Memoire Online - Diagnostic des difficultés budgétaires au sein de l'entreprise ESOP LALO.

MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE (MESRS)

LA FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG) DE
L'UNIVERSITE DE PARAKOU N'ENTEND DONNER NI APPROBATION NI
IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE MEMOIRE. CES OPINIONS
DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME PROPRES A LEURS AUTEURS.

DEDICACE 1

REMERCIEMENT

La réalisation de ce mémoire n'a été possible que grâce à une assistance soutenue, une collaboration prompte et spontanée d'augustes personnes à qui nous exprimons nos sincères et profondes gratitudes. À cet effet, nous tenons à remercier :

> toute l'équipe rectorale de l'Université de Parakou ayant en sa tête le Professeur Prosper GANDAHO ;

> le Docteur Tanguy A. GBAGUIDI, Doyen de la faculté des Sciences économique et de Gestion de l'Université de Parakou (FASEG-UP);

> le Docteur Félix Blanchard DOSSOU, l'actuel Vice Doyen de la FASEG / UP ;

> notre maitre mémoire, le Docteur Guy Crescent MEBOUNOU, Enseignant à l'ENEAM, qui a accepté, par son dévouement au travail, sacrifier ses lourdes charges et occupations pour diriger ce mémoire ;

> les membres du jury pour leur contribution à l'amélioration de ce document. Honorables membres du jury, soyez persuadés que vos observations et suggestions serviront à parfaire ce document

> monsieur Honoré HOSSOU, Directeur Général de ESOP Lalo et son collaborateur monsieur Toussaint PADONOU ;

> Au Laboratoire d'Analyse Régional et d'Expertise Social (LARES) de même que la Coopération Suisse pour avoir financé notre formation à travers le projet (Equité et Qualité dans l'éducation pour le développement des Compétentes). Nous remercions également l'équipe technique de LARES pour son appui permanent tout au long de notre de notre cycle de formation en particulier Mme Esther OGOUNIYI ADIMI, coordinatrice du projet EQuDeC et tous les membres administratifs de LARES.

> notre maître de stage monsieur Grâce MENSAH, pour leur dévouement au travail et son engagement à nous aider et à nous apprendre l'essentiel malgré ses différentes occupations ;

> monsieur EDAH K. Raymond et son épouse pour leur soutien financier et matériel ;

> nos proches, et tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce document.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Les responsables qui interviennent des différents budgets de la société ESOP.... 10

Tableau n°5: Tableau de calcul des écarts absolus moyens et du signal d'alerte .. 41

LISTE DES GRAPHES

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

RESUME

Le présent mémoire s'intéresse au « DIAGNOSTIC DES DIFFICULTES BUDGETAIRES AU SEIN DE L'ENTREPRISE ESOP LALO ». L'objectif général visé est de rechercher les facteurs explicatifs des difficultés budgétaires rencontrées par les responsables de l'entreprise ESOP Lalo dans le but de contribuer à l'amélioration de son système budgétaire. Pour mener à bien cette étude, nous avons adopté une démarche méthodologique qui a regroupée la recherche documentaire, la collecte des données et leur traitement puis l'analyse des résultats. Au total, nous avons enquêté les quatre personnels dirigeants de l'entreprise qui constituent notre échantillon compte de leur nombre restreint. Chacun d'eux a donné son avis sur les procédure et difficultés budgétaires ainsi que sur les modalités du contrôle budgétaire

Il ressort de nos enquêtes que les mécanismes de préparation et de fixation des prévisions annuelles et les modalités du contrôle budgétaire qui sont majoritairement à la charge du directeur général justifient les différentes difficultés rencontrées par l'entreprise ESOP Lalo. Au vue de ces résultats, des suggestions ont été formulées à l'endroit des principaux acteurs du système de contrôle budgétaire de ladite entreprise afin d'améliorer la pertinence du système de contrôle budgétaire.

Abstract

This thesis focuses on the "DIAGNOSIS OF BUDGET DIFFICULTIES WITHIN THE ESOP LALO COMPANY". The general objective is to seek the explanatory factors of the budgetary difficulties encountered by the managers of ESOP Lalo in order to contribute to the improvement of its budget system. To carry out this study, we adopted a methodological approach which regrouped the documentary research, the collection of the data and their treatment then the analysis of the results. In total, we surveyed the four senior executives of the company who make up our sample account of their limited number. Each of them gave their opinion on the budgetary procedures and difficulties as well as on the budgetary control procedures.

Our surveys show that the mechanisms for preparing and setting the annual forecasts and the budgetary control procedures, which are mainly borne by the Director General, justify the various difficulties encountered by ESOP Lalo. In view of these results, suggestions were made to the main actors in the budget control system of the company to improve the relevance of the budget control system.

SOMMAIRE

CHAPITRE I : Cadre institutionnel du lieu de stage et les tâches affectées 4

Session 2 : Etat des lieux, tâches affectées et procédure budgétaire d'ESOP Lalo 6

CHAPITRE III : Présentation, analyse des résultats et implications managériales 35

INTRODUCTION

A l'air de la mondialisation de l'économie et de l'ouverture de la frontière, les entreprises se livrent une concurrence très agressive pour l'écoulement de leurs produits dans un marché, où seules les entreprises bien organisées peuvent bénéficier d'une bonne part de marché (Wigman, 2003 ; 2a). Dans le même temps, les entreprises de faible organisation sont appelées à renforcer leurs système d'organisation ou bien elles sont appelées à fermer leur porte. C'est ainsi que la suivie d'une entreprise ou plus généralement d'une entité réside dans la capacité de ses membres à agir de manière cohérente et efficiente pour atteindre les objectifs poursuivis par l'organisation. La réalisation de ces derniers intéresse non seulement ceux qui interviennent directement dans sa gestion, mais également ceux qui, d'une manière ou d'une autre, contribuent à son financement. En d'autre terme, ils sont intéressés par ses performances.

Dans un environnement concurrentiel de plus en plus complexe et instable, les entreprises doivent faire preuve de souplesse, de réactivité et de capacité d'adaptation aux exigences de leur environnement (Sponem, 2013 ; p13). Ces aptitudes d'adaptation à l'environnement s'obtiennent à travers une connaissance parfaite des éléments qui constituent leurs environnements internes et externes. Pour faire face aux différentes mutations environnementales, l'entreprise se voit dans l'obligation de se mettre en oeuvre un suivi pour les différentes fonctions dans le but d'atteindre des objectifs stratégiques d'où la nécessité de recourir à la fonction dite « contrôle de gestion ».

En effet, le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration de performances économiques de l'entreprise. Il constitue un outil permettant d'être efficace, lorsque les objectifs tracés sont atteints avec l'efficience. Il englobe divers outils dont la comptabilité analytique qui est un système de compte ajustés à la comptabilité générale, permettent d'identifier et de valoriser les éléments constitutifs du résultat de l'exercice. Le tableau de bord qui est aussi un outil qui répond aux besoins d'un pilotage rapide, permanent sur un ensemble de variables tant financières, quantitatives que qualitatives, et la gestion budgétaire.

Par ailleurs la situation géographique et le pôle économique de la commune de Lalo font drainer vers elle un important nombre de trafic. L'entreprise ESOP Lalo (Entreprise de Service et d'organisation des Producteurs) fait partir de cette commune qui la réserve des

atouts permettant de prospérer ses activités qui consistent à s'occuper des riziculteurs et de vendre les produits finis (le riz parfumé sous le nom « Délice ») aux consommateurs locaux.

Malgré son appartenance géographique elle n'est pas l'abri de certaines difficultés qui la constituent des barrières. Cette dernière se trouve désormais confronter à des problèmes de gestion et surtout les difficultés budgétaires qui l'empêchent d'atteindre ses objectifs et en affectant le volume de la production et la commercialisation du riz local naturellement parfumé. Eu égard de ce qui précède, il est impérieux de s'assurer que l'entreprise ESOP Lalo qui fait l'objet de notre présente étude, utilise le budget comme un véritable instrument de gestion indispensable, lui permettant de promouvoir ses activités, d'atteindre de bons résultats.

Il se pose ainsi un problème lié au budget qui prend en compte le processus d'élaboration du budget jusqu'à son contrôle après exécution. C'est ce qui nous a motivé à réfléchir sur le sujet intitulé : « Diagnostic des difficultés budgétaires au sein de l'entreprise ESOP Lalo ».

Et pour mieux cerner les contours du sujet, notre travail de recherche sera développé en trois (03) chapitres.

Le premier chapitre sera consacré à la présentation du cadre institutionnel de notre lieu de stage et à l'état des lieux ; le second aura trait au cadre théorique et méthodologie de l'étude et le dernier abordera la présentation des résultats, la vérification des hypothèses et la proposition des suggestions pour corriger les problèmes identifiés.

CHAPITRE I : Cadre institutionnel du lieu de stage et les tâches affectées

Nous présenterons à travers ce premier chapitre, la structure sur laquelle a porté notre

étude, c'est-à-dire ESOP Lalo. Il est décomposé en deux parties dont la première intitulée " le cadre institutionnel de l'étude " et la seconde " état des lieux et tâches affectée.

Session 1 : Le cadre institutionnel du lieu de stage

Cette session abordera la présentation générale de la firme d'accueil. Elle effectuera une situation complète de l'entreprise et un diagnostic 'intérieur.

Paragraphe 1 Présentation du lieu de stage

1.1.1 Situation Géographique

ESOP (Entreprise de Service et d'Organisation des Producteurs) Lalo se situe au Sud

du Bénin dans le département du Couffo. Son siège social est fixé dans la commune de Lalo quartier AGADON. Elle est non loin du commissariat de police de Lalo et se trouve à 100 m de la voie bitumée Klouékanmè-Lalo.

1.1.2 Création et évolution

Créée en 2005, ESOP est une entreprise semi-industrielle âgée environ de 14 ans. Dès

sa constitution, elle a été formée au départ avec l'actuel DG et une coopération Sino - béninoise intitulée CIDR (Centre International de Développement et de la Recherche) tous deux actionnaires avec un capital d'un million huit cent quatre-vingt-dix mille (1.890.000) francs CFA reparti en cent quatre-vingt-neuf (189) parts sociales de valeur nominale dix mille (10.000) F CFA. Elle a été formalisée en 2010. La formalisation lui confère la forme juridique d'une Société à Responsabilité Limitée (SARL). Elle est gérée et administrée par Monsieur Honoré HOSSOU l'actuel Directeur Général qui a tous les pouvoirs pour obliger la société.

En 2006 suite à la formalisation de la société, le directeur a créé le département de la comptabilité, celui du chargé à la transformation et celui du chargé du service des producteurs. La société a commencé par travailler au départ avec quatorze (14) groupements tous de la commune de Lalo. Après quelques années d'évolution, la coopération CIDR a retiré ses parts sociales. Suite à l'appui d'une coopération belge FAFA 2011, elle a investi à nouveaux dans le domaine technique en acquérant d'autres immobilisations corporelles dans le but d'accroitre la production et la construction de deux magasins d'entreposage.

De nos jours, ESOP travaille avec plus de trente (30) groupements et intervient dans neuf communes des départements du Mono et du Couffo. Il envisage sous peu son intervention dans le département du Zou.

1.1.3 La fiche d'identification d'ESOP Lalo

Domaine d'activité : Production et commercialisation du riz blanc parfumé "Délice".

1.1.4 Mission et objet social

ESOP est créée dans le but rendre service à la population productrice des communes

des départements du Mono et du Couffo. Elle a pour mission principale la valorisation des bas-fonds et la sécurité des revenus des producteurs après la vente. Elle a pour objet tant au Bénin qu'à l'étranger :

y' L'appui des producteurs agricoles dans la production agricole, notamment le riz ; y' L'achat de produits agricoles, notamment le riz paddy ;

y' La transformation de produits agricoles et la commercialisation du riz blanc parfumé « Délice ».

Paragraphe 2 : Environnement extérieur d'ESOP

L'environnement externe de ESOP Lalo se rapporte à l'ensemble des acteurs du secteur économique qui influence et joue un grand rôle sur l'activité de l'entreprise.

1.2.2.1 Le marché

De manière générale, le marché est le lieu de rencontre entre l'offre et la demande d'un bien ou service. C'est l'espace concurrentiel dans lequel l'entreprise se positionne par la qualité de ses produits. Ainsi la clientèle d'ESOP est constituée des entreprises du secteur privé et du secteur public, car elles toutes s'approvisionnent en fourniture des produits locaux. En effet ESOP a douze (12) clients grossistes fixes qui lui donnent toute sa crédibilité ; nous pouvons citer entre autres : le super marché kongolais de Klouékanmè, le super marché immaculé d'Azovè et bien d'autres se trouvant dans la ville Bohicon, de Lokossa, de Cotonou ... On enregistre assez de détaillants et bien même beaucoup de consommateurs locaux du riz parfumé.

1.2.2.2 La concurrence

C'est la principale menace à laquelle s'expose toute entreprise. Les différents concurrents de ESOP Lalo sont essentiellement composés de ses voisines ESOP car elles sont un peu nombreuses et presque présentes dans les zones où il y a assez de bas-fonds. Parmi ces voisines, on peut citer ESOP de Dangbo, de Savalou, de Bantè, de Glazoué. La présence des produits similaires importés sur le territoire national comme le riz Gino qui compétite farouchement le produit finis d'ESOP Lalo. Malgré cette menace ESOP Lalo s'est fait des partenariats avec des grandes structures tant sur le plan formel qu'informel compte tenu de la qualité de leur produit et un conditionnement très compétitif pouvant protéger le riz sur plusieurs années.

Session 2 : Etat des lieux, tâches affectées et procédure budgétaire d'ESOP Lalo

Cette partie de l'étude abordera la structure organisationnelle de l'entité, les tâches affectées et les différentes étapes suivie depuis la procédure budgétaire jusqu'au contrôle post budgétaire.

Paragraphe 1 Structure organisationnelle de ESOP Lalo

Nous présenterons successivement les quatre (04) grandes directions importantes de la firme. L'actuelle présentation débutera par la direction privilégiée, la direction générale. Ensuite par la direction du chargé des services des producteurs l'actuel DGA et finit par la

direction du secrétaire comptable et celle du chargé à la transformation et les différentes tâches effectuées à chaque poste.

2.1.1 La Direction Générale

ESOP LALO a à sa tête un gérant nommé par les statuts. Elle est chargée de la gestion

de toute l'entreprise, de définir la politique globale de l'entreprise et de veiller à sa réalisation. Elle coordonne et met les moyens nécessaires pour la bonne marche de la société, elle a une maîtrise parfaite de l'activité. Elle jouit des dispositions statutaires dans l'exercice de ses fonctions. Elle est dirigée par le Directeur Général. Il joue le rôle prépondérant dans la gestion budgétaire de l'entreprise toute entière.

2.1.2 La direction du Chargé des Services des Producteurs

Elle est dirigée par le directeur général adjoint. Il s'occupe en particulier des

producteurs. Les distributeurs des intrants agricoles dans le but d'intensifier la production suivant des engagements bien précis et les donner des conseils adéquats sur les itinéraires techniques de production. Il accompagne et suit rigoureusement les producteurs partant de l'étape de la sélection du sol favorable (le bas-fond) en passant par la plantation de la plantule jusqu'à la vente du riz paddy. A l'absence du directeur général, il est la première personne de l'entreprise. Il joue un rôle important dans la préparation du projet de budget et le suivi budgétaire.

2.1.3 La Direction de Secrétaire Comptable

Le service comptable joue un rôle prépondérant dans l'entreprise. Il gère la situation

financière de l'entreprise, les mouvements de stocks au jour le jour. La comptabilité est décomposée en :

y' comptabilité générale et usuelle qui s'occupe du traitement et de l'enregistrement chronologique des opérations courantes effectuées par l'entreprise avec ses partenaires.

y' comptabilité de gestion qui permet le calcul des différents coûts. Elle contribue à la détermination de la base de fixation des prix de ventes des produits et aussi les autres opérations fiscales envers l'Etat.

Elle se charge également des informations du courriel, la réception et l'envoi des messages au sein de l'entité. Elle joue aussi le rôle de la caissière en s'occupant des opérations de caisse et réserve un accueil chaleureux à la clientèle. Elle a une place importante de l'élaboration du budget de vente et des différentes charges de structure.

2.1.4 La Direction du Chargé à la transformation

Elle est gérée par le Chargé à la Transformation (CT), le chef atelier agrégé. Le CT s'occupe d'une part, de la sortie du riz paddy du magasin jusqu'au pesage des stocks dans les ateliers de transformation. Le chargé a comme fonction principale le contrôle et le suivi du processus de transformation d'un atelier à un autre. Il contrôle le fonctionnement de toute l'usine en général. Il assure son travail à partir du décorticage du riz paddy passant par le calibrage et finit par l'ensachage. Son travail lui est facilité par la présence d'un machiniste qui pilote les machines et une aide machiniste accompagné aussi par les mains d'oeuvre. Il s'occupe de l'établissement du budget de production et les charges assimilées à son poste.

2.1.5 Tâches affectées, processus et capacité de production et les difficultés rencontrées

Au cours du stage avons aussi participé à de nombreuses activités qui nous ont servi de compétences pratiques. Comme toutes autres activités, nous a rencontré des difficultés. Le stage que nous avons effectué à ESOP nous a conduit dans deux directions de cette société :la direction technique où nous sommes restés dans la section magasins des services généraux et la direction financière où nous sommes restés à la comptabilité.

A-Tâches effectuées aux magasins de stockage

Les services généraux constituent un département regroupant plusieurs magasins : du riz paddy, du riz blanc, des écarts de trie, des intrants agricoles etc. Dans la section magasin, nous avons effectué plusieurs travaux. Considérant que toutes les activités tournent autour d'une activité principale : la production du riz blanc notamment le riz blanc parfumé appelé « Délice », nous avons donc procédé au début du stage à la visite de l'usine depuis le magasin tampon. Cette visite s'est faite avec le magasinier qui est encore le CT comme tenu de la taille de l'entreprise et qui nous a expliqué le processus de production et ses différentes étapes.

Après cette visite de l'usine, nous avons fait la visite des différents magasins où nous avons effectué le stage. On se charge également de la mise en sac du riz blanc après avoir subir toutes transformations. Dans la même période, le DG a ordonné qu'on fasse un inventaire général de tous les stocks suite aux circonstances qui prévalaient dans les magasins. Ainsi, une équipe composée de tous les personnels, des autres stagiaires et de nous-même s'est mise sur pied. Nous avons donc procédé aux travaux d'inventaire de tous les stocks jusqu'au comptage des conditionnements vides. Par suite, nous nous sommes familiarisés avec les documents utilisés lors des entrées et sorties de riz. Par exemple, pour la livraison du riz blanc ou pour l'entrée du riz paddy dans le centre d'atelier, on procède à l'entrée du stock du paddy

acheté ou la quantité du riz blanc sortie grâce aux fiches réservées à ces différents produits. Ensuite on procède au remplissage du bon de sortie (cas du paddy) ou du bordereau de livraison (cas du riz blanc). De plus la régularisation du stock sur le progiciel. Les entretiens avec le magasinier nous ont permis de connaître les techniques qu'ils utilisent pour la gestion des différents magasins

B. Tâches effectuées au service du comptable

Nous nous sommes familiarisés avec les différents travaux qui se font et surtout avec le logiciel comptable utilisé : "sage». La comptabilité dispose pour l'enregistrement des documents comptables de plusieurs journaux qui sont : le journal banques, caisse, opérations diverses, salaires, achats, ventes. Nous avons aidé à la régularisation des comptes qui se fait au fur et à mesure afin de permettre un bon suivi des comptes. Nous avons aussi procédé à l'enregistrement de plusieurs documents comme entre autres : les factures d'achats, les fiches de recettes, les ordres de virement, les demandes de transfert, les états de paiement, etc. Nous avons aussi suivi l'élaboration et la régularisation de bon provisoire, l'établissement des fiches de recettes, l'établissement de l'état de caisse, l'établissement de canevas de rapport de gestion.

Paragraphe 2 : La gestion budgétaire de l'entreprise ESOP Lalo

Nous allons présenter dans ce paragraphe la procédure d'élaboration du budget, de l'exécution, du contrôle budgétaire et les difficultés rencontrées par les responsables de ladite société.

2.2.1 Procédure d'élaboration du budget

La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l'entreprise. La décentralisation raisonnable des responsabilités peut conduire au scénario classique qui dure environs deux mois et commence au début du mois de novembre de l'année en cours. En effet, la diffusion par la Direction générale de la « lettre de cadrage » ou pré budget, adressée aux principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement. Après la diffusion de la lettre de cadrage, chaque chef département établit de façon décentralisée son propre budget. Ensuite, les projets de budgets font en effet la navette entre les unités décentralisées Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages, notamment compte tenu des contraintes financières. Le budget de trésorerie, établi de façon

centralisée, permet de faire la synthèse. Le budget définitif est ensuite décidé. La chronologie de budgétisation spécifique se résume en cinq (05) grandes étapes suivantes :

Les prévisions de vente recouvrent l'ensemble des études et suffrages ayant pour objet de déterminer le marché potentiel auquel l'entreprise peut avoir. Les responsables de chaque département établi en fonction des besoins et des ressources disponibles sans oublier les directives contenues dans la lettre de cadrage, le budget pour le fonctionnement de son département. Le tableau ci-dessous récapitule les responsables intervenant dans l'élaboration des budgets.

Tableau 1 : Les responsables qui interviennent dans l'élaboration des différents budgets de la société ESOP

Budgets	Responsables
Budget de vente	Responsable marketing et commercial (ici le comptable)
Budget des frais commerciaux	Responsable marketing et commercial (ici le comptable)
Budget des approvisionnent	Responsable Chargé approvisionnements / CSP	des
Budget de production	Responsable technique
Budget des investissements	Responsable financier (le DG )
Budget de trésorerie
Budget des services fonctionnels
Compte d'exploitation prévisionnel
Bilan prévisionnel

En fonction des fiches de recueil des besoins dûment remplies par les différents responsables, le DG rassemble les différents budgets. Il se charge de les mettre dans un tout cohérent : c'est le budget type.

Rédaction d'un document complet qui servira de guide pour les activités de l'année N+1. Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire sont bien évidemment mensualisés, pour permettre de mettre en oeuvre ensuite, pendant l'exercice le contrôle budgétaire.

N°	TACHES	RESPONSABLES
1	Envoie de la lettre de cadrage	DG
2	Élaboration des projets de budget par service en fonction des objectifs fixés	DG
3	Centralisation et consolidation des projets de budget	DG et DGA
4	Synthèse du projet de budget d'ESOP Lalo	DG et DGA
5	Amendement et adoption du projet de budget d'ESOP Lalo	DG et les responsables
6	Correction du budget en tenant compte des amendements	DG et DGA
7	Approbation du budget d'ESOP Lalo	DG et DGA et les actionnaires ayant les voix majoritaires

2.2.2- Exécution budgétaire

Cette partie du travail sera consacrée au processus d'achat des biens et services. Mais avant tout nous allons illustrer par un tableau les caractéristiques du système de gestion de l'entreprise ESOP Lalo

Le système de gestion de l'entreprise ESOP Lalo est constitué de deux (02) comptabilités distinctes : la comptabilité générale et la comptabilité budgétaire.

La politique d'achat des biens et services de l'entreprise ESOP Lalo favorise la mise en place des procédés et des structures qui permettent d'acquérir aisément les biens et services. Elle lui garantit la continuité de l'approvisionnement au meilleur coût possible en respectant les besoins exprimés et en préservant la transparence nécessaire dans le processus d'acquisition. En mettant en place des procédures pour l'achat des biens et services, elle cherche à :

- Énoncer les principes sur lesquels il doit s'appuyer pour effectuer ses achats - Séparer les fonctions incompatibles dans un processus d'approvisionnement. - Responsabiliser les gestionnaires de la politique d'achat.

Chaque année, l'entreprise procède à la sélection des fournisseurs avec qui il entend passer les commandes. Cette sélection est assurée par le Chargé du Service des producteurs (CSP). Il a pour tâche principale de travailler avec les producteurs principalement les riziculteurs et de retenir ceux qui sont en groupement ou les coopératives. Le CSP se charge également de l'acquisition des autres biens et services au sein de l'organisation. A la fin des travaux de la commission, une liste des fournisseurs retenus est établie.

Les achats des biens et services au sein d'ESOP Lalo, se font sur le financement du budget annuel retenu. Quel que soit le type de financement, le processus se déroule en deux phases : la première phase est la phase administrative et la deuxième est la phase comptable. La première phase prend en compte, l'engagement, la liquidation et l'ordonnancement des dépenses relatives à l'acquisition des biens et services au sein de l'entreprise. La deuxième phase comporte exclusivement du paiement.

Le paiement est l'acte par lequel l'organisme se libère de sa dette. Sous réserve des exceptions prévues par les lois ou règlements, les paiements ne peuvent intervenir avant, soit l'échéance de la dette, soit l'exécution du service, soit après son report au budget de l'exercice à venir. Dans le cas favorable, le titre de paiement correspondant est visé définitivement par le DG. Cet acte est posé après qu'il y ait précédemment vérifiée la validité de la créance, l'assignation de la dépense et les calculs de liquidation. Après cette opération, le directeur général donne l'ordre de payer le fournisseur. Le paiement s'exécute par le secrétaire comptable et par l'écriture montrant l'éteinte de la dette fournisseur contre la sortie du flux monétaire (la trésorerie).

Le contrôle budgétaire est une confrontation budgétaire périodique des donnés préétablies figurants dans le budget et les réalisations en vue de mettre en évidence les écarts. Ces derniers seront interprétés afin d'adopter des mesures correctives. Ce contrôle est fait surtout par le DG lui-même accompagné souvent par le comptable.

- le suivi des consommations et des disponibilités des crédits par compte limitatif et par centre de responsabilité

- la détermination des écarts entre les réalisations et les prévisions budgétaires en vue

Au total la procédure de traitement des dépenses budgétaire appliqué dans les représentations de l'entreprise est longue. Le contrôle se fait trois fois dans l'année et commence toujours l'inventaire permanent. Il est toujours lieu dans le mois de juin, de septembre et pour finir dans le mois de décembre. Ce modèle permet de suivre de très près l'exécution du budget, mais son application dans l'entité ESOP Lalo ne rassure pas seul un bon contrôle budgétaire car cette fonction devrait être à la charge d'un autre personnel en dehors du DG qui, a toujours son calendrier surchargé.

Une bonne conception du contrôle de gestion peut influencer positivement son application au sein d'une organisation. ESOP Lalo utilise dans sa pratique de contrôle de gestion deux outils que sont : la comptabilité analytique et le budget

Elle est tenue par le Chargé à la Transformation et accompagné par le comptable qui peut décliner dans une triple direction l'information qu'elle fournit : analyse globale de l'activité, analyse des produits et des segments d'activité et analyse des unités organisationnelles. Elle a ainsi notamment pour objectif de calculer les coûts et de déterminer les marges ainsi que le résultat analytique par type de produit ou activité.

Le suivi de la procédure d'élaboration du budget est l'une des activités accomplies par les quatre départements de l'organisation. Il s'agit de la direction du DG, celle du DGA ou CSP, celle CT et la direction du secrétaire comptable.

La préparation du budget, sous la supervision du DG et se fait selon la procédure suivante.

Le budget global de l'entreprise ainsi élaboré comprend deux sections : un budget d'investissement et un budget de fonctionnement selon les orientations budgétaires.

Le budget de l'année N est impérativement établi en année N-1 dans le mois de décembre. Il est élaboré par le DG et le DGA et est adopté puis approuvé au conseil des actionnaires dans le premier mois de l'année N. L'exécution du budget au sein d'ESOP Lalo s'analyse par l'exécution des dépenses et produits par les chefs départements. Le contrôle budgétaire étant l'un des outils privilégiés du contrôle de gestion est assuré par le DG accompagné par le DGA. Cependant, il n'y a pas une base de données informatisée de contrôle budgétaire permettant d'informer les autorités au fur et à mesure du degré d'avancement réel des activités prévues.

2.2.4 Les difficultés rencontrées par les acteurs du système.

Les difficultés que rencontrent les responsables dans la gestion du système budgétaire se retrouvent tant au niveau de l'élaboration, de l'exécution que du contrôle du budget. Comme difficultés principales rencontrées sur le plan de l'élaboration du budget nous pouvons noter :

- le caractère imprévisible de l'environnement qui empêche la bonne exécution du budget ;

- la non exploitation rigoureuse des directives contenues dans le budget lors de la phase d'exécution des ordonnancements des dépenses.

- quant au contrôle, le manque de local adéquat ne lui permet pas d'avoir tous les autres moyens surtout matériels et humains pour son bon fonctionnement. Ce qui retarde la production des données et ne facilite pas du tout cette tâche du contrôle.

CHAPITRE II

CHAPITRE II : Cadre théorique et méthodologie de l'étude.

Dans ce chapitre, nous allons procéder d'une part à l'exposé des problèmes de gestion budgétaire de ESOP Lalo, à la formulation des objectifs et des hypothèses de travail, et d'autre part, à la réalisation d'une revue de littérature et à la description de la démarche à suivre pour effectuer notre travail.

Session 1 : Cadre théorique de l'étude.

Cette session va prendra en compte la base fondamentale de l'étude. Elle englobe de la problématique, les objectifs, des hypothèses et de la revue de littérature et subdivisée en deux paragraphes.

Paragraphe 1 : problématique, objectifs et hypothèses.

Ce paragraphe présente la problématique, les objectifs et les hypothèses du sujet d'étude.

1.1.1 Enoncé du problème et questions de recherche

Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions assurant la bonne marche et la continuité de ses activités. En effet, il faut bien que les crédits nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, soumis au contrôle et à la discussion préalable puis comptabilisés. Or, on ne peut planifier que ce qui est organisé et vérifiable. C'est justement à ce niveau que se révèle l'utilité du contrôle de gestion que Bouquin (1997) définit comme un processus, comprenant un ensemble d'outils de calcul, d'analyse, d'aide à la décision, pour piloter les produits, les activités et les processus d'une organisation, en fonction de ses objectifs. Dans ce processus, la gestion budgétaire occupe une place importante.

Cependant, nous avons noté bien que les dirigeants de l'entreprise ESOP Lalo aient mis en place un système de contrôle budgétaire dans l'entreprise, ils font face à de sérieuses difficultés pour assurer efficacement la gestion budgétaire pouvant permettre à l'entité d'atteindre les objectifs fixés et de jouir de l'activité qu'elle mène. En effet, au cours de notre stage dans cette entreprise nous avions pu identifier les problèmes ci-après :

Ces problèmes prouvent à suffisance les difficultés budgétaires de l'entreprise ainsi que la nécessité de de trouver des solutions pour garantir sa performance et sa pérennité. Dans un tel contexte, il est loisible de se poser la question suivante : Quels sont les facteurs explicatifs des difficultés budgétaires de l'entreprise ESOP Lalo ? Pour ce faire, notre travail va se focaliser sur deux problèmes spécifiques à savoir : la non atteinte des prévisions fixées par les responsables et des écarts défavorables significatifs observés. Il en résulte donc deux question spécifiques qui sont formulées de la façon suivante :

Quelle est l'influence des mécanismes d'établissement des prévisions annuelles sur la non atteinte des prévisions fixées par les responsables de ESOP Lalo?

Quel est l'effet des modalités de contrôle budgétaire adoptées par les responsables de ESOP Lalo sur les écarts défavorables observés ?

1.1.2 Objectifs et hypothèses

L'objectif général de notre travail est de rechercher les facteurs explicatifs des difficultés budgétaires rencontrées par les responsables de l'entreprise ESOP Lalo dans le but de contribuer à l'amélioration de son système budgétaire. Pour ce faire, deux objectifs spécifiques sont dégagés avec deux hypothèses respectives.

Objectif spécifique 1 : Evaluer l'influence du mécanisme d'établissement des prévisions annuelles sur la non atteinte des prévisions fixées par les responsables de ESOP Lalo. Objectif spécifique 2 :Analyser l'effet de la modalité du contrôle budgétaire adopté par ESOP Lalo sur les écarts défavorables significatifs observés.

Hypothèse 1 : Les mécanismes d'établissement des prévisions annuelles sont à l'origine de la non atteinte des prévisions fixées par les responsables de ESOP Lalo.

Hypothèse 2 : Les écarts défavorables significatifs observés au cours de l'exécution du budget sont dues aux modalités du contrôle budgétaire mise en place par ESOP Lalo.

1.1.3 Intérêt de l'étude

Nous remarquons que dans la majorité des entreprises privées comme publiques, le système de gestion ne prend pas en compte de la vraie place lors de la budgétisation de des diverses opérations de contrôle de gestion. Il se limite souvent à l'enregistrement des

opérations courantes effectuées avec les tiers et à la tenue des documents comptables. Nous remarquons ainsi qu'une faible importance est accordée au budget. Ce constat est fait dans presque toutes les entreprises, en particulier celles privées. Notre but à travers ce thème est de nous intéresser à l'importance qui est accordée au budget au sein d'ESOP Lalo à travers son système budgétaire. C'est aussi une occasion pour nous de mettre en application les connaissances théoriques acquises lors de notre formation.

Ce travail pourrait permettre aux responsables d'ESOP Lalo de revoir leur façon d'établir leur budget afin de faire une bonne gestion des moyens qui sont mis à leur disposition pour atteindre des objectifs qu'ils se sont assignés dans le but de prospérer la vie de l'entreprise. Cette analyse nous permettra de faire des suggestions pouvant favoriser la réduction des problèmes identifiés et de donner au budget, sa place dans le système de gestion d'ESOP Lalo afin qu'elle puisse retrouver sa prospection.

Paragraphe 2 : Clarification conceptuelle et revue de littérature.

Toute recherche suppose la maîtrise de quelques savoirs dans le domaine. Il nous est donc indispensable de faire recours aux études antérieures ayant trait à notre thème. Mais au préalable, nous apporterons quelques précisions conceptuelles et sémantiques concernant les notions fondamentales utilisées dans ce travail.

1.2.1 Clarification conceptuelle

Nous allons à présent présenter le champ sémantique des notions fondamentales à utiliser dans le travail

Définir le contrôle de gestion est un exercice particulièrement difficile, tant les pratiques au sein des entreprises et les conceptions exposées dans divers ouvrages et articles recouvrent des notions variées. Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Chacune d'elles développe un aspect particulier de cette discipline en constante évolution. Le contrôle de gestion est actuellement envisagé comme une fonction indispensable au pilotage de la performance. Le Plan Comptable Général 2014 définit le contrôle de gestion comme « l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables, des données chiffrées, périodiques, caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant inciter les dirigeants à déclencher

rapidement les mesures correctives appropriées »¹.Ces approches limitent le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des orientations stratégiques, ni du management de l'organisation.

En effet, Bouquin (2011) a défini le contrôle de gestion comme « les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes »².Pour combler l'insuffisance des définitions précédentes, Anthony (1965) dira que « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation ».³ Cette définition présente le contrôle de gestion comme une fonction d'accompagnement du déploiement de la stratégie. Il permet de concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne et de formaliser les aptitudes ou le savoir-faire du quotidien au niveau stratégique. Elle offre une vision managériale en soulignant l'implication des dirigeants dans le contrôle de gestion et dans la définition du modèle de performance elle affirme l'importance de la gestion du couple coût-valeur en reformulant le concept d'efficience.

Cette approche de Anthony qui a dominé le contrôle de gestion des années soixante, n'est plus considérée comme la référence absolue. Elle est désormais peu pertinente pour un nombre d'entreprise est critiquée notamment sur trois plans :

? « Dans sa tonalité financière : on a pris conscience du fait que lorsque le langage financier et comptable enregistre des dérivés, il est parfois trop tard pour les composer.

? Dans son orientation introvertie : consistant à ne se comparer qu'à ses prévisions celles-ci étant parfois délicates à faire, le risque est réel de ne plus mener sous la dénomination de gestion prévisionnelle, qu'une gestion rétrospective.

? Dans sa philosophie trop schématiquement inspirée de la cybernétique, il est certes bon de chercher à maintenir l'état du système qui est l'entreprise par des feed-back formés de rétroactions négatives mais il faut aussi savoir exporter les opportunités non prévues (rétroactions positives) et avant tout savoir remettre en cause la trajectoire souhaitée ».

² Henri B. 2011 ; Les fondements du contrôle de Gestion, Presse universitaire de France ; Paris, p.128

Gervais (2000) propose la définition suivante en ajoutant la notion de "pertinence", le contrôle de gestion est « le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisé avec efficience, efficacité et pertinence conformément aux objectifs de l'organisation.⁴

La comptabilité analytique est le premier outil sur lequel s'appuie le contrôle de gestion pour son efficacité de détermination et d'analyse des coûts des produits de l'entreprise.

Elle analyse les résultats et fait apparaître les éléments constitutifs de rendement et de rentabilité pour la gestion, elle détaille les comptes et met en évidences les performances internes. Elle fournit aussi des bases pour établir les prévisions des charges et des produits.

Selon Dubrulle et Jourdin (2007) , la comptabilité analytique peut être définie comme « un outil de gestion pour mettre en relief les éléments constitutifs des coûts et des résultats de nature à éclairer en place, la collecte et le traitement des informations qu'il suppose, dépendant des objectifs recherchés par les utilisateurs ».⁵ La deuxième définition est donnée par Louchard (1998) « la comptabilité analytique est un outil qui permet d'analyser les charges et les produits recensés par la comptabilité générale ayant rapport avec l'exploitation courante de l'entreprise en vue de déterminer les coûts des productions et les coûts de reviens ».⁶

Le mot budget provient selon Hutin J. cité par Kabongo Kanda du vieux Français « bougette » qui signifie petite bourse suspendue à la ceinture. Ce mot a traversé les frontières de la France et est devenu Anglo-saxon en revêtant sa forme actuelle « budget ». Il désigne la pochette dans laquelle le chancelier de l'échiquier, le ministre Britannique des finances, conservait les documents financiers.⁷ Le budget, qu'il soit public, privé ou familial, son sens strict, le budget est une prévision annuelle détaillée, en général mois par mois, des charges et des produits ou des recettes et des dépenses. Pour ce qui est de Chardonnet, faire budget, c'est établir une prévision des faits, probables qui vont intervenir au cours d'une période

⁵ DUBRULLE et JOURDIN, 2007 ; Comptabilité Analytique de Gestion ,Editon DANOD,paris,p.169

⁶ Jean LOUCHARD , « La gestion budgétaire »,édition d'organisation, paris,1998,p.166

déterminée. C'est aussi un état prévisionnel destiné à constater d'une part, une origine de ressources, d'autre part, un emploi de ces ressources.

C'est ainsi que Raulet (1994), dira que « le budget est l'expression quantitative et financière d'un programme d'action envisagé pour une période donnée ».⁸

Mais il faut noter que la définition de Raulet est incomplète dans la mesure où elle ne fait pas ressortir les notions de coordination et de résultats qui constituent d'importants facteurs dans le concept du budget. Pour corriger cette imperfection, Bénoît (1982) dira que « le budget est un ensemble coordonné de prévisions qui permet de connaître par anticipation, quelques résultats considérés comme les résultats clés recherchés par le chef d'entreprise ».⁹ Il ressort de cette définition deux idées principales à partir de certains mots clés qui y figurent :

? Le mot « coordonné », marque la nécessité d'éviter des actions individuelles ou
parcellaires divergentes ne respectant pas la ligne de conduite tracée par le budget ;

? le mot « résultat », qui sous-entend l'idée d'une sélection au niveau des objectifs et des tests d'efficacité.

D'après le Plan Comptable Général (PCG), la gestion prévisionnelle peut se définir comme « la mise en oeuvre des ressources de l'entreprise en vue d'atteindre les objectifs préalablement fixés dans un cadre bien déterminé » En dehors de son rôle de réfléchir sur le future de l'entreprise, elle permet au préalable de clarifier les responsabilités, les moyens et le plan d'action de chacun des départements de l'entreprise.

Deprez et Duvant interviennent dans la même logique mais en précisant qu'elle élabore le processus conduisant au choix Pour eux, « la gestion prévisionnelle est un système de gestion orienté vers le futur, qui va permettre aux responsables de disposer d'une information préalable à la prise de décision et qui va les aider dans la définition et la fixation de leurs objectifs ». Pour ces auteurs, la gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la planification et la gestion budgétaire. Ainsi, à la prévision à long et moyen terme, correspond une estimation à court terme souvent d'un an, de l'activité prévisionnelle de l'entreprise.

De nombreuses définitions ont été formulées par les auteurs, mettant chacune l'accent sur un ou plusieurs aspects du concept. L'activité prévisionnelle à court terme de l'entreprise prend le nom de budget. Et la gestion, à court terme, des ressources et des emplois selon le programme fixé prend celui de gestion budgétaire. Elle serait aussi définie comme, une gestion prévisionnelle, à court terme, dont l'instrument est le budget. Elle est donc une méthode de gestion prévisionnelle à court terme fondée sur l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés, issus du plan stratégique défini par la Direction. Elle représente une véritable modélisation de l'activité de l'entreprise et inclut un processus de contrôle budgétaire. En effet, cette gestion s'appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermé à savoir : établir des prévisions ; confronter périodiquement ces prévisions aux réalisations de la comptabilité générale ; mettre en évidence les écarts éventuels et mener des actions correctives qui tendent à rapprocher le réel de ces prévisions et cela pendant toute la durée de l'exercice.

Par suite le PCG 2014 définit la gestion budgétaire comme « le mode de gestion consistant à traduire en programmes d'action chiffrés appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ». Il parait nécessaire d'ajouter un aspect supplémentaire à cette définition : celui de la comparaison à posteriori des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d'écarts significatifs qui doivent entraîner des actions correctives. C'est ainsi pour Meheut (1994), la gestion budgétaire est « l'ensemble des méthodes permettant de définir les objectifs chiffrés de l'entreprise, de fixer aux différentes fonctions des objectifs cohérents, d'établir les budgets et tout au long de l'année, de détecter au plus tôt les risques de déviation afin de déclencher les mesures appropriées ».¹⁰ Suivant ces définitions, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d'aide à la décision et sa procédure s'articule nettement autour de deux grandes phases ou étapes suivantes : le processus de budgétisation et le contrôle budgétaire.

Toutes les propositions de définition du budget aboutissent à la conclusion qu'un budget est la traduction en terme monétaire, des objectifs, des politiques et des moyens élaborés dans le

cadre d'un plan, couvrant toutes les phases d'opérations et limites dans le temps. En effet la procédure budgétaire consiste en la mise en oeuvre annuelle des choix stratégiques, quantifiés dans le plan opérationnel. Le plan concerne les choix à long terme. L'établissement des budgets est un outil de délégation, de communication et de motivation. La procédure budgétaire tient compte de diverses contraintes : le choix stratégique, le style de management, la structure des centres de responsabilité et outils de gestion disponible (la comptabilité analytique).

Dans une entreprise, comme dans bien d'autres organisations, les dirigeants cherchent à réunir les moyens d'avoir le contrôle sur l'organisation qu'ils dirigent, c'est-à-dire d'en avoir la maîtrise. On dit en effet qu'une ou plusieurs personnes disposent du contrôle si elles ont la maîtrise des décisions, des actions, des comportements, des événements (et/ou de leurs conséquences) qui conditionnent l'atteinte des finalités poursuivies par ces personnes ou groupes de personnes, que ces finalités aient été définies par elles-mêmes ou par d'autres. Certes le contrôle n'est jamais (ou rarement) total, complet : il n'est pas fréquent que l'on puisse agir sur tous les paramètres qui déterminent par exemple un chiffre d'affaires, une marge, une part de marché, la réussite d'un nouveau produit. L'objectif du contrôle est, en entreprise, plus modeste ; il consiste à réunir des conditions qui permettront :

- d'éviter de se fourvoyer dans des projets mal définis ou mal choisis, - de limiter les risques de dérives par rapport aux intentions initiales, -d'agir au mieux,

- de réagir à temps et dans le bon sens, lorsque les dérives se manifesteront.

En effet, le contrôle budgétaire est un système mis en place au cours de l'exercice afin de vérifier que les objectifs sont bien tenus. Pour Court et Leurion (1982), le contrôle budgétaire est « un contrôle de gestion caractérisé notamment par la comparaison périodique des données prévues dans les budgets ».¹¹ Au fil du temps, le concept va évoluer et sera défini par Gervais (1994) comme « une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin de :

? prendre les mesures correctives éventuellement nécessaires ; ? apprécier l'activité des responsables budgétaires ».¹²

En ce sens, le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la qualité de ses interventions. Il pourrait être pleinement perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion. Il incitera au dialogue et à la communication. Donc, le contrôle budgétaire participe au système d'information du contrôle de gestion en faisant apparaître les écarts entre les prévisions et les réalisations et en identifiant les causes de ces écarts. Il favorise une gestion par exception en ne s'intéressant qu'aux écarts les plus significatifs. Le contrôle budgétaire informe les responsables sur le degré de réalisation des budgets, il permet d'évaluer la performance des acteurs et de procéder aux régulations nécessaires. D'une manière générale, on distingue trois étapes pour effectuer un contrôle budgétaire :

Pour Fatoké (2007), le système budgétaire est défini comme « une méthode de gestion prévisionnelle à court terme, fondée sur les moyens à mettre à la disposition des responsables, pour atteindre les objectifs fixés conformément au plan stratégique défini par la direction ».¹⁴

Pour approfondir cette de définition de Fatoké, Gervais intervient et met l'accent sur le mot `' contrôle» qui est un élément indispensable dans tout système budgétaire.

En effet Gervais (1994) définit le système budgétaire comme « un système de gestion
prévisionnelle à court terme comprenant des budgets et un processus de contrôle budgétaire ».

Le concept de performance occupe une place centrale dans le mécanisme de contrôle et de gouvernance puisqu'il s'agit même d'un des mécanismes fondamentaux. Selon Bourguignon (1995) « La performance est une association entre l'efficacité fonctionnelle et l'efficacité stratégique. L'efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l'entreprise. L'efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d'un marché en phase de déclin ».¹⁵ D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une compétition. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en oeuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

Autant d'entreprise a besoin d'orientation stratégique pour la guider, autant elle a besoin, pour actualiser ces orientations et piloter son fonctionnement quotidien dans le contexte des contraintes actuelles, de systèmes de gestion et d'information lui permettant d'évaluer son fonctionnement et ses performances. D'où la nécessité d'une gestion mieux définie et réorientée qui à son tour requiert une planification informée, un suivi et un contrôle des priorités. Le tableau de bord exprime la vocation et la stratégie de l'organisation par un ensemble complet d'indicateurs de performance. Il fournit le cadre de la mise en oeuvre de la stratégie. Il ne s'intéresse pas seulement à la réalisation d'objectifs financiers mais il éclaire aussi les objectifs non financiers qu'une organisation doit attendre afin de réaliser ses objectifs financiers. Kaplan et Norton proposent la notion de tableau de bord considéré comme un outil de pilotage stratégique et qui permet d'apprécier la performance dans quatre domaines: les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes, l'apprentissage organisationnel. Il traduit la vision et la stratégie de l'entreprise en objectifs et

en indicateurs articulés autour de l'ensemble cohérent formé par les quatre axes. Il permet de suivre à la fois les résultats souhaités et les processus qui permettent de les atteindre.

1.2.2 Contributions antérieurs sur la gestion budgétaire

Plusieurs auteurs ont réalisé des études sur la gestion budgétaire des entreprises en mettant en exergue les maux de son dysfonctionnement et son importance. Le contrôle budgétaire est un dispositif central du contrôle de gestion. Il a participé à l'émergence des grandes organisations (Chandler, 1962) grâce à son invention chez General Motors dans les années vingt (Johnson & Kaplan, 1987). Donner (1932), met en évidence trois types d'outils rattachés à ce dispositif : le calcul des écarts à partir de coûts standard ou prévisionnels, la multiplication des prévisions budgétaires tout au long de l'année et l'évaluation de la performance des managers en fonction de l'atteinte de leurs objectifs budgétaires. Il aurait joué un rôle important dans le succès de General Motors en permettant à la fois de décentraliser la prise de décision, de coordonner et de motiver les managers. Depuis, le contrôle budgétaire s'est diffusé dans de nombreuses organisations, notamment en France où il est apparu dans les années 30 et s'est développé à partir des années 60 (Berland, 1999). Dans les années 50, Argyris (1953) s'est intéressé aux effets du contrôle budgétaire dans les usines. Il a notamment montré que celui-ci peut avoir des effets néfastes sur la coopération entre les managers, leur stress et au final sur la performance de l'organisation. De nombreuses études se sont ensuite succédées pour comprendre l'impact du contrôle budgétaire sur la performance et notamment d'une composante de ce contrôle budgétaire. Les résultats concernant les effets du contrôle budgétaire demeurent cependant largement contradictoires (Hartmann, 2000). L'explication de la diffusion de ce dispositif, et du contrôle de gestion en général, est moins étudiée (Speklé, 2001). On considère le plus souvent que les techniques de contrôle de gestion se diffusent uniquement du fait de leur efficience. Il semble pourtant important de ne pas confondre les rôles affichés des outils de contrôle et les raisons réelles qui ont conduit à les mettre en place (Burchell et al., 1980). C'est ainsi que Hounsa (1993), s'intéressant au système budgétaire de la compagnie COBENAM (Compagnie Béninoise de Navigation Maritime), a révélé que le budget n'est pas réellement mis à la disposition de ses responsables opérationnelles. Ce qui fait que ces derniers ne l'exploitent pas et le considèrent comme une pure formalité. Aussi va-t-il constaté que malgré l'existence du budget, la gestion de la Compagnie reste improvisée.

Pour remédier aux problèmes de gestion budgétaire que rencontrent les entreprises, Gervais (1994) a mis l'accent sur les principales étapes d'élaboration du budget à savoir :

Dans la perspective d'aider les responsables en charge de la gestion budgétaire dans les entreprises, Chidikofan (2005), du Centre de Perfectionnement et d'Assistance en Gestion des Entreprises (CE.P.A.GE), a souligné que l'élaboration du budget découle surtout d'une bonne planification, donc une bonne estimation des prévisions. Aussi, il a ajouté que le budget, après adoption, doit faire l'objet d'une exécution rigoureuse et d'un contrôle permanent. Ces différentes études montrent qu'il faut encore beaucoup de recherches sur les difficultés que rencontrent les organisations en général en raison des contextes particuliers qui caractérise chaque entreprise. Les difficultés ou problèmes de gestion varient d'une entreprise à une autre. Cette recherche qui constitue une étude de cas explore un problème inhérent à l'entreprise ESOP de Lalo.

Session 2 : Méthodologie de recherche

Notre méthodologie est basée sur la collecte des données à travers l'enquête (questionnaire, interviews, entretiens) ainsi que les techniques et outils d'analyse à utiliser.

Paragraphe 1 : Données et sources, nature des données et outil de collecte.

Ce paragraphe étudie succinctement la nature des informations nécessaires pour l'analyse, la nature des données, leurs sources ainsi que les outils de collecte. L'objectif général de nos enquêtes est de vérifier les différentes hypothèses formulées dans notre travail de recherche à partir des informations quantitatives et qualitatives recueillies sur les différentes personnes enquêtées.

2.1.2 Outils de collecte de d'informations

Pour vérifier les hypothèses que nous avons formulées, nous avons eu recours aux outils de collecte d'informations quantitative et qualitative.

La collecte d'information quantitative consiste à en des enquêtes adresser aux personnels d'ESOP en particulier ceux qui occupent des postes de responsabilité dans le département administratif et financier puis dans celui chargé de la transformation dans les ateliers de production et chargé des producteurs une liste de questions. Elle nous a permis d'avoir des informations sur la procédure d'établissement des budgets, sur l'exécution du budget et sur les modalités de suivi budgétaire. La collecte d'information qualitative est réalisée à travers les entretiens directs (interviews) avec les agents du service comptabilité, en particulier avec le DG et le comptable pour vérifier les hypothèses ; et ceci en raison de notre problématique. Nous avons obtenu donc des informations de base chiffrée relatives aux prévisions et réalisations des recettes sur la période de 2014 à 2017. Il est à signaler que notre étude portera sur quatre (4) ans c'est-à-dire de 2014 à 2017.Le choix de cette période s'explique par le fait que les données de l'année 2018 et certaines données des années 2013 sont indisponibles suite aux changements fréquents des agents tenants ces informations.

2.1.3- Population mère et échantillonnage

Pour réaliser nos enquêtes, nous nous sommes proposé de nous renseigner auprès des responsables de l'établissement et du suivi du budget au sein de l'entreprise ESOP Lalo. En effet, notre population est composée de l'ensemble du personnel de ladite entreprise qui est au nombre de six (06) agents. Elle prend en compte du directeur général, du directeur général adjoint, du chargé à la transformation, du secrétaire comptable, du machinisme et de l'aide machinisme. Elle étant très réduite en raison du nombre limité d'agents responsables de contrôle budgétaire dans ses administrations. Ainsi nous avons retenu la population mère comme échantillon de notre étude. Afin d'accéder les informations qui nous sont utile pour l'actuelle étude, la réalisation de ce travail a nécessité des outils de mobilisation des données, compte tenu de la diversité des aspects à apprécier.

2.1.4 - Méthodes de collecte des données

Elle a permis d'appuyer notre enquête. Cette recherche a consisté en l'exploitation des ouvrages, articles, revues, mémoires et tout document pouvant faciliter la rédaction de notre mémoire. Elle a été complétée par les informations issues des états financiers, des budgets et rapports de gestion des années antérieures d'ESOP sans oublier l'internet.

Nos observations ont été faites sur la procédure d'achat des biens et services et de la politique de vente. Des outils de gestion disponibles et le suivi des réalisations.

Pour compléter nos informations, nous avons interviewé le Directeur Général, le Chef du Service Financier (le comptable), le Directeur Général Adjoint (DGA), ainsi que d'autres responsables administratifs en vue de disposer des informations. Cet entretien avait pour but de nous familiariser avec le cadre de l'étude, et de comprendre les observations faites au cours de notre stage sur le fonctionnement du système comptable et budgétaire, du système d'information en management et sur gestion faite des ressources humaines.

2.1.5 Spécification des données à recueillir

Nos enquêtes, entretiens, observations et recherches documentaires nous permettront de collecter les informations susceptibles de nous aider à :

- prendre connaissance de comment est établi les budgets dans l'entité actuelle. - savoir comment l'exécution du budget est suivi.

Paragraphe 2 : Outils de traitement et d'analyse de données et cadre opératoire.

Ici, nous étudions successivement de traitement et d'analyse de données et puis le cadre opératoire.

2.2.1 Outils de traitement et d'analyse de données

Les données ainsi collectées ont été analysées en vue d'une synthèse générale de l'étude. Les résultats de nos enquêtes seront triés afin de vérifier les hypothèses. La représentation graphique des résultats sera prise en compte dans la vérification des hypothèses et présenter avec le logiciel Excel 2016. Pour ce faire, les budgets et les documents relatifs à leur exécution, les rapports d'activités ainsi que les états financiers seront examinés. Sur la base de ces documents, nous aurons à confectionner des tableaux comparatifs des prévisions et réalisations. Cette démarche nous amènera à dégager les écarts qui feront l'objet d'analyse et d'interprétation. Cette analyse sera approfondie par le calcul de quelques ratios. Nous aurons également à tracer des graphiques afin de mettre en relief les résultats obtenus et de suivre aisément leur évolution.

2.2.2- Cadre opératoire

Ici, nous fixerons les bases qui nous permettrons de confirmer ou d'infirmer nos hypothèses. Les hypothèses seront testées en prenant comme base, les prévisions et les réalisations des recettes sur quatre (04) années d'étude de 2014 à 2017.

Ainsi la première hypothèse selon laquelle « Les mécanisme de préparation et de fixation des prévisions annuelles expliquent les difficultés budgétaires rencontrées par les responsables de ESOP Lalo » sera testée par le calcul de l'erreur absolue moyenne (Mean Absolute Error : MAE) de Thiel (1958-1966) à base des prévisions annuelles des recettes sur les quatre années d'étude. Si (MAE) est compris entre zéro et un (]0-1[), alors le mécanisme de fixation des prévisions budgétaires est correct. Dans le cas contraire, le mécanisme de fixation des prévisions budgétaires établie par ESOP comporte des insuffisances et en est défaillant (hypothèse reconfirmée par Karim Bouthevillain et Alexandre Matis en 1995).

La seconde hypothèse selon laquelle « Les modalités du contrôle budgétaire ont un impact positif sur les problèmes budgétaires rencontrées » sera vérifiée à partir du ratio du signal d'alerte (SA) calculé sur la base des prévisions annuelles des recettes dont le seuil est égal trois (3). Si le signal d'alerte dépasse quatre (04) en valeur absolue (car 3. 4.), alors le système budgétaire est hors contrôle (Randrianasolo R,2009). Elle sera appuyée par des études effectuées par les auteurs de la théorie de contingence sur la gestion budgétaire. Les formules et le calcul de ses rations se présentent comme suit :

CHAPITRE III : Présentation, analyse des résultats et implications managériales

Cette dernière partie sera consacrée à l'analyse du système budgétaire actuel d'ESOP Lalo. Cette analyse consistera d'une part, à évaluer le système qui prendra en compte de l'évolution des charges et des produits et les écarts identifiés sur la période d'étude et d'autre part, passer à la vérification des hypothèses émises au départ et à distinguer les atouts et les faiblesses que renferme ce système en vue de formuler des propositions de solutions pour son amélioration.

Session 1 : présentation et analyse de résultat

Il s'agira dans cette session de mettre en évidence les écarts, d'étudier leur évaluation et de présenter l'évolution des produits et des charges du système.

Paragraphe 1 : Mise en évidence des écarts du budget de fonctionnement

Pour apprécier l'exécution du budget, nous avions procédé au calcul des écarts et à l'examen de l'évolution des produits et charges de ESOP Lalo. En effet, l'écart budgétaire est déterminé par la différence entre deux mesures de résultat, le résultat réel et le résultat budgété. Il est obtenu par la formule ci-après : Ecart = Réalisations - Prévisions. Il peut être positif comme négatif et ça dépend du signe que prend l'écart après l'avoir calculé. Ce qui donne droit à plusieurs interprétations de l'écart calculé. Cette interprétation diffère lorsqu'on est avec les produits ou lorsqu'on est avec les charges.

y' Lorsque l'écart est négatif (-) ou T<100, on parle d'écart défavorable y' Lorsque l'écart est positif (+) ou T>100, on parle d'écart favorable.

Le tableau ci-dessous est un récapitulatif des interprétations possibles des écarts. Tableau 3 : L'interprétation des écarts.

Rubriques	Signe de l'écart	Interprétation
Recettes ou produits	Négatif ou T< 100	Il s'agit d'un écart défavorable
	Positif ou T > 100	Il s'agit d'un écart favorable
Charges	Négatif ou T< 100	Il s'agit d'un écart favorable
	Positif ou T> 100	Il s'agit d'un écart défavorable

Le budget de fonctionnement de l'entreprise ESOP est l'enveloppe budgétaire attribuée par l'agence financière de l'entreprise pour un exercice financier donnée qui présente les prévisions et la réalisation des charges et produits dont la présentation est la suivante :

Il s'agit ici d'examiner l'ensemble des charges de fonctionnement. Le graphe ci-dessous, récapitule les réalisations, les prévisions et les écarts pour l'ensemble des charges par année.

De l'analyse du graphe ci-dessus, on remarque que les écarts calculés à partir des charges des quatre années d'études augmentent graduellement de 2014 à 2016 où le pic est de 43.066.336 et chutent brusquement en 2017 pour une valeur de 28555346, tous de signe négatif. On en déduit que les écarts sont tous favorables et ils connaissent une amélioration en année 2017. Certains facteurs en sont à la base ; il s'agit de:

- du manque du contrôle budgétaire permanent et efficace. -manque du suivi lors de l'exécution du budget

Il s'agit d'examiner ici, l'ensemble des produits de ESOP Lalo année par année. Cet examen se récapitule à travers le graphe ci-après:

De l'analyse de ce tableau, on constate que les taux de réalisation des produits varient de 50 à 61 % pour les quatre années d'étude. Il ressort de cette analyse que les écarts calculés à partir des produits de 2014 à 2017 sont défavorables.

Cette même remarque s'illustre par le graphe suivant : Graphique n°2: Evolution des produits de 2014 à 2017

100000000
79371292 80020650 80000000			86416303		84799944

60000000		52809800		47796595
41231680 40000000	40473075


20000000
0
2014 2015 -20000000		2016		2017
-40000000
-33606503 -38139612 -39547575 -37003349 -60000000

On remarque à partir de l'examen de l'ensemble des produits de l'entreprise ESOP Lalo que les écarts sont tous défavorables et varient de 50 à 61 % pour les quatre années d'étude. Comme causes principales de cette situation, nous pouvons citer :

-un mauvais marketing surtout le manque de publicité signalé par l'agent commercial ; - l'hostilité de l'environnement en général ;

- une mauvaise politique ou une politique d'excitation du personnel pas très efficace signalé par certains salariés de ladite entreprise.

Paragraphe 2 : Les commentaires généraux

Dans ce paragraphe, nous allons faire ressortir les différentes composantes qui constituent les produits et les charges étudiés dans les tableaux précédents en vue de commenter les observations faites sur chaque composante les tableaux et graphes présentés par les divers commentaires et penser aux difficultés rencontrées par les acteurs du système budgétaire. En effet, pour approfondir les différents constats effectués au cours de l'évolution des charges et des produits budgétaires durant les quatre années de notre étude, nous nous sommes proposés d'étudier les taux d'exécution ou de réalisation année par année et ce pour les différentes composantes des produits et des charges et résumé dans le tableau suivant.

Rubriques	Eléments	2014	2015	2016	2017
Produits	Vente de marchandises	15,4	14,4	15,1	2,5
	Vente de produits finis	56,47	54,79	66,38	61,85
	Travaux, services vendus	182,41	232,13	281,5	250
	Produits accessoires	-	-	-	-
	Autres produits	-	-	15	-
Charges	Achat de marchandises	12	11,94	14,45	2,93
	Achat de matières premières	54,71	47,53	47,78	53,65
	Autres achats	71,53	74,31	65,15	97,80
	Transports	40,07	47,71	47,61	300
	Services extérieurs	114,55	131,71	69,14	117,4
	Impôts et taxes	62,49	-	54,2	15,42
	Autres charges	83,39	182,88	80,35	84,65

Sources : A partir des rapports de gestion et du compte de résultat d'ESOP Lalo.

A partir de ce tableau, nous avons faire les constats généraux suivants en ce qui concerne

- Les réalisations issues de la vente de marchandises sont très inférieures aux attentes, surtout celle de l'année 2017.

Ces écarts défavorables sont dus à la baisse de la vente des marchandises car elles (pesticides, engrais chimiques...) sont vendues uniquement aux producteurs du riz qui étaient réticents aux prix proposés et avaient préféré aux prix du marché public.

- Les réalisations issues de la vente des produits finis sont moyennes et tournent au tour de 54 à 67 %.

Tout ceci est dû à l'omniprésence des produits similaires importés sur le territoire national et le manque de la publicité des activités et produits finis de l'entreprise.

- Le taux de réalisation des travaux et services vendus ont été largement dépassant. Surtout l'année 2017 où les prévisions ont été négligées.

- Les produits accessoires et les autres produits ne sont pas remarquables au sein de l'entreprise ESOP Lalo ; seulement en 2016 où on a eu un 15% pour les autres produits.

- Sur les quatre ans d'études considérées, les réalisations ont été dérisoires et très faibles en ce qui concerne achat de marchandises ; surtout en année 2017 où le taux s'élevait à 2.93%.

Cet écart favorable observé est dû en premier lieu, de la surévaluation des prévisions de l'achat de marchandises et en second lieu, de la non disponibilité de marchandises (semences, bâches, engrais, emballages) dans le magasin du partenaire fournisseur.

- Les réalisations obtenues dans la rubrique achat de matières premières sont moyennes et tournent de 47 à 55%.

Cet écart favorable est dû à la disponibilité limitée des matières premières au niveau des producteurs suite aux aléas climatiques qui pèsent sur la production du riz local.

- Les réalisations des autres achats sont pratiquement comparables aux prévisions. Les taux de réalisation sont très proches de 80% et atteignent 97,80% en 2017. Les écarts sont tous favorables et les prévisions sont bien faites.

- Les dépenses en transport effectuées sont considérablement par rapport aux prévisions et dépassent 90% 2017 où nous avons près de 300% de taux de réalisation.

Ceci est dû aux multiplicités des missions des personnels, aux frais de missions de missions très élevés et l'augmentation des frais de transport des matières premières des champs très reculés pour le siège de l'entreprise.

- En ce qui concerne les services extérieurs, les taux de réalisation sont largement à la hausse et dépassent 100% pendant les années 2014, 2015 et 2017 atteignent respectivement 114,55%, 131,71% et 117,4%.

- Ces écarts ont comme cause l'élévation non prévue des montants d'entretien, réparations et maintenance, les frais de télécommunication et les frais bancaires.

- Le taux de réalisation des impôts et taxes est moyens durant la période d'étude. Ce qui implique que l'entité paye bien ses impôts. Seulement en 2015 qu'elle bénéficie du crédit d'impôt.

- Sur toute la période d'étude considérée, les réalisations des autres charges atteignent pratiquement les prévisions et excèdent en 2015 où l'on est à 182,88%

Ceci est dû l'augmentation des frais de location et des charges locatives et des pertes sue client.

Session 2 : Vérification des hypothèses et proposition de suggestion.

Dans cette session, nous allons procéder par la vérification des hypothèses émises dans le chapitre précédent et passer à la proposition des suggestions et recommandation pour pallier les difficultés rencontrées afin d'améliorer le système budgétaire.

Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses.

A ce niveau, nous allons tester les hypothèses émises par le calcul des ratios économétriques appropriés et les observations et recherches faites. Le tableau suivant nous permet de calculer le MAE et SA sur les quatre années d'étude.

Tableau n5 : Tableau de calcul de l'erreur absolue moyenne et du signal d'alerte

Années	Réalisations (Ri)	Prévisions ( Pi)	Ecarts( Ri-Pi)		Ri-
2014	41231680	79371292	-38139612	38139612	4393607,5
2015	40473075	80020650	-39547575	39547575	5152212,5
2016	52809800	86416303	-33606503	33606503	7184512,5
2017	47986595	84799944	-36813349	36813349	2361307,5
Total				148107039	19091640

2.1.1- Vérification de l'hypothèse 1

Les écarts des quatre années de prévision étant très élevés et supérieurs à plus de 30 000 000.

L'erreur absolue moyenne (MAE) calculé sur la des données recueillies sur la période d'étude étant totalement supérieure à un (37026759,75 > 1). On en déduit que le mécanisme de préparation et de fixation des prévisions annuelles est insuffisant et défaillant.

Au cours de notre stage à ESOP Lalo, notre enquête nous a permis de recevoir certaines informations sur l'élaboration des budgets annuels. En effet, la préparation du budget de chaque année démarre le début du mois de novembre et finit en décembre de l'année en cours.

Or le mois de décembre est un mois qui est souvent surchargé pour les différents responsables (la récapitulation des travaux effectués dans l'année, la préparation et la présentation des comptes annuels, la satisfaction des besoins de fin d'année exprimés par les clients). Ce qui fait que le respect des différentes étapes de préparation du budget est souvent une casse-tête pour ces responsables. Compte tenu du chargement du calendrier de fin d'année, la réunion du vote du budget est parfois simplifiée pour vite clôturer l'année en cours et pour prendre en compte la nouvelle année. Compte tenu de tout ce qui précède, nous pouvons affirmer que l'hypothèse 1 selon laquelle « Les mécanisme de préparation et de fixation des prévisions annuelles expliquent les difficultés budgétaires rencontrées par les responsables de ESOP Lalo » est confirmée.

2.1.2- Vérification de l'hypothèse 2

Le signal d'alerte calculé est nettement est supérieur à trois (SA = 7,76). Il en ressort que le système budgétaire d'ESOP Lalo est hors contrôle. Aussi, des entretiens réalisés avec les différents responsables de l'entité ESOP Lalo, nous retenons ce qui suit :

y' l'absence d'un calendrier budgétaire permanent et généralisé, ce qui justifie les retards parfois observés dans l'adoption des budgets

y' les méthodes d'évaluation prévisionnelles ne sont pas harmonisées, ce qui ne permet pas d'avoir de concordance entre les données de prévision et fausse les calculs.

Notre maître de stage nous a fait constater l'immensité des tâches que seul le contrôleur doit accomplir. Le contrôleur (est ici le DG) a une mission d'ordre stratégique et par conséquent, doit s'occuper des questions d'ordre stratégique. Ainsi, pour d'autres problèmes plus importants, certaines tâches sont laissées au profit d'autres personnes non compétentes. Il faut ajouter que depuis toujours, le Service du Contrôle n'a jamais eu de local fixe. Tous travaux de contrôle sont à la charge du directeur général qui a presque toujours son calendrier surchargé et n'arrive pas à jouer son rôle conformément aux principes liés à ce profil. Il laisse parfois son DGA continuer le contrôle à son absence.

Au cours de notre stage à ESOP Lalo, nous avons questionnés les personnels sur la place qu'occupent l'environnement et la taille de la structure sur leur système budgétaire. A

cet effet, plus de 80% avaient répondu que la tenue en compte de l'environnement est capitale lors des travaux budgétaires. Son caractère imprévisible bouleverse les objectifs à atteindre bien vrai qu'ils essayent d'accorder une ligne budgétaire aux imprévues. Mais pourtant, ils ne s'en passent point. En ce qui concerne la taille de l'entité, elle joue un rôle important surtout lors de la division et la répartition des tâches, il faut un nombre important pour faciliter l'exécution et le contrôle budgétaire. Il en ressort que ces deux éléments bouleversent le contrôle budgétaire dans toute entreprise.

Ces composantes de l'entité ont été étudiées par certains auteurs. Selon les tenants de la Théorie de Contingence, ces deux éléments font partir du pivot du système budgétaire. De leurs conceptions, il en résulte ce qui suit :

« L'environnement externe est une variable contextuelle puissante et centrale dans la recherche contingente (Donaldson,1996). L'incertitude de l'environnement est ainsi présentée comme une variable fortement explicative des systèmes de contrôle. L'incertitude est un changement des conditions de l'environnement qui affecte le processus contrôlé. Elle rend les prévisions difficiles et la fixation d'objectifs budgétaires gênante. Ezzamel (1990) montre qu'en situation d'incertitude environnementale, l'explication de la variance prend un intérêt plus grand car les risques sont plus importants. Anthony (1988) souligne qu'en cas d'incertitude, les entreprises doivent procéder à des ré-prévisions.

Enfin, la taille est l'un des déterminants contingents majeurs même si elle n'a que peut été testée dans les études en contrôle de gestion. Il faut noter que pour Chandler (1962), ce n'est pas la taille en tant que telle qui entraîne des changements d'organisation, mais la complexité croissante (en termes de technologie et de marché) que les organisations ont à gérer. Pourtant, dans une optique de parcimonie, la taille a été largement utilisée pour expliquer les formes organisationnelles par les auteurs contingents. Le contrôle budgétaire est un outil qui permet la gestion par exception. Ce contrôle par exception permet aux dirigeants de ne s'intéresser à l'activité des opérationnels que s'il y a des écarts. Le reste du temps, ils peuvent se consacrer à d'autres tâches. Il semble donc logique que le suivi des écarts soit plus strict dans les grandes entreprises, afin de permettre aux dirigeants de reporter leur attention sur d'autres éléments. Merchant (1981) et Lal (1991) montrent d'ailleurs empiriquement que la taille est un facteur explicatif important de l'utilisation de l'analyse d'écarts et que la taille est corrélée positivement à l'utilisation du budget pour évaluer les primes à attribuer aux managers. »

De l'ensemble de ses informations collectées, on peut conclure que l'environnement et la taille de l'entité ont une relation positivement intrinsèque avec le système budgétaire mise en place par une société. Donc l'hypothèse selon laquelle « Les modalités du contrôle budgétaire ont un impact positif sur les problèmes budgétaires rencontrées » est vérifiée.

Paragraphe 2 : proposition de suggestions et de recommandations

Il sera formulé ici, de fait part à l'organisation ESOP des actions à entreprendre et les dispositions de méthodes pour un meilleur système budgétaire. Elles visent non seulement à rendre plus performants certains éléments du système, mais aussi à inciter les responsables à plus de rigueur dans l'exécution et le contrôle.

ESOP Lalo doit en premier lieu d'établir son manuel de procédure qui est un document incontournable pour toute entreprise décrivant la vie en générale au sein de celle-ci. Elle a le devoir de pouvoir prendre par une réorganisation de la division des tâches et de préparation du budget existant tant sur le plan structurel que fonctionnel. Cette réorganisation prendre en compte des responsables de chaque département et d'introduire le Chef Service du Budget et de la Comptabilité, d'un Contrôleur de Gestion et quelques agents ayant des compétences en matière de gestion, de marketing et de management. Cette Division pour permettre une élaboration budgétaire idoine. Elle devra procéder à un suivi strict et rigoureux des différentes étapes du processus de planification à savoir :

? l'étude diagnostique et la définition de la finalité de la structure et ses politiques ;

? l'étude de l'environnement (surtout de perception des recettes) et son évolution imprévisible ;

? la fixation des objectifs et choix des stratégies et la programmation des actions ou planification opérationnelle.

A partir de cette procédure, elle pourra assurer une bonne coordination des activités budgétaires et alléger la tâche au DG. Ainsi les responsables pourront avoir une vue globale de chacune des activités à effectuer au cours de l'année, leur coût et leur réalisation.

Par suite, les responsables de l'entreprise ESOP doivent procéder à l'établissement d'un calendrier budgétaire et d'un tableau de bord des procédures budgétaires afin de combler le vide observé à ce niveau. Ce tableau sera mis au point par le Contrôleur de Gestion et devra contenir les instructions et les renseignements nécessaires à l'établissement du budget au

niveau de chaque section, de chaque service et de chaque direction ainsi que la description des postes de tous les services de la compagnie.

ESOP Lalo doit procéder alors à la tenue d'une réunion de coordination pour discuter des projets de budget et préparer chacun des chefs à informer ses collaborateurs et de chercher à collecter les informations financières et budgétaires des autres ESOP de la sous-région afin de procéder à une comparaison pour finir par prendre des décisions stratégiques.

ESOP Lalo doit prendre des mesures pour réduire les dépenses. De ce fait, elle peut créer une ligne budgétaire pour la réalisation des imprévus. Elle doit veiller néanmoins à ce que ces dépenses soient effectuées dans la limite de fonds prévus. Elle doit également prendre des mesures nécessaires pour encourager et motiver les personnels de respecter certaines limites budgétaires (augmentation de salaire, octroi de primes et indemnités) et de procéder à la formation des personnels à la stratégie propice à l'exécution des tâches dans les délais exigés.

Il serait aussi souhaitable que certaines dépenses soient particulièrement suivies notamment les dépenses dont les montants réels excèdent considérablement les prévisions.

Que l'entité permet au Contrôleur de Gestion de pouvoir suivre correctement l'exécution du budget dans les sections, les services et de ce fait, amener le personnel à mieux s'occuper des tâches qui sont les siennes. Il en résultera alors une prise de conscience de la part de chaque responsable et une amélioration des rendements de ladite organisation.

Il faut noter également l'utilisation de tableaux de bord sera d'un grand recours pour le contrôle budgétaire. A cet effet, le Contrôleur de Gestion devra établir une liste des points clés de décisions de chacun des responsables pour choisir les indicateurs caractéristiques des tableaux de bord qu'il aura à élaborer. Ces tableaux de bord doivent être mis à jour le plus fréquemment possible (de préférence de façon hebdomadaire). Les informations fournies par les tableaux de bord doivent être expressives et succinctes pour faciliter la lecture et la compréhension.

Outre le tableau de bord, d'autres outils peuvent être utilisés pour assurer un meilleur suivi dans l'entité. Il s'agit de la mensualisation budgétaire et du contrôle budgétaire spécifique et intégré.

Les mesures ainsi proposées ne pourront être pleinement efficaces que si certaines conditions sont réunies.

Au vue de ce qui a été suggéré, on peut compléter les recommandations par les suivantes :

- revoir leur manière de fixer le prix de vente des biens et services en fonction du coût de production et aussi bien du prix du marché des biens similaires importés et vendus sur le territoire national pour pouvoir faire face à â concurrence ;

- séparer le poste du contrôleur de gestion de celui du directeur général qui a tout son calendrier surchargé ;

- revaloriser leur marketing en général sans oublier de mettre accent sur la publicité ;

- mettre plus de sérieux dans l'exécution du budget et d'approfondir le contrôle budgétaire ;

- revoir l'estimation des prévisions au cours de l'élaboration du budget prévisionnel afin les sous et surévaluations des montants des différents postes.

De tout ce précède, l'application de toutes ces recommandations et suggestions fera d'ESOP Lalo d'être à l'abri des différentes difficultés rencontrées et la permet d'atteindre des objectifs fixés et l'atteinte des finalités définies.

CONCLUSION

Au terme de cette étude, il est à retenir que les mécanismes de préparation et de fixation des prévisions annuelles expliquent les difficultés budgétaires rencontrées par les responsables de ESOP Lalo. Donc elle a intérêt à procédure budgétaire qui constitue ici un socle pour ses difficultés budgétaires. De même on a retenu aussi que les modalités du contrôle budgétaire ont un impact positif sur les problèmes budgétaires rencontrées. Notre étude a révélé que le système budgétaire est hors contrôle. Ce qui contribue à l'essor des différentes difficultés rencontrées

L'obtention de ces différents résultats découle d'une part d'une étude qualitative qui nous a permis de recevoir des informations relatives aux fonctionnement de l'entreprise surtout sur sa procédure budgétaire et sa modalité de contrôle budgétaire mise en place et d'autre part d'une étude quantitative qui nous permet d'avoir accès aux données de base chiffrée qui constituent la base d'application des ratios correspondants dans le but de vérifier nos hypothèses initialement émises. En effet, le système établi présente plus de faiblesses que de forces. Au nombre de ses faiblesses, on a : l'absence d'un plan opérationnel, d'un calendrier budgétaire permanant couvrant toutes les directions, de l'insuffisance de personnel adéquat pour un meilleur contrôle du système budgétaire établis.

Par ailleurs, pour faire face à ces insuffisances et faire sortir ESOP Lalo de ses difficultés budgétaires, nous avons proposé les suggestions suivantes : ESOP Lalo doit établir son manuel de procédure qui est un document intournable pour la vie de la société ; elle doit effectuer une séparation ou division des tâches surtout celles réservées aux DG et de confier le contrôle budgétaire et le suivi du budget au contrôleur de gestion que ESOP va devoir recruter ; elle va pouvoir instaurer le tableau de bord et le reporting, de faire le diagnostic de l'entité afin qu'elle reconnait ses réelles forces et faiblesses ;opportunités et menaces pour que le budget puisse retrouver sa place dans le système budgétaire.

En fin, toutes ces mesures, pour être efficaces, doivent être complétées par l'adaptation du personnel aux changements éventuels qui interviendront au niveau de la gestion de l'organisation. La compétence des hommes et de même que la prise en compte de leurs aspirations seront d'une importance capitale pour éviter que les carences d'encadrement de conflits ne naissent avec la mise en application des actions proposées.

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Wigman P. (2013). Managing of city; flows and places of Mondialisation. Vol 1, p12.

ANNEXES

ANNEXE1 : Carte géographique présentant la zone de stage

ANNEXE 2 : Organigramme de ESOP Lalo

ANNEXE 3 : Récapitulatif et évolution des charges de 2014 à 2017

Rubriques charges	Années	Réalisations	Prévisions	Ecarts	Taux (%)
	2014	38185505	71257175	-33071670	53,5882948
	2015	39251292	75394368	-36143076	52,0613052
	2016	37337840	80404176	-43066336	46,4376875
	2017	44093457	72648803	-28555346	60,6939897

Source : Réalisé à partir des rapports de gestion et du compte de résultat de ESOP Lalo

ANNEXE 4 : Récapitulatif et évolution des recettes de 2014 à 2017

Source : Réalisé à partir des rapports de gestion et du compte de résultat de ESOP Lalo

TABLE DES MATIERES

Session 2 : Etat des lieux, tâches affectées et procédure budgétaire d'ESOP Lalo 6

2.1.5 Tâches affectées, processus et capacité de production et les difficultés rencontrées 8

Paragraphe 1 : Données et sources, nature des données et outil de collecte. 30

Paragraphe 2 : Outils de traitement et d'analyse de données et cadre opératoire. 32

CHAPITRE III : Présentation, analyse des résultats et implications managériales 35