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INTRODUCTION
Nombreux travaux d'historiens ont démontré que
le sport « moderne » est naît au 18ème
siècle en Angleterre. Les premières compétitions modernes
ont lieu en Angleterre et plus généralement dans les pays
d'Europe du Nord dans le contexte de la révolution industrielle. Les
universités d'Oxford et Cambridge se disputent ainsi la
suprématie en Aviron dès 1829. La première Coupe de
l'America (Amerca's Cup) à la voile a lieu en 1851 à
Londres.
Vers la fin du 19 siècle, on commence à voir une
économie du sport moderne, avec les combats de boxe professionnels et la
production de gants de boxe. Puis vers 1830 avec la production de canots et
d'avirons destinés à la course mais aussi des
vélocipèdes de compétitions en 1868.
Les Anglais, arrivés en France fin du
19ème siècle pour leurs affaires ou leurs loisirs, ont
aidé à l'implantation de nouvelles formes de pratiques comme
l'Aviron, le Lawn-tennis (tennis sur gazon) ou le Golf.
Si la pratique du football est alors plus rare, les premiers
clubs ne tardent pas à apparaître à l'instar du Havre
Athletic Club, en 1872. Au début du 20ème
siècle, les premiers sport professionnels émergents aux Etats
Unis, puis dans les années 1930 le football professionnel se
répand en Europe. Les liens entre l'économie et le sport se
resserrent et le rapprochement avec l'argent est de plus en plus
fréquent au début du 20ème siècle.
Il faut dire que le sport a profité d'une
étroite et bonne relation avec les médias. Les Jeux Olympiques de
1936 furent la première grande manifestation sportive à
bénéficier d'une retransmission télévisée
internationale.
Le Tour de France a été créé par
le journal L'auto. Le développement de la presse a donc favorisé
celui du sport. Dès lors, la publicité et le sponsoring ont
accompagné les pratiques sportives, introduisant de manière plus
systématique le facteur "argent dans le sport. Depuis les années
1970, le sport s'est imposé comme exemple de mondialisation.
Le football est ainsi devenu une religion universelle
regardé et pratiqué par toutes les sociétés. Sa
popularité ne cesse de s'accroitre. Les spectateurs se font de plus en
plus nombreux lors des matchs de football, générant ainsi
d'importantes recettes de billetterie pour les clubs.
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En 2005, la consommation des services sportifs par les
ménages français a été de 6.4 milliards d'euros
répartis entre la fréquentation d'infrastructures sportives,
cotisations à des clubs ou pour les spectacles. La dépense totale
pour le sport étant de plus de 15 milliards d'euros.
Les enjeux économiques ont alors pris une part
décisive dans les relations quotidiennes entre les agents du secteur
sportif. Leurs importance a obligé de nombreux clubs et organismes
sportifs à adapter une nouvelle organisation économique,
basée sur des règles de gestion strictes. En effet, la
réussite d'un club est d'autant déterminée par ses
résultats sportifs que par ses retombées économiques.
Des résultats qui ne peuvent être obtenue
généralement qu'avec un investissement financier
considérable. Cet investissement se traduit par l'acquisition des
meilleures infrastructures et des équipements sportifs favorisant le
développement du club, mais surtout, en s'offrant les meilleurs sportifs
et entraîneurs capables de rapporter au club un retour sur
investissement, sportif et financier.
Cependant, les ressources financières des clubs restent
néanmoins limitées et conditionnées par leurs
résultats sportifs et les titres gagnés.
C'est dans cette perspective que des outils de gestion, comme
la comptabilité, la gestion des ressources humaines ou le marketing ont
été développés au sein des clubs sportifs afin de
s'organiser face aux exigences du marché économico-sportif. Cette
gestion s'apparente alors de plus en plus à celle d'une entreprise
notamment lorsque le club sportif suit la voie de la professionnalisation.
Avec l'évolution de l'économie du sport, les
premières publications scientifiques et universitaires françaises
traitant le sujet apparaissent dans les années 1970, avec W Andreff, ou
encore avec les économistes F.DI Ruzza et J.Calvet. Cependant, la
recherche dans ce domaine fait face à de nombreux problèmes
méthodologiques. Le premier problème réside dans la
définition même de la pratique sportive. Le deuxième
concerne le manque d'informations statistiques et précises sur la
gestion de l'argent dans le sport.
Le troisième problème émane de la
nécessité de définir les méthodes de gestion
appliquées aux organismes et aux clubs sportifs. Les enjeux
économiques croissants et la multiplication des acteurs du monde sportif
ont fait que la gestion prenne une place importante dans les organisations
sportives. Le rôle des outils de gestion est d'améliorer le
fonctionnement des organisations marchandes et non marchandes face aux
conjonctures de l'environnement. Une fédération qui assure une
mission de services public et qui est à but non lucratif, doit, comme
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une entreprise marchande, s'interroger sur les
résultats de son activité. Dans les organismes sportifs ou les
entreprises traditionnelles, les outils de gestion peuvent aider à
adapter au mieux l'offre aux évolutions de la demande. L'utilisation de
ces outils permet de situer un plan d'actions à court ou à long
terme face à une demande sportive qui connaît de rapides
évolutions.
Les clubs sportifs professionnels doivent d'adapter à
ces outils de gestion en tenant compte des règles d'organisations
structurelles et des caractéristiques du secteur sportif. Dans cette
étude on va se limiter au marketing comme outil de gestion .Son
application diffère des autres outils dans la mesure où il
constitue un moyen stratégique pour le développement des clubs.
Il représente l'un des principaux enjeux des clubs professionnels.
En effet, le marketing a été longtemps
éloigné des préoccupations du milieu sportif.
Désormais, le marketing le plus connu est celui utilisé autour
des grands événements sportifs comme la publicité ou le
sponsoring pour la coupe du monde de football. Le marketing concerne
également les décisions quotidiennes qui répondent aux
besoins et intérêts des organisations vis-à-vis de son
environnement Socio-économique.
Marketing et sport sont deux termes qui peuvent paraître
contradictoires s'ils n'avaient pas de lien direct avec l'économie. Par
« approche marketing », nous entendons le fait que les clubs sportifs
professionnels soient gérés de la même façon que
n'importe quelle entreprise. Il en découle la mise en place de
stratégies marketing par ces clubs. Selon Kotler et Dubois (1994),
« L'élaboration d'une stratégie marketing est un processus
consistant à analyser les opportunités existant sur le
marché et à choisir une cible, un positionnement, des plans
d'action et un système de contrôle qui permettent à
l'entreprise de remplir sa mission et d'atteindre ses objectifs
»1 Or, on peut se demander si cette approche marketing est bien
compatible avec les spécificités propres à n'importe quel
sport.
Mon choix pour ce sujet se traduit par mon intention à
évaluer d'une part l'intérêt des clubs professionnels
vis-à-vis du marketing et d'une autre part le degré de
maîtrise de ses outils. En effet, les clubs doivent trouver les moyens
d'augmenter leurs recettes afin d'espérer un regain de
compétitivité sur le terrain face aux différents clubs
concurrents. Ils doivent alors
1 Cité par Desbordes, Ohl et Tribou(2001)
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adopter une stratégie de développement
basé sur le marketing traditionnel des entreprises. Et adapter les
outils du marketing en tenant compte des spécificités du secteur
sportif.
Ce qui permet l'avènement d'une approche marketing
originale.
De cette analyse découle la problématique
suivante: Dans quelle mesure le marketing utilisé par les clubs
professionnels a des points communs et des différences avec le marketing
traditionnel des entreprises ?
L'objectif de mon étude est de comprendre les
évolutions survenues dans les clubs sportifs qui ont permis le
développement du marketing, tout en comprenant ses intérêts
et ses enjeux. Puis de comprendre le rapprochement avec le marketing des
entreprises traditionnelles. Ma démarche d'analyse est d'identifier
d'abord les bases du marketing sollicité par les entreprises
traditionnelles puis de décrire sa réelle application par les
clubs sportifs professionnels. Enfin, voir quelles sont les points communs et
les différences de cette approche marketing.
Notre travail est composé de trois parties. Dans la
première partie, nous définissons les bases du marketing tout en
mettent en relief sa relation avec le sport, et l'introduction du
professionnalisme comme cause principale de l'intégration du marketing
dans les clubs sportifs.
En particulier, nous allons donner un aperçu sur les
spécificités des clubs sportifs professionnels et les raisons qui
les ont poussées à tenter une approche marketing.
Dans la seconde partie, je vais démontrer les
intérêts et les enjeux d'une approche marketing pour les clubs
sportifs professionnels.
Je vais plus précisément identifier les
différents outils marketing qui caractérisent les clubs
professionnels et les nouvelles opportunités qui s'offrent aux clubs
grâce au marketing direct et Internet.
Enfin, dans la troisième partie, je vais traiter les
limites de l'approche marketing d'un club professionnel et montrer les points
communs et les différences de son application par rapport à
l'entreprise traditionnelle.
L'éthique et toutes les suspicions de dopage, la
différence avec une entreprise traditionnelle en termes de
capitalisation boursière sont aussi des facteurs à prendre en
compte.
Enfin, nous aborderons la nécessité d'innover
sans cesse pour rester un club en perpétuel mouvement.
La mise en place d'une stratégie marketing devient
notamment cruciale pour les clubs Français.
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En plus de la recherche de performances sportives et des
résultats financiers qui restent a priori les objectifs fondamentaux des
clubs sportifs, ces derniers doivent tenir compte d'un environnement de plus en
plus exigeant et nécessaire à leurs survies. La maîtrise
des outils marketing constitue alors un enjeu déterminant dans la
réussite des clubs.
Est-il vrai alors que la maximisation des profits passe par
une bonne maîtrise des outils marketing ? Est-ce que l'efficacité
de l'approche marketing est déterminée par l'application du
marketing traditionnel?
Pour répondre à ces questions j'ai choisi dans
la partie empirique d'étudier le cas du club de Basketball
français « La Jeunesse Sportive des Fontenelles de Nanterre
».
En effet, dans cette partie je vais premièrement
présenter le JSF Nanterre et donner un aperçu sur l'image qu'il
dégage. Je vais ensuite, analyser les principales applications qui
constituent son plan marketing.
Je ferai enfin un diagnostic de son plan de communication,
pour identifier les objectifs du club et commenter ainsi l'efficacité de
son approche marketing.
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Chapitre I : La théorie d'une approche marketing
au sein des clubs sportifs
A) Les origines d'une approche marketing dans un club
sportif
I) L'approche marketing
Le marketing (ou marketique) est une pratique qui a
évolué avec l'évolution des activités des
entreprises. Depuis longtemps, le principal objectif des entreprises
était de produire puis de distribuer.
Au début du 20ème siècle, on
commence déjà à voir des cours de marketing dans les
universités américaines. La crise des années trente a eu
des conséquences importantes sur le développement du marketing
étant donné que les entreprises cherchent désormais
à vendre et non plus à produire.
Le marketing trouve sa véritable expansion dans les
années 1950, période où on commence à voir une
concurrence accrue entre les entreprises et une augmentation des exigences de
la demande. Depuis, le marketing n'a cessé d'évoluer
jusqu'à devenir une fonction essentiel de l'entreprise.
Il existe de très nombreuses définitions du
marketing. Kotler et Dubois (2000, p.40) donnent une définition qui
s'intéresse au rôle social du marketing. Selon les auteurs, le
marketing correspond au « mécanisme économique et social par
lequel individus et groupes satisfont leurs besoins et désirs au moyen
de la création et de l'échange de produits et autres
entités de valeur pour autrui ».
Le marketing est défini par Desbordes, Ohl, Tribou
(1999) comme étant « l'ensemble des moyens dont disposent les
entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leur
marché ou, si l'on préfère, leur clientèle
».Ces moyens sont relatifs à deux phases. La première phase
est la phase de connaissance qui consiste dans l'étude des besoins et
des attentes des consommateurs potentiels. L'entreprise est amenée alors
à faire une analyse précise et une segmentation du marché.
Cela suppose donc la planification d'une stratégie marketing afin de
connaître les missions et les actions qui seront adaptées. La
deuxième phase
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est la partie opérationnelle constituée
généralement par le marketing mix. Il s'agit des moyens d'actions
pour influencer les consommateurs favorablement à la marque et au
produit (en concevant des produits qui répondent aux besoins, en
communiquant sur ces produits, en les distribuant au mieux et à prix
correspondant aux attentes). Les domaines d'application du marketing sont
variés et ont évolués à travers le temps. Il a
été d'abord introduit dans le secteur des produits de grande
consommation comme les produits alimentaires. Ensuite, il s'est
développé dans l'industrie et les services (Banques,
tourismes...).En plus de ces secteurs traditionnels, le marketing est
appliqué dans les élections politiques, le cinéma et les
organismes sociales ou humanitaires. Désormais, il touche
également les domaines culturels et sportifs.
1) La démarche marketing :
La démarche marketing est un processus qui part d'une
étude et recherche marketing pour arriver à la fin à
vendre le produit dans les magasins adaptés.
Figure -1- La démarche marketing ; source : cours
marketing 4ème année
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a) Le marketing Stratégique :
· Le marketing d'étude :
Le marketing d'étude est souvent intégré
au marketing stratégique dans la mesure où il constitue une
étape incontournable avant d'envisager une démarche de marketing
stratégique. C'est une activité qui consiste à analyser le
marché, son environnement, la concurrence et qui permet de
définir la politique marketing adéquate et les actions à
définir. Les outils utilisés sont multiples : les sondages,
panels, internet, le marketing direct, etc..Ce sont des méthodes qui
permettent de collecter des informations sur le marché de consommations.
Leur importance réside dans le fait qu'elles aident les entreprises
à anticiper les attentes et les désirs des consommateurs, mais
aussi, de connaître l'image qu'elle dégage. A partir de ces
informations et de la concurrence, l'entreprise peut envisager une
démarche de stratégie marketing.
· Le marketing stratégique :
Le marketing stratégique consiste en un ensemble de
décisions qui s'appliquent sur le marché potentiel et sur le long
terme. L'objectif est d'analyser de manière permanente les besoins du
marché et le développement des concepts de produits qui peuvent
satisfaire les besoins des groupes de consommateurs spécifiques.
Le produit présente des qualités
particulières qui le différencient de la concurrence et permet un
positionnement avantageux au producteur. En d'autres termes, le marketing
stratégique consiste à définir les objectifs, les cibles
et les moyens pour les atteindre. Son rôle est donc, « de
répondre à des opportunités existantes et/ou de
créer des opportunités attractives pour elles,
c'est-à-dire bien adaptées à ses ressources et à
son savoir faire, et qui en outre offrent un potentiel de croissance et de
rentabilité » ( Lanbin, Chumpitaz et Moerloose, année,
P.12).
Le choix de la stratégie marketing à
adoptée dépend de différents facteurs et analyses. La plus
utilisée est l'analyse du portefeuille de l'activité ou du
produit. Dans ce cadre, nous pouvons principalement distinguer trois
méthodes:
- La méthode BCG (Boston Consulting
Groupe) : cette méthode permet d'effectuer une
"photographie" du positionnement d'une entreprise sur un secteur
d'activité donné. Elle
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s'appuie sur deux dimensions : la part de marché
relative de l'entreprise sur l'acticité part rapport au segment et le
taux de croissance de l'activité par rapport au segment.
- La méthode Mc Kinsey : Cette
méthode s'appuie « sur deux critères généraux
d'évaluation des domaines d'activités : l'attrait du
marché, d'une part, et les atouts de l'entreprise, d'autre part »
(Lendrevie,Lévy, Lindon, 2009). L'attrait du marché global est
évalué par la taille du marché, son taux de croissance,
l'évolution des prix, etc. Les atouts de l'entreprise concernent sa
compétitivité, ses compétences technologiques et
industrielles, sa notoriété et son image.
- L'analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) : cette analyse permet de combiner
l'étude des forces et des faiblesses issue de l'analyse interne d'une
organisation avec celles des opportunités et des menaces de son
environnement afin d'aider la stratégie marketing.
b) Le marketing opérationnel :
Contrairement au marketing stratégique, le domaine
d'application du marketing opérationnel est le court et le moyen terme.
Il s'agit de mettre en action la stratégie marketing retenue.
Le but principale du marketing opérationnel est de
créer du chiffre d'affaire, c'est-à-dire d'optimiser les ventes
tout en arrivant à minimiser les coûts. L'entreprise est
amenée alors à utiliser les moyens de vente et de communication
les plus efficaces et les plus appropriés au produit. Le rôle du
marketing opérationnel est décisif dans la mesure où il
représente un moyen indispensable pour faire accepter le produit par le
client et par le marché. Cela se traduit par :
- la fixation d'un prix en fonction des coûts et de la
concurrence ;
- les actions de communication afin de faire connaitre le
produit et valoriser ses qualités distinctives ;
- assurer la disponibilité du produit dans les circuits
de distributions.
Cela nous amène à parler des quatre leviers
principaux du marketing opérationnel et qui constituent les moyens
tactiques relevant de la politique de produit, de distribution, de prix et de
communication ; il s'agit du marketing mix ou marketing des « 4 P »
(Product, Price, Promotion, Place).
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1- Le Produit :
Le produit est un des composantes du marketing mix, il peut
être un bien matériel, un service ou la combinaison des deux.
(Automobile et service gratuit).
La politique de produit comporte deux facettes
complémentaires : le développement de nouveaux produits
grâce à l'innovation et la gestion des produits existants.
En effet la politique de produit obéit à deux
éléments principaux : le cycle de vie et le positionnement :
- Le cycle de vie : « le concept de cycle de vie des
produits repose sur une analogie avec la biologie selon laquelle des produits
connaissent une succession de phases les conduisant de la vie à la mort
» (Dubois et Jolibert, 2005année).
Ces phases sont représentées dans plusieurs formes
de courbes. La forme « classique » de la courbe de cycle de vie est
constituée de la phase d'introduction du produit, croissance,
maturité et déclin.
- Le positionnement : Donner une place originale au produit dans
l'esprit des consommateurs et la position qu'il devra occuper par rapport aux
produits concurrents. La politique de produit est très importante pour
l'entreprise puisqu'elle constitue un investissement très lourd, et par
conséquence les possibles erreurs sont plus coûteuses.
La réussite d'une politique est déterminée
par différents facteurs qui constituent l'offre :
? Le concept client : c'est l'idée centrale, l'attente ou
la perception du produit par le client. C'est ce qui permet de positionner un
produit dans une catégorie dans un marché.
? Les performances du produit : C'est la description technique
de ses composantes, de ses caractéristiques. Cette partie est
définie également par l'identité sensorielle (le
goût, le toucher, la sonorité, l'odeur et l'apparence du
produit).
? L'avantage produit : C'est une caractéristique
spéciale et originale du produit qui le rend distinctif par rapport
à ses concurrents.
? Le design et le packaging : Un bon design regroupe quatre
critères ; Il doit rendre le produit attractif et attrayant, utile,
facile à produire et cohérent avec les valeurs de la marque. Le
packaging représente les moyens matériel utilisés afin
d'assurer la protection du produit, son transport, son stockage et sa
présentation.
? Les services associés au produit : C'est l'ensemble
des services complémentaires qui se rattachent au produit et qui sont
sources de différenciation par rapport aux concurrents.
2- Le prix :
Le prix de vente d'un produit est un facteur
déterminant dans la réussite de la stratégie marketing
d'une entreprise. Le choix d'une stratégie de prix doit être
cohérent avec les données internes et externes qui entourent le
produit. Il doit être cohérent par rapport aux contraintes de
coût et de rentabilité mais également compte tenue de la
capacité d'achat du marché et du prix des produits
concurrents.
La politique de prix permet de couvrir les charges et de
dégager du profit qui se traduit par la marge unitaire multipliée
par les quantités.
La stratégie du prix est déterminée par
plusieurs facteurs :
? Les coûts : l'analyse des coûts
représente le point de départ d'une organisation pour
élaborer une stratégie de prix. L'entreprise peut fixer :
- Un prix plancher : C'est le prix qui correspond au
coût direct du produit avec une marge brut nul.
- Un prix technique : Correspond au point mort ; permet de
recouvrir les coûts directes et les coûts fixes.
- Un prix cible : C'est le prix qui permet de couvrir les
coûts directs et les coûts fixes mais aussi de
générer un profit considéré comme suffisant. Il est
généralement calculé par rapport au capital investit dans
l'activité.
? La demande : La détermination du prix par rapport
à la demande est déterminé par sa capacité à
être accepter par le marché et la sensibilité de l'acheteur
vis-à-vis du prix.
Le degré de sensibilité de la demande est
mesuré par « l'élasticité prix » ; C'est le
rapport entre la variation relative de la demande d'un bien et la variation
relative du prix de ce bien. On peut aussi envisager une stratégie de
prix flexible selon les marchés, la saisonnalité et les
promotions.
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? La concurrence : La stratégie de prix est
influencée par deux facteurs essentiels :
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- La situation concurrentielle du segment de
référence : Caractérisée par la position des
entreprises sur le marché et leur nombre (Monopsone, Oligopsone,
Monopole, etc.). L'entreprise peut être en situation de monopole, elle a
donc une autonomie large dans la fixation des prix.
- La valeur perçue du produit : Elle résulte de
la différenciation du produit par son avantage concurrentiel, le client
s'identifie à la marque, il a tendance à acheter le produit
même si son prix est supérieur à celui de son
concurrent.
? Le lancement d'un produit nouveau : Le prix de lancement est
fondamental surtout si le nouveau produit n'a pas de concurrent. L'entreprise
peut choisir entre une stratégie de prix initial élevé ou
une stratégie de prix faible pour entrer dans le marché d'une
manière rapide.
? Prix d'une gamme de produit : stratégie de fixation de
prix par la création d'une gamme de produit substituables et
complémentaires au produit d'origine.
3- La Distribution :
Pour vendre ses produits, l'entreprise passe
généralement par des intermédiaires qui assurent la
rencontre entre l'offre et la demande sur le marché. Il est difficile et
coûteux pour un fabricant d'assurer lui-même la distribution de ses
produits. C'est pour cela que la plut part des entreprises
préfèrent avoir recours à des distributeurs. Le choix d'un
circuit de distribution pour le producteur est alors une décision
stratégique importante. Elle doit être en cohérence avec
les attentes du segment cible, mais également avec les objectifs de
l'entreprise.
Le choix d'un réseau de distribution est
déterminé par un ensemble de contraintes.
D'abord, l'entreprise doit tenir compte des
caractéristiques de marché. Le nombre d'acheteurs potentiel est
une donnée importante dans la mesure où elle reflète la
taille du marché.
Plus le marché est de grande taille, plus la
distribution est coûteuse et le recours à des
intermédiaires est nécessaire.
A l'inverse si le marché est étroit, la
distribution est plus facile et l'entreprise peut l'assurer elle-même.
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Ensuite, le choix de distribution dépend des
caractéristiques physiques et techniques du produit distribué.
Les produits alimentaires et hautement périssables par exemple doivent
avoir le circuit le plus court possible.
Enfin, l'élément le plus déterminant
reste la taille de l'entreprise et sa capacité financière. Une
entreprise de grande taille peut assurer elle-même la distribution vue
les moyens financiers importants dont elle dispose. Alors que les entreprises
de petite ou moyenne taille préfèrent avoir recours à des
intermédiaires puisque le coût reste limité par rapport
à son activité.
On peut distinguer trois politiques de distributions :
? La distribution intensive : l'entreprise cherche à
s'implanter dans le plus grand nombre possible de point de vente, afin de
maximiser la disponibilité du produit. Ainsi, des produits comme «
Adidas » ou « Nike » sont disponibles dans beaucoup de grandes
surfaces spécialisées dans le sport ou non.
? La distribution sélective : Lorsque le producteur a
recours à une sélection des points de vente. L'objectif est de
garantir le respect de l'image de marque.
? La distribution exclusive : Lorsque le fabricant, dans une
région prédéfinie, réserve son produit à un
seul distributeur. L'objectif est de garantir le prestige de l'image de marque.
C'est le cas des produits de luxe et de haut de gamme. C'est le cas de la
marque de vêtement de sport « K-Way » avec « The Lifestyle
Company » comme distributeur exclusif.
4- La communication (publicité et promotion) :
Pour vendre, il ne suffit pas seulement de mettre le produit
à un prix attractif. Un plan de communication est nécessaire afin
de faire connaître le produit et ses mérites.
Pour réussir sa stratégie marketing, il est
essentiel d'appliquer les moyens fondamentaux de la communication dont les
principaux sont ; la publicité et la promotion.
La publicité est un moyen de communication qui permet
à une entreprise de présenter à un groupe d'individus un
message concernant un produit, un service ou une idée.
Les objectifs de la publicité sont variés.
Premièrement, elle permet de créer ou développer la
demande en stimulant le besoin du produit chez le consommateur potentiel.
Deuxièmement, la
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publicité vise à entretenir la
notoriété de la marque et une attitude favorable au produit.
Troisièmement, elle contribue à stimuler l'intention d'achat.
La promotion des ventes se déroule en
générale sur les lieux de la vente. Elle permet de stimuler les
achats et d'accroître le niveau des ventes. Elle peut se présenter
sous formes de : réductions des prix, cadeaux, jeux, concours, etc.
Ces moyens de communications sont utilisés dans tous
les domaines. Il représente une condition nécessaire à la
réussite d'une stratégie marketing.
Enfin, on peut dire que les éléments qui
constituent le marketing mix ne peuvent donner un résultat positif que
lorsqu'ils sont utilisés de manière cohérente et
objective.
« Il n'existe pas de bon produit, de bon prix de bonne
distribution de bonne communication. Ces éléments pris
individuellement n'ont aucun sens si on ne les corrèle pas entre eux
» (Desbordes, 2000, p72). On pourrait également se demander si ces
principes marketing sont appliqués de manière systématique
et cohérente dans le sport et au sein des clubs sportifs
professionnels.
2) Les nouvelles approches marketing et le rapprochement
avec le marketing sportif a) La mort du marketing traditionnel ?
Le marketing s'est développé d'une
manière considérable ces dernières décennies.
Le marketing traditionnel commence à laissé sa
place à un nouveau type de marketing.
Actuellement, on parle plus du marketing
générationnel, ethnique et du Gay marketing que des 4P.
L'utilisation massive d'internet a modifié les normes de consommation,
surtout avec l'explosion de l'utilisation des réseaux sociaux comme
« Facebook » et « Twiter ». Une
entreprise doit entretenir son image sur internet et communiquer avec le public
à travers ces nouveaux supports de communication. « Aujourd'hui, un
Américain passe plus de temps sur les réseaux sociaux que sur sa
messagerie courriel. Selon un rapport de Comscore, 90 % des Américains
consultent au moins une fois par mois un réseau social et y consacrent
jusqu'à 4 h 30 de leur temps par mois »2 . Cela ne prétend
pas la mort du marketing traditionnel mais son obligatoire adaptation à
ces nouvelles méthodes marketings. La création d'un «
buzz » sur Internet ne suppose pas forcément une
augmentation des ventes. Il est nécessaire que des
2Bonan, ,
http://www.alexbonan.me/nouvelles-technologies-vs-marketing-traditionnel/
15
stratégies marketing puissent exister afin
d'accompagner ces actions marketing pour qu'une campagne de communication soit
pertinente et gagnante.
Cela nous amène à s'interroger sur la place du
sport et des organismes sportifs dans ces nouvelles approches marketing. Le
marketing traditionnel est déjà récent dans les clubs
sportifs professionnels. Son application n'est pas parfaitement
maîtrisée et ne profite pas à tous les clubs. Alors que le
sport trouve des difficultés d'adaptation au marketing traditionnel, il
doit également suivre son évolution et intégrer ses
nouvelles méthodes technologiques dans la stratégie marketing.
b) Le marketing sportif
« Le marketing sportif concerne toutes les
activités visant à répondre aux besoins et aux attentes
des consommateurs de sport par le biais d'un processus d'échange »
(Ferrand, McCartthy, Zintz, 2009).
Le produit sportif est l'ensemble des produits en relation
avec le sport. Il peut être par exemple un maillot de football, une
boisson énergétique ou un événement sportif. Comme
tout autre produit, il répond à un besoin et nécessite une
démarche marketing pour être vendu.
On peut comprendre alors que les outils traditionnels, du
marketing stratégique au marketing opérationnel,
représentent également les bases du marketing sportif.
Le marketing sportif est en plein essor et il est devenu un
vrai business depuis des années déjà. En France, il est
poussé par le football qui a été un, voir le premier,
sport à devenir un "sport business". La valeur ajoutée
apportée par le marketing sportif au football lui a permis de
s'appliquer à beaucoup d'autres sports comme le basket.
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II) L'origine de l'application du marketing dans les clubs
sportifs professionnels :
La professionnalisation est la principale cause de
l'application du marketing dans les clubs sportifs professionnels.
1) La professionnalisation dans le sport
La professionnalisation des organisations sportives constitue
un facteur déterminant dans l'évolution contemporaine du sport.
Afin de comprendre son processus d'évolution, on va d'abord la
définir sous ses différentes dimensions.
a) Définition de la professionnalisation
:
Dans le langage courant, la professionnalisation c'est le
passage d'une activité gratuite à une activité
rémunérée. Cependant, on ne peut se limiter à cette
définition. La professionnalisation est un processus évolutif
accompagné par des changements sportifs, juridiques, économiques
et organisationnels.
Selon P.Chantelat (2001, p.17), la professionnalisation
renvoie à 4 dimensions :
- la dimension sportive : Par la professionnalisation et le
changement des procédés de pratiquer l'activité visant la
performance sportive ; puis par l'évolution des relations des sportifs
visant l'excellence sportive.
- la dimension économico-juridique : Par la
transformation du spectacle sportif en produit payant et la diversification des
produit liés au sport ; et par l'évolution du cadre
législatif des organisations sportives, de leur statut, comme condition
pour exercer activité économique.
- la dimension organisationnelle : Renvoie aux relations de
travail entre les individus au sein d'une organisation sportive, aux relations
de pouvoir et à l'environnement interne de la structure.
- La dimension institutionnelle : Par l'officialisation d'une
profession, en créant un syndicat d'employés et par la
reconnaissance d'une formation permettant d'avoir des compétences pour
exercer le métier.
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b) De l'amateurisme à la
professionnalisation
C'est en Angleterre qu'on trouve les premières
fondations du sport professionnel. Ces sports et principalement
l'Athlétisme sont pratiqués dans les « publics
schools ». Ces derniers sont des collèges publics mais en
réalité payants et très sélectifs. Ces structures
visaient à former des élites sportives mais aussi de la main
d'oeuvre pour en faire des ouvriers salariés ayant
intériorisés les règles disciplinaires. C'est dans ce
contexte de modèle élitiste anglais que le sport se
démocratise et se professionnalise. On va voir cela à travers la
professionnalisation de la pratique la plus populaire, le football.
En effet, le Football Association est fondé en 1863.
Elle organise, à partir de 1871, la coupe nationale, remportée au
début par des équipes amateurs du Sud puis, en 1882, par une
équipe semi-professionnel du Nord. A partir de 1888, le football
professionnel progresse d'où la création de l'English
Football Association.
C'est donc ce modèle de sport codifié qui va
s'exporter à l'ensemble de l'Europe et en France vers la fin du
19ème siècle. Les premiers clubs créés
sont Le Havre en 1872 puis Paris et Bordeaux en 1877.
En 1919, la Fédération Française de
Football est fondée. On assiste alors à l'évolution du
football français avec la création de nombreux clubs et le
changement de la composition sociale des pratiquants. Ces derniers ont
désormais un travail rémunéré, ce qui conduit
à la généralisation de l'amateurisme marron. Un
marché économique du sport commence à s'installer et les
sportifs négocient de plus en plus leurs primes et avantages.
Le professionnalisme naît en France en 1932. Des firmes
industrielles comme Peugeot ont joué un rôle important dans la
professionnalisation des pratiques. Face aux fédérations
sportives qui voulaient garder un contrôle sur le sport amateur, les
firmes qui sont derrières les grands clubs finissent par l'emporter. Le
premier championnat de football professionnel est créé en 1932
à l'initiative des dirigeants des clubs les plus puissants.
Avec l'officialisation du professionnalisme, se construit peu
à peu une profession avec sa formation et ses carrières.
Jusqu'à la fin des années 1960, un joueur ne pouvait changer de
club que si telle était la volonté de ses dirigeants. En 1962 est
créée l'Union Nationale des Footballeurs Professionnels (UNFP).
En 1969, un joueur pouvait signer un contrat avec un nouvel employeur sans que
le club quitté ne puisse intervenir pour l'empêcher. Cela vient
18
après l'entrée en vigueur du contrat à
durée librement déterminée en juin 1969. Pour avoir des
performances sportives, les clubs dépensaient de l'argent pour faire
venir les meilleurs joueurs. On assiste alors à une hausse
régulière des revenus des joueurs.
En 1973, avec l'adoption de la Charte du football
professionnel, on a voulu préserver les droits des clubs en mettant des
systèmes d'indemnisation pour les interruptions des contrats par les
joueurs. Au milieu des années 1980, des hommes d'affaires riches comme
Bernard Tapie ou Jean-Luc Lagardère prennent la direction des grands
clubs. Ils dépensent beaucoup d'argent et explosent les sommes de
transfert et les revenus des joueurs. Cela était bénéfique
pour l'Olympique de Marseille de Bernard Tapie puisqu'il a fini par gagner la
Ligue des champions en 1993. Le football devient un sport business.
L'affaire Arrêt Bosman en 1995 a bouleversé le
domaine du sport car c'est une contradiction entre l'ordre juridique
étatique et l'ordre juridique du sport. En 1990, le footballeur belge du
Royal FC de Liège voit son transfert pour Dunkerque bloqué par
son club qui lui réclame des indemnités malgré que son
contrat soit terminé. D'après l'Union Européenne des
associations de Football (UEFA), ce club a le droit de réclamer ces
indemnités. Il attaque alors son club à la Cour de Justice des
Communautés Européennes qui lui donne raison sur deux
éléments : la libre circulation et le respect de la concurrence
entre les clubs.
Le droit communautaire s'applique au sport comme à
toute autre activité économique.
Le football est devenu très populaire grâce
notamment à la télévision et l'implication des sponsors
dans le financement du sport. La popularité du football est croissante,
les enjeux financiers et sportifs aussi. Les acteurs du monde sportif se
multiplient et les clubs sportifs sont confrontés à une
réalité économique exigeante. Les clubs sont passés
d'un statut associatif à des entreprises commerciales sous le statut de
société anonyme spécifique. Le club doit obtenir des
performances sportives. Il bénéficie alors du soutien de toute
une localité, du financement publique et privé. Il se dote
également d'éléments forts avec des compétences
techniques et physiques satisfaisantes et qui lui coûtent cher. Par
ailleurs, la performance sportive n'est pas garantie. Elle obéit
à la règle de la «glorieuse incertitude du sport »
puisque le résultat d'une compétition n'est pas
maîtrisable. Les clubs sportifs doivent alors se comporter comme des
entreprises en adoptant du management stratégique pour assurer leur
survie et espérer une rentabilité financière. Ils
impliquent avec eux tout un système économique pour offrir
à la fin bien plus qu'un spectacle sportif.
19
2) Les Clubs professionnels
Les associations sont présentes d'une manière
importante dans les sports collectifs et dans l'organisation du sport en
France. Actuellement, on en dénombre 170000 associations de tailles
très diverses.
a) Cadre général et mutation
À un moment donné de la vie d'un club sportif,
il est possible que le degré de développement soit si
avancé que le modèle associatif n'offre plus une solution
efficace aux nouvelles attentes environnementales. Les enjeux
économiques d'un club sont devenu très diverses. La
stabilité, la rentabilité ou encore l'image du club constituent
des objectifs aussi importants que la performance sportive.
Les clubs sportifs doivent également répondre
à des exigences juridiques concernant leur statut suite à la
professionnalisation et à la transformation des organismes sportifs
fédéraux. La loi de 1901 a été le point de
départ pour les clubs qui sont constitués sous forme
d'associations sportives. En 1984, selon les prescriptions de l'article 11 de
la loi 84-610, les clubs sportifs pouvaient être constitués soit
d'une association sportive seule soit conjointement d'une association sportive
dite (association support) et la société qu'elle
créée. Pour les clubs, la législation a beaucoup
évolué depuis 1999 surtout au niveau de la gestion
financière. D'après l'article L122-1 du code de sport, toute
association sportive affiliée à une fédération
sportive a l'obligation de créer une société commerciale
lorsque l'activité sportive de ce club atteint un seuil fixé par
référence à deux critères ;
- des recettes des compétitions d'un montant
supérieur à 1,2 million euro par saison hors subventions
publiques. Les recettes sont calculées à partir du montant des
entrées, les recettes publicitaires et les droits de retransmission
télévisée.
- par rapport au montant des rémunérations des
sportifs que le club emploi de 800 milles euros par an hors charges sociales et
fiscales. Les rémunérations sont constituées par les
salaires, les primes, les avantages en nature ou en espèce.
Une association qui ne respecte pas l'obligation est exclue
des compétitions. Toutefois, le club qui n'atteint pas l'un de ces
critères peut quand même créer une structure
professionnelle. La forme la plus ancienne est la société
à économie mixte sportive et qui n'est plus possible suite
à l'application de la loi du 6 Juillet 2000.
20
Il y'a actuellement en France trois statuts de club possible :
- La société anonyme à objet sportif qui
est une forme ancienne depuis 1984. La rémunération des
dirigeants dans cette société est impossible et la distribution
des dividendes est interdite. L'association support détient un
réel pouvoir d'action avec une minorité de blocage de 30%.
- L'entreprise unipersonnelle sportive à
responsabilité limitée : C'est une société à
responsabilité limitée et n'a qu'un seul sociétaire. Sa
particularité c'est que la rémunération des dirigeants ici
est possible, mais la redistribution des bénéfices est
impossible.
- Société anonyme sportive professionnelle :
pour ce statut, il n'y a pas d'interdiction concernant les formes de
financement. Les dirigeants sont rémunérés et les
bénéfices sont distribués. La cotation en bourse est
autorisée pour cette société depuis la loi Lamour en 2006.
Par ailleurs, chaque société ou club professionnel est
automatiquement lié à un club amateur et doit être
contrôlé par un organisme fédéral.
Il existe une convention obligatoire entre l'association
support et la société sportive qui définit les droits et
les obligations des deux structures et qui doit être approuvée par
le préfet du département. L'activité des clubs
professionnels est également suivie par des commissions et par la ligue
de chaque sport concerné. Ces commissions opèrent un
contrôle portant sur le financement des clubs et sur leurs statuts.
Ces changements de formes de statuts et de structures que les
clubs subissent représentent aussi une opportunité pour eux dans
la mesure où ils représentent des outils juridiques permettant
leurs valorisations. Les sociétés sportives adoptent alors des
structures de plus en plus proches à celles des entreprises
traditionnelles mais encore des méthodes de gestion semblables aux
méthodes des sociétés commerciales. Le marketing est
très présent dans ces clubs. Il constitue un moyen
nécessaire dans la recherche de ressources financières et la
maximisation des profits.
b) Les relations financières avec les
collectivités territoriales
Les collectivités territoriales participent d'une
manière importante à la promotion du sport et au
développement des clubs sportifs dans la mesure où ces derniers
représentent un élément
21
crucial de l'identité locale. L'action des
collectivités peut prendre plusieurs formes : versement des subventions,
des emprunts, mise à disposition de matériels et
équipements sportifs ou encore de personnel d'animation. Ces aides
viennent dans le cadre de la déconcentration. Le droit du sport exclu
les sociétés sportives de ce régime de droit commun. Les
clubs professionnels et associations peuvent recevoir de l'argent public sous
forme de subventions pour missions d'intérêt
général.
Les collectivités territoriales peuvent accorder des
subventions aux associations sportives sans restriction. Il doit y avoir une
convention entre les deux parties qui définit le montant accordé,
l'objet de l'utilisation de cet argent et la manière de son affectation
selon l'objectif initialement fixé. La convention est obligatoire quand
la subvention est plus que 23000 euros. Elle est utilisé seulement par
l'association et ne peut être reversée la à la
société commercial. Les associations doivent enfin
présenter à la préfecture un bilan comptable.
Les sociétés sportives ne peuvent recevoir des
subventions que dans le cadre de mission d'intérêt
général. Selon la loi de 1984, ces subventions sont
plafonnées à 2.3 millions d'euros.
Les actions pouvant être financées
relèvent de la formation des jeunes, l'amélioration de la
sécurité du public, la prévention de la violence dans les
enceintes sportive et la participation à des actions
d'intégration et de cohésion sociale.
Les collectivités territoriales peuvent faire un
contrôle des subventions accordées aux clubs professionnels en
demandant un bilan financier ou encore le budget prévisionnel.
Cependant l'aide accordée par les collectivités
peut être sous forme de prestation de services. Elle peut être
l'achat de place pour les manifestations sportives ou l'achat d'espaces
publicitaires.
Toutes ces aides accordées par les
collectivités territoriales aux clubs sportifs ont un poids important
dans le financement et l'organisation des clubs. Dans le cadre de la
déconcentration, il y a un déséquilibre entre les aides
accordées puisqu'elles varient selon les richesses de chaque
région ou département.
3) Les conditions nécessaires à la
réussite de l'application marketing
Michel CROZIER dans son analyse stratégique des
organisations définit l'information comme une source principale du
pouvoir. Celui qui détient l'information détient le pouvoir.
Reste à
22
trouver des personnes compétentes qui savent la traiter
et l'utiliser. Certes l'information est aussi une condition primordiale pour la
réussite d'une stratégie marketing.
a) Le système d'information marketing (SIM)
:
Le SIM « vise à déceler, gérer,
contrôler et utiliser les flux d'informations à la disposition
d'une entreprise, pour l'adapter le plus efficacement possible à son
environnement, en fonction des objectifs poursuivis »3 .
L'application d'une stratégie marketing
nécessite une connaissance précise des attentes des personnes
concernées. L'information constitue donc pour l'entreprise et pour les
clubs sportifs une ressource stratégique. Les sources d'informations
sont de deux catégories :
- Sources d'informations internes : Il s'agit d'avoir
des informations sur les clients grâce aux enquêtes, aux
statistiques relevées sur le site internet du club et au « CRM
» (Customer Relationship Management).
Le club peut également avoir des fichiers supporters
comportant des données sociodémographiques qui permettent de voir
si le client est un abonné ou pas et de connaitre l'historique ses
transactions avec le club.
Un fichier prospect indiquant des informations sur les futurs
abonnés potentiels du club permettrait un traitement d'une compagne
promotionnelle et publicitaire.
Enfin, on trouve les données issues des études
marketing. Elles concernent surtout toutes les informations sur la concurrence
: les points forts et les points faibles, les caractéristiques de leurs
offres et leur stratégies de communication.
- Sources d'informations externes : Renvoient aux
études et informations sur le marché du sport publiées par
la presse ou réalisées par des agences d'études
spécialisées.
Elles supposent aussi le traitement des fichiers des
partenaires du club concernant leur éventuel apport, les attentes du
partenaire vis-à-vis du club et la cohérence du partenariat.
3
www.e-marketing.fr
23
b) Personnel qualifié et intelligence
marketing
La recherche de l'information, son traitement et son
utilisation pour établir une stratégie marketing ne peut
être faite que par un personnel compétent. Chaque secteur
économique a ses propres caractéristiques et
spécificités. Une stratégie marketing doit être
adaptée au secteur auquel elle s'adresse. Le marketing dans le domaine
de l'alimentation diffère du marketing touristique ou sportif. C'est
pour cela que le manager doit avoir une connaissance parfaite du secteur qui
l'emploi. En effet, des formations spécifiques au domaine sportif ont
été créées. Les études en « Education
physique et sportive » existait déjà depuis les le
début des années 1970. C'est vers la fin des années 1990
que des études en « management de sport » ont
été créées pour répondre à la forte
demande du marché de l'emploi sportif. Les étudiants de ces
filières ont une formation en management. Ils ont une certaine
connaissance du secteur sportif, et la plupart ont déjà
pratiqué un sport. Ils viennent alors pour faire concurrence aux
étudiants diplômés des grandes écoles de commerces
et qui étaient recrutés depuis longtemps par les organisations
sportifs et notamment les clubs. En 1996, les managers dans le secteur sport
étaient de 13005, soit 13,7% de la structure professionnelle du secteur
sport en France (Chantelat, 2001, P.51). En effet, un manager sportif doit
avoir des compétences en gestion, une connaissance parfaite du secteur
sportif et de l'intelligence marketing.
L'intelligence marketing est « un Système
développé afin de collecter, stocker, analyser et
interpréter l'information marketing disponible dans l'environnement dans
lequel se situe l'entreprise » 4
Il s'agit d'un sous-système dans l'entreprise qui a
les mêmes principes que le système d'information marketing, sauf
que ce denier est beaucoup plus large. Il vise à recueillir
l'information sur une base continue. En revanche, l'intelligence marketing
existe pour traiter un problème bien précis. Elle vise à
décrire avec pertinence les informations recueillis sur les
consommateurs et d'interpréter leurs comportements. L'objectif est de
mettre en place une stratégie marketing spécifique avec des
risques d'échecs minimes.
C'est pour cela qu'un tel système marketing aussi
évolué doit être traité par un personnel
qualifié pour atteindre les objectifs fixés. . Ces
systèmes sont utilisés surtout par les grandes firmes
technologiques et d'automobile. La majorité d'organisations et clubs
sportifs professionnels sont encore novices dans ce domaine.
4
www.e-marketing.fr
24
C) Les intérêts et les enjeux d'une approche
marketing dans les clubs professionnels
Nous avons vu que les facteurs ayant permis la mise en place
d'une approche marketing sont nombreux et complexes. Nous allons maintenant
analyser les intérêts et les enjeux d'une approche marketing dans
les clubs sportifs professionnels.
Cette partie sera traitée en deux sections. En premier
lieu, je vais définir la place du marketing dans un club sportif et en
second lieu je présenterai les outils marketing disponibles comme
facteurs de maximisation de profit.
1) La place du marketing dans les clubs sportifs
professionnels
De nos jours, le marketing prend une place de plus en plus
imposante dans les clubs sportifs professionnels.
a) Le rôle du marketing dans un club
sportif
En général, le rôle du marketing est
d'apporter des profits à l'entreprise. C'est un outil qui permet de
vendre et d'augmenter les ventes d'un produit. Pour atteindre cet objectif, le
marketing doit anticiper les attentes des consommateurs, comprendre leurs
motivations et les freins de ces derniers. Il doit permettre à une
entreprise de satisfaire une demande actuelle et potentielle du marché
et de proposer un produit final en adéquation avec sa cible. Il doit
faire face également à un environnement très
concurrentiel.
C'est pourquoi, les managers doivent tenir compte des
tendances en termes de consommation et s'adapter à de nouveaux modes de
consommations.
Avec l'introduction de l'approche marketing dans les clubs
sportifs, la maximisation des profits et la maîtrise des principaux
facteurs clés de succès deviennent un objectif majeur. Les enjeux
sont multiples mais le plus important est de rendre les clubs professionnels
les plus compétitifs possibles aussi bien d'un point de vue financier
que sportif.
25
b) L'intérêt porté au marketing : la
variation de son application selon les clubs
L'importance de l'application du marketing varie selon la
nature du sport, la taille des clubs et les championnats. Il ne s'agit pas
d'appliquer la même stratégie marketing pour un club de surf et un
club de football. La démarche peut être la même mais la
cible, les objectifs et les retombés peuvent être
différents. Les championnats d'Angleterre et d'Espagne de football
attirent beaucoup les investisseurs et les sponsors. Les clubs évoluant
dans ces championnats sont les plus riches du monde et comptent dans leurs
actifs les meilleurs joueurs de la planète. Ces derniers sont suivis par
des millions de fans qui s'identifient à eux en portant leurs maillots
et en se comportant comme eux ; d'où l'intérêt des sponsors
d'associer leur image à celle du joueur et du club. Par ailleurs, ils
restent toujours en concurrence avec les autres clubs étant donné
que le club qui a le plus de moyens financier, dispose d'une marge plus
importante pour attirer les meilleurs joueurs et gagner des titres.
C'est pour cela que la recherche marketing dans ces clubs est
très poussée. Elle diffère de celle d'un club dans le
championnat français, qu'il soit en bas ou en milieu de classement. Le
club le plus riche du monde pour la saison 2009/2010 est le Real Madrid avec
438.6 millions d'euros de revenus5 .Il dépasse ainsi son
rival historique le FC Barcelone qui a 398.1 millions d'euros de revenus. La
troisième place revient à Manchester United avec 349.8 millions
d'euros. Celui-ci a été longtemps en tête du classement.
Pourtant, le Real de Madrid n'a pas remporté de titres depuis 2008. Cela
s'explique par le poids des investisseurs dans ce club et la force marketing
dont il dispose. Le premier club Français dans ce classement est
l'Olympique Lyonnais. Il vient en 14ème place avec 146.1
millions d'euros de revenus soit 3 fois moins que le Real de Madrid, suivi de
l'Olympique de Marseille en 15ème place avec 146.1 millions
d'euros. Pour la première fois, la somme des revenus des 20 premiers
clubs les plus riches du monde dépasse les 4 milliards d'euros pour la
saison 2009/20106.Cela montre l'extrême résistance de
ce sport face à un contexte de crise économique mondiale. Ainsi,
on peut constater, que la réussite financière d'un club sportif
professionnel dépend de sa notoriété, de sa taille, des
stars dont il dispose et surtout de sa stratégie marketing.
5
http://www.sportune.fr
6
www.ladepeche.fr.
26
2) La maximisation des profits
La maximisation des profits prend une importance accrue avec
la communication qui concerne dans mon étude essentiellement le
sponsoring et le marketing directe comme un outil imparable. Elle se traduit
également à travers: Internet, le marchandising et les droits
télévisuel.
a) Le Sponsoring
« Le sponsoring sportif est une technique de
communication qui vise à persuader les publics assistant à un
événement sportif d'un lien existant entre cet
événement et l'entreprise communicante, afin de faire
connaître l'entreprise, ses produits et ses marques, et d'en
récolter les retombées valorisantes en termes d'image
»(Tribou et Auge, 2009, p112).
L'objectif du sponsoring est de transférer ou
d'associer les valeurs d'un sport, d'un joueur ou d'un club à
l'entreprise en contre partie d'un soutien financier, matériel ou
service.
Le sponsoring est avant tout local. Il est important pour une
entreprise de sponsoriser le club de sa commune. En effet, les résultats
réalisés par le club reflètent souvent l'image de toute
une région. Il est bénéfique pour le sponsor de montrer
qu'il soutien le club surtout quand celui-ci est suivit par la population
locale. Ainsi, l'entreprise peut assurer sa publicité par le bouche
à oreille et grâce aux médias locaux.
Le sponsoring d'un club professionnel permet au sponsor une
visibilité médiatique nationale, européenne et voir
internationale. En revanche, une entreprise n'a que peu d'intérêt
à communiquer à l'international si sa cible est exclusivement sur
son marché local.
Les recettes du sponsoring contribuent également aux
recettes commerciales des clubs sportifs. Elles correspondent à la
commercialisation d'espaces publicitaires (panneaux, maillot ou short des
joueurs) ou à des partenariats avec d'autres entreprises ou des
clubs.
En Europe, Le prestigieux club du FC Barcelone a signé
avec le premier sponsor de son histoire « Qatar Fondation » moyennant
une somme de 165 millions d'euros jusqu'en 2016. Historiquement, le maillot du
club ne portait aucun sponsor payant, il ne le sera plus à partir de la
saison 2011/2012.
En France, le leader des recettes du sponsoring et de
publicité est l'Olympique de Marseille. Ses recettes se sont
élevées à 28.2 millions d'euros pour la saison 2009/2010.
Le Paris Saint Germain est deuxième avec 20.65 millions d'euros.
27
Figure -2- Le sponsoring sportif, Source: Tribou (2005)
Deux éléments nécessaires interviennent
dans la décision d'investir dans le sponsoring :
· celui des critères de choix qui permettent de
voir si l'image du sportif, de l'événement ou du club à
sponsoriser est en adéquation avec la stratégie marketing de
l'entreprise. Il s'agit de voir également la cohérence entre la
marque et le sport en question.
· celui de la mesure du retour sur investissement. La
décision de sponsoriser doit être bien étudiée. Le
sponsor doit prévoir le degré de réussite et
d'échec de sa stratégie de communication compte tenu des
informations dont-il dispose la cible et la contrainte budgétaire.
Il est important pour l'entreprise de faire en fin de saison
un bilan complet pour voir si sa stratégie marketing a réussit ou
pas. Elle doit analyser les résultats obtenus et les comparer par
rapport aux objectifs escomptés. Cela permet de savoir si le sponsoring
du sportif ou du club en question a répondu aux attentes et aux
objectifs de l'entreprise. Dans un premier cas, le club a réussi sa
saison et a réalisé de bon résultats sportifs, sa
présence médiatique est donc bénéfique. Le sponsor
décide alors de continuer son soutien à ce club.
Dans un second cas, le club ou le sportif réalise de
mauvais résultats. Le sponsor décide de ne plus continuer avec
lui pour la saison qui suit, considérant que les valeurs que le club
dégage nuit à l'image de la marque de l'entreprise.
28
Figure -3-Le marché du sponsoring, source : Tribou
(2005)
29
b) Merchandising
Le merchandising est définit en général
par Wellhoff et Masson (2005) comme une «série d'actions à
différents niveaux destinées à mieux vendre les produits
en magasins » (Cela passe par localiser le meilleur endroit pour vendre le
produit et par sa présentation dans les rayons du magasin. Il s'agit
alors de tout ce qui peut mettre en valeur le produit pour le vendre.
Au niveau sportif, le merchandising correspond selon Andreff
(2000, p.184) à « une stratégie qui consiste à vendre
tout un catalogue de produits variés à l'emblème du club :
vêtements, linge, jouets, cartables pour enfant, sacs, montres, parfums,
etc. ».
La vente des produits dérivés par le club
représente un vecteur d'image et une source de financement. Le
merchandising représente aussi l'ensemble des moyens et des outils qui
permettent l'implantation et la présentation des produits dans les
magasins afin d'optimiser sa vente.
L'objectif n'est pas seulement d'augmenter le chiffre
d'affaire mais aussi d'accroitre la notoriété du club. Pour ce
faire, le club peut miser sur ses joueurs vedettes. Ces derniers suscitent un
sentiment affectif et d'identification. Ils sont imités par les fans et
les supporters du club. A défaut de stars, le club peut compter sur ses
bons résultats sportifs pour vendre ses produits.
Il doit investir en implantant des boutiques officielles
près des stades, dans la ville ou à l'extérieur pour
attirer le plus de fans possible susceptibles d'acheter ses produits. Le club
doit également mettre en place une boutique en ligne pour les supporters
qui habite loin de la ville. De grands clubs mythiques comme Manchester United
ou le FC Barcelone disposent d'une grande notoriété qui leur
permet d'avoir une base de supporter importante.
Selon un rapport publié par le cabinet d'étude
« sport+mark », la vente des produits dérivés des clubs
des 5 principaux championnats européens remporteraient en moyenne
près de 593 millions d'euros par saison.
Pour la saison 2009-2010, le totale était de 631
millions d'euros. Le revenu de la vente des produits dérivés des
clubs du championnat Espagnol était de 190 millions d'euros dont 80%
pour le Real Madrid et le FC Barcelone. Le revenu des produits
dérivés de ces deux derniers représente plus que le double
de la totalité du championnat français. L'Olympique de Marseille
se place en tête du classement des clubs français et
cinquième en Europe devant Manchester United.
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Espagne Angleterre Allemagne Italie France
Les produits dérivés du Football
Européen en 2009-2010
Chiffre d'affaire en 2009-2010 en millions d'euros
30
Figure -4- Source : Adapté de chiffres statistiques sur
www.sportune.fr
En Formule1, l'écurie Red Bull se classe devant
Ferrari et Mercedes dans la vente des produits dérivés. Il
réalise des revenus compris entre 90 milles et 100 milles euros par
weekend de grand prix. (
www.sport24.fr).
La firme « Harley Davidson » a
réalisé en 2009 un chiffre d'affaire de 200 millions d'euros par
la vente de ses produits dérivés soit 6.5% du chiffre d'affaire
globale, dont 25% par la vente des chaussures de la marque (www.l'
arguspro.com).
Ainsi, on peut constater que l'importance du merchandising
varie selon le sport, les clubs ou bien le secteur d'activité. Il
constitue la troisième ressource qui génère le plus de
revenus pour les clubs européens après la billetterie et les
droits TV. C'est un objectif important dans l'élaboration d'une
stratégie marketing.
c) Droit télévisuel :
Les relations entre le sport et la télévision
ne sont pas récentes. Aux Etats Unis depuis les années 1930 puis
en Europe dans les années 1960, sport et télévision
trouvait de l'intérêt dans cette relation. Le sport avait besoin
de la télévision pour sa promotion et son financement et la
télévision considérait le sport comme source de programme
et d'audience.
En effet, les 20 dernières années ont vu un
développement de la concurrence des chaînes de
télévision. Les chaînes publiques n'ont plus le monopole.
Beaucoup de chaînes privées comme Canal+ ont été
crées afin de répondre à une demande de plus en plus
croissante. Ces
31
chaînes TV proposent alors des chaînes
consacrées entièrement au sport avec des programmes à la
demande et permettent mêmes de regarder des matchs en 3D grâce
à des lunettes spéciales. Une nouvelle technologie
utilisée lors de la coupe du monde 2010 mise en avant par le
succès du film « Avatar ».
La multiplication des chaînes accroît l'offre de
programmes sportifs et augmente les revenus du sport. La coupe du monde de
Football avec les Jeux Olympiques sont les événements sportifs
les plus suivis par les téléspectateurs. Les doits de
retransmission du premier n'ont pas cessé d'augmenter. Pour la
compétition de 2006, l'opérateur Allemand de
télévision « Kirch » et la société Suisse
de marketing sportif « ISL » ont dû offrir 993.5 millions
d'euros pour avoir les droits de retransmission (Desbordes, 2000, p.48). Les
droits de retransmission de la coupe du monde 2010 ont été de 2.1
milliards d'euros.
Afin de bénéficier des droits TV, les clubs
sportifs étaient dans l'obligation de réaliser des
résultats positifs et de participer constamment aux différentes
compétitions. Dans un championnat, les trois premiers clubs du
classement sont privilégiés et ce sont généralement
des grands clubs avec une forte notoriété. Ils disposent d'une
large base de supporters et sont suivis par beaucoup de
téléspectateurs. Ils offrent un spectacle attractif et permanant
; d'où l'intérêt des chaines de télé de
transmettre leur rencontres sportives afin de faire de bons taux d'audiences.
Ainsi, les clubs bénéficient également de ressources
financières importantes provenant de la vente des droits de
retransmission.
En Espagne, la télévision négocie
directement les droits avec les clubs de football. La majeure partie des
recettes vont aux deux grands clubs, le FC Barcelone et le Real Madrid. Selon
le site internet « FOOTMERCATO », les deux clubs
bénéficient de 140 millions d'euros chacun sur un total de 600
millions d'euros. , soit près de la moitié pour les deux
clubs.
Répartition des droits TV en millions
d'euros
pour le championnat Espagnol de football
saison
2009-2010
236
42
42
140
140
FC Barcelone Real Madrid Athletico de Madrid Valence
Le reste des clubs : 18
32
Figure -5- Source ; Adapté de chiffres statistiques sur
www.footmercato.net
En France, la ligue de Football professionnel lance un appel
d'offre pour l'obtention des droits TV du championnat. Les chaines de
télévision doivent obligatoirement passer par la ligue pour
obtenir les droits de retransmission. La ligue se charge après de
répartir les droits TV en se basant sur les résultats sportifs
des clubs. Cette répartition dépend aussi de leur
notoriété et du nombre de matchs de chaque équipe
diffusés. Pour la saison 2008-2009, l'Olympique de Marseille se place en
tête du classement avec 47.4 millions d'euros avec 19 matchs
diffusés et un titre de champion de France. L'olympique lyonnais en
deuxième place avec 43.5 millions d'euros pour 18 matchs diffusés
(
www.lemarketingsportif.com).
Les droits TV constituent une ressource vitale pour les clubs
sportifs professionnels qui doivent être performants pour en
bénéficier. Le spectacle sportif est un produit qui attire de
plus en plus la convoitise des chaînes TV. Alors qu'une entreprise
traditionnelle doit payer les chaînes TV pour faire la publicité
de son produit, le club sportif professionnel est au contraire payé pour
la diffusion de son produit spectacle. Cela n'est pas toujours le cas, puisque
cette règle ne s'applique pas à tous les sports, mais seulement
les plus populaires. D'autres disciplines sportives passent à la
télévision gratuitement. C'est le cas des pratiques qui veulent
se faire connaître et qui vise la promotion de la discipline. Les
chaînes TV peuvent les diffuser pour combler un vide dans ses
programmes.
33
Enfin, on peut dire que les droits TV ont une grande
importance dans le financement des clubs sportifs professionnels mais restent
néanmoins insuffisants. C'est le cas des disciplines peu
médiatisées comme le Basket Ball en France qui se tourne alors
vers d'autres sources de financement comme les collectivités
territoriales.
d) Subventions des collectivités
Dans le cadre de leurs stratégies de
développement, toutes les collectivités participent à la
promotion et au développement des activités physiques et
sportives. L'action des collectivités peuvent prendre plusieurs formes :
versement des subventions, dépenses d'investissements pour les
équipements sportifs ou encore la mise à disposition de
personnels. En effet, les relations des collectivités avec les clubs
sportifs ont commencé à partit de l'année 1965. Les clubs
sportifs pouvaient recevoir de l'argent sous forme de subventions publiques. A
partir de l'année 1989, on commence à voir des restrictions
budgétaires concernant le financement public. Des critères de
subvention ont été mises en place. En 1996, les
collectivités dépensent de plus en plus dans le sport. Ce dernier
est considéré comme un reflet de l'image du développement
des départements et des régions en France. A partir de l'an 2000,
les conditions d'attributions de l'aide publique ont changé avec la
transformation des formes juridiques des clubs et des réglementations.
Les subventions doivent relever de missions d'intérêt
général ou dans le cadre de l'achat de prestations de services.
Les subventions concernent la formation, l'insertion professionnelle et
scolaire des sportifs, l'amélioration de la sécurité du
public et des actions de préventions contre la violence.
Les associations sportives comme les clubs professionnels
peuvent en bénéficier à condition d'avoir une structure
professionnelle. Selon la loi de 1984, les subventions peuvent atteindre 2.3
millions d'euros et l'achat de prestations de services est plafonné
à 1.6 millions d'euros. Les collectivités peuvent contrôler
l'utilisation des subventions par les clubs en leur demandant un bilan
financier et les comptes de résultat des deux années
précédentes ainsi que le budget prévisionnel de
l'année en cours. Les aides des collectivités territoriales
constituent une ressource importante pour les clubs sportifs, surtout pour les
pratiques moins populaires comme le Basket Ball ou le Volley Ball. Elles sont
réparties entre les clubs par les différentes
collectivités départementales et régionales. En effet pour
ces pratiques, les recettes qui proviennent du sponsoring ou des droits TV sont
minimes par rapport à des sports comme le Football ou le Rugby. En 2006,
les subventions pour les clubs professionnels ont été
estimées
34
à 160 millions d'euros. Elles étaient
réparties sur 212 clubs évoluant dans 5 disciplines et 14
championnats (Rapport public thématique de la cour des comptes).
Nature des subventions des
collectivitées
publique pour le Basketball Pro A saison
2009-2010
Ville, communauté urbaine, Agglomération
Conseil Général Conseil Régional Jeunesse
et sport Autres
16%
11%
0%
73%
Figure -6-Source : Adapté des chiffres du rapport
d'activité de la Ligue Nationale de
Basketball
Evolution des subventions publiques pour les
clubs
du championnat de Basketball Pro A
25
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20 15 10 5 0
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évolution des subventions publiques en millions
d'euros
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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Figure -7-Source : Adapté des chiffres du rapport
d'activité de la Ligue Nationale de
Basketball
35
Dans le cadre de la déconcentration, le financement du
sport par les collectivités doit également être
envisagé dans une perspective plus équitable entre les clubs
professionnels mais aussi entre les clubs professionnels et mateurs.
e) Le marketing direct
«Le marketing direct consiste à s'adresser au
consommateur sans passer par un intermédiaire. L'efficacité du
marketing direct repose, avant tout, sur la qualité de la liste des
prospects à démarcher » (Tribou, Augé, 2009,
p.106).
Le marketing direct présente une solution très
efficace pour s'adresser aux consommateurs. L'offre commercial se transmet aux
clients ou prospects face à face dans la rue ou à domicile, par
mail, par téléphone ou SMS ou par courrier. Pour l'utiliser,
l'entreprise doit avoir des informations précises sur les consommateurs
et une liste d'adresse pertinente intégrant les critères de
comportements des clients à démarcher. L'entreprise peut
s'appuyer sur ces fichiers clients ou sur son système d'information
marketing, mais peut également faire appel à des agences
spécialisées dans l'étude des comportements des
consommateurs. Le marketing direct peut être appliqué par les
entreprises dans des périodes précises comme Noël ou pendant
les compétitions sportives. La cible est choisie selon le produit
consommé ou par secteur d'activité.
Pour les clubs sportifs, la liste des adresses peut se faire
à partir des anciens adhérents ou abonnés ou par
l'entourage des abonnés. Les clubs peuvent se baser également sur
leur site internet ou sur les réseaux sociaux. Il est également
possible d'avoir les adresses des prospects à l'occasion des salons
organisés par le club ou de ses compagnes promotionnelles
Comme les entreprises traditionnelles, le club sportif peut
avoir recours au mailing, au téléphone ou à des brochures
envoyées par la poste. Cela engendre alors un coût
supplémentaire pour le club dû à l'impression et à
la distribution de ces brochures. Il doit prendre en compte le moyen de
prospection le moins coûteux et le plus efficace et choisir le bon moment
de lancement de l'action marketing. Le club doit tenir compte également
de son calendrier sportif et des actions de la concurrence.
36
f) Le site internet
« Le potentiel d'Internet ne doit pas être
minimisé. S'il peut contribuer à générer une
augmentation sensible des revenus de promotion et de commerce
électronique, entre autre au travers de la vente de produits
licenciés » (Desbordes, 2000).
Le site internet est devenu une nécessité pour
les clubs sportifs professionnels. C'est aussi un support qui permet aux
supporters de suivre l'actualité du club et d'être informer sur
ses nouveautés. Pour les clubs, le site Web permet surtout de renforcer
les liens entre l'équipe et les supporters et de les rassembler par la
création d'une communié virtuelle grâce aux forums et aux
réseaux sociaux. A travers leurs sites internet, les clubs peuvent
communiquer leurs résultats et l'actualité des transferts,
publier des photos et des vidéos et annoncer les prochains
événements des clubs. Le site doit comporter des bannières
publicitaires et afficher l'actualité comme la signature avec un nouveau
sponsor. Le club pourrait également communiquer ses résultats
financiers. Le site internet contribue à la bonne image du club et
assure une forte notoriété. Outres ces avantages concernant
l'image du club, ce dernier peut augmenter ses ventes de produits
dérivés grâce à la boutique en ligne.
On peut y trouver les maillots du club, des vêtements
et divers accessoires à l'effigie du club. La boutique en ligne permet
surtout aux supporters éloignés de ne pas avoir à se
déplacer à la boutique officielle dans la ville du club pour
effectuer leurs achats.
Malgré tous les avantages qui peuvent s'accompagner
avec l'application du marketing au sein des clubs professionnels, il
présente des limites faces à divers problèmes.
D) Les limites marketing à prendre en compte
Pour les clubs sportifs, le marketing constitue un rempart et
une aubaine à la professionnalisation et aux exigences du marché
sportif. Les dérives du sport montrent les limites de gestion des clubs
et de leurs stratégies marketing.
Selon le sociologue J.M.Brohm, le dopage et la corruption ne
sont pas de simples exceptions à une idéologie sportive qui
serait fondamentalement saine, mais ils sont une partie intégrante
37
du sport. Il considère le sport comme « Nouvel
Opium du peuple », ce dernier est séduit, endormi par les bonnes
pratiques du sport et ne voit pas ses dérives.
Le marketing des clubs sportifs présente ainsi des
limites face à ces dérives. Son rapprochement avec le marketing
des entreprises traditionnelles fait face aussi à d'autres obstacles
financiers et technologiques.
1) Perte d'éthique sportive
Parmi les dérives du sport auxquelles les clubs
sportifs professionnels doivent faire face, le dopage continu à faire
quelques ravages que ce soit dans le Rugby, le cyclisme, ou le Football.
a) Le Dopage
Le dopage constitue un problème majeur que les
organisations sportives nationales et internationales essayent de limiter.
L'ampleur du dopage a été amplifiée à partir de
1998 avec les scandales qui ont touché le Tour de France de cyclisme.
Le dopage est l'acte de consommation par un sportif de
substances illicites afin d'accroître ses performances physiques. C'est
un fléau qui touche aujourd'hui autant les amateurs que les
professionnels. En effet, avec le développement du professionnalisme, le
sportif est amené à réaliser des bonnes performances
sportives afin de gagner sa vie. La carrière d'un sportif est courte ;
elle varie entre 4 et 8 ans selon les disciplines et au risque d'une blessure
qui l'empêcherais de continuer son métier. Avec la concurrence
accrue dans le marché des transferts, le sportif se doit d'être le
plus performant possibles pour rejoindre les meilleurs clubs et gagner de
l'argent. Certains se dopent alors pour réussir. Malheureusement, les
clubs en sont les premières victimes. Le dopage est
considéré comme une tricherie dans le monde du spectacle. Il
renvoie alors une mauvaise image du club.
La conséquence est une perte de
crédibilité pour le club. Le club peur avoir une baisse de son
image et une diminution d'intérêt par les médias. Un joueur
qui se dope dans son club reflète un manque de discipline dans
l'équipe et un environnement mal encadré. Les supporters du club
montrent du fait un certain retrait d'appartenance au club. Les
conséquences financières peuvent être une baisse des ventes
du club à court terme. Ainsi, le marketing ne peut pas prévoir et
empêcher un tel fléau. Néanmoins, le club peut sensibiliser
les joueurs par des compagnes de prévention afin qu'ils prennent
conscience de la gravité de l'acte de dopage
38
surtout qu'ils encourent des amandes et des sanctions
sportives qui peuvent aller jusqu'à la radiation définitive
après récidives.
b) La sécurité
Le club peut être directement affecté par les
violences dans les stades. Les incivilités et la violence dans les
enceintes sportives peuvent engendrer un manque à gagner pour le club
surtout au niveau de la billetterie. En effet, certains clubs en France sont
sanctionnés à cause des violences de ses supporters. Le 15 Mars
2009, des incidents ont eu lieu entre les deux plus grands clubs historiques de
France, l'Olympique de Marseille et le Paris Saint Germain. Ils ont
été sanctionnés par le Conseil fédéral de la
Fédération Française de Football par un match à
huis clos avec sursis la saison prochaine, pour les violences causées
par les supporters des deux équipes et pour leurs utilisation d'engins
pyrotechniques (pot à feu, fumigènes etc.). Il est plus facile de
sanctionner les clubs que les supporters. Outres les conséquences sur
l'image du club, ces incidents ont des répercussions sur les recettes
financières des deux clubs. Cela se traduit par une baisse de la
billetterie qui a un poids important dans les recettes des clubs. Pour la
saison 2009-2010, les recettes de billetterie pour l'Olympique de Marseille
était de 25201 millions d'euros et pour le PSG de 15990 millions
d'euros. En plus des sanctions, certaines catégories de supporter va
déserter les gradins. C'est le cas des familles qui ont peur d'aller au
stade supporter l'équipe à cause de la violence qui y
règne. Pour faire face à ce phénomène, les clubs
doivent encadrer leurs supporters en assurant la sécurité dans
les enceintes et par l'organisation de compagnes de sensibilisations et de
préventions. La fédération et la ligue de football
insistent sur la responsabilisation des clubs face à ce Hooliganisme et
les soutiennent par les compagnes de préventions comme la
publicité diffusée à la télé en 2011 contre
les supporters violents.
Cependant, les clubs doivent accorder une grande attention au
public et bien aménager les places dans le stade. Le dialogue avec les
supporters doit être constant et les associations de supporters doivent
être responsabilisées. En améliorant la
sécurité, les supporters pourront avoir un peu plus confiance en
leur club et ainsi s'identifier aux valeurs du club.
Ainsi, le club peut développer des stratégies de
communication avec son public mais n'est pas à l'abri de comportement
violent de certains groupes de supporters.
39
2) Différence de l'application marketing entre
un club sportif et une entreprise traditionnel
« La gestion d'une entreprise s'appuie sur une
rationalité économique » (TRIBOU& LARDINOIT, 2004,
p.193). Il s'agit de minimiser les coûts de productions et de vendre ses
produits ou services dans un contexte de marché régulé par
les prix et sous la contrainte de concurrence.
Le marché d'un club sportif est particulier, il est
composé de différentes classes ; ligues,
fédérations, clubs ...Sa stratégie marketing va donc
dépendre de différents facteurs
a) Les facteurs variables : le spectacle sportif et
l'incertitude du résultat
Contrairement aux entreprises, un club a besoin des autres
clubs sportifs afin de créer le produit spectacle.
L'objectif principal de l'entreprise est la maximisation des
profits tandis que celui des clubs sportifs est d'avoir des résultats
sportifs afin de répondre aux attentes des partenaires public et
privés (collectivités et sponsors) en termes d'image. Ils visent
alors à assurer leurs pérennités en garantissant à
ses financeurs un retour sur investissement dans un environnement concurrentiel
régit par une réglementation sportive.
Comme pour une entreprise, la mise en place d'une
stratégie d'un club dépend de son identité et de sa
culture. Elle dépend également des moyens de sa
réalisation et les informations dont il dispose sur le marché
sportif.
L'application du marketing opérationnel (4p) dans les
moyennes et grandes entreprises est très présente. Le prix du
produit autour duquel la stratégie marketing est adoptée est
déterminé par ses coûts de productions, son degré
d'innovation et la concurrence.
Contrairement au marché économique, le
marché sportif est caractérisé par l'incertitude du
résultat. Avoir les meilleurs joueurs ou entraineurs ne suffit pas
à garantir le succès sportif.
En effet, le prix du produit spectacle dépend des
résultats qui sont incertains. Le classement du club dans un championnat
ainsi que ses résultats jouent un rôle déterminant dans la
fixation des prix des places lors d'une rencontre sportive.
En revanche, le club peut adopter en terme de marketing comme
les entreprises une politique de diversification des produits et qui ne soit
pas liée directement au résultat sportif. Le club
40
sportif professionnel peut s'appuyer sur le merchandising
comme source supplémentaire de financement. Il peut également
augmenter ses ressources financières à travers la gestion des
infrastructures comme les restaurants ou les hôtels.
Enfin, on peut dire que le transfert des outils de gestion et
de marketing de l'entreprise au club est cohérent lorsque les
particularités des marchés du sport et le fonctionnement des
clubs sont pris en compte. « Il faut certes gérer un club comme une
entreprise mais en privilégiant une des vertus centrales de
l'organisation qui est celle de s'adapter en permanence à
l'environnement en l'occurrence celui, en pleine mouvance, des institutions
sportives»
(TRIBOU&LARDINOIT, 2004, p.193).
b) La cotation en bourse
Les clubs Anglais étaient les premiers à entrer
en bourse dés les années 1980.
En France, l'introduction en bourse des clubs sportifs
professionnels a été permise par la loi du 30 décembre
2006. L'Olympique Lyonnais fût le premier club français à
entrer en bourse en 2007. Depuis, le club peine à remporter des titres.
Le « Dow Jones StoXX Football » est l'indice boursier qui recueille
les cours des actions de tous les clubs de football cotés.
Pour une entreprise, l'intérêt d'être
coté en bourse est premièrement par désir de
notoriété. Le fait d'avoir une place à la bourse lui
permet une publicité permanente. Elle permet à l'entreprise
d'afficher une assurance et une crédibilité vis-à-vis de
ses partenaires et collaborateurs. Deuxièmement, l'intérêt
est de réaliser des opérations financières et de
réduire son endettement. Enfin, elle permet de faire venir les
investisseurs par sa communication et la transparence de ses comptes
financiers.
Pour les clubs sportifs professionnels, la cotation en bourse
permet également l'augmentation de leur notoriété. Cela
peur attirer les sponsors qui restent tout de même méfiants. En
effet, le sport s`associe à l'incertitude du résultat et la
bourse n'aime pas ça. Le fait d'avoir les meilleurs joueurs et de
participer à nombreuse compétitions sportives ne garantit pas la
performance.
Même en remportant des titres, rien que la blessure
d'un joueur peut faire baisser la valeur des actions boursières. ».
On peut dire que les clubs sportifs ont une place minime par rapport aux
grandes entreprises comme Nike dans la bourse. Les clubs n'ont pas un
réel intérêt à être coté
41
en bourse. D'ailleurs des clubs comme Manchester United ou
Chelsea se sont retirés de la bourse après leur rachat par des
milliardaires.
C'est pour cela que les clubs doivent diversifier leurs
activités afin de garantir des recettes financières qui ne
dépendraient pas seulement des résultats sportifs. Les clubs
doivent donc diversifier leurs ressources par le merchandising, les droits
dérivés ou le sponsoring. L'intérêt aussi des clubs
est de faire de l'épargne public pour financer la construction de stade
et développer ainsi le « Naiming
3) Le marketing comme facteur de
différenciation entre les clubs : égalité des chances et
inégalité final des résultats
La professionnalisation du sport a fait que la concurrence
entre les clubs soit de plus en plus dure, autant sur le plan sportif que sur
le plan économique. Pour être le premier sur le podium, les clubs
doivent être performant sportivement. Hors les principales disciplines
sportives, nous avons montré que les bonnes performances ne peuvent
être atteintes que si on dispose d'importants moyens financiers.
En effet, la plupart des clubs disposent actuellement d'un
pôle marketing dont le rôle différent selon les clubs. S.
Les clubs déjà riches utilisent le marketing pour s'enrichir
encore plus, alors que les « pauvres » l'utilisent pour survivre ;
d'où le principe d'égalité des chances au départ et
inégalité réel au final. Les clubs sont égaux en
ayant les mêmes outils de gestion, mais se sont toujours les plus riches
qui gagnent les titres à la fin. La notion de mérite sportive ne
peut pas justifier cela puisque les grands clubs sont toujours
privilégiés par les meilleurs joueurs et par les droits TV. Ils
ont également les moyens qui permettent la recherche, la technologie et
l'innovation. Mais surtout ils disposent d'une grande notoriété.
Ainsi, face à ces inégalités le marketing trouve ses
limites.
a) Perpétuelle recherche d'innovation
Comme pour une entreprise traditionnelle, le club sportif
doit sans cesse innover pour faire face à la concurrence. Dans le stade,
à la boutique officielle ou sur son site internet, le club doit proposer
des produits qui le différencient des autres clubs professionnels. A
partir de ces innovations, il peut véhiculer une bonne image et les
supporters peuvent s'identifient facilement à leur club. Pour suivre le
marketing des clubs concurrent, le club doit trouver de
42
nouvelles idées de produits ou de services qui puissent
intéresser le supporter ou le consommateur. Il faut être aussi
attentif à la demande des supporters et consommateurs potentiels. Il
convient donc, pour un club, de revoir en permanence ses grands objectifs
stratégiques. Pour arriver à cerner les motivations des clients,
les clubs, comme les entreprises traditionnels, peuvent s'appuyer sur des
outils technologiques différents. Le CRM « Customer Relationship
Management » est l'un des ces outils. Il permet la fidélisation des
clients grâce aux informations de consommations des supporters dont il
dispose.
Enfin, l'utilisation de ces outils marketing ne signifie pas
forcément des recettes importantes. Cela dépend de la
notoriété du club ainsi que du poids de sa base de supporters.
b) L'inégalité des droits TV :
Avec l'augmentation spectaculaire des droits de
retransmission depuis les années 1990, les droits TV représentent
l'une des principales sources de revenue des clubs sportifs. Conscientes de
l'effet que produit le spectacle de certains sports populaires, les chaines
télé n'hésitent pas à dépenser beaucoup
d'argent pour avoir les droits de retransmissions. Elles exigent que les matchs
soient spectaculaires et captivent les téléspectateurs. Sous
l'influence de la télévision, les règles du Football ont
changé depuis des années. Il est interdit par exemple pour un
gardien de tenir le ballon avec ses mains lorsque l'un de ses
coéquipiers la lui passe. Pour la coupe du monde 1994, la
télévision a essayé d'éliminer la règle du
hors jeu et cela afin de rendre le jeu plus attractif. La
télévision impose parfois les horaires des matchs.
En effet, les chaînes télévisées
cherchent à battre des records d'audiences. Pour cela, elles misent sur
la diffusion des matchs des grands clubs à forte
notoriété. Ces derniers sont suivis par des millions de
spectateurs dans le monde entiers. Ainsi, ces clubs bénéficient
d'importantes ressources financières provenant des droits TV.
En Espagne, la télévision négocie les
droits directement avec les clubs. Ce qui profite directement aux plus grands,
le Real Madrid et le FC Barcelone. Cela se traduit par l'exploitation des
droits TV, mais aussi par l'augmentation des ressources liées à
la visibilité médiatique offerte par la télévision
(sponsoring, produits dérivés...). Ce système peut
créer une certaine inégalité entre les clubs. Cette
répartition des droits TV provoque également une discrimination
à l'égard des autres disciplines sportives. Les clubs de
Volleyball ou de Basketball ne passent que rarement à la
télévision à l'occasion d'une finale de coupe de
43
France par exemple. Contrairement aux clubs de football qui
sont plus médiatisés soit par les retransmissions directes ou par
les émissions sportives. Ainsi, les droits TV qui constituent un outil
important dans la stratégie marketing bénéficie surtout
pour les clubs professionnels à forte notoriété. Les
petits clubs peuvent alors espérer à la « glorieuse
incertitude du sport » pour trouver une place avec les grands.
44
Chapitre II : Etude empirique d'un plan marketing et de
communication d'un club de Basketball professionnel : Le cas de la Jeunesse des
Fontenelles de Nanterre
A) Méthodologies de la recherche
Dans cette seconde partie, je vais analyser les
résultats d'une étude empirique portant sur l'importance de
l'application du marketing dans un club sportif, à fin d'assurer sa
survie et pour être le plu compétitif possible à la fois
d'un point de vue financier et sportif.
Cette analyse nous permet d'identifier les principaux axes de
communication nécessaire à la réussite d'une application
marketing ainsi que les obstacles rencontrés. A partir de cette approche
je vais étudier le cas du club JSF Nanterre à travers l'analyse
de son plan marketing et de communication puis j'interpréterai les
résultats obtenus.
a) Formulation des hypothèses à
vérifier :
H1 : la maximisation des profits passe
essentiellement par une bonne maîtrise des outils marketing.
H2 : l'efficacité de l'approche
marketing est déterminée par l'application du marketing
traditionnel.
b) Justification du choix du JSF Nanterre
J'ai opté pour le choix du JSF Nanterre, car j'ai
trouvé que son cas est représentatif et clair, surtout que le
club a adopté une approche marketing originale que nous allons analyser
tout au long de ce travail.
Ce choix est basé également sur
l'évolution des résultats sportifs du club et sa capacité
à être compétitif au niveau national durant ces
dernières années.
45
c) Présentation du JSF Nanterre :
Fondé en 1927, dans le quartier de « plateau
», le JSF Nanterre est l'une des plus anciennes associations de la ville.
L'activité principale du club a toujours été le basket,
même si, des sports tels la gymnastique, l'athlétisme et le tennis
de table y ont été pratiqués.
Après avoir figurée pendant de nombreuses
années dans les compétitions départementales et
régionales, c'est à partir de 1988 que la J.S.F.N a pris une
nouvelle dimension.
En l'espace de 16 ans, le basket nanterrien a connu 10
accessions qui l'ont conduit du plus petit niveau de la hiérarchie
départementale au championnat professionnel.
En 2009-2010 le club a atteint les demies finales de la coupe de
France de Basket.
d) Les objectifs du JSF Nanterre :
1-Pérenniser le club dans le haut niveau :
? En se stabilisant en Pro B et en visant à terme la Pro
A 2-Equilibrer et diversifier les sources de recettes :
? Avec le soutien de la ville. ? Avec des partenaires
privés.
3-Etre compétitif sportivement :
? Par une politique de formation des jeunes.
? En rejoignant la moyenne haute des budgets.
4-Etre un vecteur de notoriété sportive : pour
Nanterre, en île de France et sur l'ensemble du territoire national.
5-Devenir le pôle de formation de jeunes sportifs en
île de France.
6-Etre un modèle sportif pour les jeunes nanterriens
à travers les valeurs portées par le
basket.
46
e) Le Basket professionnel en France
Le basket français a connu une croissance
régulière depuis 2003-2004. Le succès des
événements organisés par la LNB (finales LNB, All Star
Game, Semaine des As) et les affluences et taux de remplissage
enregistrés par les clubs français maintiennent le basket
français au sein du top 4 européen.
Mais pour retrouver de la compétitivité au plus
haut niveau européen et ainsi entraîner l'ensemble du basket
français dans un cercle vertueux, les clubs de Pro A doivent encore
franchir un palier, notamment en termes d'infrastructures. A ce titre, la
réussite des projets d'envergure de certains clubs hexagonaux est un
élément clé pour leur permettre de concurrencer à
terme les plus grands clubs européens.
Le Basket français compte actuellement 450000
licenciés, c'est le deuxième sport le plus pratiqué
après le football. Pour la saison 2008-2009 les salles de Pro A et Pro B
en enregistré 1450000 spectateurs.
Le championnat est composé de 34 clubs professionnels
et 3500 clubs amateurs et plus de 3000 entreprises partenaires.
Les audiences et les droits TV sont en nette progression pour
le Basket professionnel.
Les droits TV ont été multipliés par 8
en 7 ans ; 05 M euro environ pour le contrat sport + en 2002-2003 et 4 M euro
à partir de la saison 2009-2010.
f) Situation des clubs de Pro B :
· Les recettes des clubs français de Pro B
ont progressé de plus de 50% depuis
2003- 2004.
? Chiffre d'affaires :
C.A cumulé Pro B : 29.3 M euro en 2008-2009 (+54% par
rapport à 2003-2004)
C.A moyen Pro B : 1.6 M euro en 2008-2009 (contre 1.1 M euro en
2003-2004)
? Part des subventions publiques dans le budget des clubs de Pro
B :
En forte baisse par rapport à 2003-2004 et
représente en moyenne quelque 45% de leurs
recettes, contre 57% il y a 5 ans. Cet indicateur
témoigne des progrès réalisés par les clubs de
Pro B pour augmenter les revenus liés au sponsoring et
à l'accueil du public.
· Les clubs français peinent à
développer leurs recettes liées à l'accueil du public,
mais ils ont fortement développé leurs recettes de sponsoring Pro
B.
? Affluences : un public au rendez-vous malgré des
infrastructures peu adaptées :
47
Affluences moyenne en Pro B en forte hausse ; 1780 spectateurs
par match à l'issue de la saison 2008-2009, soit une augmentation de 22%
par rapport à 2003-2004 (1460 spectateurs) Taux de remplissage de Pro B
: 58 %.
? Recettes de sponsoring : comme pour le Pro A, des produits
proposés par les clubs Toujours plus attractifs pour les entreprises ;
les recettes de sponsoring sont en forte hausse pour les clubs de Pro B (+ 67%
en 5 ans).
Evolution de la répartition moyenne
des
recettes des clubs de Pro B
CA subventions CA sponsoring CA billeterie CA autres
8% 5%
42%
45%
Figure -8- Source : Rapport d'activité de la Ligue
Nationale de Basketball
g) Evolution des clubs du Pro B :
En termes d'organisation, on trouve Bourg-en-Bresse, Quimper et
Limoges sur le podium.
Bourg-en Bresse enregistre la meilleure progression organisation
en Pro B par :
- Son passage en SASP.
- Le renforcement du staff administratif et commercial.
- Le passage à 12 contrats pro avec un effectif
stable.
En termes de finance, on trouve sur le podium les clubs de Paris
Levallois, Limoges et
Boulazac.
Le JSF Nanterre a réalisé la meilleure progression
financière du Pro B avec :
- Un chiffre d'affaire en hausse de 58%.
- Croissance de la part du financement privé.
- Développement des dépenses hors sportif.
- Meilleure maîtrise des salaires par rapport au chiffre
d'affaire.
Concernant les pratiques marketing, les clubs de Paris
Levallois, Limoges et Brest occupent
les 3 premières places.
48
Le club de Boulazac a enregistré la meilleur progression
marketing en Pro B avec :
- Un taux de remplissage 2007-2008 ; 93%, pourcentage
d'invités 2007-2008.
- 56% des recettes proviennent du sponsoring.
- Bonnes performances sponsoring, affluences dans une
agglomération de 91000
habitants.
Le classement des meilleures infrastructures sportives place
les salles des clubs d'Antibes, Stade Clermontois et Boulazac dans les 3
premières positions.
Le club de Boulazac enregistre la meilleur progression salle en
Pro B grâce à :
- Une salle modulable, terminée en 2008, dotée
de 4 tribunes, avec tracé unique de Basket.
- Une salle d'un excellent rapport
capacité/qualité/prix offrant de très belles perspectives
de développement au club.
49
B) Analyse du plan marketing
1) Supporters
Les supporters représentent pour le JSF Nanterre,
depuis ces dernières années, le point fort de l'équipe.
Ils représentent ainsi un acquis important qui le place en bonne
position par rapport aux autres clubs avec un taux de remplissage de 79,67% par
match.
En effet, cette famille nanterrienne représente un
nombre important de supporters à travers la ville de Nanterre et la
région île de France.
C'est le potentiel d'une ville préfecture de
prés de 90000 habitants : carrefour économique, universitaire et
culturel de la région île de France.
L'engouement croissant des Nanterriens avec un public
familial et sportif : plus de 5000 nanterriens sont venus encourager leur
équipe à la finale de la coupe de France jouée au palais
omnisport de paris Bercy.
Une moyenne de spectateurs par match qui dépasse les
1250.
Le nombre d'abonnés en 2009-2010 est de 400.
Le club possède aussi un groupe de supporters qui
composent une association à but non lucratif, crée depuis le 12
Août 2008 et qui se nomme les « Dunkers de Nanterre ».
Ils représentent plus de 70 adhérents et
possèdent leur propre site internet, contenant des forums et diverses
informations sur le club.
L'association offre une vraie vie associative, et
possède ses propres partenaires.
Elle a pour but de soutenir et promouvoir les équipes
de basketball de Nanterre et d'organiser toutes activités y
contribuant.
On peu en déduire que la popularité du JSF
Nanterre et le nombre d'abonnement et billets vendus représentent un
atout primordial, pour attirer les sponsors.
2) Retransmission TV
Le JSF Nanterre ne bénéficie pas de droit tv
importantes.
Il n'y a pas de chaines télé qui diffuse les
matches du club de Pro B en championnat.
Depuis son accession en Pro B, 2 matches seulement du JSF
Nanterre ont été retransmis directement par Sport +. Et
c'était à l'occasion de la finale de coupe de France.
50
Les autres chaînes qui passent des informations ou les
résumés des matches sont :
- L'équipe tv
- INFOSPORT
- France 3
- Cap 24
Les droits tv sont directement liées avec les
performances et les résultats sportifs du club.
3) La boutique : merchandising
Récemment crée, la boutique n'a pas un grand
apport financier pour le club.
La direction du club n'a pas d'informations, ni de chiffres
précis sur la vente de produits dérivés et d'articles de
la boutique.
4) Site internet
Le Site Officiel du JSF Nanterre «
www.jsfnanterre.com »,
enregistre plus de 12000 visites par mois. Le rôle principal du site
Internet est de rassembler les supporters, afin de créer une
communauté virtuelle forte autour du club.
Il comporte des informations sur l'équipe, sur le
centre de formation du club, le calendrier des matchs, des photos et un lien
direct au site internet consacré aux supporters du club.
5) Sponsoring
De nos jours, on ne peut nier l'importance et la
rentabilité financière de sponsoring et de publicité. Le
JSF Nanterre n'échappe pas à cette règle, et augmente son
total global des recettes 2008-2009 d'une une somme de 180000 euro.
Pour la saison 2009-2010 le partenaire officiel du club, la
société « Veolia » participe au financement du club
avec la plus grosse part des recettes de sponsoring, avec 75000 euro. La
société « IMATEC » participe avec 10000 euro pour toute
la saison.
Le minimum étant de 1500 euro.
· 51
Espaces publicitaires dans la salle et à
l'extérieure :
> Visibilité parquet et salle
> Rond central
> Rond de raquette
> Trapèzes de raquette
> Protection de paniers
> Panneaux fixes 200*80 : situé autour du terrain ou
face au public
> Panneaux tableau score : regarder en moyenne plus de 100
fois par match par chaque
personne
> Panneau escalier : situé dans les 4 escaliers du
palais des sports, ce support permet de
se démarquer des autres sociétés
> Affiches : disposées dans prés de 200 lieux
publics différents à l'occasion de chaque
rencontre
> Billetterie : manipulée à chaque match
à 1200 exemplaires
> Poster officiel de l'équipe
> Banderoles extérieurs : situées sur les
passerelles de l'avenue Joliot-Curie et à
Nanterre université, elles sont vues chaque jour par un
très large public
> Mascotte : très présente lors des rencontres
et très appréciée par les enfants
> Site web : plus de 12000 visites par mois
> Flyering : distribution de flyers sur tous les
sièges du palais des sports.
> Bus Officiel de la JSF Nanterre : utilisé par
l'équipe professionnelle lors de ses
déplacements à l'extérieur et circulant la
semaine à Nanterre, le bus est un véritable
outil de communication.
> Les réceptions entre mi-temps et cocktails
d'après match réunissent les partenaires et
sponsors permettant une visibilité entre-entreprises.
· Sur le maillot :
Le JSF Nanterre propose aussi aux sponsors une présence
sur l'équipement de l'équipe : Le club a mis 8 emplacements sur
le devant et à l'arrière du maillot. Le maillot est porté
par l'équipe pour tous les matchs de championnat et de coupe de France
que ce soit à domicile ou à l'extérieur :
> Maillot : 4 emplacements : face, dos, bretelle gauche ou
droite
52
? Short domicile ou extérieur : 2 emplacement- jambe
gauche ou droite ? Sur-maillot échauffement : 2 emplacements : face et
dos
Figure 1 Figure 2
Figure 3
53
Par apport aux autres clubs Français de basketball Pro
B, le JSF Nanterre est bien placé pour être un support
publicitaire, car, non seulement il a une base des supporters, en plus, le club
a travaillé sur des bases scientifiques pour que les messages
publicitaires atteignent facilement son public.
Pour cela, il a mis plusieurs supports publicitaires d'une
excellente visibilité (panneaux dans la salle, sur les maillots, dans la
ville de Nanterre), pour assurer un bon retour sur investissement comme
l'indiquent les figures ci dessous :
C) Analyse du Plan de communication
1) Acteur de la communication de la JSF Nanterre :
a) Emetteurs de la communication
B.D Staff
- Président, vice président - staff technique
(entraîneur)
- Commission administrative et financière - staff
administratif
- Commission marketing et communication - joueurs
54
Instance suprême de consultation et de prise de
décision du club.
|
Fonctionnement
|
Double niveau de fonctionnement :
-Centralisé (Présidence) :
décisions stratégiques et de politique générale:
recrutement des joueurs et du staff technique, relations avec les
médias, relations avec organes de tutelles, etc.
-Décentralisé (sections et commissions): la gestion
quotidienne du club (matches, gestion du staff, finances, organisation des
matches, recherche de sponsors, relations avec les partenaires, etc.
|
|
Axes
de communication
|
- Stratégie et politique générale du club
- Recrutements et stabilité (staff et joueurs)
|
|
Moyens
de communication
|
- Site Internet.
- Déclarations aux Médias (Presse, Radio)
|
|
Forces
|
- Bonnes qualités de communication du président
- Stabilité du bureau dirigent, un cadre familial
- Désignation d'un responsable marketing et de
communication
|
|
Faiblesses
|
- Insuffisance des moyens propres de communication,
d'où la dépendance vis-à-vis des médias
- Absence d'un attaché de presse
|
Staff et joueurs : « L'outil de production du club
»
|
Fonctionnement
|
- Site internet
- Déclaration après match
|
|
Axes
de communication
|
- Résultats du club
- Effectif de l'équipe et recrutement
|
|
Moyens
de communication
|
- Déclarations aux médias (Presse, radio, tv)
|
|
Forces
|
- Bonnes aptitudes de communication du coach
- Bonnes aptitudes de communication des joueurs
|
|
Faiblesse
|
- Liberté dans le discours
|
b) Récepteur de la communication
55
2) Destinataire de la communication :
a) Les supporters : soutien moral et
financier
|
Fonctionnement
|
- Organisés en groupe « les Dunkers » et en
forum ou indépendants
- Omni présence au sein du club
|
|
Sujets d'intérêt
|
- Recrutement, fonctionnement et résultats
- Carrières personnelles (transfert éventuel,
problèmes
disciplinaires...)
|
|
Opportunités
|
- Solidarité avec le club et ses dirigeants (un
élan d'optimisme
traverse le public du JSF Nanterre avec les résultats
obtenu en coupe de France)
- Participation à toute sollicitation de la part de la
direction du club
|
|
Menaces
|
- Un groupe de supporters réduit dans la région de
Nanterre
|
Axes de la communication : BD - SUPPORTERS
- Il faut un mot du président sur le site pour lui donner
le caractère du site officiel du club.
- Les informations officielles doivent être
communiquées dans un cadre qui pourrait être «point-info
» pour leur donner le caractère officiel.
- Diversifier les moyens de communication (publication mensuelle,
téléphone, SMS)
b) 56
Sponsors : rares et difficile à
fidéliser
Fonctionnement
|
- Sponsors locaux
- Démarchage par copinage (favoritisme)
|
Sujets d'intérêt
|
- Le potentiel commercial du club (tributaire de
résultats, eux aussi
tributaire des choix stratégiques du club)
|
Opportunités
|
- Collaboration continu avec le club
- Attirer un nombre important de sponsors
|
Menaces
|
- Mauvaise communication
|
|
Axes de la communication : B.D- SPONSORS
- Centralisation des sponsors du club au niveau du responsable
marketing.
- Coordination entre le responsable communication et le
responsable marketing pour la communication pour qu'il y ait une communication
unique pour tous les sponsors.
c) Partenaires
|
Fonctionnement
|
- Le JSF Nanterre attire les partenaires locaux, et son image a
un
impact intéressant
|
|
Sujets d'intérêt
|
- Le club ; image, résultats
|
|
Opportunités
|
- Intérêt accru au club dû notamment à
la bonne image de la
direction et aux bons résultats sportifs obtenu
|
|
Menaces
|
- Risque de mauvaise communication et non implication dans les
choix du club
|
57
d) Médias ; Presse écrite, Radio,
TV
|
Fonctionnement
|
- Le JSF Nanterre commence à intéresser les
médias grâce à
l'évolution de ses résultats sportifs
|
|
Sujets d'intérêt
|
- Le club
|
|
Opportunités
|
- Evolution de l'intérêt au club
|
|
Menaces
|
- Désintéressement médiatique du championnat
du Pro B
- Faible diffusion télévisé des matchs de
Pro B
|
58
Validation des hypothèses
Le JSF Nanterre s'est concentré ces dernières
années sur sa stratégie marketing, on peut voir cela à
travers les 400 abonnements vendus et une moyenne de 1250 spectateurs par
match, soit un taux de remplissage de 79% en 2009-2010. Il représente
ainsi le 3ème taux de remplissage en Pro B.
Selon le classement de la LNB, la meilleur pratique marketing
en Pro B étant celle du club de Paris Levallois, ce dernier a une
moyenne de 1531 spectateurs par match soit un taux de remplissage de 39,26%
pour une salle de capacité de 4200 spectateur, plus que le double du
palais des sport de Nanterre qui est de 1594 places.
En peut ainsi considérer les recettes des billetteries
du JSF Nanterre comme un facteur important dans l'approche marketing du club et
évidement un indice de progression marketing à
l'échèle du championnat de Pro B. L'apport de la billetterie
représente également une part considérable dans les
recettes globales du JSF Nanterre. Cela est dû aux bons résultats
sportifs du club aux Play-offs Pro B et en coupe de France puis à
l'intérêt accordé à la communication par le club.
Les recettes des droits TV sont presque inexistantes pour le
JSF Nanterre et dans les championnats de Basket, contrairement au football
où on trouve un réel impact sur les budgets des clubs.
La boutique du JSF Nanterre n'a pas de réel impact sur
les recettes du club, la vente des produits dérivés n'est pas une
priorité du club. Cela peut s'expliquer vu que la popularité de
ce dernier ne dépasse pas la région île de France.
En ce qui concerne les recettes de sponsoring, elles n'ont pas
progressées depuis 2009, elles sont de 180000 mille euro et
représentent prés de 20% du budget du club. Cela se traduit
également par une baisse significative du sponsoring à hauteur de
10% pour le budget 20092010 des clubs de Pro B. C'est d'ailleurs la seule
baisse au niveau des produits, d'où l'impact sur les budgets. En effet,
le sponsoring représente prés de 40% des budgets des clubs.
On remarque alors que le JSF Nanterre est arrivé
à stabiliser les recettes de sponsoring malgré une baisse totale
aux niveaux des clubs du championnat, dû au retrait des sponsors et le
manque des droits TV.
On remarque alors que les recettes du club ont une part
importante dans l'évolution de son budget. Elles lui permettent ainsi de
faire des investissements percutants afin d'avoir de bon
59
résultats sportifs. Cela nous amène à en
déduire que la maximisation des profits passe essentiellement par une
bonne maîtrise des outils marketing.
Le JSF Nanterre a suivi un plan marketing étudié
dans le but d'atteindre ses objectifs en termes de financement et d'image du
club. Cela passe par les différents axes de communication et les actions
préconisées. Le club a essayé d'appliquer les notions du
marketing traditionnel. Il a en premier lieu identifié les supporters du
club ainsi que les prospects. Cela se traduit par délimiter la cible par
la population de la ville de Nanterre.
Il a ensuite essayé d'adapter les notions du marketing
opérationnel (4p).
Premièrement en fixant le prix du produit qui est le
spectacle, par rapport à la concurrence et aux résultats du club,
notamment en coupe de France.
Ensuite, il a valorisé son produit, en créant
une bonne ambiance dans les enceintes du stade. Les animations pendant les
matchs dans la mythique salle des palais des sport de Nanterre, ainsi que la
mascotte du club laissent les supportes participer à une ambiance de
fête et contribuent aussi à implanter dans les plus jeunes l'amour
du club. Offrant ainsi une bonne qualité de spectacle et respectant
ainsi les spécificités du secteur sportif. C'est-à-dire le
jeu, le fair-play et le spectacle sportif.
Puis, par améliorer la communication avec les
supporters en accordant une attention particulière à son
association de supporters. Il a également renforcé sa
communication avec ses partenaires et ses sponsors. L'organisation de
réceptions VIP ; apéritif de bienvenue, verre de l'amitié
à la mi-temps et assiette d'après match, a favorisé un
intérêt supplémentaire des partenaires envers le club et a
renforcé ses relations avec les sponsors.
Enfin, le site internet (
www.jsfnanterr.com) est
officiellement reconnu de la part du bureau directeur du JSF Nanterre à
travers la vente des billets des matchs. De plus, il existe un lien direct vers
un site internet consacré aux supporters du club. On peut trouver sur ce
site un nombre important d'informations sur le club et la vie associative des
« Dunkers » (son groupe de supporters), ainsi que de nombreux forum.
Cela a permit d'augmenter le nombre de visiteurs par mois à 12000
visites.
On peut dire enfin que l'efficacité de l'approche
marketing est déterminée par l'application du marketing
traditionnel tout en respectant les spécificités du secteur
sportif.
60
CONCLUSION
Tout a commencé avec la professionnalisation du sport.
Les clubs sportifs ont toujours cherché à gagner. La performance
sportive est la condition de toute réussite dans le sport. Pour y
arriver, le club doit avoir des ressources humaines et financières
importantes.
Les ressources humaines sont constituées par le
meilleur staff technique et les meilleurs joueurs de la discipline. Les
ressources financières proviennent principalement des recettes du
sponsoring, des droits TV, du merchandising ou des subventions des
collectivités territoriales.
Or pour attirer ces financeurs, le club doit réaliser
des performances sportives. Il doit offrir aux sponsors une visibilité
médiatique, et permettre à la télévision de battre
des audiences.
Les recettes du merchandising dépendent de la
notoriété du club et le nombre de ses supporters .Plus le club
est connu et gagne des titres plus il de a la chance d'avoir une large base de
supporters. Reste à la fin les subventions accordées par les
collectivités publiques et qui constitue un moyen de survie pour
certains clubs.
Tous ces objectifs composent un cercle vicieux ou chaque
objectif dépend de la réussite de l'autre.
Avec le développement de la législation du
sport, les clubs ont pris la forme de société commerciale. Cela a
impliqué la transformation des modes d'organisation et de gestion des
clubs professionnels.
On constate alors le développement du marketing comme
outils de maximisation des profits. Chaque club professionnel est obligé
de s'approprier les moyens de gestions des entreprises commerciales pour
résister à la concurrence des autres clubs. La difficulté
alors pour ces clubs est d'adapter les concepts du marketing traditionnel aux
spécificités du secteur sportif. La glorieuse incertitude du
sport, le fair-play ou encore le dopage sont des valeurs qui caractérise
le secteur sportif.
Comme nous la l'avons vu précédemment, la
démarche marketing pour une entreprise dépend de plusieurs
facteurs. Premièrement elle dépend de la concurrence et de
l'offre et la demande sur le marché.
61
Pour cela elle doit mettre en place un système
d'information marketing qui traite des informations concernant les motivations
et les attentes des clients et des prospects. Mais également des
informations sur la concurrence.
Ensuite, l'entreprise doit segmenter la population et identifier
sa cible.
Puis elle propose un produit de qualité qui
répond aux attentes des consommateurs. La politique de prix du produit
s'appuie sur une rationalité économique, en fonction des
coûts et de la concurrence. Elle doit communiquer autour du produit pour
le faire connaitre et le valoriser par rapport aux autres produits.
Enfin elle doit assurer sa disponibilité dans les circuits
de distribution.
L'entreprise peut à la fin faire un bilan de sa
stratégie marketing.
Il faut tenir compte que l'entreprise doit sans cesse innover
pour faire face à la concurrence.
Pour les clubs sportif professionnels la démarche
marketing et particulière. D'abord l'objectif n'est pas le même.
Si l'objectif principal de l'entreprise est la maximisation des profits, celui
des clubs sportifs est de réaliser des résultats sportifs. Le
marché sportif est différent aussi. Contrairement aux
entreprises, un club a besoin des autres clubs sportifs afin de créer le
spectacle.
Partant du principe de l'incertitude de sport, Comment adapter
une démarche marketing à un produit ou sa valeur peut changer
à chaque rencontre sportive ? En effet, un match de football est un
spectacle sportif. Une succession de mauvais résultats ou la blessure du
joueur star de l'équipe peut entrainer la baisse des supporters dans le
club, d'où la baisse de la billetterie. Un club qui ne se qualifie pas
à une compétition réduit ses chances d'avoir des sponsors.
Ce qui réduirait les recettes de sponsoring et des droits TV.
Cependant, le marketing est le même que pour une
entreprise traditionnel, dans la mesure où le club doit comme une
entreprise faire une étude du comportement des consommateurs et ses
motivations. Cela passe aussi par le système d'information marketing ou
le CRM.
La cible pour un club c'est les supporters, il faut les
fidéliser et atteindre de nouveaux prospects. En revanche comme une
entreprise il peut faire une segmentation de la population.
Telle une entreprise, le club peut diversifier ses produits
par le merchandising et les produits dérivés. Il fixe les prix
des produits à partir des coûts et de la concurrence.
62
Par contre la fixation du prix du spectacle sportif
dépend de sa qualité et de l'incertitude du résultat.
Avoir les meilleurs joueurs ou entraineurs ne suffit pas à garantir le
succès sportif.
Enfin les moyens de communications pour les clubs sont les
mêmes que pour les entreprises. Cela passe par la radio, la
télé, la presse, le site internet ou encore les
bondes-rôles.
Pour conclure, nous constatons que les le marketing
utilisé par les clubs sportifs professionnels a beaucoup de points
communs avec le marketing traditionnel. Mais comporte aussi des
différences. Elles viennent du caractère original du secteur
sportif et principalement de l'incertitude du sport. Ainsi le marketing
traditionnel ne peut s'appliquer dans les clubs sportifs qu'à condition
de tenir compte des spécificités du secteur sportif. A
défaut, la stratégie marketing sera remise à
l'échec. Cela nous amène à se poser la question ; Peut-on
limiter l'incertitude dans le sport ? Et comment ?
63
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65
Annexes
| 
