formes ; individuelles, familiales, sociétaires... et s'implantent dans la quasi-totalité des secteurs de l'économie, pour assurer les activités de production et de distribution des biens et des servicesaccessibles à tous. Elles sont créatrices d'emplois,de revenus et pourvoyeuses des capitaux, facteurs de la croissance économique et du développement.

N°	Type d'entreprise	Nombre	Proportions (%)
1	TPE	160 995	79.1
2	PE	39 444	19.4
3	ME	2 541	1.3
4	GE	433	0.2
5	Total	203 419	100

Cependant, ces TPE ne bénéficient presque pas de l'encadrement nécessaire à leur développement harmonieux, faute d'un soutient effectif du gouvernement et des partenaires au développement.

L'intérêt porté à cette catégorie d'entreprise s'explique notamment par les résultats forts modestes des politiques de la grande entreprise héritée de la colonisation. Celle-ci ne s'est pas adaptée aux différentes crises qui ont secoué le pays face aux espoirs et aux objectifs de développement tant au niveau de la production qu'a celui de la création d'emplois. En outre, le caractère extraverti de la grande entreprise n'a pas permis de répondre aux besoins essentiels de l'économie.

Il s'avère nécessaire de recentrer les efforts sur la promotion des très petites entreprises capables :

- d'assurer l'intégration de l'économie nationale dans les différents secteurs ;

Les TPE constituent donc, non seulement en facteur d'enrichissement des masses populaires d'émergence d'une classe moyenne et d'intégration économique, mais aussi un facteur d'accroissement et de diversification de la production nationale.

Ainsi les pouvoirs publics doivent davantage encourager leur essor de ces entreprises pour non seulement combattre le chômage des jeunes, mais soutenir la croissance de notre économie. Cette nécessité se justifie à la fois par des arguments politiques, économiques et sociaux.

La TPE est un excellent moyen de développer la naissance d'une génération d'entrepreneurs nationaux.Elle permet de lancer et consolider un tissu économique adapté aux besoins du pays. L'indépendance politique passe par la maitrise du processus de création de richesse par les entreprises nationales.

La TPE reste un soutien majeur et inébranlable dans le développement d'un pays. Elle exerce des effets tant en amont et qu'en aval.

En amont, elle contribue à la valorisation des ressources par la création d'autres activités de bases telles que le développement de l'agriculture et l'artisanal.

En aval, par sa création d'emploi, elle aide la population à se prendre en charge afin de contribuer au développement de l'économie et de la nation.

La TPE contribue à la résorption du chômage. Elle est génératrice d'emploi. Elle contribue en outre à la lutte contre la pauvreté.

2. Les partenaires de la TPE : les parties prenantes

L'entreprise agit au sein d'un environnement qui se compose de nombreux acteurs - on qualifie ces acteurs de « parties prenantes de l'entreprise » (stakeholders en anglais). La conception traditionnelle selon laquelle l'entreprise n'a de compte à rendre qu'à ses actionnaires est aujourd'hui totalement dépassée. La nécessité d'une gouvernancede l'entreprise intégrant toutes les parties prenantes se fait de plus en plus sentir.

En bref, le développement de la responsabilité sociétale de l'entreprise (RSE) a permis de considérer que l'entreprise doit aussi écouter et rendre des comptes à tous les acteurs concernés par l'activité de l'entreprise (pouvoirs publics, ONG, consommateurs, etc.).

Le schéma suivant représente les différentes parties prenantes de l'entreprise.

On distingue habituellement les parties prenantes internes des parties prenantes externes :

2.1- Parties prenantes internes

Il existe trois grandes catégories de parties prenantes situées à l'intérieur de l'entreprise :

L'entreprise est en relation directe ou indirecte avec des acteurs économiques qui lui sont extérieurs, puisqu'ils se situent dans son environnement. Chacun de ces acteurs peut influencer la réalisation des objectifs de l'entreprise ou être influencé par elle. On peut citer :

· Les clients, dont les attentes concernentla qualité de produit et de service, l'information sur la composition des produits, le prix, les délais et le respect de normes de sécurité ;

· Les fournisseurs et sous-traitants, avec des objectifs en termes de prix, de volume de vente et de solvabilité de l'entreprise ;

· Les banques, qui assurent le financement de l'activité de l'entreprise et attendent d'elle le remboursement des sommes empruntées ainsi que le paiement des intérêts ;

· L'Etat et les collectivités locales qui attendent de l'entreprise le paiement des impôts, taxes et cotisations sociales, mais aussi qu'elle mène des actions en termes d'emploi ;

· Les associations et organisations non gouvernementales (ONG), dont les attentes sont diverses : défense des intérêts des consommateurs, respect des critères environnementaux et sociaux ;

· Les concurrents : éviter la concurrence déloyale, appliquer les normes environnementales...

Il ressort de tout cela que les intérêts des parties prenantes, qu'elles soient internes ou externes à l'entreprise, sont souvent contradictoire.

Selon Cyert et March, les conflits issus de ces relations sont essentiellement réglés au travers de routines organisationnelles. En clair, pour ces auteurs, seuls les individus ont des objectifs, les organisations n'en ont pas et les individus cherchent à réaliser leurs objectifs en s'alliant avec les autres. Il s'agit donc pour toute entreprise ou organisation de rester stable avec des procédures internes) et le développement de routines procédurales assurant une certaine prévisibilité. En cas de problème, l'organisation met en place des solutions plus ou moins bien adaptées. Au final la décision devient le résultat de compromis entre coalitions et les dirigeants joueront un rôle d'arbitre entre les intérêts divergents des différentes parties prenantes. Dans une telle optique, on mesure donc l'importance des rapports de force qui en découlent ! On voit donc progressivement se dessiner le concept de gouvernance de l'entreprise.

SECTION 2 : LES INSUFFISANCES EN MATIERE DE GOUVERNANCE AU SEIN DES TPE ETUDIEES

Le vocable gouvernance exprime la manière de conduire les affaires d'une entité. Dans le cadre d'une entreprise, la mise en place d'une gouvernance implique la définition précise du processus de décision et des parties prenantes impliquées pour la question de pilotage. Ce processus permet de garantir de manière durable et efficace la création de valeurs conforme à l'ensemble des parties prenantes internes et externes, et en respect des règlements légaux, des statuts internes et des principes éthiques. Elle est une condition sine qua non du développement du secteur privé en Afrique. En tant que source d'avantage concurrentiel pour les entreprises, elle facilite l'accès aux moyens de financements extérieurs pour l'entreprise. Conscient du poids et de l'apport des TPE dans l'économie, le développement de cette catégorie d'entreprise constitue une préoccupation tant pour les pays en voie de développement que pour les managers.

En effet, plusieurs entrepreneurs considèrent que la gouvernance d'entreprise est l'affaire des entreprises cotées ou de celles qui évoluent dans un secteur soumis à une surveillance et une règlementation accrue. Ils imaginent la gouvernance comme un ensemble de règles contraignante inadaptées aux TPE. Or ses enjeux sont justement ailleurs. La gouvernance s'applique à toute entreprise qui aspire à une à une saine gestion et à un développement pérenne. C'est précisément ici que se situent les enjeux de la gouvernance d'entreprise. C'est en se préoccupant de sa gouvernances qu'un entrepreneur pourra valoriser au mieux son affaire et assurer sa pérennité. Et cela, quel que soit son organisation, sa taille, sa forme juridique et sa branche d'activité.

Par ailleurs, l'intérêt des chercheurs en management porte, généralement, sur les grandes entreprises et les PME. La difficulté d'accès aux données des TPE, joues-en leur défaveur en tant qu'objet de recherche. Malgré ces contraintes, il existe plusieurs raisons d'approfondir les connaissances les concernant : leur grande représentation dans l'économie mondiale, l'observation des phénomènes plus difficilement détectables dans les grandes entreprises et leurs caractéristiques particulières. Les travaux sur la gouvernance des TPE étant cependant relativement limités, une partie de la littérature sur les PME et les entreprises familiales est mobilisée dans ce mémoire. L'utilisation de cette littérature ne signifie pas que nous assimilons les TPE aux PME ou aux entreprises familiales ; Mais, que nous considérons que certaines caractéristiques et modes de fonctionnement peuvent être communes à ces différentes formes d'entreprises.

La présente section de notre travail portera sur la définition et l'état des lieux de la gouvernance en contexte TPE d'une part, et les enjeux de la gouvernance d'entreprise d'autre part.

I. DEFINITION DE LA GOUVERNANCE ET IDENTIFICATION DU PROBLEME

Ce paragraphe porte sur la définition de la gouvernance d'entreprise et les difficultés de sa mise en oeuvre en contexte TPE.

1. Définition de la gouvernance en contexte TPE

La littérature sur la gouvernance porte principalement sur les pouvoirs des dirigeants, le rôle du conseil d'administration, l'organisation des différents comités du conseil d'administration, la protection des actionnaires minoritaires ou encore le rôle des investisseurs institutionnels. Autrement dit, ces débats ne semblent concerner que les grandes sociétés cotées en bourse et leurs dirigeants. Paradoxalement, malgré le rôle économique important des TPE et des PME, elles sont totalement absentes du débat dans la mesure où on considère que le dirigeant est le plus souvent l'actionnaire principal. Cependant, les avancées de la recherche sur la gouvernance des TPE n'ont guère évolué et ce pour plusieurs raisons :

- La non séparation entre la propriété et le contrôle, et par conséquent, l'absence de divergence d'intérêt entre propriétaire et dirigeant ;

Malgré ces contraintes, jugeant les définitions classiques de la gouvernance non adaptées aux PME et aux entreprises familiales, certains auteurs proposent une définition qui leur est spécifique.

Selon Ménard (1994), la gouvernance dans les PME est l'ensemble des « « Procédures et structures utilisées pour diriger et gérer les affaires tant internes que commerciales de l'entreprise dans le but d'en augmenter la valeur à long terme pour les investisseurs et d'en assurer la viabilité financière » ».

Selon IGOPP (2008), pour les fins des PME, nous pouvons définir la gouvernance comme étant un ensemble de rapports entre un propriétaire - dirigeant et un groupe de personnes réunis en un conseil consultatif ou un conseil d'administration. Ces personnes majoritairement indépendantes de la direction et de l'actionnaire de contrôle, ont accepté d'appuyer ce propriétaire - dirigeant de leur expertise et de leur expérience pour améliorer les décisions et assurer la croissance durable de l'entreprise.

La norme ISO 26000 (2010) la définit comme étant un système au moyen duquel une organisation prend et applique des décisions dans le but d'atteindre ses objectifs.

Contrairement aux définitions classiques sur la gouvernance, il n'est plus question de gestion des conflits entre les parties prenantes. L'intérêt est plutôt porté sur les éléments qui structurent la prise des décisions dans le but d'augmenter la valeur de l'entreprise. Brouad et Vito (2008) mentionnent que le rôle de la gouvernance dans les PME n'est pas de réduire l'autonomie des dirigeants, par le contrôle et la surveillance de leurs actions, mais au contraire, d'augmenter cette autonomie afin qu'ils puissent agir de façon optimale pour l'entreprise.

2. Des constats sur la gouvernance en contexte TPE à l'identification du problème

Apparu initialement dans les pays industrialisés, la bonne gouvernance d'entreprise s'affirme aujourd'hui dans le monde comme une condition essentielle de la croissance des entreprises et de leur survie dans le contexte de crise. Dans son ses plus générique en contexte TPE, ce concept renvoie à une démarche libre et volontaire du propriétaire- gérant d'introduire plus de rigueur et de transparence dans sa gestion afin non seulement de gagner la confiance des partenaires en particulier les établissements financiers, les clients, les fournisseurs et les salariés, mais aussi pour assurer sa pérennité. Dans cette optique, la vision de l'entreprise devrait dépasser celui de l'intérêt du dirigeant - propriétaire pour prendre en compte celui de tous les acteurs clés.

Au Cameroun, la situation de ces entreprises reste très médiocre. Le directeur général des entreprises du Cameroun en abrégé ECAM déclarait qu'au Cameroun, 8 entreprises au 10 créées disparaissent 2 années seulement après leur création. Parmi les raisons les raisons de la faillite de ces entreprises, il souligne l'amateurisme des dirigeants, faisant ainsi référence à la mal gouvernance des dirigeant - propriétaires.

En outre, le rapport préliminaire du dernier recensement général des entreprises du 29 décembre 2017 dans sa partie consacrée à la gouvernance d'entreprise retient comme la tenue de la comptabilité comme outil de transparence dans la gestion moderne d'une entreprise. Vu sous cet angle, il ressort que seulement 18.7% d'entreprises recensées respectent l'obligation de tenue d'une comptabilité. Et parmi celles-ci, moins de 3% sont affiliées à un cabinet comptable. D'où le faible taux de couverture enregistrée en matière de remplissage des déclarations statistiques et fiscales malgré la création des centres de gestion agréées (CGA).

En résumé, la mauvaise performance et la faillite observée auprès des TPE découle de l'absence de la pratique des règles de bonne gouvernance par les propriétaire- gérants. Ceci découle :

- Déjà de la difficulté d'accès d'un cadre théorique sur la gouvernance applicable en contexte TPE ;

- De l'indisponibilité d'un code de bonne gouvernance qui pourra servir de guide aux entreprises au secteur privé ;

- De l'absence des structures d'accompagnement spécialisées dans la gouvernance d'entreprise ;

En plus de ces observations qui justifient la nécessité d'un modèle de gouvernance adaptée aux TPE, le résultat des enquêtes nous a permis de relever plusieurs constats :

A la question « Que savez- vous de la gouvernance ? », seulement deux personnes ont répondu positivement Ce pourcentage est très faible car plus de la moitié ont répondu n'en avoir jamais entendu ;

A la question « Quels sont les bienfaits de la gouvernance ? », seulement deux personnes ont répondu positivement Ce pourcentage est très faible car plus de la moitié ont répondu n'en avoir jamais entendu ;

A la question « Quelleest votre vision de l'avenir ? », le dirigeant de la première TPE qui exerce dans la bureautique pense « agrandir son activité et être une librairie ». Le deuxième dirigeant interviewé n'a pas une vision clairement définie. Cependant, il compte pérenniser son activité le plus longtemps possible. La troisième personne quant à elle exerce dans le pneumatique et envisage agrandir son activité et si possible, l'industrialiser. La quatrième TPE exerce dans le commerce et sa vision est d'ouvrir une grande entreprise. Les deux dernières TPE approchées, M. OUSMANOU Boucherie et M KADAFI n'ont pas défini aucune vision pour leurs entreprises respectives.

- Prise en comptes des attentes des parties prenantes dans la stratégie de l'entreprise

D'entrée de jeu, les acteurs que l'on rencontre au sein des TPE sont : les clients, les fournisseurs, la famille, l'Etat, les employés, l'Administration fiscale, la commune, les banques, les établissements de microfinances, les amis et les Organisations non gouvernementales.

A la question « Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements ? », il aété demandé de présenter 3 actions. Quatre TPE sur les six interrogées n'avaient aucune réponse. Les deux autres ont présenté une action. Cependant, aucune de ces TPE n'a mis en place des actions en vue de la protection de l'environnement. Aussi, ces TPE ne maitrisent non plus leurs engagements vis-à-vis des personnes qu'elles emploient car, leur obligation en tant qu'employeur ne se limite pas au paiement du salaire ; il y'a également l'immatriculation à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale.

L'ensemble de ces manquements auquel font face les TPE constituent une source d'inefficacité qui conduit à la faillite la majorité de ces entreprises au cours des 2 à 3 premières années suivant leur création. Vu leur prépondérance et leur poids dans l'économie, la gouvernance en contexte TPE constitue à n'en point douter un problème majeur pour lequel les managers et les chercheurs devraient se pencher afin de proposer un cadre de gouvernance qui prend en compte leurs différentes caractéristiques.

II. LA PERFORMANCE GLOBALE

La performance globale peut t'être définit comme l'agrégat des performances économiques, sociales et environnementale^5(*). En effet, la performance a longtemps été réduite à sa dimension financière ou économique. Cette performance, consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires ou le propriétaire- dirigeant avec la part de marché qui préservait la pérennité de l'entreprise. Mais, depuis quelques années, on est schématiquement passé d'une représentation financière de la performance à des approches plus globales incluant des dimensions sociales et environnementales.^6(*)

1. La performance économique

La performance économique encore appelé performance financière repose sur la capacité de l'entreprise à faire des bénéfices d'une part et de pérenniser ce bénéfice sur le long terme. L'analyse de la performance économique d'une entreprise passe par l'analyse des états financiers successifs des 3 à 4 derniers exercices. Cette analyse consiste à analyser la progression des postes clés et significatifs du bilan et du compte de résultat sur ces différents exercices. Les éléments significatifs du compte de résultat portent sur les soldes intermédiaires de gestion y compris le chiffre d'affaire. Quant aux éléments significatifs du bilan, nous pouvons à ce titre citer la valeur des capitaux propres, la situation de la trésorerie nette, le montant de l'endettement, le fonds de roulement, la capacité d'autofinancement globale, etc...

2. La performance sociale et environnementale

Nous présenterons dans ce paragraphe la performance sociale et la performance environnementale.

Elle est peut-être appréciée à partir du bilan social élaboré par l'entreprise. Ce bilan récapitule en un document unique les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer les changements intervenus au cours de l'année écoulée et des années précédentes.

Il est question ici pour l'entreprise de mettre en place un système lui permettant d'évaluer les moyens lui permettant de protéger l'environnement d'une part et d'estimer le coût de dégradation de l'environnement d'autre part par la tenue d'une comptabilité environnementale. La famille ISO 14000 traite principalement du management environnemental. Cette norme spécifie les exigences relatives à un système de management environnemental permettant à une entreprise de développer et de mettre en place une politique et des objectifs, qui prennent en compte les exigences légales, les autres exigences souscrites par elle-même et les informations relatives aux aspects environnementaux significatifs.

3. La mesure de la performance

Piloter la performance globale de son entreprise est la première préoccupation que doit avoir un bon dirigeant. Suivre en permanence l'état de son entreprise, et évaluer l'atteinte des objectifs est essentiel pour réussir son activité. De ce fait, il est nécessaire de mettre en place certains indicateurs de mesure de performance pour améliorer la prise des décisions. La performance globale est concept multidimensionnel car, elle résulte de l'interaction entre les trois dimensions du développement durable à l'échelle de l'entreprise. Dans le cadre de ce travail, sauf les outils permettant d'évaluer la performance économique ou financière seront abordés^7(*). La performance d'une entreprise peut être évaluée grâce à des indices de performance appelé indicateur. Il s'agit d'un outil de pilotage permettant à un décideur (dirigeant, créateur d'entreprise, entrepreneur, chef de projet, etc..) de :

Il s'agit d'une information qui permet de visualiser (sous forme de chiffre, ratio, indice, graphique ; score, etc..) et de mesurer la performance réalisée ou à réaliser par l'entreprise. Pour être utile, un indicateur de performance doit répondre aux critères S.M.A.R.T suivants :

S : pour spécifique et simple : il doit être clair, spécifique et simple à comprendre par tous les utilisateurs ;

M :pour objectif mesurable : il permet de mesurer l'atteinte d'un objectif par rapport à un standard.

A : pour atteignable et ambitieux : il doit permettre le challenge, et sa réalisation doit être possible ;

R : pour réaliste : il doit prendre en considération les ressources et les moyens disponibles ;

T : pour temporellement défini : un bon objectif doit être délimité dans le temps.

Les indicateurs de performance sont nombreux. Il est important d'identifier les plus significatifs d'entre eux ainsi que ceux qui correspondent à l'activité de l'entreprise afin de gagner en fiabilité et en efficacité. Cependant, pour avoir une vision globale de performance de l'entreprise, on distingue 3 grandes catégories d'indicateurs (financiers et comptables, marketing et ressources humaines). Dans la suite de notre analyse, nous présenterons les principaux indicateurs utilisés dans chaque catégorie.

Les indicateurs comptables et financiers permettent de mesurer la conséquence de toutes les décisions prises et des actions menées par l'entreprise. On cite à titre d'exemple :

La croissance du chiffre d'affaire représente le moteur d'une entreprise. Il est essentiel de comparer le chiffre d'affaires avec l'objectif fixé avec celui des entreprises comparables et avec celui de la période précédente. Les écarts doivent être présentés tant en valeur relative qu'en valeurs absolues. S'il y'a un écart défavorable, l'entreprise doit prendre des mesures correctives.

La marge commerciale permet de mesurer la capacité financière d'une activité. Elle s'obtient par la différence entre le chiffre d'affaire et le coût des marchandises vendues ou consommées. Elle permet de financer les charges d'exploitation et rémunérer toutes les parties prenantes de l'entreprise.

Cet indicateur financier et comptable permet de mesurer la valeur créée par l'entreprise après règlement des impôts et paiement des salaires, sans prendre en compte la politique d'amortissement, de financement et les opérations hors activité ordinaires. Il permet également de mesurer la capacité d'autofinancement de l'entreprise.

Le seuil de rentabilité mesure le montant du chiffre d'affaires hors taxe nécessaire pour atteindre un résultat égal à zéro.

La gestion du besoin de fonds de roulement permet d'améliorer le décalage entre les encaissements clients et les décaissements fournisseurs, ainsi que la rotation du stock. Pa r ailleurs, la trésorerie permet d'apprécier la solvabilité d'une entreprise. Si son solde est positif, cela permet à l'entreprise de respecter ses engagements dans les délais. Pour garder une trésorerie saine, l'entreprise doit veiller à bien négocier ses délais de paiements (éloigner ceux des fournisseurs et raccourcir les paiements clients), améliorer ses relances clients, mais également et surtout mettre en place un outil de gestion de la trésorerie à l'image du plan de trésorerie pour anticiper les entrants et les flux sortants.

Ils permettent d'évaluer la relation de l'entreprise avec ses clients. On note comme indicateurs marketing :

- Le coût d'acquisition : cet indicateur permet de mesurer le montant total que l'entreprise doit dépenser (campagne publicitaire, salaires, commissions, etc..) pour attirer ou acquérir un client. Il est calculé comme suit : Montant dépensé pour une période de référence (pour sa promotion et son marketing) /nombre de nouveaux clients sur la période de référence.

- Le taux de transformation ou taux de conversion : il permet de savoir si les techniques d'acquisition clients fonctionnement et permettent de convertir les prospects en clients. Le taux de conversion est égal au nombre de prospects contactés/ le nombre de clients acquis.

- L'indice de satisfaction des clients : il permet de savoir si vos produits et services répondent aux attentes de vos clients en quantifiant leurs niveaux de satisfaction.

- Le taux de perte client ou taux d'attrition : il permet de mesurer la proportion de clients perdus sur une période donnée .il s'obtient par la formule (nombre de clients perdus sur une période de référence/total de clients de la période référence) x 100 ;

- Le taux de fidélité : il permet de mesurer le nombre de client retenu au cours d'une période de référence. Pour calculer ce taux, il suffit de retirer du taux d'attrition ci-dessus, le nombre des clients fidèles, puis de diviser le solde par le total des clients sur la période de référence, le tout multiplié par 100.

Les indicateurs RH permettent d'évaluer le coût, l'implication et la compétence des employés de l'entreprise. On cite par exemple :

- Le coût moyen de recrutement : il mesure le coût total moyen d'un recrutement sur la période de référence. Il est calculé par la formule suivante : coût moyen de recrutement = coût total des recrutements sur la période / nombre de recrutements sur la période.

- Taux d'évolution des effectifs : il mesure l'évolution de la masse salariale entre deux périodes de référence.

- Le Turn- over : il mesure la rotation de l'effectif, autrement dit, le niveau des départs par rapport au recrutement. Il est calculé par la formule suivante : [(nombre de départs au cours de l'année N + nombre d'arrivées au cours de l'année N)/2] / effectif au 1^er janvier de l'année N. Ce résultat est multiplié par 100 pour obtenir le pourcentage.

- Le taux d'absentéisme :il permet de mesurer le coût de l'absentéisme des salariés pour l'entreprise. Ce taux est égal au nombre d'heure d'absence de la période /nombre d'heure de travail sur la période) x 100 ;

- Le taux de collaborateurs formés : Il mesure le nombre d'heure de formation par employé. Ce taux est calculé comme suit : nombre de collaborateurs formés sur l'année / effectif total.

En résumé, le présent chapitre consacré au contexte de l'étude et à l'identification du problème nous a permis de mettre en évidence les caractéristiques des TPE en tant qu'entreprise et leur rôle dans le tissu économique. Nous avons également apporté une définition de la gouvernance d'entreprise en contexte TPE, présenté les insuffisances ainsi que les enjeux de la gouvernace en se résume autour de la performance globale de l'entreprise. Le chapitre suivant nous permettra de visiter la littérature relative à ce sujet.

CHAPITRE 2 : LES THEORIES ET LES MECANISMES DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

Au cours de ces deux décennies, le monde entier a assisté à plusieurs scandales financiers ayant conduits à la faillite de nombreuses entreprises sur les marchés financiers. L'exploitation au grand jour au début des années 2000 des fraudes, des détournements de fonds, des falsifications de documents et d'états financiers de grandes entreprises, telles EURON, WORLD COM, PARMALAT ou NORTEL ont secoué l'ordre établi et ébranlé sérieusement la confiance des investisseurs à travers le monde. Malgré les reformes et le durcissement des lois et des règles, une nouvelle vague de dérapage déferlera tout de même sur les marchés américains entre 2007 et 2009, menant une crise financière et une importante récession mondiale. La faute sera attribuée aux pratiques d'affaires douteuses et à la faible gouvernance d'institutions privées. L'origine de ces différentes faillites reste attribuée au manque d'éthique et au comportement irresponsable des dirigeants et des employés, remettant en cause la question de gouvernance auprès des entreprises. Le présent chapitre qui porte sur une revue de la littérature traitera des théories de la gouvernance (section 1) ainsi que ses mécanismes (section 2).

SECTION 1 : LES THEORIES DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

Pour CHARREAUX, l'ensemble des théories dominant les études et réflexions sur la gouvernance d'entreprise s'inscrit dans la perspective l'efficience. De ce fait, les mécanismes qu'induit cette question doivent contribuer à améliorer l'efficience de l'entreprise. On distingue ainsi, au niveau des théories de la gouvernance, le courant disciplinaire du courant cognitif.

I. LE COURANT DISCIPLINAIRE

Le courant disciplinaire de la gouvernance repose sur deux approches théoriques : la théorie actionnariale et la théorie partenariale de la gouvernance.

1. Le modèle actionnarial de la gouvernance

Issu du débat ouvert par BALE et MEANS concernant la firme managériale, le modèle actionnarial qui repose sur une vision financière de l'entreprise est une modélisation mettant en premier rang l'analyse de la relation entre le dirigeant et les actionnaires. Ce modèle trouve son origine dans l'analyse de JENSEN et MECKLING (1976), qui poursuivait deux objectifs :

v Le premier, très ambitieux, était de proposer une théorie contractuelle de l'entreprise, vue comme une équipe de facteurs de production, inspirée de la théorie des droits de propriété, et articulée autour de la notion de relation d'agence ;

v Le second plus étroit, était d'illustrer le pouvoir explicatif de cette théorie, relativement au problème de la structure de financement des entreprises.

Si, au départ, Jensen et Meckling considèrent que l'entreprise est un noeud de contrats associant l'entreprise et l'ensemble des apporteurs de ressources, leur objectif était limité d'explication de la structure de financement les conduit à construire un modèle simplifié ne considérant que deux relations d'agence. La première lie le dirigeant aux actionnaires et la seconde, l'entreprise représentée par les dirigeants et les actionnaires, aux créanciers financiers.

Cette modélisation traditionnelle, place au premier rang l'analyse de la relation entre un dirigeant - entrepreneur ouvrant son capital à de nouveaux actionnaires, ces derniers jouant le rôle du ``principal'' et le dirigeant, celui de ``l'agent'', a donné naissance à la conception actionnariale qui domine encore actuellement les recherches et les réflexions sur le sujet de la gouvernance d'entreprise.

Elle fait initialement associée à la conception légale de la propriété censée ne reconnaitre comme propriétaire, comme seuls créanciers, que les actionnaires. Elle conduit à attribuer au système de gouvernance le rôle exclusif de ``sécuriser'' l'investissement financier (Shleifer et Vishny, 1997). Les mécanismes de gouvernance constituent selon cette perspective disciplinaire, des moyens d'obliger les dirigeants à ``maximiser'' la valeur actionnariale.

En effet, le fondement de ce modèle est lié principalement à la séparation entre la fonction de propriété (assumée par les actionnaires) et la fonction de décision (confiée aux dirigeants) qui est une illustration de la relation entre un mandant (ou principal) et un mandataire (ou agent) et qui est connue sous le terme de relation d'agence. Cette relation, en l'absence de régulation entraine des coûts d'agences liés aux conflits qui naissent de divergence d'objectifs et des asymétries d'informations traditionnelles de risque moral et de sélection adverse.

Le risque moral nait de l'impossibilité pour le principal d'évaluer les efforts effectués par le dirigeant. Les actionnaires sont dans l'incapacité d'apprécier, compte tenu, de la complexité, la qualité de la gestion assurée par les dirigeants.

Le phénomène de la sélection adverse trouve son origine dans l'impossibilité qu'à le principal d'avoir une connaissance précise des caractéristiques du bien ou service sur lequel porte le contrat de l'agent.

Carreaux ajoute : « Les stakeholders » présentent l'ensemble des agents dont l'utilité est affectée par les décisions de la firme. Plusieurs auteurs s'en tient ainsi aux parties prenantes qui sont les actionnaires, les salariés, les clients, les fournisseurs et les autres créanciers.

Cet aménagement du schéma de création de valeur, comparativement au modèle actionnarial, se situe au niveau de la répartition, par la remise en cause du statut de créanciers résiduels exclusifs des actionnaires. L'abandon de cette hypothèse conduit à s'interroger sur le partage de la valeur ajoutée créée par l'entreprise, lequel, a également une influence sur la création de valeur. Les apporteurs de facteurs de production, autre que les actionnaires, ne seront incités à contribuer à la création de valeur que s'ils perçoivent également une partie de cette rente, accédant ainsi au statut de créancier résiduel. Autrement dit, comme le précise Zingales (1998), la gouvernance n'influe sur la création de la rente qu'à travers la régularisation : le système de gouvernance n'est qu'un ensemble de contraintes régissant la négociation expost sur le partage de la rente entre les différents partenaires. Autrement dit, une bonne gouvernance est liée à l'équité concernant la répartition des gains de productivité ou du produit de la rente entre l'entreprise et ses partenaires.

Zingales (2000) présente l'argumentation suivante au profit de la vision partenariale :

- La diffusion du pouvoir et des rentes sur l'ensemble de l'organisation et des parties prenantes implique que la préoccupation de la gouvernance doit être désormais de prévenir les conflits entre les parties prenantes de façon à éviter de paralyser ou à détruire la firme.

2. Les limites du modèle actionnarial

Ce modèle est exclusivement tourné vers la création de valeur pour l'actionnaire, la prise en compte croissante de deux intérêts peut se faire au détriment de ceux des autres parties prenantes.

En plus, et surtout en se focalisant sur les seuls actionnaires, et sur les modalités de contrôle qu'ils exercent sur le dirigeant, elle ne permet pas d'identifier de façon satisfaisante les mécanismes de création de relation, en liaison avec certaines représentations théoriques récentes de l'entreprise. Elle semble aussi être incompatible avec la représentation contractuelle selon laquelle l'entreprise est un noeud de contrat entre les différents stakholders car, l'analyse du processus de la performance globale de l'entreprise s'étend aux autres partenaires, qui sont à l'origine la composante la plus importante de la valeur créée. Conscients des faiblesses de ce modèle et de la nécessité pour les entreprises de développer une vision pertinente de l'avenir, certains auteurs à l'instar de Charreaux ont élargi le concept de la gouvernance à l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise.

3. Le modèle disciplinaire partenarial

Le modèle disciplinaire partenarial trouve son origine dans la représentation de l'entreprise comme un ensemble de facteurs de production dont les synergies sont à l'origine de la valeur créée. Elle ne se limite pas uniquement aux seuls actionnaires ; prennent en compte l'ensemble des stake-holders de l'entreprise ou partenaires ; définies par Freeman (1984) : « tout groupe ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d'une organisation »

- Le pouvoir de plus en plus important détenu sur le capital humain implique que le problème fondamental auquel est confronté la gouvernance est l'allocation des droits de décision formels lorsqu'il y'a une multiplicité de droits décisionnels réels. Les droits formels devraient être attribués en conséquence à la partie qui a le pouvoir réel de minimiser le montant des ressources gaspillées en cas de conflit ;

- La fragmentation du pouvoir entre partie prenantes entraine des risques pour la préservation du capital, la gouvernance doit le protéger contre les risques associés aux intérêts divergeant des différentes parties prenantes.

Par ailleurs, le partage de la richesse créée peut être source de conflit ; En effet, les starkeholders se trouvent dans les situations inégales ; par exemple, un accroissement des dividendes destiné à satisfaire un nouvel actionnaire peut se faire au détriment des salariés qui compteront une part moins importante de dividendes ou encore une rémunération inférieure à leur contribution dans la création de la valeur. Cependant, les conflits sur le partage de la valeur n'ont pas nécessairement des conséquences négatives sur la création de la valeur. Aussi, il est fréquent qu'un partage favorable aux salariés induit une amélioration du produit et des gains de productivité.

L'objectif de ce modèle consiste, alors, à s'assurer d'une « satisfaction d'équilibre » entre les intérêts des parties prenantes. Les mécanismes reposeront sur une répartition suffisamment incitative de la valeur créée entre les partenaires de l'entreprise ayant contribué à la création de valeur.

Le mode de répartition dépend des pouvoirs de négociation de chacun liés rationnellement à leur rendement et les perspectives des couts d'opportunités de chacun.

Les modèles du courant disciplinaire de la, gouvernance restent cependant limités pour l'essentiel à un partage équitable de la richesse créée. La performance nait avant tout de la bonne qualité du management qui recouvre certes les aspects disciplinaires (sanctions et rémunérations), mais également les aspects liés à l'organisation de la production. LE Modèle reconnait qu'il est nécessaire que les différents partenaires fassent des investissements spécifiques pour qu'une rente organisationnelle émerge. Toutefois, il ne propose pas d'analyse du processus de création de la valeur. D'où la nécessité d'exploration d'autres voies qui intègrent les aspects cognitifs.

II. LE COURANT COGNITIF DE LA GOUVERNANCE

Ce paragraphe sera consacré à la présentation de son modèle ainsi que les sources des conflits cognitifs.

1. Le modèle cognitif

Ce courant enrichit la compréhension de la gouvernance dans le sens où il ne se limite pas à la lecture contractuelle de la firme ; mais bien d'avantage il permet d'avoir le meilleur potentiel de création de valeur en privilégiant les compétences, l'apprentissage organisationnelle et l'innovation.

Cette version dépasse la dimension disciplinaire et se trouve dans l'exploration des nouveaux gisements de valeur. Elle favorise l'change et la création des ressources cognitives, ensembles d'informations, de connaissances, de capacités théoriques et pratiques susceptibles de procurer au décideur et a l'entreprise un avantage concurrentiel durable et par conséquent, de créer de la valeur.

A la différence du modèle partenarial, ce n'est plus l'information qui est l'enjeu. C'est plutôt la connaissance, la firme acquiert la faculté d'apprentissage et de créer des connaissances et les notions d'apprentissage deviennent centrales.

2. Les sources des conflits cognitifs

Le statut de l'argument cognitif dans le processus de création de valeur n'est cependant pas simple. Il comporte le risque d'un conflit fondé non pas sur des intérêts objectivement divergents, mais sur un véritable désaccord concernant la meilleure conduite à adopter. Il nait quand plusieurs idées incompatibles sont proposées au sein d'un groupe, en particulier en situation de décisions dédiées à la formulation de choix. Selon Charreaux, les conflits cognitifs interviennent lors de la construction et de l'évaluation de la pertinence stratégique des opportunités d'investissements. Par exemple, les dirigeants, les administrateurs, les actionneurs pensent faire des propositions incompatibles ou s'opposer quant à l'appréciation de la viabilité industrielle d'un projet, sur la base de la même information. Un tel conflit peut alors être source de cout, notamment sous la forme d'opportunité d'investissement non exploitées et/ou non créées.

Dans ce cadre, le système de gouvernance a pour principale mission de réduire les conflits cognitifs. Toutefois, il est à noter que ces derniers ne sont pas nécessairement néfastes, dans la mesure où l'existence de différents schémas cognitifs est sources d'innovation et que la construction d'idées nouvelles peut précisément émerger de ces différentes vues.

Les théories de la gouvernance ont connu une évolution substantielle les conduisant d'une modélisation de la formation de la valeur, fondée principalement sur le modèle financier vers des modélisations peu réalistes, faisant intervenir l'ensemble des parties prenantes. La constitution d'un système propre aux PME induit une évolution du système de gouvernance. Si on fait une synthèse entre les théories contractuelles (partenariales) et les théories cognitives, on peut dégager une théorie unifiée de la gouvernance qui s'adapte à la réalité de la PME.

En effet, le modèle disciplinaire partenarial semble plus pertinent pour les PME dans la mesure où le principal actionnaire et le dirigeant sont confondus. Et comme l'approche cognitive recherche de la valeur pour l'entreprise en encourageant la collaboration, l'apprentissage et l'innovation, l'ensemble de ces conditions sont bien transférables à la réalité des PME.

Charreaux (2002) a proposé une synthèse entre les théories de la gouvernance à travers le tableau suivant :

Tableau 2: synthèse des différentes suites théoriques de la gouvernance
Théorie de la gouvernance	Contractuelles			Cognitives	Synthétiques
	Actionnariale		Partenariale
Théories de la firme support	Théorie contractuelle principalement théories positives et normatives de l'agence Vision étroite de l'efficience de la propriété	Théories contractuelles (positives ou normatives) Vision généralisée de l'efficience et de la propriété		Théories comportementales Théorie évolutionniste Théorie de l'apprentissage organisationnel Théorie des ressources et des compétences	Tentatives synthèse entre théories contractuelles et théories cognitives
Aspect privilégié dans la création de la valeur	Discipline et répartition Réduire les pertes d'efficience liées aux conflits d'intérêts entre les dirigeants et investisseurs financiers	Discipline et répartition Réduire les pertes d'efficience liées aux conflits d'intérêts entre les différentes parties permanentes, notamment avec les salariés		Aspect productif Créer et percevoir de nouvelles opportunités	Synthèse des dimensions disciplinaires et productives
Définition du SG	Ensemble des mécanismes permettant de sécuriser l'investissement financier	Ensemble des mécanismes permettant de pérenniser le noeud de contrat ou d'optimiser la latitude managériale		Ensemble de mécanismes permettant d'avoir le meilleur potentiel de création de valeur par l'apprentissage et l'innovation	Ensemble de mécanismes permettant de pérenniser le noeud de contrats ou d'optimiser la latitude managériale (dimensions et répartition, production)
Mécanismes de gouvernance	Vision étroite axée sur la discipline permettant de sécuriser l'investissement financier	Vision large sur la discipline permettant de pérenniser le noeud de contrat Définition de la latitude managériale optimale		Vision axée sur l'influence des mécanismes en matière d'innovation d'apprentissage.	Vision synthétique des mécanismes prenant en compte les deux dimensions, production et répartition
Objectif de Gestion	Maximisation de la valeur actionnariale (critère exogène ou endogène)	Maximisation de la valeur partenariale (critère exogène ou endogène)		Recherche de la valeur pour l'entreprise	Recherche de valeur partenariale
Source : Gérard Charreaux : Quelles théories pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive (2002, p14.)

Cette vision synthétique implique que le système de gouvernance soit dirigé vers la construction de connaissances et vers la participation des différentes parties prenantes dans le processus de création d'un maximum de valeur et sa répartition.

Ainsi, les mécanismes de gouvernance n'auront plus pour objectif principal que d'assurer la discipline du dirigeant pour qu'il agisse dans l'intérêt des actionnaires mais plutôt l'incitation du dirigeant à coordonner les efforts pour être efficient.

SECTION 2 : LES MECANISMES DE GOUVERNANCE

Les théories sur la gouvernance se sont largement interrogées sur la relation entre les dirigeants et les actionnaires de l'entreprise et ont pu, au fil des travaux, mettre en lumière des mécanismes visant à réguler l'action des dirigeants et à passer ceux-ci à aligner leurs actions sur les intérêts de toutes les parties prenantes. Selon Maati, il s'agit d'« organiser un partage de pouvoir conduisant à une répartition équitable de la rente organisationnelle » (1999.p117).

Les mécanismes de gouvernance d'entreprise sont nombreux et bien documentés dans la littérature, nous distinguons les mécanismes internes des mécanismes externes.

I. LES MECANISMES INTERNES DE LA GOUVERNANCE

Les mécanismes internes de Gouvernance d'Entreprise comptent sur des intervenants internes à l'entreprise pour surveiller les agissements des dirigeants. Ces mécanismes sont au nombre de cinq :

1. La participation des dirigeants au capital

Il est démontré qu'en ayant une participation élevée au capital de l'entreprise, les dirigeants ont tendance à aligner leurs intérêts sur ceux des actionnaires (Leland et Pyle, 1997). Une mauvaise gestion des ressources de l'entreprise met en effet en danger la portion de leur richesse qui est reliée à la valeur marchande de l'entreprise. Les problèmes reliés à l'effort et à l'horizon temporel s'en trouvent ainsi atténués.

2. Les contrats de rémunération incitatifs

Les régimes d'option et les primes sont généralement considérés comme des modalités de contrats incitatifs. Shleifer et Vishny (1997) estiment que les régimes d'options utilisés comme contrat de rémunération incitatif constituent une alternative efficace puisqu'en maximisant la valeur des actions de l'entreprise, les gestionnaires maximisent également la valeur de leurs options. Toutefois, l'utilisation de tels régimes n'est pas dépourvue de problèmes. En effet, il est trop facile pour la haute direction de l'entreprise de convaincre le conseil d'administration de modifier le prix de levée des options, afin d'obtenir la disparition complète de l'incitatif.

3. Les investisseurs institutionnels

Les banques, les compagnies d'assurance et les caisses de retraite publique et privées ne sont pas des actionnaires comme les autres. Aux Etats-Unis, ils ont engendré une véritable révolution dans le domaine de la gouvernance d'entreprise, spécialement depuis que l'essor des moyens de défense contre les prises de contrôle a grandement affaibli le marché des prises de contrôle en tant que mécanisme de gouvernance d'entreprise.

4. Les actionnaires dominants

Les détenteurs de blocs de contrôle constituent un autre mécanisme de gouvernance d'entreprise. En effet, la présence d'actionnaire majoritaire améliore nettement la surveillance des dirigeants de l'entreprise et augment la valeur de l'entreprise. Les actionnaires majoritaires peuvent obtenir une plus grande part des bénéfices résultant de la surveillance des dirigeants de l'entreprise. Vu la forte probabilité que ces coûts surpassent les coûts de surveillance, ils sont économiquement plus motivés à jouer un rôle de surveillant.

5. Le conseil d'administration

Il joue un rôle important dans les entreprises. Fama (1980) lui attribue la mission de contrôler les principaux dirigeants. Théoriquement, il doit s'assurer que les décisions prises par ces derniers servent les intérêts des actionnaires. Notons toutefois que le rôle disciplinaire du conseil d'administration peut être limité, surtout si le nombre d'administrateurs sous l'autorité de la haute direction est élevé. C'est souvent le cas lorsque les administrateurs internes (c'est-à-dire les administrateurs qui sont au service de l'entreprise ou qui sont d'anciens employés retraités) sont dominants. Weisbach (1988) soutient en effet que plus la proportion des administrateurs externes siégeant au conseil d'administration est élevée, plus la convergence entre les intérêts des administrateurs et ceux des actionnaires augmente. La probabilité de renvoi d'un directeur général suite à une mauvaise performance est significativement plus élevée dans ce cas que dans le cas où les administrateurs externes sont minoritaires. D'après Charreaux et Pitol-Belin (1990), « la plupart des propositions émanent du président du conseil d'administration. Les propositions des autres administrateurs n'interviennent en moyenne que dans 30% des cas, ce qui confirme le rôle prépondérant du président dans la composition et dans le fonctionnement du conseil ». Alors, si le directeur général cumule se poste avec celui de président du conseil d'administration, on peut craindre que même les administrateurs externes ne soient pas à l`abri de son influence. Le Directeur général peut en effet s'entourer de personnes dociles et passives qui serviront mieux ses propres intérêts que ceux des actionnaires (Mace, 1986). Notons toutefois que les administrateurs externes ont plusieurs raisons de faire preuve d'une certaine indépendance vis-à-vis de la direction. Premièrement, ils peuvent être tenus responsable des dommages causés par le défaut d'accomplissement de leur tâche, étant donné les obligations légales qu'ils ont envers les actionnaires. Deuxièmement, préoccupés par leur valeur sur le marché des administrateurs, ils n'ont pas intérêt à être soupçonnés de collusion avec la direction. Ils tentent donc de préserver une réputation d'administrateurs compétents et non complaisants. Rosenstein et Wyatt (1990) trouve que l'ajout d'un administrateur externe au conseil d'administration accroît la valeur de l'entreprise.

II. LES MECANISMES DE GOUVERNANCE EXTERNES

La gouvernance externe est le fait que le contrôle de la direction soit assuré par des parties extérieures à l'entreprise tels que le marché du travail, le marché des capitaux, la réglementation, etc.

1. Le marché du travail

Fama (1980) décrit comment le marché du travail peut aider les entreprises à contrôler leurs coûts d'agence. En effet, en instaurant un système de rémunération lié à la performance des dirigeants, les entreprises arrivent non seulement à réduire leurs coûts d'agence, mais aussi à garder les meilleurs dirigeants. Faute d'un bon système de rémunération reflétant leur performance, les bons dirigeants seront les premiers à quitter l'entreprise. Parallèlement, un dirigeant qui a enregistré de mauvais résultats par le passé sera moins sollicité par les entreprises performantes.

2. Les politiques financières de l'entreprise

Jensen (1986) souligne que les entreprises opérant dans les secteurs matures peuvent générer des liquidités excédentaires. Ces sommes doivent être retournées aux actionnaires sous forme de dividendes ou de rachat d'actions, pour un réinvestissement optimal. Toutefois les dirigeants peuvent ne pas agir de la sorte. Ils peuvent allouer ces fonds à des projets non rentables ou les utiliser pour leur propre compte. En l'absence d'un bon système de gouvernance d'entreprise la politique de dividende et le financement par la dette jouent un rôle essentiel pour réduire les liquidités excédentaires et le risque de gaspillage de ces fonds par les dirigeants.

3. La réglementation des marchés de capitaux

Elle a pour but la protection des actionnaires, à travers son caractère formel de divulgation de l'information, ses restrictions sur les transactions d'initié et ses mécanismes de sanction. Les actionnaires sont généralement petits et nombreux. Ce qui entraîne une absence d'incitation des actionnaires individuels à assumer la responsabilité du contrôle et de la surveillance des décisions prises par les dirigeants de l'entreprise. De plus, les actionnaires atomistiques sont dispersés géographiquement et mal organisés pour créer, gérer et maintenir une coalition d'actionnaires. De ce fait, la réglementation des marchés de capitaux vient jouer un rôle de surveillance directe pour les actionnaires.

En résumé, ce chapitre consacré à la littérature sur la gouvernance d'entreprise nous a permis de présenter les deux grandes théories en matière de gouvernance ainsi que les mécanismes de régulation des actions des dirigeants vers la création des valeurs et le développement durable que nous avons appelé mécanisme de gouvernance. Il ressort alors qu'on distingue comme théories de gouvernance, le courant disciplinaire et le courant cognitif. Quant aux mécanismes, ils peuvent être internes ou externes. Ainsi, on parlera de mécanismes internes et de mécanismes externes. La deuxième partie de ce mémoire sera consacrée à la phase empirique et aux recommandations. Il sera question de puiser dans la littérature des mécanismes et des recommandations compatibles aux particularités des TPE en matière de gouvernance afin de leur rendre plus rentables et pérennes.

DEUXIEME PARTIE :ETUDE EMPIRIQUE DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE EN CONTEXTE TPE

Dans cette deuxième partie, nous présenterons en chapitre (III) la description de la démarche d'accès aux spécificités des TPE étudiées et en chapitre (IV) les discussions des résultats et proposition d'un cadre de gouvernance en contexte TPE.

CHAPITREIII: DESCRIPTION DE LA DEMARCHE D'ACCES AUX SPECIFICITES DES TPE ETUDIEES

Dans ce chapitre, il sera question pour nous en première section de présenter la démarche méthodologique relative à la collecte des données pour l'analyse empirique et en deuxième section, les résultats issus des enquêtes.

SECTION 1 : LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Ce chapitre, qui est essentiellement basée sur l'enquête que nous avons menée auprès de six (6) TPE situées dans la ville de Douala présente l'enquête et son déroulement, le terrain de l'étude puis les étapes ayant permis d'obtenir les résultats qui seront présentés ultérieurement.

I. LA PREPARATION ET LE DEROULEMENT DE L'ENQUETE

Désormais rendue à sa quatrième édition, l'enquête initiée par la FSEGA de l'université de Douala auprès des promoteurs de TPE de la ville de Douala permet de prendre connaissance de leurs qualités d'entrepreneurs et de la façon dont ils gèrent leurs activités au quotidien.

L'enquête concerne les filières professionnelles (CF2, MCV2, CF4, MCV4, ECOMO4, DESS-MCV, DESS-GESFIBA, DESS-CAC, MBA). Les étudiants de ces filières font une descente sur le terrain munis des guides et des protocoles d'entretien en vue de recueillir les informations recherchées. Avant la descente sur le terrain une préparation est faite.

1. La préparation de l'enquête

Dans le cadre de notre formation en Master 2 professionnel sanctionné par la production d'un mémoire, des groupes de cinq (05) étudiants supervisés par un encadreur académique sont constitués pour l'enquête.

La préparation de l'enquête consiste non seulement en une prise de connaissance du guide d'entretien à administrer, conçu par l'administration de la FSEGA, mais également à fixer un programme de travail pour une meilleure compréhension, une meilleure descente sur le terrain et une plus grande efficacité.

D'abord, nous sommes informés trois mois à l'avance sur la descente et le guide d'entretien est mis à notre disposition par l'administration. La possibilité nous est donnée d'enrichir le guide sur l'aspect de la gestion qui concerne notre mémoire. A cet effet, des échanges concernant les ajouts de questions, avec nos différents encadreurs, permettent de se rassurer que les informations à recueillir relativement à notre thème seront effectivement recueillies.

Quelques jours avant la descente sur le terrain, d'autres rencontres se tiennent. En premier lieu, nous échangeons avec l'administration, notamment madame le Doyen et les vices doyens, particulièrement le Professeur FOUDA ONGODO Maurice, le coordonnateur de l'enquête. Un guide de rédaction du mémoire est également mis à notre disposition.

Avec nos encadreurs, nous échangeons à nouveau sur certains aspects et nous procédons à une répartition des questions à poser, entre les cinq étudiants du groupe. Des simulations d'entretiens sont faites. Ces simulations permettent notamment d'avoir une idée sur le temps moyen d'un entretien, de se familiariser davantage avec le guide d'entretien, de savoir comment et quand faire des relances au répondant, de connaître les attitudes à adopter face aux répondants, de vérifier la capacité et la qualité d'enregistrement de nos téléphones portables, bref un exercice permettant de maîtriser l'administration du guide d'entretien.

2. Le déroulement de l'enquête

La préparation de l'enquête étant faite, son déroulement doit maintenant être présenté.

Comme convenue avec l'administration et les encadreurs, nous nous sommes rassemblés à l'Université, en matinée, attendant notre encadreur.

Dès son arrivée, l'encadreur, après avoir rempli les formalités administratives, nous a distribué des chasubles de couleur jaune.

Une ultime répétition est faite et les derniers conseils sont prodigués par l'encadreur, afin d'assurer un bon début d'enquête. Après cette répétition, nous nous rendons sur le lieu de l'enquête par taxi, les frais de transport étant assurés par l'administration.

Dès l'arrivée sur le lieu d'enquête, un repérage rapide des TPE est fait. Les entités repérées comme étant des TPE font dans la téléphonie, le fast-food, le shopping, les prêts à porter, le commerce général et les métiers du bois (menuiserie).

Face aux dirigeants de TPE rencontrés, quatre (4) étapes structuraient notre démarche :

- Salutations cordiales, présentation de l'encadreur et des étudiants, présentation de l'étude et de ses l'objectif ;

- En cas de non refus, réalisation de l'entretien et enregistrement audio des réponses ;

Après quelques tentatives infructueuses auprès de certains dirigeants/propriétaires qui ne nous ont pas reçus faute de temps ou parce qu'ils pensaient que nous étions des agents des impôts, nous avons pu procéder aux entretiens et à leurs enregistrements à l'aide des appareils d'enregistrement (téléphones portables) dont nous disposions.

- L'encadreur introduisait les deux premiers entretiens et la suite était faite par nous

- A des moments, l'encadreur intervenait lorsque l'étudiant semblait oublier certaines questions importantes

A la fin des entretiens nous rentrons sur le campus (en taxi) afin de restituer les chasubles et mettre les audio à la disposition de l'encadreur et de l'administration.

II. PRESENTATION DE L'ECHANTILLON

Notre travail vise principalement à identifier les mécanismes de gouvernance des TPE. Avant, nous présentons les caractéristiques des entités étudiées puis les techniques de collecte et d'analyse des données mises en place pour obtenir les résultats qui seront présentés ultérieurement.

Une des particularités de ce mémoire est que nous n'avons pas la possibilité d'observer des phénomènes managériaux comme c'est souvent le cas lors des stages en entreprise. La présentation des entreprises dans ce cas peut se faire de façon un peu plus détaillée et complète, tenant compte des aspects internes et externes véritablement observés et/ou vécus. Dans le cadre de l'enquête sur la TPE, nous échangeons avec les gestionnaires/propriétaires de TPE afin d'obtenir des informations déclarées et donc sujettes à surestimation ou à sous-estimation, voir à déformation. Néanmoins, certaines informations sont obtenues par simple observation. Les particularités de l'échantillon de l'enquête sont présentées en deux points à savoir : les particularités de l'activité (le secteur d'activité, le type d'activité et la localisation de l'activité) et les particularités des répondants (le sexe, l'âge, la région d'origine, le statut matrimonial, le niveau et le domaine d'étude).

1. Les particularités de l'activité

Après avoir renseigné les fiches signalétiques, on a pu obtenir un certain nombre d'information liées à l'activité des TPE de l'échantillon. Le tableau suivant présente trois particularités caractérisant notre échantillon.

Particularités		Nombre de TPE
Secteur d'activité	Service	2
Secteur d'activité	Commerce	4
Localisation de l'activité (quartier et/ou arrondissement)	Yassa	6
Type d'activité	Bureautique	1
	Commerce général (vente des produits divers)	2
	Pneumatique	1
	Boucherie	1
	Vente des pièces détachées	1

En observant ce tableau on constate que la zone d'enquête couvre l'arrondissement de Douala troisième et plus précisément au quartier Yassa.

La plupart des entités étudiées (plus de 50%) exercent dans le secteur du commerce. Seulement 2 TPE appartiennent au secteur des services.

Dans ces secteurs, les TPE de notre échantillon ont des activités variées. En nombre égal, on les retrouve dans la bureautique (1 TPE), le commerce général des produits divers (2 TPE), la boucherie (1 TPE), la vente des pièces détachées (1 TPE) et enfin dans le pneumatique (1 TPE).

Les caractéristiques liées à l'activité étant présentées, il est aussi important de présenter celles qui particularisent les répondants qui sont les dirigeants et/ou propriétaires des entités étudiées.

2. Les particularités des répondants

Toujours sur la base des fiches signalétiques, les particularités des répondants de notre échantillon sont présentées, notamment le sexe, l'âge, la région d'origine, le statut matrimonial, le niveau et le domaine d'étude. Le tableau suivant présente ces particularités.

Particularités		Nombre
Sexe	Homme	5
Sexe	Femme	1
Age	[18-30]	2
	[30-40]	2
	40 et plus	2
Région d'origine	Ouest	2
	Centre	1
	Nord	3
Statut matrimonial	Célibataire	1
Statut matrimonial	Marié (e)	5
Niveau d'étude	Primaire	4
	Secondaire 2^nd cycle	1
	Supérieur 3^e cycle	1
Domaine d'étude	Général	5
	Technique commerciale	1

Les activités des entités de notre échantillon sont le fait d'une jeunesse (plus de 90% de jeunes, âgés entre 18 et 40 ans) majoritairement faite d'hommes (plus de 90% des répondants). Il s'agit en grande partie des personnes mariées (80%) originaires de l'Ouest et du Nord.

Pour ce qui est du niveau d'étude, 1 seul répondant a fait des études au-delà du second cycle universitaire mais tous les autres niveaux sont représentés. On note un quasi équilibre du niveau d'étude entre le primaire, le secondaire, le premier cycle du supérieur et le second cycle du supérieur.

Enfin, la plupart des répondants ont fait des études générales et des études techniques industrielles qui sont liées au métier (c'est le cas de la menuiserie). La technique commerciale n'enregistre qu'un seul répondant alors que la moitié des entités étudiées sont commerciales.

III. LA METHODE, LES TECHNIQUES DE COLLECTE ET D'ANALYSE DES DONNEES

1. La méthode d'investigation : la méthode qualitative

En Sciences de gestion, les méthodes qualitatives visent à chercher du sens, à comprendre des phénomènes ou des comportements. L'analyse qualitative peut être définie comme une démarche discursive de reformulation, d'explicitation ou de théorisation d'un témoignage, d'une expérience ou d'un phénomène. C'est un travail complexe qui consiste, à l'aide des seules ressources de la langue, à porter un matériau qualitatif dense et plus ou moins explicite à un niveau de compréhension ou de théorisation satisfaisant (Paillé, 1996).

L'essentiel du travail en analyse qualitative porte sur des données qualitatives à savoir des traces matérielles telles que principalement les mots, les locutions, les textes mais aussi les images, icônes. Une donnée qualitative est une donnée de signification immédiate revêtant une forme discursive (Paillé et Mucchielli, 2003).

Le choix de la méthode qualitative a été opéré pour des raisons qui tiennent pour l'essentiel à la nature du sujet et au champ d'investigation. La nature du sujet aura joué un rôle déterminant dans notre choix définitif de la démarche à suivre. En effet, il nous a semblé pertinent d'aller au-delà des idées reçues sur la rusticité (simplicité) et/ou la non existence des outils de gestion formels dans le contexte des TPE. Il s'agit donc d'appréhender au mieux le système d'information comptable de ce type d'entité en recherchant une information plus riche et étendue, ce qu'autorise l'approche qualitative. Elle facilite la découverte d'éléments d'information nouveaux et originaux, difficilement identifiables à l'aide d'un questionnaire directif.

Quant au champ d'investigation qui touche à la gestion comptable en contexte TPE, il ne fait l'objet que de peu d'études en sciences de gestion. Dans l'optique de connaître et d'améliorer les outils de gestion comptable de ces entités, il est intéressant d'obtenir une grande variété d'informations, ceci par la méthode qualitative.

La méthode d'investigation étant choisie, nous présentons maintenant les techniques de collecte et d'analyse des données utilisées.

2. Les techniques de collecte et d'analyse des données

L'on dispose de trois techniques pour collecter ses données dans le cadre d'une étude qualitative : la réunion, l'entretien ou l'observation. Le choix entre ces techniques dépendra d'un certain nombre de critères, principalement les objectifs poursuivis, le sujet de l'étude, la population ou de l'échantillon, etc.

La principale source de données dans cette recherche est l'entretien semi directif. L'entretien semi-directif a été choisi pour les raisons suivantes : d'une part, on peut extraire le maximum de renseignements sans être trop directif ou restreignant comme dans le cas d'un questionnaire ; d'autre part, avec l'utilisation d'un guide d'entretien, on garde des repères qui vont orienter la discussion lors de l'entretien pour s'assurer que l'ensemble des thèmes souhaités soient abordés.

Au total, 6 entretiens ont été réalisés. Ces entretiens ont été enregistrés avec la permission des répondants. Tous ces entretiens ont ensuite été retranscrits dans un fichier World.

Le guide d'entretien comporte 3 principales parties comme le montre le tableau suivant.

Cependant, ne seront présentés que les détails relatifs à notre thématique. Ces détails concernent les thèmes 1 et 2 de la troisième partie. Certaines questions du thème 5 de la deuxième partie seront également analysées. Il s'agit des questions permettant d'identifier les mécanismes de gouvernance au sein des TPE.

Deuxième partie : Appréciation des fonctions de gestion

Thème 5 : La fonction « Comptabilité »

Questions portant sur :

- Que signifie pour vous, « tenir une comptabilité » ?

- Comment est organisée votre comptabilité ?

Troisième partie : Evaluation de la performance - de la pérennité - des pratiques RSE

Thème 1 : La performance

Questions portant sur :

- Quelle est votre vision de l'avenir ?

- Que savez- vous de la gouvernance d'entreprise ?

- Quels sont les bienfaits de la gouvernance d'entreprise ?

Thème 2 : Evaluation de la performance globale

Questions portant sur :

- Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos clients ? (03 actions) ;

- Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos fournisseurs ? (03 actions) ;

- Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de l'Etat ? (03 actions) ;

- Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de l'Administration fiscale ? (03 actions) ;

- Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos employés ? (03 actions) ;

- Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements pour la protection de l'environnement ?

3. La technique d'analyse des données

Plusieurs techniques d'analyse existent mais celle que nous avons retenue, sans nul doute la plus connue, est l'analyse de contenu (nous avons combiné l'analyse de contenue qualitative a l'analyse de contenue quantitative). Pour Bardin (2003 cités par Gavard-Perret et al., 2008), c'est « un ensemble de techniques d'analyse des communications visant, par des procédures systématiques et objectives de description du contenu des messages, à obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant l'inférence de connaissances relatives aux conditions de production/réception (variables inférées) de ces messages. ».

Quelle que soit la définition adoptée, il est possible cependant de retenir ce qui constitue le coeur de l'analyse de contenu : « une idée centrale dans l'analyse de contenu est que les nombreux mots de texte sont classés dans un nombre beaucoup plus petit de catégories.» (Weber.R.P., op.cit., P.12.).

Il existe en gros six types d'analyse de contenu selon le but visé et le genre de résultats escomptés par le chercheur (Omar Aktouf, 1987).

Comme son nom l'indique, il s'agit d'explorer un domaine, des possibilités, rechercher des hypothèses, des orientations. On a recours à ce premier type, par exemple, dans l'étude des voies de recherches que peuvent suggérer des interviews préliminaires sur un échantillon réduit d'une population-cible. On se sert des résultats pour construire alors des questionnaires plus réalistes, moins entachés des distorsions personnelles du chercheur et plus près des dimensions concrètes du problème étudié, de la population d'enquête...

Ici, il s'agit de vérifier le réalisme, le bien-fondé, le degré de validité... d'hypothèses déjà arrêtées. Ce type d'analyse de contenu suppose des objectifs de recherche bien établis, ainsi que des suppositions précises et préalablement définies et argumentées.

Ce type d'analyse s'intéresse au fait que des thèmes, des mots ou des concepts soient ou non présents dans un contenu. L'importance à accorder à ces thèmes, mots ou concepts ne se mesure pas alors au nombre ou à la fréquence, mais plutôt à l'intérêt particulier, la nouveauté ou le poids sémantique par rapport au contexte.

Par exemple, cette phrase perdue dans un discours de propagande nazie au début de la défaite allemande : « Cette victoire (celle des U. boats ayant coulé des navires alliés) ne doit pas nous laisser naïvement voir le futur en rose », illustrait une nouveauté dans l'attitude officielle des chefs nazis destinée à préparer le peuple allemand à des mauvais jours à venir... >>

Signalons en passant que l'analyse de contenu était très employée durant la Deuxième Guerre mondiale pour juger de l'état du moral de l'ennemi, de ses changements d'attitudes... à travers les discours, les propagandes...

Ici, par contre, l'importance est directement reliée aux quantités : il s'agit de dénombrer, d'établir des fréquences (et des comparaisons entre les fréquences) d'apparition des éléments retenus comme unités d'information ou de signification. Ces éléments peuvent être des mots, des membres de phrases, des phrases entières... Le plus significatif, le plus déterminant est ce qui apparaît le plus souvent.

On parle d'analyse directe lorsque l'on se contente de prendre au sens littéral la signification de ce qui est étudié. On ne cherche pas, dans ce cas, à dévoiler un éventuel sens latent des unités analysées ; on reste simplement et directement au niveau du sens manifeste.

Ici, l'analyste cherchera, inversement, à dégager le contenu non directement perceptible qui se cacherait derrière le manifeste ou le littéral. Le chercheur aura alors recours à une interprétation de sens des éléments, de leurs fréquences, leurs agencements, leurs associations...

Dans notre travail, nous avons combinés l'analyse de contenue qualitative, l'analyse de contenu quantitative et l'analyse de contenu directe. Le type d'analyse effectuée dans notre étude est manuel, malgré sa longue durée. Des logiciels auraient pu être utilisés, mais il leur est impossible de dépasser les idées et la créativité des prises de conscience du chercheur (Savoie-zajc, 2000, cité par Wanlin, 2007). En plus, utiliser un logiciel n'améliore pas la validité des études (Trudel et Gilbert, 1999, cités par Wanlin, 2007), puisque les analyses valent ce que valent les étapes qui les ont précédées (Wanlin, 2007).

En effet, des traitements préalables ont été effectués : des corrections orthographiques, grammaticales et stylistiques ont été faites, mais de façon marginale car le style propre des répondants et le vocabulaire qu'ils emploient peuvent être d'une grande importance dans l'analyse. Certaines réponses ont étés remises dans l'ordre chronologique des questions posées car les individus interrogés allaient parfois dans tous les sens et donnaient des éléments de réponse pour des questions non encore posées. Ces allers et retours ont été nombreux et ont imposé ce travail de remise en ordre.

Après ces traitements, des lectures et relectures ont été faites pour bien saisir le message apparent des verbatim et mettre en évidence leur sens manifeste.

SECTION II : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Pour trouver des éléments de réponse à notre question principale et subsidiaires, plusieurs questions ont étés posées, qui portaient, en guise de rappel la gouvernance d'entreprise en contexte TPE. Cette section porte sur l'appréciation du système d'information des TPE, de leur culture sur la gouvernance d'entreprise et ses enjeux, et enfin sur la qualité de relation qu'entretiennent les TPE avec leurs acteurs ou les parties prenantes.

I. APPRECIATION DU SYSTEME D'INFORMATION AU SEIN DES TPE

La gouvernance désigne l'ensemble des mesures et des règles d'information et de surveillance qui permettent d'assurer le bon fonctionnement et le contrôle d'une organisation. Ainsi, la mise en en place d'une comptabilité qui servira de support d'information des acteurs au sein d'une entreprise constitue un des mécanismes de gouvernance. Le thème portant sur le système d'information porte les deux questions.

Répondant 1

Répondant 2

Répondant 3

Répondant 4

Répondant 5

Répondant 6

Q.2.4.1

Que signifie pour vous, tenir une comptabilité ?

La comptabilité c'est le comptable. C'est celui qui travaille à la banque.

La comptabilité en matière d'information financière dans une entreprise est le poste le plus sensible. Elle permet de savoir comment se comporte votre activité, de savoir les dépenses de votre activité, de savoir ce que vous avez gagné. Elle est obligatoire.

Aucune réponse

Q.2.5.3. Comment est organisée votre comptabilité ?

On énumère juste ce qu'on vend et le soir, on compare avec ce qui reste.

Je tiens ma comptabilité de façon classique. Ça veut dire que j'ai un collaborateur qui enregistre les charges tous les jours.

Aucune réponse

Les catégories identifiées sont : système d'information et Calcul du résultat.

Répondants /Catégories	Système d'information	Calcul du résultat	Totaux
Répondant 1	0	1	1
Répondant 2	1	1	2
Répondant 3	0	0	0
Répondant 4	0	0	0
Répondant 5	0	0	0
Répondant 6	0	0	0
Totaux	1	2	3

A la question de savoir « Que signifie pour vous tenir une comptabilité ? », après analyse des propos recueillis auprès des 6 répondants, nous avons identifié d'après leurs discours 2 catégories. Une de ces catégories revient 2 fois dans les propos des répondants. La catégorie 2 (Calculer le résultat) est celle qui présente le plus de répondant, vient ensuite la catégorie 1 avec un seul répondant.

Au regard de ce qui précède, pour nos répondant, tenir une comptabilité c'est mettre sur place un système d'information qui renseigne sur l'activité exercer ; C'est également calculer le résultat réalisé dans l'activité.

Enfin, les 4 autres répondants ne savent rien de ce que signifie tenir une comptabilité.

Les catégories identifiées sont : rapprochement des entrées et des sorties et Comptabilité classique.

Répondants /Catégories	Rapprochement des entrées et des sorties	Comptabilité classique	Totaux
Répondant 1	1	1	2
Répondant 2	1	0	1
Répondant 3	0	0	0
Répondant 4	0	0	0
Répondant 5	0	0	0
Répondant 6	0	0	0
Totaux	2	1	3

A la question de savoir « Comment est organisée votre comptabilité ? », après analyse des propos recueillis auprès des 6 répondants, nous avons identifié d'après leurs discours 2 catégories. Une de ces catégories revient 2 fois dans les propos des répondants. La catégorie 1 (Rapprochement des entrées et des sorties) est celle qui présente le plus de répondant, vient ensuite la catégorie avec un seul répondant.

Au regard de ce qui précède, pour tenir leur comptabilité, 2 de nos répondants disposent un registre des entrées et sorties ou une comptabilité classique ;

II. APPRECIATION DES CONNAISSANCES SUR LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE ET SES ENJEUX

La retranscription des répondants autour des questions relatives aux connaissances sur la gouvernance et ses enjeux se présente comme suit :

	Répondant 1	Répondant 2	Répondant 3	Répondant 4	Répondant 5	Répondant 6
Q.3110 : Quelle est votre vision de l'avenir ?	Pouvoir agrandir notre activité et être une librairie	Tenir le plus longtemps possible. Vous allez toujours lire dans le RCCM qu'une entreprise est créée pour une durée de 99 ans.	Agrandir l'activité et même l'industrialiser	C'est ouvrir une grande entreprise. De petit, on va arriver à une grande entreprise.	Plus tard je vais laisser à mon petit frère et ouvrir une petite parfumerie.	Aucune réponse
Q.321 : Que savez- vous de la gouvernance ?	Cela permet de bien suivre son entreprise	Aucune idée	Aucune réponse	Pas vraiment	C'est la bonne gestion	Pas vraiment
Q.322 : Quels sont les bienfaits de la gouvernance d'entreprise ?	Cela permet de faire grandir son entreprise	Aucune idée	Aucune réponse	Je pense que cela doit contribuer à la croissance de l'entreprise	Je crois que c'est pour les grandes sociétés. Ça permet de bien gérer son entreprise et le pérenniser sur le long terme.	Pas vraiment

Les catégories identifiées sont : croissance, pérennité, développement et création de valeurs.

Répondants /Catégories	Croissance	Pérennité	Développement	Création de valeurs	Totaux
Répondant 1	1	0	1	1	3
Répondant 2	0	0	0	0	0
Répondant 3	0	0	0	0	3
Répondant 4	1	0	1	1	3
Répondant 5	0	1	0	0	1
Répondant 6	0	0	0	0	0
Totaux	3	2	3	3	11

A la question de savoir « Quelle est votre vision de l'avenir ? », après analyse des propos recueillis auprès des 6 répondants, nous avons identifié d'après leurs discours 4 catégories. Ces catégories reviennent 11 fois dans les propos des 6 répondants. Les catégories 1, 3 et 4, présente le même nombre de répondant.

Au regard de ce qui précède, la vision d'une entreprise pour nos répondants consiste à se projeter dans le futur sur la croissance de leurs activités, sur sa pérennité, sur son développement et sa capacité à créer de la valeur. La catégorie qui présente peu de répondant est la pérennité.

Les catégories identifiées sont : outil de gestion etpratique de bonnes gestions.

Répondants /Catégories	Outil de gestion	Pratique de bonnes de gestion	Totaux
Répondant 1	1	0	1
Répondant 2	0	0	0
Répondant 3	0	0	0
Répondant 4	0	0	0
Répondant 5	0	1	1
Répondant 6	0	0	0
Totaux	1	1	2

A la question de savoir « Que savez - vous de la gouvernance ? », après analyse des propos recueillis auprès des 6 répondants, nous avons identifié d'après leurs discours 2 catégories. Ces 2catégories ne reviennent que 2 fois dans les propos des 6 répondants. Au regard de ce qui précède, pour tenir leur comptabilité, 2 de nos répondants disposent un registre des entrées et sorties ou une comptabilité classique ;

Au regard de ce qui précède, la gouvernance d'entreprise pour les répondants représente un outil de gestion d'entreprise ou un ensemble de pratique de gestion.

Enfin, les 4 autres répondants n'ont aucune idée de la gouvernance d'entreprise.

Les catégories identifiées sont : maximisation du profit, performance, pérennité et Croissance.

Répondants /Catégories	Maximisation du profit	Performance	Pérennité	Croissance	Totaux
Répondant 1	1	1	0	1	3
Répondant 2	0	0	0	0	0
Répondant 3	0	0	0	0	0
Répondant 4	0	1	0	1	2
Répondant 5	0	1	1	0	2
Répondant 6	0	0	0	0	0
Totaux	1	3	1	2	6

A la question de savoir « Quels sont les bienfaits de la gouvernance d'entreprise ? », après analyse des propos recueillis auprès des 6 répondants, nous avons identifié d'après leurs discours 4 catégories. La catégorie ayant enregistrée le plus de répondant est celui de la performance. 2 des 6 répondants, n'ont aucune idée des bienfaits de la gouvernance pour une entreprise.

Au regard de ce qui précède, pour les répondants, la gouvernance d'entreprise contribue à la maximisation du profit, à la performance, à la croissance et la pérennité de l'entreprise.

II. APPRECIATION DE LA RELATION DES TPE AVEC LES PARTIES PRENANTES

La retranscription des répondants autour des questions relatives aux relations avec les parties prenantes se présente comme suit :

	Répondant 1	Répondant 2	Répondant 3	Répondant 4	Répondant 5	Répondant 6
Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos clients ? (03 actions)	On essaie de satisfaire nos clients pour qu'en revenant, ils soient fiers	Je suis à la recherche des clients. Je veux d'abord satisfaire mes clients car, c'est un client satisfait qui appelle un autre.	Je fais le bon travail et j'ai le matériel nécessaire pour le travail du client.	Aucune réponse	Ici là, les clients aiment seulement les cadeaux	Avec des moyens, je peux avoir un comptoir, avoir confiance au client et à sa politique commerciale.
Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos fournisseurs ? (03 actions)	Nous -mêmes, on part au marché	Aucune réponse	Aucune réponse	Aucune réponse	Bon, avec nos fournisseurs, il faut seulement qu'on ramène l'argent le soir.	Je pars chez mon fournisseur prendre des marchandises à crédit ou j'avance le peu que je possède.
Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de l'Etat ? (03 actions)	Oui nous payons l'impôt libératoire	Aucune réponse	Aucune réponse	On paie toujours nos impôts	On paye les impôts. Sauf qu'on ne connait pas le type d'impôts.	Je paie mes impôts, celui de ma moto, de ma boutique par trimestre, 4000 F/Trimestre, soit 12 000 FCFA/an
Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de l'Administration fiscale ? (03 actions)	Nous payons l'impôt libératoire	Pour le moment, je suis en règle avec l'administration. Il y'a un document qu'on appelle la non redevance qu'on peut avoir en ligne.	Aucune réponse	On paie toujours les impôts	On paye les impôts. Sauf qu'on ne connait pas le type d'impôts.
Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos employés ? (03 actions)	On n'a pas d'employé. Je suis avec ma mère.	Aucune réponse	Payer leurs salaires et les encourager	Aucune réponse	Il n'y a pas de problème.	Aucune réponse
Que faites- vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements pour la protection de l'environnement ?	Aucune réponse	Aucune réponse	Aucune réponse	Aucune réponse	Aucune réponse	Aucune réponse

Q.3.2.1.1 : Que faites - vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos clients ? (03 actions).

Les catégories identifiées sont : la satisfaction du client, la qualité de service,lematériel adéquat et l'offre à la clientèle.

Répondants /Catégories	Satisfaction du client	Qualité de service	Matériel adéquat	Offre à la clientèle	Totaux
Répondant 1	1	1	0	0	2
Répondant 2	1	1	0	0	2
Répondant 3	1	1	1	0	3
Répondant 4	0	0	0	0	0
Répondant 5	0	0	0	1	1
Répondant 6	0	0	1	0	1
Totaux	3	3	2	1	9

A la question de savoir « Que faites - vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos clients ? », après analyse des propos recueillis auprès des 6 répondants, nous avons identifié d'après leurs discours 4 catégories. Les 2 catégories ayant enregistrées le plus de répondant sont la qualité de service rendu et la satisfaction du client. 1 des 6 répondants ne dispose aucune action pour répondre aux attentes des clients.

Au regard de ce qui précède, pour les répondants, pour remplir leurs engagements auprès des clients, il faut avoir le matériel adéquat pour le service rendu, offrir un service de qualité, mettre un accent sur la satisfaction du client et penser à faire régulièrement des offres pour les fidéliser.

Q.3.2.1.2 : Que faites - vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos fournisseurs ? (03 actions).

Répondants /Catégories	Solvabilité	Totaux
Répondant 1	0	0
Répondant 2	0	0
Répondant 3	0	0
Répondant 4	0	0
Répondant 5	1	1
Répondant 6	1	1
Totaux	2	2

A la question de savoir « Que faites - vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos fournisseurs ? », après analyse des propos recueillis auprès des 6 répondants, nous avons identifié d'après leurs discours une catégorie. Il s'agit de la solvabilité. 4 des 6 répondants ne dispose aucune action pour répondre aux attentes des fournisseurs.

Au regard de ce qui précède, pour les répondants, pour remplir leurs engagements auprès des fournisseurs, il faut être solvable.

Q.3.2.1.3 & Q.3.2.1.4 : Que faites - vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de l'Etat et de l'Administration fiscale ? (03 actions).

Les catégories identifiées sont : paiement des impôts et le paiement des taxes.

Répondants /Catégories	Paiement des impôts	Paiement des taxes	Totaux
Répondant 1	1	1	2
Répondant 2	1	1	2
Répondant 3	0	0	0
Répondant 4	1	1	2
Répondant 5	1	1	2
Répondant 6	1	1	2
Totaux	5	5	10

A la question de savoir « Que faites - vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de l'Etat et de l'Administration fiscale ? », après analyse des propos recueillis auprès des 6 répondants, nous avons identifié d'après leurs discours 2 catégories. Ces 2 catégories reviennent 10 fois dans le discours de 5 des répondants. 1 des 6 répondants ne dispose aucune action pour répondre aux attentes de l'Etat, ni de l'Administration fiscale.

Au regard de ce qui précède, pour les répondants, pour remplir leurs engagements auprès de l'Etat et de l'Administration fiscale, il faut payer les impôts et les taxes auxquels on est assujettis.

Q.3.2.1.7 : Que faites - vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos employés ? (03 actions).

Les catégories identifiées sont : le paiement des salaires et l'encouragement.

Répondants /Catégories	Paiement des salaires	Encouragement	Totaux
Répondant 1	0	0	0
Répondant 2	0	0	0
Répondant 3	1	1	2
Répondant 4	0	0	0
Répondant 5	0	0	0
Répondant 6	0	0	0
Totaux	1	1	2

A la question de savoir « Que faites - vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements vis-à-vis de vos employés ? », après analyse des propos recueillis auprès des 6 répondants, nous avons identifié d'après leurs discours deux catégories. Il s'agit du règlement des salaires et de l'encouragement. 5 des 6 répondants ne disposent aucune action pour répondre aux attentes des employés.

Au regard de ce qui précède, pour les répondants, pour remplir leurs engagements auprès des employés, et faut régler leurs salaires et les encourager pour les efforts supplémentaires qu'ils apportent à l'entreprise.

Q.3.2.1.7 : Que faites - vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements pour la protection de l'environnement ?

Face à cette question, aucun des répondants n'a donné aucune réponse. Ainsi, nous n'avons relevé aucune catégorie.

A la question de savoir « Que faites - vous pour répondre aux attentes ou remplir vos engagements pour la protection de l'environnement ? », les répondants interrogés n'ont donné aucune réponse.

Au regard de ce qui précède, les TPE ne dispose aucune politique ou d'action en faveur de la protection de l'environnement.

Ce chapitre de notre travail relatif aux enquêtes nous aura permis de présenter la démarche théorique de collecte des informations ainsi que son traitement. Nous avons ainsi procédé par une démarche qualitative des données collectées sur le terrain. Ensuite, la section deuxième de ce chapitre nous a permis d'effectuer l'analyse des contenues des questions du guide d'entretien portant sur le sujet de la gouvernance d'entreprise. A la suite de cette analyse, nous avons dégagé des résultats. Le chapitre suivant nous permettra de procéder à une discussion de ces résultats sur à la lumière de la littérature.

CHAPITRE 4 : DISCUSSION DES RESULTATS ET SPECIFICITES DE LA GOUVERNANCE EN CONTEXTE TPE

La TPE au Cameroun comme dans plusieurs pays en voie de développement rencontrent d'énormes difficultés dans leurs phases de croissance. Elles constituent pourtant un levier important pour l'économie de pas ses missions importantes sur la plan économique, politique et social. En sus des difficultés liées au financement, il y'a celui de la mauvaise gestion. Ce chapitre porte sur la discussion des résultats de l'enquête et les spécificités de la gouvernance en contexte TPE.

SECTION I- DISCUSSION DES RESULTATS DE L'ENQUETE A LA LUMIERE DE LA LITTERATURE

Ces discussions des résultat obtenues à la suite des enquêtes réalisées sur le terrain se feront à la lumière de la littérature. Elles portent sur les attentes des parties prenantes ainsi que les autres thématiques traités.

I. DISCUSSION DES RESULTATS D'ENQUETE RELATIFS AUX ATTENTES DES PARTIES PRENANTES

Une partie prenante (stakeholder en anglais) est un individu ou un groupe d'individu en relation avec l'entreprise qui peut affecter ses décisions ou être affecté par elle.

1. Discussion des résultats d'enquête relatifs aux attentes des parties prenantes internes

Il existe deux grandes catégories de parties prenantes situées à l'intérieur de l'entreprise : les actionnaires qui détiennent le capital et les salariés qui par leur travail, doivent contribuer au développement de l'entreprise.

Dans le cas de la TPE où l'actionnaire n'est rien d'autre que le propriétaire -dirigeant dans l'essentiel des cas, les parties prenantes se voient réduit aux salariés.

Les salariés sont ceux qui vivent dans l'entreprise au quotidien, y consacrent la majeure partie de leurs temps et de leur vie. L'entreprise représente leur outil de production dont leurs vies, celles de leurs familles ainsi que leurs carrières en dépendent. Ainsi, par leur travail, leurs compétences et leurs implications, ils contribuent à l'activité et au bon fonctionnement de l'entreprise. Ils attendent donc de l'entreprise qu'elle offre une rémunération adaptée, des perspectives de carrière, un travail et des conditions de travail intéressants.

Par ailleurs, nous constatons que la majorité des dirigeants des TPE interrogés n'ont pas une bonne connaissance des attentes des personnes qu'ils emploient. L'analyse des contenues nous a permis de relever 2 catégories qui portent sur le paiement des salaires et l'encouragement. Non seulement que ces attentent restent insuffisantes, il faut relever que plus de la moitié dirigeants interrogés ne disposent d'une action pour booster ce levier important de l'entreprise qui est le capital humain. Cela constitue l'une des sources de faiblesses dont sont confrontées les TPE.

2. Discussion des résultats d'enquête relatifs aux attentes des patries prenantes

L'entreprise est la réalisation relation directe ou indirecte avec les acteurs économiques qui lui sont extérieurs., lorsqu'ils se situent dans son environnement. Chacun de ces acteurs peut influencer la réalisation des objectifs de l'entreprise ou être influencé par elle. On peut citer :

- Les clients, dont les attentes concernent en particulier le prix, la qualité, la sécurité des biens et services et les délais. ;

- Les fournisseurs, avec des objectifs, notamment en termes de prix, de volume de vente et de solvabilité de l'entreprise ;

- Les établissements financiers qui assurent le financement de l'activité et attendent d'elles le remboursement des sommes empruntées ainsi que le paiement des intérêts ;

- L'Etat et les collectivités locales, qui attendent de l'entreprise le paiement des impôts, taxes ; cotisations sociales mais, aussi qu'elle mène des actions en terme s d'emploi ;

- Les associations et ONG, dont les attentes sont diverses : défense des intérêts des consommateurs, respect environnementaux et sociaux.

Pourtant des constats relevés lors des enquêtes, nous notons que plusieurs dirigeants ne maitrisent pas l'étendue des attentes de ces personnes et l'impact que cela peut avoir sur la performance et la pérennité de leurs entreprises.

En effet, voici ce que peuvent attendre les parties prenantes extérieurs à l'entreprise :

- Les clients : leurs attentes se résument à la satisfaction oubliant les éléments tel le prix, la sécurité des biens et services ainsi que les délais.

- Les fournisseurs : leurs attentes se résument à la solvabilité oubliant les éléments tels le prix et le volume de vente ;

- L'Etat et l'Administration fiscale : leurs attentes se résument au paiement des impôts et taxes oubliant les éléments tels les cotisations sociales et les actions en termes d'emploi ;

- Les associations et ONG, dont l'une des missions principales est d'oeuvrer pour la protection de l'environnement : Aucune des TPE interrogées ne dispose dans sa stratégie des actions pour contribuant à la protection de l'environnement.

Le dirigeant - propriétaire de la TPE doit arbitrer en permanence entre les attentes parfois contradictoires de ces parties prenantes. Celles-ci ont une influence sur le fonctionnement de l'entreprise dans la mesure où elles sont sources de contre- pouvoirs : elles peuvent s'opposer aux décisions du dirigeant qui ne sont pas conformes à leurs intérêts.

Dans les années 1960, RM Cyert et JM March étudient le fonctionnement de l'entreprise et montent qu'elle constitue une coalition politique. Elle réunit des « groupes de participants aux demandes disparates », ayant par conséquent des objectifs propres même s'ils ont tous un intérêt commun : la survie et le développement de l'entreprise. Le dirigeant doit alors négocier avec chacun des groupes afin de trouver un compromis entre les différentes attentes. Son but état que chaque groupe accepte les objectifs finalement fixés et en retire un résultat satisfaisant.

II. DISCUSSION DES RESULTATS D'ENQUETES RELATIFS AUX AUTRES THEMATIQUES

Cette discussion porte sur le système d'information au sein des TPE et l'intérêt qu'elles accordent à la gouvernance d'entreprise en tant que levier de performance.

1. Discussion des résultats d'enquête relatifs au système d'information au sein des TPE

Un système d'information est un ensemble organisé de ressources matériels, logiciel, personnel, données, procédures, etc..., permettant d'acquérir, de traiter, de stocker des informations au sein d'une organisation. Il est conçu pour exécuter des fonctions élémentaires appliquées aux informations. Il s'agit de saisir des données, de les traiter, de les stocker et enfin, de communiquer ces données pour qu'il constitue un instrument d'aide à la décision tant pour le propriétaire-dirigeant de la TPE que toutes les autres parties prenantes avec qui, il est en relation. La comptabilité qui fait d'ailleurs parties des obligations légales constitue l'élément par excellence du système d'information. Elle contribue aussi à la bonne gouvernance de l'entreprise.

Ainsi, nous avons lors des enquêtes demander aux dirigeants des TPE ce que signifiait la comptabilité et comment était organiser leurs comptabilités.

Nous notons que 4 des 6 dirigeants interrogés n'ont aucune idée sur ce que signifie tenir une comptabilité. Ces même 4 dirigeants ne disposent d'aucune comptabilité capable de leur renseigner sur les performances de leurs activités ainsi que la situation du patrimoine.

En effet, le droit comptable OHADA révisé a pourtant apporté une réponse en proposant un système comptable minimal de trésorerie qui repose sur les entrées et sorties en caisse Cette comptabilité est bien adaptée à notre tissu économique qui compte plusieurs TPE.

De ce qui précède, les dirigeants des TPE doivent comprendre l'intérêt de la tenue d'une comptabilité minimale de trésorerie car, la comptabilité est non seulement un outil de gestion par excellence, mais, grâce aux indicateurs qu'elle dégage, elles facilitent la prise des décisions fondées sur une base objectives.

2. Discussion des résultats d'enquête relatifs à l'intérêt à la culture sur la gouvernance

L'enquête effectuée auprès des TPE portaient également sur des thématiques relatives à la culture autour de la gouvernance d'entreprise.

C'est dans cet esprit que leur a été soumises les questions relatives à leurs visions de l'avenir, ce qu'ils savent de la gouvernance et enfin, les bienfaits de gouvernance su sein de l'entreprise.

2.1- Discussion des résultats d'enquête sur la vision de l'avenir des entreprises en contexte TPE

On entend par vision d'entreprise, une description d'un état futur et désirable de l'organisation. Avoir une vision claire et motivante, c'est la volonté de communiquer vos aspirations à votre équipe. C'est le premier pas vers une communication interne efficace. La vision d'entreprise permettra de définir où vous voulez aller, de communiquer clairement ce que vous désirez atteindre comme objectif, de mobiliser et de motiver les gens pour vous suivre dans cette vision.

Des résultats d'enquête, nous notons que 4 des 6 dirigeants interrogés ont une vision pour leurs entreprises. Les deux autres n'ont aucune vision pour leurs entreprises.

En outre, l'élaboration d'une vision n'est pas suffisante car, l'entreprise est ouverte à plusieurs acteurs. Ce qui suppose que le dirigeant- propriétaire de la TPE doit longuement échanger pour solliciter l'adhésion d'un grand nombre de personnes à la vision de son entreprise.

2.2- Discussion des résultats d'enquête sur la gouvernance et ses bienfaits

Dans la première partie de ce mémoire, nous avons présenté le cadre théorique de la gouvernance d'entreprise. Plusieurs définitions ont été annoncées au concept de gouvernance d'entreprise en contexte. En effet, selon Ménard (1994), l'objectif de la gouvernace est d'augmenter la valeur de l'entreprise à long terme et d'en assurer sa viabilité ou son indépendance financière. IGOPP (2008), pour les fins PME définit la gouvernance comme étant « un ensemble de rapports entre un propriétaire - dirigeant et un groupe de personnes réunies en un conseil consultatif ou en conseil d'administration. Ces personnes majoritairement indépendantes de la direction et des actionnaires, ont accepté d'appuyer le propriétaire - dirigeant de leur expertise et de leur expérience pour améliorer les décisions et assurer la croissance durable de l'entreprise.

Partant de cette littérature, nous pouvons dire que la gouvernace d'entreprise en contexte TPE permet d'augmenter la valeur de l'entreprise, de lui assurer une croissance, un développement durable et d'en assurer sa viabilité et une indépendance financière. La gouvernance d'entreprise renvoie à la performance globale. Cette performance porte sur la dimension économique, sociale et environnementale de l'entreprise.

Des résultats d'enquête réalisées, il ressort que sur les 6 dirigeants des TPE interrogées seules 2 dirigeants ont une idée de ce qu'est la gouvernance d'entreprise.

Sur la question des bienfaits de la gouvernance d'entreprise, 3 dirigeants des TPE n'ont aucune idée sur le concept. Ils ne savent même pas de quoi il est question et comment cela peut leur être utile dans la croissance de leurs entreprises.

De ce qui précède, partant du rôle économique important des TOPE qui constituent un levier pour la croissance et une source de réduction du chômage, les mécanismes gouvernance d'entreprise en contexte fait partie des réponses aux difficultés que rencontrent leurs dirigeants. La section 2 de ce chapitre se propose d'apporter des proposer les mécanismes de gouvernance qui prend en compte les spécificités rencontrées au sein des TPE.

SECTION 2 : LES SPECIFICITES DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE EN CONTEXTE TPE

A la lumière des constatations et observations précédentes, nous avons élaboré un certain nombre de recommandations afin d'améliorer la qualité de gouvernance d'entreprise au sein des TPE camerounaises. Ces recommandations portent sur les mécanismes de gouvernance d'une part et les relations du système de gouvernance d'autre part.

I. LES SPECIFICITES DES MECANISMES DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

Le choix d'une structure de gouvernance dépend de plusieurs critères : taille de l'entreprise, filière, type d'activité, présence sur la scène internationale, profil de l'actionnariat, etc.... Il parait donc pertinent de laisser l'alternative ouverte afin que les entreprises puissent effectuer le bon choix d'une organisation qui leur permette de satisfaire au mieux leurs besoins, valoriser leur image et améliorer leur compétitivité.

Les TPE constituent l'essentiel du tissu économique. Pourtant, le terme de gouvernance est très souvent prioritairement employé pour les grandes entreprises et les problématiques soulevées correspondent plutôt mal au fonctionnement réel des TPE ; notamment celles dont le capital est à dominance familiale et au sein desquelles le dirigeant est bien souvent l'actionnaire principal, voir l'unique.

En matière de gouvernance, les caractéristiques de ces entreprises dont les secteurs d'intervention, la taille et les modes de fonctionnement sont toutefois extrêmement divers suppose une flexibilité dans l'approche pour prendre en compte les diverses attentes des parties prenantes. Au sein des TPE, il existe également des mécanismes de gouvernance internes et externes, propres à leurs caractéristiques.

1. Les mécanismes externes de gouvernance en contexte TPE

Les mécanismes externes de gouvernance regroupent différents éléments provenant de l'environnement externe de l'entreprise qui contribuent à minimiser les actions opportunistes des gestionnaires. Nous comptons le marché des produits, le système légal de protection des investisseurs, la réputation du dirigeant sur le marché, l'éthique et la morale, et le rôle de la concurrence.

Ce système est dédié principalement à la protection des actionnaires minoritaires des sociétés ouvertes, mais pourraient s'appliquer à toutes les entreprises quel que soit la taille et qui fait recours au financement externe tel que les investissements en capital- risque.

Dans le même ordre d'idée, la normalisation des états financiers compte tenue des règles comptables et de certification ainsi que l'indépendance du vérificateur s'inscrit dans la rubrique des mécanismes externes de gouvernance des petites entreprises.

Intégrer l'éthique aux affaires, c'est en premier lieu se responsabiliser à ses actions (Freeman, 2004). La considération des conséquences positives et négatives qu'engendre une action donnée sur l'ensemble des parties prenantes ainsi que sur l'environnement constitue conséquemment, une première étape dans la démarche de responsabilisation du dirigeant et de création de valeur durable.

La présence de la concurrence dans le marché des produits constitue un mécanisme de gouvernance fondamentale sur les actions et les décisions des gestionnaires (Burke, 2002). En effet, déposer son bilan ou risquer de la perte d'une position concurrentielle que l'entreprise a longtemps combattue pour l'arracher parait, en soit, un mécanisme de gouvernance prônant l'efficacité et incitant les dirigeants à prendre des bonnes décisions au moment opportun et par conséquent, créer de la valeur pour l'ensemble des parties prenantes.

Parler de la réputation du dirigeant suppose l'indépendance de ce dernier vis-à-vis de l'actionnaire, chose qu'on ne retrouve pas dans toute les TPE. Ainsi ? la présence d'un telmarché reflète l'existence d'une certaine compétitivité entre les dirigeants qualifiés pour occuper le poste à pouvoir. Ceci créera une crainte chez les gestionnaires ou les dirigeants actuels des TPE. Ces gestionnaires seront tenus de gérer de manière optimale l'entreprise pour garder leur position.

2. Les mécanismes internes de la gouvernance en contexte TPE

Les mécanismes internes de gouvernance sont généralement mis en place par des ententes contractuelles. Parmi les différents mécanismes interne de gouvernance, on compte la croyance et les valeurs de l'organisation, les conseils consultatifs, les conseils de famille, les régimes de rémunération, les systèmes de gestion et la structure de propriété.

Le système de croyances et des valeurs d'une entreprise intègre la confiance, l'éthiquepersonnelle, la culture, la philosophie de gestion générale (Steier, 2001). Ce mécanisme n'est pas étrange aux TPE, surtout familiale, du moment qu'elle considère que les valeurs familiales constituent sin centre de gravité.

Opter pour un conseil comme organe de gouvernance se justifie par une volonté apparente de l'entreprise d'être bien gouvernée. Ce conseil doit être composé de quelques personnes indépendantes de l'entreprise et dotées d'une expérience. Ils auront pour mission de débattre avec le dirigeant sur les grandes orientations stratégiques de l'entreprise.

Dans le cas des entreprises familiales, il est souvent recommandé d'avoir un conseil de famille (St- Cyr et Richer, 2003). Les rencontres permettent une discussion entre les membres de la famille et les membres du conseil de la famille. Une charte familiale permet de préciser les règles qui seront utilisées lors des prises de décision.

Dans les TPE, les régimes de rémunération concernent beaucoup plus les salariés, en guise de récompense pour leurs efforts et leurs implications. Ces régimes doivent être juste et intéressant pour garder les bons gestionnaires dans l'entreprise, solidifier leur sentiment d'appartenance et orienter davantage leurs efforts vers l'intérêt général de l'entreprise.

Les systèmes de gestion permettent de mieux gérer l'entreprise. Ce mécanisme repose sur la tenue d'un système comptable, les états financiers, les budgets, le plan stratégique, la visions et la mission, le contrôle interne, les règles et procédures, les systèmes de gestion des risques, etc.. Les systèmes de gestion varieront avec la taille de l'entreprise. Les TPE adopteront par exemple le système comptable minimal de trésorerie.

La structure de la propriété, qu'elle soit détenue ou non par la famille, joue un rôle dans le système de gouvernance. En effet, la structure de propriété permet de comprendre la participation su promoteur dans l'entreprise. Lorsque l'entreprise a plusieurs actionnaires ; les statuts de l'entreprise indiquent la répartition du capital. Pour une bonne gouvernance, une convention est nécessaire afin de spécifier les droits et les devoirs de chaque actionnaire, l'ajout ou le retrait d'un actionnaire, le règlement des désaccords, etc.. Cette convention est généralement rédigée au démarrage de l'entreprise.

II. SPECIFICITES DES RELATIONS DU SYSTEME DE GOUVERNANCE DES TPE

« L'entrepreneur décide en fonction des avis de son entourage, de son conjoint, de ses fournisseurs, d'en syndicat professionnel, du banquier (...). Il échange également avec ses salariés (...). L'entrepreneur de TPE, seul maître à bord, ne décide pas seul. » (Foliard, 2010).

Cette citation prône l'importance de l'avis des partes prenantes dans ka prise de décision des TPE. La relation entre le dirigeant et ses derniers est donc un élément essentiel à étudier dans l'analyse de la gouvernance en contexte TPE. Ces spécificités concernent les relations entre le propriétaire - dirigeant et :

1. La relation propriétaire - dirigeant, banque et autres financiers éventuels

Chaque entreprise a besoin d'un capital suffisant pour développer ses activités de manière durable. Contrairement aux grandes entreprises qui peuvent souvent compter sur des bailleurs de fonds externes, l'entrepreneur de taille plus modeste doit généralement se tourner vers le crédit octroyé par son banquier ou, le cas échéant, des amis ou des membres de sa famille. Une relation durable avec son banquier/financier, basée sur une confiance réciproque, est par conséquent d'une importance cruciale.

· Veiller à une transmission rapide, complète et correcte des informations au banquier.

Que ce soit pour une nouvelle demande de crédit ou pour le suivi des crédits en cours, l'entreprise a tout intérêt à ce que son banquier/financier dispose en temps utile des bonnes informations. L'entreprise ne peut, bien entendu, se prévaloir d'aucun droit sur un crédit, mais la confiance du banquier qui sera, certainement plus grande s'il peut prendre sa décision sur base de données complètes et correctes.

De même, lorsque les changements surviennent ou sont prévus dans la situation de l'entreprise, et que ces changements peuvent avoir une influence sur la relation avec le banquier/financier, il est recommandé d'en informer le plus rapidement possible l'établissement de crédit.

· Utiliser la comptabilité de l'entreprise comme un instrument stratégique dans le cadre de la gestion de l'entreprise.

La comptabilité d'une entreprise est un instrument de gestion important. Pour l'établissement et l'interprétation des données financières, il est recommandé que l'entreprise ait recours à l'assistance d'experts.

· Faire régulièrement une mise à jour du plan financier que l'entreprise a dû établir lors de sa constitution.

Un plan financier est un document dans lequel l'entreprise justifie sa structure financière lors de la constitution d'une société. Il donne un aperçu des recettes et des dépenses à prévoir pour les deux premiers exercices, ceci afin de se faire une idée des moyens dont l'entreprise aura besoin pour développer son activité de manière économiquement responsable. En réalité, il contient un compte de résultat prospectif qui doivent permettre de déterminer la viabilité de l'entreprise. La fréquence de la planification financière doit cependant être adaptée à la taille, au secteur et besoins de l'entreprise. Elle sera surtout pertinente lorsque l'entreprise prend des décisions qui vont nécessiter l'engagement de moyens financiers plus conséquents ou lorsque des évènements externes importants risquent d'avoir un impact sur la structure financière (perte d'un client important, etc.).

· Faire clairement la distinction entre les fonds propres de l'entreprise et le patrimoine privé de l'entrepreneur.

Dans une petite entreprise également, il convient de distinguer l'intérêt de l'entreprise de l'intérêt privé (familial). L'intérêt de l'entreprise est un ensemble de facteurs que l'on peut regrouper sous le dénominateur `continuité de l'entreprise'. Toutes les décisions que prend l'entrepreneur, y compris en matière financière, doivent s'inscrire dans un souci constant d'assurer la continuité de l'entreprise. Les ressources de l'entreprise doivent dès lors être utilisées exclusivement dans l'intérêt de l'entreprise, en respectant les droits des actionnaires.

2. La relation propriétaire - dirigeant et les fournisseurs

Pour assurer un service de qualité aux clients, l'entreprise doit s'appuyer sur un réseau de fournisseurs qui soient en mesure de garantir la qualité. Mais les fournisseurs sont aussi des créanciers de l'entreprise et, à ce titre, ils demandent à leur tour des garanties quant à une collaboration correcte. Des conditions contractuelles claires et un paiement correct en font bien entendu partie et constituent une condition absolument indispensable pour parvenir à une collaboration durable qui profite aux deux parties. Une fois encore, le mot-clé est ici la transparence.

· S'assurer que les compétences au sein de l'entreprise et la capacité d'engager contractuellement l'entreprise soient clairement établies, sans aucune ambiguïté.

Selon la législation relative aux sociétés, seuls les organes de gestion ou le gérant sont en principe habilités à engager une société à l'égard de tiers comme les clients ou autres partenaires commerciaux. Néanmoins, il est important qu'au sein de l'entreprise, des conventions claires soient prises quant aux personnes habilitées à négocier ou à prendre tel ou tel engagement. Il est recommandé, le cas échéant, d'établir à cet effet des directives pour les collaborateurs. Il peut également être utile de les communiquer aux partenaires commerciaux.

Le non-respect des conditions de paiement mine la confiance des fournisseurs à l'égard de l'entreprise. Pour éviter les malentendus, il est recommandé d'établir à ce sujet, lors de chaque transaction, des conventions claires et de préférences écrites.

· Des informations financières correctes augmentent la crédibilité et l'attractivité de l'entreprise.

Tout comme le banquier, le fournisseur peut lui aussi demander certaines garanties quant au paiement de sa créance. Même si l'entreprise, compte tenu de sa taille, n'est pas obligée d'établir un rapport annuel, elle pourrait malgré tout avoir intérêt à mettre à la disposition de ses partenaires commerciaux une analyse financière succincte de l'entreprise.

· Rédiger un document dans lequel l'entreprise indique clairement ce qu'elle attend d'un fournisseur et quelles exigences concrètes un fournisseur doit satisfaire.

Outre les critères les plus évidents, comme le rapport qualité/prix, l'entreprise peut aussi reprendre dans ce document des éléments portant sur la détention de certaines certifications, la présence d'un système de gestion de qualité, l'utilisation d'un personnel qualifié, la capacité de produire des références, le traitement des plaintes, etc. Bref, tous les critères qui peuvent se révéler essentiels pour garantir que le fournisseur répond bien au profil recherché par l'entreprise. Un tel document est utile aussi bien pour usage interne qu'externe.

3. La relation propriétaire - dirigeant et les clients

La satisfaction des clients est essentielle à la réussite d'une entreprise. Une bonne gestion d'entreprise suppose dès lors que l'on se penche régulièrement sur la politique menée à l'égard des clients.

Comme dans la relation avec les fournisseurs, une base juridique claire est importante pour éviter les malentendus et les frustrations inutiles. Il est dès lors conseillé à l'entreprise de réévaluer régulièrement ses conditions générales en fonction de circonstances qui ont pu évoluer, et de les adapter au besoin. Enfin, il est recommandé d'informer correctement et en temps utile les clients réguliers des modifications apportées aux conditions contractuelles, et de leur expliquer le cas échéant les raisons qui ont motivé ces changements.

· Veiller attentivement à mettre en place une communication claire et uniforme avec les clients.

S'il est important d'établir des conditions parfaitement claires et cohérentes sur le plan juridique, il est tout aussi essentiel, bien entendu, que l'entreprise veille à en informer ses clients de manière correcte. Il est recommandé d'établir, au sein de l'entreprise, des conventions claires quant au contenu et à la forme de la communication de l'ensemble des collaborateurs vis-à-vis des clients.

Une entreprise ne peut se donner une image de crédibilité et de professionnalisme qu'en respectant l'ensemble des accords conclus, y compris en matière délais de livraison. Il est recommandé de veiller constamment à exécuter de manière correcte tous les accords commerciaux et, si cela s'avère impossible, d'en communiquer clairement et rapidement les raisons.

L'entreprise qui fonctionne avec un seul ou un nombre limité de clients se place dans une position de dépendance économique qui, à terme, risque de compromettre la continuité. Il est recommandé d'attirer autant que possible des clients avec différents profils.

Il va de soi que si l'entreprise veut pouvoir déterminer ce qu'elle doit faire pour améliorer son fonctionnement, son organisation et sa gestion, il est essentiel qu'elle connaisse clairement le profil de ses clients. Dans l'optique de la continuité de l'entreprise, il est recommandé d'accorder, dans ce cadre, une attention particulière à la situation financière des clients.

4. La relation propriétaire - dirigeant et le personnel

Une entreprise se construit non seulement avec un capital financier, mais aussi avec un capital humain. C'est pourquoi une bonne relation avec les collaborateurs est tout aussi importante pour la continuité et la croissance de l'entreprise que la relation avec le banquier, les fournisseurs ou les clients. Ici aussi, la relation doit reposer sur une confiance réciproque. Des collaborateurs satisfaits sont en effet synonymes de meilleurs résultats.

Dans une petite entreprise, veiller à la satisfaction des collaborateurs est un processus continu. Il existe par ailleurs différentes méthodes pour vérifier concrètement, à intervalles réguliers, le degré de satisfaction des collaborateurs. Selon sa structure, son organisation, sa taille et/ou son climat de travail, l'entreprise pourra opter pour un entretien personnel, une discussion de groupe ou un questionnaire écrit.

Il va de soi qu'en appliquant ces méthodes de mesure de la satisfaction, l'entreprise devra veiller à susciter des attentes réalistes et à établir au préalable un timing réaliste. Par ailleurs, de telles mesures ne participeront à la crédibilité du chef d'entreprise que si l'entreprise s'engage, en fonction de sa nature et de sa taille, à tenir compte des résultats de celles-ci. Enfin, une bonne communication est une fois encore capitale. Il est dès lors recommandé de communiquer correctement les résultats et les corrections éventuelles apportées à la politique.

· Encourager la participation des travailleurs à la politique de l'entreprise.

Il existe différentes méthodes informelles pour faire participer les collaborateurs à la politique de l'entreprise. Une bonne transmission de l'information et une communication interne structurée sont, dans tous les cas, très importantes.

5. La relation propriétaire - dirigeant les conseillers externes

Il est conseillé au chef d'entreprise, en particulier lorsque toutes les parts de l'entreprise sont concentrées dans les mains d'une seule personne, de faire appel de manière judicieuse à des conseillers externes.

Les conseillers externes peuvent jouer un rôle important en ce qui concerne l'objectivation nécessaire de la prise de décision au sein de l'entreprise, et en particulier la recherche d'une séparation indispensable entre l'intérêt de l'entreprise et l'intérêt privé. L'entrepreneur a dès lors avantage à s'organiser de manière à pouvoir faire appel à des (un réseau de) conseillers experts lui apportant le soutien nécessaire pour pouvoir diriger l'entreprise en toute indépendance et prendre des décisions justifiées et réfléchies. Cette expertise extérieure constituera ainsi un cadre de réflexion. La forme concrète que prendra ce cadre de réflexion devra cependant évoluer parallèlement à la croissance de l'entreprise.

Dans l'optique d'une bonne relation avec le conseiller externe, le propriétaire- dirigeant doit :

· S'assurer que le conseiller externe dispose d'informations complètes et actuelles sur l'entreprise.

Un conseiller externe ne peut remplir correctement sa tâche que s'il dispose en temps utile des bonnes informations. La valeur du conseil, donc l'efficacité de l'intervention du conseiller, dépendra en grande partie de la volonté de l'entreprise de lui communiquer des informations pertinentes sur l'entreprise. L'entreprise a tout intérêt à assurer une bonne collaboration basée sur une confiance mutuelle.

Si l'entreprise fait appel de façon régulière à un conseiller externe, il est recommandé d'examiner avec lui, à intervalles réguliers, les résultats de l'entreprise. Bien souvent, le chef d'entreprise est totalement absorbé par la gestion au quotidien et ne prend pas suffisamment le temps de réfléchir à l'avenir de l'entreprise à moyen et à long terme. Prévoir des contacts à des moments fixes peut être un moyen d'y consacrer une attention à intervalles réguliers. De plus, grâce à ces contacts réguliers, le conseiller aura une vision globale de l'entreprise et des principaux développements dans la gestion et sera invité à participer à la réflexion sur l'avenir de l'entreprise. La direction de l'entreprise tirera ainsi un maximum de profit de l'expertise du conseiller et pourra, sur base des conseils prodigués à intervalles réguliers, corriger au besoin la politique de l'entreprise.

· Un conseiller externe doit être un gage de professionnalisme et de service de grande qualité.

Il est dans l'intérêt de la continuité de l'entreprise que celle-ci puisse compter sur le professionnalisme des conseillers externes et demander au besoin un deuxième avis lorsqu'il s'agit de prendre des décisions importantes.

Les conseillers auxquels il est fait appel doivent bien entendu s'en tenir aux règles déontologiques éventuellement en vigueur. La nature et le caractère contraignant de ces règles varient en fonction du groupe professionnel dont font partie les personnes concernées.

6. La relation propriétaire - dirigeant et les pouvoirs publics

Outre les banques, les clients, les fournisseurs, le personnel et les conseillers qui, tous, ont un intérêt personnel à voir l'entreprise fonctionner correctement, le propriétaire dirigeant doit accorder une attention particulière aux pouvoirs publics qui, du point de vue de l'intérêt public, ont intérêt à ce que les entreprises soient bien gérées. A l'inverse, une bonne relation avec les différentes institutions publiques (du fisc à l'administration de l'environnement) est très importante pour la continuité et la croissance de l'entreprise. Enfin, dans le cadre des mesures de soutien et des aides financières, les pouvoirs publics peuvent aussi être des partenaires importants.

Le propriétaire - dirigeant à l'entreprise de veiller constamment à adopter une attitude correcte et proactive à l'égard des institutions publiques

En définitive, ce dernier chapitre de notre travail nous a permis d'évaluer le résultat des enquêtes à la lumière de la littérature avant d'apporter des suggestions.

A l'issue de cette évaluation, nous pouvons conclure qu'au sein des TPE, il y'a de la part de ces dirigeants une mauvaise appropriation de ce concept. Il pense que cela s'applique uniquement aux grandes entreprises afin de contrôler l'action des dirigeants qui la plupart ne sont pas des actionnaires. Nous avons également noté que les dirigeants de ces petites entreprises n'ont pas compris le rôle de la gouvernance. En effet, la gouvernance consiste à réguler les actions et les décisions des dirigeants et des gestionnaires afin d'orienter leurs décisions vers l'atteinte des objectifs de l'organisation, vers l'atteinte des résultats, vers la création de la valeur, vers la viabilité financière, ou en un mot vers la pérennité de l'entreprise. Voilà réellement ce qu'on recherche derrière ce mode moderne de gestion. C'est partant de ces constats, et surtout des objectifs recherchés que nous avons proposé des mécanismes adaptés aux spécificités des TPE. Ces recommandations portent tant sur les mécanismes que sur la relation entre le propriétaire - dirigeant et les partenaires avec qui, il est en relation dans la mesure où le comportement ou les décisions de ces derniers peuvent compromettre la continuité d'exploitation de son entreprise.

CONCLUSION GENERALE

« Se réunir est un début ; se maintenir ensemble est un progrès ; travailler ensemble est la réussite » - Henry Ford

La gouvernance d'entreprise est restée pendant longtemps un concept monopolisé par les grandes entreprises, négligeant ainsi un pan entier et numériquement dominant : la TPE. Se dotant des spécificités qui la distingue de la grande entreprise, la TPE constitue un champ propice à la mise en place d'un système de gouvernance conformément à ces spécificités. L'objectif de ce travail était d'évaluer les mécanismes de gouvernance en contexte TPE et ensuite, faire des recommandations partant des spécificités et des caractéristiques qui leurs sont propres.

Pour y parvenir, nous avons effectué un diagnostic qui nous a permis de faire des constats qu'il y'a véritablement un problème dans la gouvernance en contexte TE. Ensuite, une revue de la littérature nous a permis de recenser les mécanismes de gouvernanceinternes et externes. La phase d'enquête a été réalisée pour voir quels éléments ont été réellement mis en pratique dans les TPE. Pour cela, nous avons interrogé 6 dirigeants de TPE, celles-ci étant actives dans divers secteurs. Cette enquête nous a permis d'approfondir et mieux cerner les difficultés qu'affichent ces entreprises dans la pratique de la gouvernance d'entreprise.

Ainsi, plusieursquestions ont été formulées à partir du guide d'entretien. Ces questions étaient en relation au système d'information comptable, aux relations qu'entretiennent ces dirigeants avec les parties prenantes, à la vision de leurs entreprises et la manière dont ils s'approprient le concept de gouvernance d'entreprise. Au regard des résultats de nos recherches, nous pouvons dire que certains éléments de la gouvernance d'entreprise sont peu appliqués par les TPE. La culture d'entreprise tient une place assez importante. La vision et la mission ont été clairement définies pour la plupart de ces entreprises. Par contre, en ce qui concerne la mise en place des différents mécanismescomme conseil consultatif, le système comptable, la gestion des attentes des parties prenantes, etc.., beaucoup reste encore à faire.

A la lumière de la littérature disponible, nous avons formulé des recommandations qui sont ici des mécanismes de gouvernances aux spécificités des TPE. Ces recommandations portent sur les mécanismes internes et externes d'une part, et sur les relations du système de gouvernance d'autre part.

Ce travail n'est pas à considérer comme une recherche aboutie, mais de préférence comme un début d'approche sur la gouvernance d'entreprise en contexte TPE. Pour être en mesure de formuler des réponses plus claires et précises à ce sujet, l'échantillon devrait alors être plus représentatif. Cela pourrait également ouvrir la voie à des études plus approfondies sur ce concept, peu traité de nos jours dans les littératures scientifiques du point de vue des entreprises de petites tailles

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12. Gérard Charreaux (2011):Qu'elle théorie pour la gouvernance? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive et comportementale, cahier du Fargo N°1110402

13. Grégoire PENNONE : La gouvernance d'entreprise est-elle aussi l'affaire des PME ? M& RD Consulting ? Juin 2014

14. Institut sur la gouvernance d'organisation privées et publiques : Rapport du groupe de travail sur la gouvernance des PME au Québec, Mai 2008, www.igopp.org

16. Jean - FrancoisNgokEvina : Le système de gouvernance et performance des entreprises camerounaises : un mariage harmonieux, Edition CAIRN info, 2010

17. Jean- Pierre Helfer& MichelKulike : Management, stratégie et organisation, Vuibert, 6^ème Edition, 2008.

18. Jean - Yves LEGER : La communication financière, Dunod, Paris 2003, P 22-23.

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20. Josée St - Pierre : Les compétences requises des entrepreneurs dans un contexte de gouvernance des PME durables. ; Bulletin INFO PME, 2017.

21. Le Ministère du Développement Economique de Québec : La gouvernance des PME, ISBN 978-2-550, 2011.

22. Mohamed Ali Khaldi (2014) : Impact des mécanismes de gouvernance sur la création et la repartition de la valeur partenariale ; thèse de doctorat, université de Grenoble, Déc. 2014

23. Pierre VERNIMMEN : Finance d'entreprise, Edition Dalloz, 2009, P971-986.

24. Pital - Belin (1984) : une interface dans la stratégie de l'entreprise, le conseil d'administration thèse de doctorat, université d'Aix - Marseille III

25. Remy Emmanuel NGUE : Mon commissaire aux comptes dans l'espace OHADA, Edition Afecac

26. Sabine Patricia MOUNGOU MBANDA &Edson NIYONSABA : Efficacité des mécanismes de gouvernance des PME : une évaluation empirique en contexte camerounais, édition EMS ? 2015

27. Shleifer A.&Vishny R.W, « A survey of corporate Governance », Journal of Finance, 1997

28. ZIHEB Issor : « La performance de l'entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions ». Edition CAIRN Info, 2017.

29. Zingales L. :« Corporate Governance », In P.Newman (Ed), the New Palgrave, Stockton Press, 1998.

Table des matières

Dédicace.....................................................................................................I

Remerciements.............................................................................................II

Liste des abréviations....................................................................................III

Liste des tableaux.........................................................................................IV

Sommaire...................................................................................................V

Résumé.......................................................................................................1

Introduction générale......................................................................................3

Première partie : Contexte de l'étude et cadre théorique de la gouvernance d'entreprise........8

Chapitre 1 : Les TPE face aux enjeux de la gouvernance.............................................9

Section 1 : Présentation des TPE au Cameroun........................................................9

I. Généralités sur les TPE..............................................................................10

1. Les caractéristiques des TPE.........................................................................10

1.1- le dirigeant de la TPE..............................................................................10

1.2- L'organisation.......................................................................................10

1.3- La gestion.............................................................................................11

2. La classification des TPE.............................................................................11

2.1- les TPE formelles....................................................................................11

2.2- les TPE informelles.................................................................................11

3. Les obstacles à l'éclosion des TPE..................................................................12

II : Le rôle des TPE dans l'économie et les parties prenantes......................................13

1- Le rôle des TPE dans l'économie.............................................................13

2- Les partenaires de la TPE : les parties prenantes............................................15

2.1- les parties prenantes internes..................................................................15

2.2- les parties prenantes externes.................................................................16

Section 2 : Les insuffisances en matière de gouvernance au sein des TPE étudiées............16

I : Définition de la gouvernance et identification du problème....................................18

1- Définition de la gouvernance en contexte TPE...................................................18

2. Des constatssur la gouvernance en contexte TPE à l'identification du problème...........19

II : Les enjeux de la gouvernance d'entreprise : la performance globale.........................22

1. La performance économique...................................................................22

2. La performance sociale et environnementale................................................23

3. La mesure de la performance.......................................................................23

Chapitre 2 : Lesthéories et les mécanismes de gouvernance d'entreprise........................28

Section 1 : Les théories de la gouvernance d'entreprise.............................................28

I : Les courants disciplinaires...........................................................................28

1- Le modèle actionnarial de la gouvernance...................................................28

2- Les limites du modèle actionnarial............................................................30

3- Le modèle contractuel paternaliste............................................................31

II- Le courant cognitif de la gouvernance............................................................32

1- Le modèle cognitif..............................................................................32

2- Les sources du modèle cognitif................................................................32

Section 2 : Les mécanismesde gouvernance .........................................................35

I : Les mécanismes internes de la gouvernance......................................................35

1- La participation des dirigeants au capital.....................................................35

2- Les contrats de rémunérations incitatifs......................................................35

3- Les investisseurs institutionnels...............................................................36

4- Les actionnaires dominants.....................................................................36

5- Le conseil d'administration.....................................................................36

II : Les mécanismes externes de la gouvernance.....................................................37

1. Le marché du travail............................................................................37

2. Les politiques financiers de l'entreprise......................................................37

3. La règlementation des marchés de capitaux.................................................38

Deuxième partie : Etude empirique de la gouvernanced'entreprise en contexte TPE...........39

Chapitre 3 : Description de la démarche d'accès aux spécificités des TPE étudiées............40

Section 1 : Démarche méthodologique................................................................40

I : La préparation et le déroulement de l'enquête....................................................40

1. La préparation de l'enquête....................................................................40

2. Le déroulement de l'enquête..................................................................41

II : Présentation de l'échantillon........................................................................42

1- Les particularités de l'activité..................................................................42

2- Les particularités des répondants..............................................................43

III : La méthodologie, les techniques de collecte et d'analyse des données......................45

1- La méthodologie d'investigation..............................................................45

2- Les techniques de collecte et d'analyse des données.......................................45

3- La technique d'analyse des données..........................................................47

3.1- l'analyse de contenu d'exploration...........................................................48

3.2- l'analyse de contenue de vérification........................................................48

3.3. L'analyse de contenue qualitative............................................................48

3.4. L'analyse de contenue quantitative...........................................................49

3.5.L'analyse de contenue directe..................................................................49

3.6. L'analyse de contenue indirecte...............................................................49

Section 2 : Présentation et analyse des résultats......................................................50

I : Appréciation des systèmes d'information au sein des TPE......................................50

II : Appréciation des connaissances sur la gouvernance est ses enjeux...........................52

III : Appréciation de la relation des TPE avec les parties prenantes...............................54

Chapitre 4 : Discussion des résultats et spécificités de la gouvernance en contexteTPE.......61

Section 1 : Discussion des résultats d'enquête à la lumière de la littérature.....................61

I : Discussion des résultats d'enquête relatifs aux attentes des parties prenantes...............61

1. Discussion des résultats d'enquête relatifs aux parties aux attentes des parties prenantes internes................................................................................61

2. Discussion des résultats d'enquête relatifs aux attentes des parties prenantes externes...62

II : Discussion des résultats d'enquête relatifs aux autres thématiques...........................63

1- Discussions des résultats d'enquêtes relatifs au système d'information au sein des TPE.......63

2- Discussion des résultats d'enquête relatifs à la culture sur la gouvernance d'entreprise........64

2.1- Discussion des résultats d'enquête sur la vision de l'avenir des dirigeants........64

2.2- Discussion des résultats d'enquête sur la gouvernance et ses bienfaits.............65

Section 2 : Les spécificités de la gouvernance d'entreprise en contexte TPE....................66

I : Les spécificités relatives aux mécanismes de gouvernance en contexte TPE...............66

1- Les mécanismes externes de la gouvernance en contexte TPE...........................66

2- Les mécanismes internes de la gouvernance en contexte TPE............................68

2.1- Les croyances et les valeurs...................................................................68

2.2- les conseils consultatifs........................................................................68

2.3- le conseil de famille............................................................................68

2.4- le régime de rémunération.....................................................................68

2.5- le système de gestion...........................................................................69

2.6- la structure de propriété........................................................................69

II- Spécificités des relations du système de gouvernance en contexte TPE......................69

1- La relation du propriétaire -dirigeant / banque et autres financiers éventuels...........70

2- La relation du propriétaire- dirigeant et les fournisseurs...................................71

3- La relation du propriétaire dirigeant et les clients..........................................72

4- La relation du propriétaire - dirigeant et le personnel......................................73

5- La relation du propriétaire -dirigeant et le(s) conseiller (s) externe(s)...................74

6- La relation du propriétaire- dirigeant et les pouvoirs publics..............................75

Conclusion générale......................................................................................77

Références bibliographiques............................................................................79

Table des matières........................................................................................81

* ¹ L'OCDE dans ses principes de gouvernement de l'entreprise, souligne l'importance d'un système de gouvernement appliqué aux entreprises : « l'existence d'un système de gouvernement d'entreprise efficace, au sein de chaque entreprise et dans l'économie considérée dans sa globalité, contribue à assurer la confiance nécessaire au bon fonctionnement d'une économie de marché. Il en résulte une diminution du coût du capital et un encouragement pour les entreprises à employer plus efficacement leurs ressources et ce faisant, à alimenter la croissance (OCDE, 20104, PP. 11 et 12).

* ³ En effet, ces acteurs ont autant, parfois même plus à perdre que les actionnaires. Certains, comme par exemple une banque, investissent beaucoup dans la société et pourraient être fortement impacté en cas de faillite. Due à une mauvaise gestion.

* 4Plusieurs institutions internationales ont toujours envisagé entreprendre des actions pour le renforcement de l'identité, la reconnaissance et l'organisation du secteur, soit pour valoriser l'ensemble des ressources des TPE, ses produits et ses services, ainsi que la capacité d'innovation dont elle est capable. Le principal objectif de ces institutions est sans doute l'amélioration de l'accès des PME aux financements et la mauvaise gestion. Selon les analystes de la banque mondiale, des niveaux élevés de pauvreté combinés avec une croissance économique lente dans le secteur formel ont forcés une grande partie de la population africaine à se replier dans des activités informelles et l'auto-emploi. Le défi en Afrique est d'apporter un appui significatif pour le développement de ces entreprises en s'inspirant des meilleures pratiques internationales des petites et micro- entreprises.

* ⁵ Il est question ici pour les entreprises, quelque soit leur taille d'adopter une démarche qui permettra de pérenniser l'activité sur le long terme. Cela suppose, la prise en compte des intérêts de toutes les parties prenantes qui d'une manière ou d'une autre peuvent influencer la performance financière de l'entreprise. Il s'agit en fait d'une démarche de développement durable, c'est -à -dire la capacité de l'entreprise à répondre efficacement aux besoins du présent, à le pérenniser sur le long terme, sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.

* ⁶ En effet, la notion de partie prenante fait aujourd'hui partie intégrante dans la notion de performance. La pérennité des entreprises ne dépend plus seulement de l`aspect financier de leurs activités, mais également de la manière dont elles se conduisent. Dès lors, la responsabilité des entreprises s'élargit, elle ne se limite plus aux seuls actionnaires ou dirigeant - propriétaire, mais intègre d'autres parties prenantes. Ces derniers exigent d'être entendus et cette écoute devient une cible vitale pour la performance et la pérennité des entreprises.

* ⁷ Il faut cependant noter qu'il existe des outils en matière de reporting et de normalisation sociale, voir les normes SA8000, AA1000 et les normes en matières environnementale, voir la norme ISO 14001

La gouvernance d'entreprise. évaluation et essai d'amélioration en contexte TPE.

RESUME

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE :CONTEXTE DE L'ETUDE ET CADRE THEORIQUE DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

CHAPITRE 1 : LES TPE FACE AUX ENJEUX DE LA GOUVERNANCE

SECTION 1 : PRESENTATION DES TPE AU CAMEROUN

I. GENERALITES SUR LES TPE

1. Les caractéristiques des TPE

1.2- L'organisation

1.3- La gestion

2. Classification des TPE

3. Les obstacles à l'éclosion des TPE

II : LE ROLE DES TPE DANS L'ECONOMIE ET LES PARTIES PRENANTES

1. Le rôle des TPE dans l'économie

2. Les partenaires de la TPE : les parties prenantes

2.1- Parties prenantes internes

SECTION 2 : LES INSUFFISANCES EN MATIERE DE GOUVERNANCE AU SEIN DES TPE ETUDIEES

I. DEFINITION DE LA GOUVERNANCE ET IDENTIFICATION DU PROBLEME

1. Définition de la gouvernance en contexte TPE

2. Des constats sur la gouvernance en contexte TPE à l'identification du problème

II. LA PERFORMANCE GLOBALE

1. La performance économique

2. La performance sociale et environnementale

3. La mesure de la performance

CHAPITRE 2 : LES THEORIES ET LES MECANISMES DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

SECTION 1 : LES THEORIES DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

I. LE COURANT DISCIPLINAIRE

1. Le modèle actionnarial de la gouvernance

2. Les limites du modèle actionnarial

3. Le modèle disciplinaire partenarial

II. LE COURANT COGNITIF DE LA GOUVERNANCE

1. Le modèle cognitif

2. Les sources des conflits cognitifs

SECTION 2 : LES MECANISMES DE GOUVERNANCE

I. LES MECANISMES INTERNES DE LA GOUVERNANCE

1. La participation des dirigeants au capital

2. Les contrats de rémunération incitatifs

3. Les investisseurs institutionnels

4. Les actionnaires dominants

5. Le conseil d'administration

II. LES MECANISMES DE GOUVERNANCE EXTERNES

1. Le marché du travail

2. Les politiques financières de l'entreprise

3. La réglementation des marchés de capitaux

DEUXIEME PARTIE :ETUDE EMPIRIQUE DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE EN CONTEXTE TPE

CHAPITREIII: DESCRIPTION DE LA DEMARCHE D'ACCES AUX SPECIFICITES DES TPE ETUDIEES

SECTION 1 : LA DEMARCHE METHODOLOGIQUE

I. LA PREPARATION ET LE DEROULEMENT DE L'ENQUETE

1. La préparation de l'enquête

2. Le déroulement de l'enquête

II. PRESENTATION DE L'ECHANTILLON

1. Les particularités de l'activité

2. Les particularités des répondants

III. LA METHODE, LES TECHNIQUES DE COLLECTE ET D'ANALYSE DES DONNEES

1. La méthode d'investigation : la méthode qualitative

2. Les techniques de collecte et d'analyse des données

3. La technique d'analyse des données

SECTION II : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

I. APPRECIATION DU SYSTEME D'INFORMATION AU SEIN DES TPE

II. APPRECIATION DES CONNAISSANCES SUR LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE ET SES ENJEUX

II. APPRECIATION DE LA RELATION DES TPE AVEC LES PARTIES PRENANTES

CHAPITRE 4 : DISCUSSION DES RESULTATS ET SPECIFICITES DE LA GOUVERNANCE EN CONTEXTE TPE

SECTION I- DISCUSSION DES RESULTATS DE L'ENQUETE A LA LUMIERE DE LA LITTERATURE

I. DISCUSSION DES RESULTATS D'ENQUETE RELATIFS AUX ATTENTES DES PARTIES PRENANTES

1. Discussion des résultats d'enquête relatifs aux attentes des parties prenantes internes

2. Discussion des résultats d'enquête relatifs aux attentes des patries prenantes

II. DISCUSSION DES RESULTATS D'ENQUETES RELATIFS AUX AUTRES THEMATIQUES

1. Discussion des résultats d'enquête relatifs au système d'information au sein des TPE

2. Discussion des résultats d'enquête relatifs à l'intérêt à la culture sur la gouvernance

SECTION 2 : LES SPECIFICITES DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE EN CONTEXTE TPE

I. LES SPECIFICITES DES MECANISMES DE LA GOUVERNANCE D'ENTREPRISE

1. Les mécanismes externes de gouvernance en contexte TPE

2. Les mécanismes internes de la gouvernance en contexte TPE

II. SPECIFICITES DES RELATIONS DU SYSTEME DE GOUVERNANCE DES TPE

1. La relation propriétaire - dirigeant, banque et autres financiers éventuels

2. La relation propriétaire - dirigeant et les fournisseurs

3. La relation propriétaire - dirigeant et les clients

4. La relation propriétaire - dirigeant et le personnel

5. La relation propriétaire - dirigeant les conseillers externes

6. La relation propriétaire - dirigeant et les pouvoirs publics