Memoire Online - Création de valeur dans l'industrie du jeu-vidéo: analyse stratégique des opportunités de développement du business unit gaming & network services de Sony inc.

Création de valeur dans l'industrie du jeu-vidéo: Développement d'activités, convergence de filières.

Analyse stratégique et opportunités de développement du business unit Gaming & Network Services de Sony Inc.

Sony Interactive Entertainment (SIE) est la filiale du groupe Sony et son domaine d'activité «Gaming & Network Services», spécialisée dans la production et la commercialisation de jeux-vidéos et de consoles de jeu, le développement de services multimédia ainsi que la distribution digitale des produits d'autres sociétés. SIE présente un positionnement de leader et de price-maker de la filière des consoles depuis son entrée sur le marché avec la première itération de PlayStation. La firme définit sa mission comme celle d'un challenge de créativité avec l'émergence d'un univers de plaisir et de rêve pour ses clients, en les inspirant et en satisfaisant leur élan de curiosité. Sa vision est guidée par la philosophie du Kando, qui ne possède pas de définition française mais qui correspond à un esprit d'inspiration et de partage émotionnel. Kazuo Hirai, ancien président historique de Sony, définissait cette philosophie du Kando(¹) par la création d'une «connexion émotionnelle» avec les usagers. L'ambition première était de développer des produits uniques et hautement sophistiqués en fonctionnalités et en design pour construire ce lien particulier avec les consommateurs de la marque japonaise. Sony cultive un positionnement haut-de-gamme, correspondant majoritairement à une sophistication sans surprix sur l'horloge stratégique Bowman & Faulkner.

Sony Interactive Entertainment Incorporation s'organise à l'échelle mondiale en filiales réparties par zones géographiques, avec Sony Interactive Entertainment Japon et Asie, Sony Interactive Entertainment Europe et Sony Interactive Entertainment Amérique où le siège des activités de développement et de design PlayStation HQ est implanté. Les domaines d'activités stratégiques de Sony sont divers et complémentaires, mais depuis plusieurs années, celui du divertissement et du jeu-vidéo a pris le pas financièrement sur l'ensemble des activités du groupe. SIE a ainsi généré un chiffre d'affaires de 1943,8 milliards de Yens (14,7 milliards d'euros) en 2017, avec un résultat d'exploitation de 177,5 milliards de yens (1,35 milliards d'euros).

Si le secteur du jeu vidéo requiert des investissements en capital technologique importants en raison de la production de biens et services à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs, cette industrie demeure très concurrentielle et marquée par des cycles d'innovation courts et par une constante destruction créatrice. Néanmoins, malgré sa place de leader, SIE fait face à deux autres groupes mondiaux intégrés, Microsoft et Nintendo, avec qui elle se partage la filière de la production de consoles, tout en étant en concurrence avec des éditeurs de jeux majeurs tels que Electronic Arts, Ubisoft, Activision-Blizzard et Take-Two Interactive. Nous avons ainsi choisi ce sujet en raison de la forte intensité concurrentielle et des particularités économiques de cette industrie, actuellement confrontée à l'apparition de nouveaux acteurs et de nouvelles technologies menaçant les activités de Sony Interactive Entertainment. Les risques concernent tant la perte de la position concurrentielle de la société, que la possible disparition de la filière des consoles face à l'émergence du cloud gaming. Les enjeux relatifs sont ainsi la consolidation de sa position, tout en considérant un possible pivot stratégique dans la transformation de ses produits.

2.1. Spécificités culturelles et économiques du secteur

À la fin des années 1970, l'industrie de l'arcade et du jeu-vidéo était une filière économique déjà importante au Japon. Nintendo était à l'époque une société spécialisée dans la vente de jouets ludiques ainsi que la création de machines d'arcade pour bars et magasins de divertissement, avec des licences telles que Donkey Kong et Mario (Jumpman). Avec la popularité croissante des consoles de jeu américaines telles que les Atari 5200 et Mattel Intellivision, Nintendo a vu l'opportunité de développer ses propres jeux pour les consoles Atari et ses propres consoles pour le marché local japonais, en déclinant l'univers de ses jouets sous licence afin de créer une expérience de jeu nouvelle pour les joueurs. Il s'agissait de dépasser le simple cadre de l'arcade pour réaliser des jeux de plateforme et d'aventure, avec une trame et un storytelling. Si le krach de l'industrie du jeu-vidéo en 1983 ⁽²⁾ a entraîné la chute des acteurs majeurs transpacifiques et concurrents de Nintendo, la robustesse du marché japonais par l'attrait important des consommateurs locaux pour ces nouveaux modes de divertissement a permis à Nintendo de résister à l'érosion des marchés financiers sur cette classe d'actifs. Au-delà même, Nintendo a profité du recul des acteurs américains comme une occasion d'exporter sa console-phare, la Famicom ou NES (Nintendo Entertainment System) sur le marché international, lui permettant alors de s'établir comme numéro un de l'industrie mondiale du jeu-vidéo grâce à une expérience qualitative pour les joueurs, en rupture avec la bibliothèque de jeux certes quantitative mais de très faible qualité d'Atari (³). On retrouve ainsi l'idée de destruction créatrice dans la redistribution des rôles dans l'industrie mondiale du jeu vidéo des années 1980.

Entre la fin des années 1980 et le début des années 1990, la concurrence des sociétés américaines éditrices de jeux était alors relativement faible, dès lors que Nintendo avait procédé à la mise en place de droits d'accès et d'exploitation aux prix prohibitifs pour les éditeurs, avec en outre des normes techniques visant à protéger son système propriétaire et son monopole nouvellement acquis. À cela s'est joint une stratégie agressive sur le plan juridique, Nintendo attaquant Atari pour atteinte à la propriété intellectuelle, en réponse à des poursuites venant d'Atari aux États-Unis sur les pratiques anti-compétitives de Nintendo, dans le cadre de la législation anti-trust. (4)

«Flipping back to the time when the NES is being developed, President Yamauchi studies the video game crash of 1983-84 and realizes that a big problem was the flooding of the market with inferior product by numerous companies little concerned for quality. To avoid this, Nintendo instigates a strict (some might say, draconian) third-party licensee program, allowing only select developers make games for the NES. When you sign up for this program, you play by Nintendo's rules. The company demands a 20 percent royalty on game sales, as well as a manufacturing fee of $14 per cartridge, which Nintendo then farms out at a cost to them of $7 per cartridge.»

Des nouvelles sociétés comme Sega et Sony se sont développées en s'inspirant de l'écosystème et des standards techniques de développement de Nintendo. Lorsque Sega décidait de produire des nouvelles consoles comme la MegaDrive, Sony s'alliait à Nintendo en développant des contenus additionnels comme le système de son 8 canaux Sony Dolby pour la NES. Sony était déjà une entreprise majeure dans le développement de CD-Roms et de produits multimédia quand Nintendo s'est rapproché de la société une nouvelle fois, pour créer un système de lecture de CD-Roms pour sa console NES, et développer les capacités en stockage mémoire au-delà de celles particulièrement restrictives des cartes-mémoire alors utilisées à l'époque, tout en profitant du coût de production largement plus faible des CD-Roms par rapport à celles-ci. Après un revirement de Nintendo en raison d'éléments contractuels à son désavantage et non-relevés en première instance lors de la signature, la rupture de contrat a permis à Sony de capitaliser sur l'expertise technique acquise lors de sa collaboration avec Nintendo en travaillant directement sur les consoles NES, pour développer sa propre console de jeu PlayStation en exploitant le succès grandissant de la 3D dans l'industrie du jeu-vidéo(⁵).

Si Sony ne possédait pas les ressources et les compétences pour développer ses propres jeux, l'entreprise a décidé d'opter pour une stratégie d'alliance additive et exclusive avec des acteurs japonais majeurs de l'industrie du jeu-vidéo à l'instar de Namco, tout en bénéficiant de l'attractivité liée aux possibilités étendues de création de jeux-vidéos sur CD-Rom pour les éditeurs mondiaux avec des coûts liés aux droits d'exploitation plus faibles, tranchant avec les pratiques de prix prohibitifs de Nintendo. En imposant un nouveau standard, Sony s'est ainsi constitué un avantage concurrentiel temporaire mais suffisamment important pour bénéficier d'un taux de pénétration de marché spectaculaire et mettre fin au duopole Sega-Nintendo. Face aux stratégies isolationnistes de Nintendo et de Sega qui privilégiaient un développement interne de leurs propres jeux sous licence et considéraient les éditeurs tiers comme des clients particulièrement rémunérateurs, Sony a préféré prendre le contre-pied de cette stratégie. L'un des facteurs-clé de succès du développement de l'activité de Sony dans la production et la vente de consoles a ainsi été la constitution d'un écosystème ouvert et durable d'éditeurs tiers de jeux.

Avec sa seconde itération de consoles dénommée PlayStation 2, Sony a continué d'exploiter les synergies liées à ses autres domaines d'activité multimédia, mais également sa maîtrise des stratégies de commercialisation en milieu hyper-compétitif. L'entreprise a poursuivi sa stratégie de différenciation, en s'ouvrant à des segments de consommateur à la fois plus jeunes mais

également plus vieux, par une segmentation mass-market face à la stratégie ciblée autour des 17-20 ans de Nintendo, en proposant un catalogue de jeux variés grâce à sa proximité avec les éditeurs de jeux. Avec cette nouvelle console, la plus vendue à ce jour dans le monde, Sony a su s'établir en tant que leader mondial de la filière de production de consoles de jeu. En réponse, Nintendo a lancé une nouvelle console Gamecube destinée aux cibles les plus jeunes, en se concentrant sur son premier facteur-clé de succès, à savoir ses licences internes au sein d'un univers ludique, avec un franc succès en terme de contenu, mais derrière Sony tant dans les caractéristiques techniques de son produit, dans l'attractivité des éditeurs tiers que dans les parts de marché relatives à l'international. La concurrence entre ces deux groupes s'est également portée sur la filière des consoles portables, historiquement monopolisée par Nintendo, mais bouleversée par Sony lors de la commercialisation de la PSP (PlayStation Portable) et de la PlayStation Vita, profitant de son expertise dans la création de baladeurs Walkman pour dépasser l'univers du jeu-vidéo et proposer un produit multimédia.

Dans l'autre zone géographique majeure de l'industrie du jeu-vidéo, en Amérique du Nord, de nombreux éditeurs avaient décidé de se focaliser sur les jeux-vidéos destinés aux ordinateurs et macintosh du fait des pratiques abusives de Nintendo, leader pendant plus d'une décennie entre 1984 et 1995. Si certains ont également développé leur activité sur console avec la sortie de la PlayStation et l'ouverture à des standards techniques proches de la filière PC (CD-Rom, programmation en langage C#), la majorité des activités restait concentrée sur les jeux en ligne sur ordinateurs, alors que les consoles ne permettaient pas encore un accès à internet. Si Microsoft a timidement tenté une entrée sur le marché avec une console Xbox première génération, la firme américaine n'a connu le succès qu'avec l'entrée de sa seconde génération, la Xbox 360, proche de la nouvelle Sony PlayStation 3 dans ses caractéristiques (accès à internet, moteur graphique complexe et plateforme multimédia intégrée). Avec cette quatrième phase dans la filière des consoles, on assiste alors à un rapprochement des industries de production d'ordinateurs, de consoles mais également des éditeurs de jeux qui étaient relativement cloisonnés entre les univers consoles et PC. Plus récemment, les consoles de dernière génération lancées en 2013 correspondent à la poursuite de cette convergence entre les PC et les consoles, avec des produits de plus en plus développés technologiquement, et une ouverture toujours plus forte vers les services multimédia annexes comme la musique et les films, souvent en alliance supplémentaire avec d'autres sociétés (comme Sony et Spotify sur la PlayStation 4, ou Microsoft et Pandora sur la Xbox One).

À travers cet historique, on comprend les raisons de l'émergence et de l'existence actuelle de deux zones géographiques distinctes, correspondant à des places fortes de l'industrie du jeu-vidéo, au Japon (avec Sony à Tokyo, Nintendo à Kyoto), et en Amérique du Nord, avec Microsoft et de nombreux éditeurs en Californie (Silicon Valley), mais également à Montréal au Canada. Plus récemment, on note la naissance d'acteurs de l'édition de jeux mobiles en Asie du Sud-Est (Chine, Ta
·wan) avec Tencent et NetEase parmi les premiers éditeurs mondiaux en chiffre d'affaires. Ces particularités industrielles ont ainsi conduit à une convergence des filières de l'industrie du jeu-vidéo dans un modèle de clusters industriels, défini comme «la concentration géographique d'entreprises interdépendantes, distributeurs spécialisés, prestataires de services numériques, entreprises de support et universités liées autour de technologies communes ou d'un produit final dans une région donnée». (Porter, 1998) Néanmoins, avec les générations de consoles les plus récentes, hautement développées sur le plan technologique et la convergence des filières PC et consoles, ces différences culturelles disparaissent progressivement. Ce phénomène est aussi lié à la mise en oeuvre d'une stratégie de développement globalisé, que l'on retrouve dans la standardisation de la production et de la commercialisation des consoles.

2.2. Typologie et cartographie des groupes stratégiques

Aujourd'hui, le secteur du jeu-vidéo est caractérisé par une structure oligopolistique, avec une concentration toutefois moins importante que dans d'autres secteurs technologiques comme celui des smartphones. Si Sony et Microsoft disposent des parts de marché les plus importantes sur les consoles high-tech, Nintendo cherche à consolider sa position de troisième acteur en se différenciant fortement des deux autres par une approche ludique et familiale du jeu vidéo à travers la Wii dont la manette fait corps avec chaque joueur, puis la Switch à la fois console de salon collective et console portable individuelle.

Au-delà de la filière des consoles, on retrouve de nombreux acteurs majeurs et multinationaux dans l'édition de jeux, tels que Square Enix, Sega, Bandai Namco originaires du Japon, ou Electronic Arts, Activision et Take Two en Amérique du Nord. Les sociétés des filières consoles disposent également de leurs propres studios d'édition de jeux, avec Sony Interactive Entertainment et Nintendo faisant partie des plus grands studios au monde en terme de ventes de jeux et ce, sur d'autres plateformes que les leurs. Plus récemment, de nombreux éditeurs de jeux mobiles ont vu le jour grâce aux caractéristiques techniques particulièrement développées des smartphones. En outre, l'édition de jeux console et mobile est également caractérisée par de nombreux studios de développement indépendants et atomisés, dont le financement est lié aux solutions émergentes de l'économie collaborative et la visibilité est permise par les plateformes de distribution également variées. La filière de l'édition présente des dynamiques internes particulières, dès lors que le développement d'un éditeur passe généralement par l'acquisition d'un autre studio de développement, voire la fusion avec une autre structure, afin d'acquérir de nouvelles ressources (licences de jeux et ouverture vers de nouveaux marchés, principalement) et compétences (expertise technique sur de nouveaux produits comme les jeux mobiles). Ce fut ainsi récemment le cas de Facebook avec l'acquisition de Zynga pour développer son portefeuille de jeux mobiles, de Microsoft avec celle de Mojang AB, éditeur de Minecraft, un des jeux les plus populaires au monde ; parfois, on assiste à des tentatives d'acquisition de structures moins complémentaires et directement concurrentes, comme l'entrée d'Electronic Arts et de Vivendi (Gameloft) dans le capital d'Ubisoft pendant près d'une décennie.

Concernant la distribution, on assiste depuis plusieurs années à la disparition des acteurs spécialisés de distribution physique de consoles et de jeux, au profit des solutions digitales. En outre, ces dernières sont intimement liées aux solutions hardware (consoles, smartphones). Sur les consoles, les trois grands groupes (Sony, Microsoft, Nintendo) disposent ainsi d'une distribution digitale exclusive avec leur propre solution interne, respectivement PlayStation Store, Xbox Store et Nintendo Game Store, permettant aux joueurs d'acheter et de télécharger directement des contenus (jeux complets, contenus additionnels, films, applications) tout en fonctionnant comme un réseau social intégré pour renforcer les interactions entre joueurs. Sur les PC, la société Valve dispose d'un quasi monopole en parts de marché avec son application Steam, faisant office plateforme de distribution de jeux et de réseau social pour les joueurs. Néanmoins, on assiste à une certaine conßictualité émergente, d'une part due aux grands éditeurs de jeux souhaitant mettre en avant leurs solutions internes (Ubisoft avec Uplay, Electronic Arts avec Origin) mais également liée à l'apparition de nouveaux acteurs indépendants et différenciés, généralement liés à la sphère d'éditeurs indépendants (Itch.io, par exemple). Enfin, concernant la distribution mobile, on retrouve les mêmes restrictions que sur les consoles en terme d'exclusivité, avec l'App Store sur les terminaux Apple et le Play Store sur les terminaux Android.

Par ailleurs, on constate l'apparition de nouveaux acteurs proposant un nouveau modèle de distribution de jeux, non par l'achat individuel de titres, mais par souscription d'un forfait permettant l'accès à un catalogue sur le modèle du jeu à la demande, proche des services de vidéo à la demande comme Netßix. Ce modèle de développement présente la dénomination de cloud gaming du fait d'un accès aux jeux indépendamment de la plateforme hardware sur console ou PC (à terme, car cette solution reste encore au stade de prototype), mais aussi indépendamment des caractéristiques techniques requises pour jouer aux jeux dès lors que le jeu est en réalité exécuté sur des serveurs distants et non sur l'ordinateur ou la console du joueur. Sont concernés tant les acteurs historiques qui ont rapidement décidé d'intégrer ce nouveau segment à leur chaîne de valeur (Sony avec le PlayStation Now, Microsoft avec le Xbox Game Pass) que d'autres acteurs majeurs sur des marchés multimédia (Google avec une solution dénommée Yeti, ou encore Nvidia, société de manufacture de cartes graphiques, avec sa solution GeForce Now). Ces sociétés tentent également d'intégrer le développement du cloud gaming dans leurs solutions de box TV (Android TV pour Google, ou Shield pour Nvidia).

Nvidia (GeForce Now), Google (Yeti), Sony (PlayStation Now), Microsoft (Xbox Game Pass)

Sony (PlayStation Store) Microsoft (Xbox Live) Nintendo (Game Store) Valve (Steam), itch.io

Légende: Éditeurs et studios de développpement Fabricants de produits hardware

La démarche méthodologique de la détermination des groupes stratégiques actuels dans l'industrie du jeu-vidéo a été effectuée à partir des critères relevant du périmètre d'activité des organisations ainsi que leur positionnement (Johnson, Stratégique, p. 112).

On observe ainsi une multitude de créneaux stratégiques, dont certains historiques comme la production de consoles qui sont à un stade de développement technique et économique supérieur mais avec une croissance à moyen-terme plus faible que les nouveaux créneaux comme le cloud gaming et la production de box TV multimédia et gaming. Cette analyse sera particulièrement utile pour déterminer le positionnement des activités dans la partie 4, correspondant aux recommandations effectuées pour Sony Interactive Entertainment.

2.3. Modes de production et de distribution

Les modes de production diffèrent selon le rôle de l'entreprise dans la chaîne de valeur globale de l'industrie, de fabricant hardware, à développeur de jeux ou plateforme de distribution. Nous traiterons ainsi des deux premiers cas dans cette partie, puis dédierons une seconde partie à l'analyse des réseaux de distribution.

Les fabricants de consoles disposent d'une production mixte, à la fois internalisée et externalisée, suite à des acquisitions d'entreprises satellites dans une logique d'intégration verticale de la chaîne de valeur. Elles disposent également de fournisseurs externalisés pour des composants technologiques particuliers, comme les processeurs fabriqués par Intel et AMD, et des cartes graphiques produites par Nvidia ou AMD, en raison des économies d'échelle que réalisent ces sociétés et la réduction du coût d'acquisition par rapport au coût de développement que requiert ces composants. Si la phase de conception et de production est internalisé, du design au développement du produit, l'assemblage est réalisé à la fois dans des usines et bâtiments spécialisés détenus par les fabricants mais également avec des partenaires au Japon, en Chine et à Ta
·wan comme Foxconn en raison des volumes de production importants et de la capacité de production de ces sociétés spécialisées. Enfin le transport et la logistique est majoritairement réalisé par des prestataires externes comme DHL et United Parcel Service, deux entreprises mondiales du secteur de la logistique (Kramberger, 2016, p. 362).

Avec les volumes de production réalisés sur la manufacture de consoles, les fabricants réalisent des économies d'échelle importantes, associées à un apprentissage progressif sur l'efficience des processus de production. Au même moment, le prix des composants décroît avec le temps, en raison d'une meilleure maîtrise de la technologie de la part des sociétés externalisées (AMD, Intel, Nvidia). Ces facteurs expliquent la décroissance du prix et la stratégie d'écrémage des fabricants de consoles dans les différentes phases de vie de leurs produits commercialisés. Les marges réalisées sur les consoles sont pourtant relativement faibles, inférieures à 4% pour la PlayStation 4 et la Xbox One(⁸) dans les deux premières années de commercialisation, malgré des volumes de vente importants. Les leviers de rentabilité principaux concernent en réalité la vente de services comme la souscription premium Xbox Live ou PlayStation Network, avec des coûts de mise en oeuvre très faibles, permettant aux joueurs d'accéder aux contenus en ligne et d'interagir avec leurs semblables au sein des jeux-vidéos. En outre, les fabricants de consoles impactent leurs marges faibles sur la commercialisation de droits d'accès à l'écosystème de leurs consoles pour les éditeurs de jeu, dans des coûts de publication et de distribution digitale qui concernent tant l'achat du jeu que l'achat de fonctionnalités supplémentaires. La commercialisation d'accessoires, comme les manettes et autres accessoires de jeux (volants de course, casques audio officiels, caméra d'interaction, casque de réalité virtuelle), permet également aux fabricants de diversifier leurs leviers de rentabilité et de répartir les coûts de production des consoles sur d'autres produits et services.

Concernant les développeurs et éditeurs de jeux, les coûts et les durées de développement s'envolent en raison de produits de plus en plus sophistiqués dans les graphismes proposés, les fonctionnalités présentes (tant dans les actions possibles par le joueur, que l'accès à des modes divers tels que l'online ou la possibilité de jouer en coopération) ainsi que les coûts marketing mis en oeuvre dans la commercialisation des jeux. Avec des prix moyens de vente des packages autour de 69,99€ à leur lancement sur consoles, les éditeurs ne perçoivent qu'une part faible de la marge réalisée sur la vente des produits (figure 1). Ainsi, l'un des plus grands succès des consoles de dernière génération, Grand Theft Auto 5, présentait des coûts de développement et marketing supérieurs à 235 millions de dollars (Gamesindustry, février 2013).

Figure 1 -- Distribution traditionnelle du revenu de la vente d'un jeu vidéo (Dovey & Kennedy, 2006)

Pourtant, avec une baisse de la demande pour un produit dans le temps, les éditeurs de jeux ne pourraient pas actuellement rentabiliser leur développement en conservant ce modèle traditionnel. Pour ces raisons, le business model des jeux-vidéos évolue depuis une dizaine d'années, avec des nouveaux modes de monétisation pour développer non seulement des revenus additionnels, mais également améliorer l'engagement des consommateurs dans le temps. Les DLC (downloadable content) viennent en aval de la sortie du produit pour augmenter la durée de vie des jeux-vidéos en créant des contenus supplémentaires payants, permettant également plus de flexibilité dans la gestion du projet et donc, in fine, dans la production.

On constate également l'essor des jeux F2P (free-to-play), qui cherchent à diminuer les coûts de promotion des produits tout en attirant plus de joueurs par la gratuité du jeu, avec une rentabilité sur les contenus additionnels au sein du jeu sous forme de microtransactions. Les studios de développement cherchent en outre à développer les liens entre leurs licences et créer un univers synergique comparable à ce qui existe actuellement chez certains majors de l'industrie cinématographique, comme DC Entertainment et Marvel. Ainsi, depuis plusieurs années, les éditeurs dépassent leurs fonctions historiques de développement et de publication de jeux, pour devenir des sociétés de management de portfolio de produits.

- Distribution physique: gestion des stocks - Distribution digitale: disponibilité de la plateforme, promotion des produits

Baisse du revenu sur la vente de produits physiques, compensée marginalement par les contenus supplémentaires

- Plateforme de distribution par le design de l'expérience utilisateur lors de l'achat

Un risque important sur la rentabilité des produits avec des pertes au lancement et un horizon incertain selon le succès relatif du jeu et la conversion effective

Joueur (coût d'achat élevé, sans période
d'essai ni possibilité de remboursement)

Le modèle de distribution classique physique est en profonde mutation vers un modèle de distribution digitale. Ce phénomène lié à l'existence d'internet a émergé dans les années 1980, mais connaît un réel développement dans les années 2000 avec l'apparition de l'e-commerce, et l'on voit que ce modèle digital occupe une place de plus en plus importante dans l'industrie du jeu-vidéo face à la distribution physique traditionnelle. En 2009, le modèle de distribution

physique aux États-Unis concernait près de 80% des ventes de jeux vidéos tandis qu'en 2016, il ne représente plus que 26%.(12)

Le modèle de distribution digitale repose sur du B2C, lorsque le modèle de distribution physique était de type B2B2C. L'évolution du modèle réduit ainsi l'intermédiation des acteurs par l'émergence de plateforme de distribution digitale où la promotion et la commercialisation des jeux est assurée directement auprès des consommateurs. Auparavant, le prix d'un jeu vidéo se décomposait en une tranche comprise entre 10% à 12% qui revenait au distributeur, puis environ 3% à 12% couvrait le coût de production du support matériel pour les jeux PC et console, respectivement. En supprimant les intermédiaires, les coûts de distribution des jeux diminuent de près de 20%. (13)

En outre, pour les fabricants de console qui disposent généralement de leurs propres plateformes de distribution digitale, l'absence de coûts de stocks, des coûts d'exploitation bien plus faibles et l'absence d'intermédiation dans la distribution leur permet de bénéficier d'une rémunération de taxation sur la vente des produits, tout en consolidant davantage leur chaîne de création de valeur. Un autre avantage non négligeable de la digitalisation pour l'industrie du jeu vidéo réside dans le fait qu'elle constitue une solution efficace contre le piratage, que l'on évaluait à près de 66 milliards d'euros en 2014. (14)

Le modèle de distribution digitale offre la possibilité de proposer les jeux vidéos sans limite de stocks et de disponibilité aux consommateurs mais aussi de proposer un catalogue élargi face à la distribution physique qui pour des questions de logistique et de rentabilité ne proposait qu'un catalogue resserré de potentiels best-sellers. Les jeux indépendants ont également la possibilité d'être distribués et de connaître un plus grand succès. On peut ainsi atteindre tous les segments de la demande, y compris les niches.

Concernant le consommateur, le jeu vidéo est dématérialisé et accessible où qu'il soit, tout en disposant d'une plus grande longévité dans la mesure où un support physique pouvait s'endommager tandis qu'il peut retélécharger le jeu digitalisé s'il est endommagé sur son appareil. Les coûts d'achats sont égalements moindres dans la mesure où les marges sont réduites en misant sur le volume. Le seul réel désavantage est l'impossibilité de re-commercialiser le produit lorsqu'il est «usé» mais ce désavantage est largement compensé par le coût réduit d'achat du jeu.

3.1. Structure et segmentation

La typologie de l'offre a en outre des conséquences directes sur la structure de la demande du marché du jeu vidéo. En tant que marché biface, il existe effectivement deux clientèles distinctes, à commencer par les éditeurs de jeux (mobile et console), qui payent une redevance liée à l'acquisition d'une licence de développeur nécessaire au développement et à la publication de jeux sur les plateformes hardware (Apple, Google, Sony, Microsoft, Nintendo), des taxes sur la vente de jeux sur les plateformes de distribution digitale (App Store, PlayStation Store, par exemple) mais également l'achat d'espaces publicitaires sur ces mêmes plateformes afin de sponsoriser leurs jeux.

Les interdépendances entre l'offre et la demande sur ce segment génèrent ainsi des externalités de réseau importantes, ayant également un effet direct sur les stratégies mises en oeuvre par les exploitants de plateformes qui s'orientent généralement vers une stratégie de pioneering, puis de volume dans l'acquisition des consommateurs finaux. En termes d'externalités, le nombre d'éditeurs de jeux (et donc, de jeux) présents dans les réseaux de distribution digitale des consoles a un impact positif sur l'attractivité commerciale de ces dernières. Également, un nombre important d'utilisateurs sur une console, à même d'utiliser la plateforme de distribution digitale de celle-ci, aura un impact positif sur la demande en publicité des éditeurs de jeux dès lors que la concentration des utilisateurs a une corrélation directe avec les ventes de jeux. Au-delà des effets de réseau, des travaux de recherche (R. Gretz, 2010) ont mis en avant l'influence du critère de qualité du produit et des composants hardware dans les résultats de parts de marché de l'industrie, du nombre de jeux disponibles ainsi que son impact sur la taille du réseau et des externalités en découlant, expliquant ainsi en partie la position de Sony en tant que leader de la filière des consoles hardware (depuis la PS2, soit près de vingt ans) dans l'industrie du jeu vidéo. Une seconde étude (R. Gretz, 2013) sur une période plus récente a confirmé ces résultats tout en affirmant que les externalités de réseau directes et indirectes constituaient aussi un facteur significatif d'évolution des parts de marché dans les phases de croissance et de maturité des cycles de vie des consoles de jeu.

Naturellement, ces facteurs d'offre ont un impact considérable sur la demande du groupe de consommateurs institutionnels, avec une confiance accrue des éditeurs de jeux dans les capacités de commercialisation et de distribution de leurs jeux par les fabricants de consoles. La promotion des jeux sur les plateformes de distribution digitale des fabricants de consoles ou des sociétés spécialisées (Valve, Itch.io) réduit effectivement les coûts d'analyse des retours sur investissement, permet d'automatiser la remontée de données et d'agréger la big data, avec de nombreux KPI (visibilité et nombre de clicks, taux de conversion en leads, parcours de l'utilisateur) tout en facilitant pour l'utilisateur final les processus d'achat avec des moyens de paiement variés (Paypal, carte bancaire, cartes-cadeaux) et un paiement puis une réception du jeu en quelques minutes. Les éditeurs de jeu peuvent quant à eux payer selon le nombre de vues ou de clicks (figure 2), voire acheter des espaces publicitaires uniques (figure 3) avec des call-to-action et une charte graphique personnalisés, puis les pages légales de description du produit et de ses fonctionnalités (figure 4) et l'ajout rapide en panier (figure 5), ces deux derniers éléments étant partagés par l'ensemble des jeux et applications sur la plateforme.

Figures 2 et 3 -- Captures d'écran de la plateforme de distribution PlayStation Store

Figures 4 et 5 -- Captures d'écran de la plateforme de distribution PlayStation Store

Également, la hausse de la demande en publicité des éditeurs de jeux sur les plateformes de distribution est liée à la modification du modèle de production et de commercialisation du jeu-vidéo vers un système de DLC (downloadable content), comme nous l'avons vu dans l'étude de l'offre. La monétisation au sein du jeu et l'achat de contenus additionnels sont ainsi effectués via les plateformes de distribution du fait des contrats d'utilisation des plateformes, qui souhaitent verrouiller leur propre marché et leurs circuits de distribution. Les éditeurs de jeux, soumis à l'intermédiation des plateformes de distribution, constituent ainsi le premier segment de clientèle du marché biface.

Si le segment de demande B2B existe depuis la naissance de l'industrie du jeu-vidéo avec la vente de jeux aux magasins d'arcade, aux bars et aux casinos, le segment le plus important est pourtant constitué des consommateurs finaux des produits, soit les usagers des consoles et jeux-vidéos. Les fabricants de consoles, face à la hausse de la demande sur le marché mondial, optent généralement pour une stratégie de ciblage mass-market pour toucher de nombreux segments de consommateurs, avec des modalités marketing générales en termes de publicité et de prix, tout en proposant des services multimédia pour toutes les tranches d'âge avec des stratégies d'alliances additives (BeinSports, YouTube, Netßix, Spotify, Twitch, par exemple). À ses débuts, le jeu-vidéo s'adressait généralement à des individus jeunes, de 16 à 25 ans, mais aujourd'hui, toutes les tranches d'âge sont représentées grâce à la diversité des produits (figure 6).

La demande évolue également en fonction des supports de jeux, avec une érosion marquée de la demande en consoles portables face à la forte croissance du jeu sur smartphones et tablettes (figure 7). Là encore, ces évolutions varient entre les zones géographiques, avec une croissance en valeur en Asie du Sud-Est et en Chine correspondant à celles de l'Europe, Moyen-Orient, Afrique et Amérique du Nord cumulées. Une des raisons principales est constituée du facteur de hausse du pouvoir d'achat en Asie, mais aussi pour de l'évolution des facteurs politiques, lorsque la Chine interdisait la vente de consoles de jeux étrangères jusqu'en 2015. Le taux d'équipement en smartphones en hausse importante en Asie du Sud-Est explique également ces différences notables dans l'évolution des différentes filières de l'industrie mondiale du jeu-vidéo. Enfin, si la typologie core gamer / casual gamer est aujourd'hui moins marquée que par le passé, les consommateurs restent pourtant loyaux à leurs supports de jeu pour des raisons techniques: la compétition eSport dans les jeux de shooting et de course demeure ancrée dans la filière PC grâce aux performances supérieures de ce support par rapport aux consoles et mobiles, quand les jeux de rôle et d'action, autre volet important de l'eSport, sont généralement distribués exclusivement sur PC (à l'instar de League of Legends).

100
75 50 25 0				Figure 7 -- Évolution du poids des segments dans l'économie mondiale du jeu vidéo, en pourcentage (Accenture, 2017) Légende:
	26	26	25

			26
	28	27

		11	11
	10


				Smartphones Tablettes Consoles Ordinateurs
	30	32	34
2017 2018 2019

Concernant les éditeurs de jeux, les sociétés indépendantes s'adressent généralement à une niche pour se constituer une clientèle stable avant d'entreprendre leur développement. Les éditeurs majeurs comme Electronic Arts, Ubisoft, Take Two ou Sony Interactive cherchent quant à eux à exploiter un catalogue de licences et de genres variés (shooter, action, jeu de rôle, sport, course), tout en proposant des jeux hybrides pour toucher plus d'utilisateurs, à l'instar d'Uncharted (action, shooting, aventure) ou Rocket League (racing, football) parmi les plus grands succès commerciaux sur PS4. La demande varie ainsi selon les genres, et reste marquée par des différences culturelles selon les zones géographiques: les jeux de rôle sont bien plus plébiscités au Japon et en Asie avec la culture anime/manga que dans le reste du monde, tandis que l'Europe et l'Amérique du Nord partagent un fort goût pour les jeux d'action, de shooting et de sport, représentant respectivement plus de 20%, 27% et 11% des ventes en 2016.

En outre, la perception des utilisateurs finaux évolue selon le business model retenu par les éditeurs de jeu ou des plateformes de distribution (Olsson et Sindenblom, 2010). En effet, suite à un sondage, les utilisateurs mettent en avant l'achat «facile et rapide» des éditions digitales des jeux sur les plateformes digitales, quand d'autres plébiscitent plutôt la distribution physique car ils apprécient la «possession physique du jeu, le packaging et le manuel d'emploi». Majoritairement, ceux-ci ne sont pas inquiets lors de leurs achats sur les plateformes digitales dès lors que «les

vendeurs sont des entreprises réputées», ce qui s'explique en partie par les effets des externalités de réseau sur l'attractivité de Steam ou de Itch.io sur PC, et de l'exclusivité des plateformes propriétaires comme l'App Store sur les terminaux Apple, le PlayStation Store intégré au système propriétaire des consoles Sony PlayStation et le Google Play Store sur les terminaux et box de télévision Android.

Néanmoins, les utilisateurs identifient des problématiques pouvant constituer des freins à la consommation sur les business models du F2P (free-to-play), qui utilisent comme leviers commerciaux les microtransactions (sur consoles et mobile) ou la présence de publicité au sein du jeu (majoritairement sur mobile). Les problématiques majoritairement soulevées sont ainsi respectivement pour les modèles commerciaux de microtransactions et de la présence de publicité au sein des jeux: «ces jeux procurent moins de plaisir car les microtransactions donnent un avantage déloyal dans le jeu aux joueurs qui possèdent le plus d'argent réel», et «ces jeux sont de moins bonne qualité / ces jeux sont détruits à cause de la publicité et du placement de produits». Pourtant, ces modèles libèrent certains freins à la consommation et disposent d'une demande croissante dès lors que les prix d'accès pratiqués sont particulièrement bas, voire gratuits pour l'utilisateur final, et la rentabilité s'exerce généralement sur l'achat possible de fonctionnalités supplémentaires (nouvelles zones à explorer, nouvelles missions, nouveaux équipements, par exemple).

3.2. Caractéristiques économiques et évolution de la demande

Les achats de consoles hardware et de jeux, bien que différents en termes de prix et de contenu, présentent une caractéristique commune dans la saisonnalité de la demande et un volume de vente concentré lors de la hausse du pouvoir d'achat et l'alignement des calendriers de production coïncidant avec la période des fêtes de fin d'année (figure 8). Cette concentration des ventes est nécessairement moins marquée sur la filière mobile du jeu-vidéo (en ignorant le paramètre de saisonnalité des ventes de smartphones), en raison des prix d'acquisition plus faibles des jeux-vidéo et l'absence de disponibilité ou d'offres promotionnelles en boutiques.

Figure 8 -- Volume des ventes mondiales des consoles Sony, par trimestre (Statista, 2017)

En outre, le syndicat américain de l'industrie du jeu vidéo Entertainment Software Association organise chaque année l'événement mondial majeur E3 (pour Electronic Entertainment Expo) où les acteurs de l'industrie du jeu-vidéo se concentrent pour présenter leurs innovations, les tendances des années à venir mais surtout pour promouvoir leurs produits, qu'ils soient développeurs, éditeurs de jeux ou fabricants de consoles et d'accessoires. Cet événement a une influence considérable tant sur la promotion et la publicité des produits que sur les investissements financiers, dès lors que la presse mondiale et les distributeurs constituent le public principal de l'événement et alimentent ensuite leurs supports à partir de leurs observations et des tests effectués durant ces trois jours. Les fabricants et les studios d'édition majeurs disposent de créneaux de présentation devant l'ensemble du public sur le modèle des keynote d'Apple, d'où l'influence majeure de l'événement sur le cours de l'action des acteurs de l'industrie. Grâce à la presse mondiale, cet événement a une influence sur la demande mondiale et constitue ainsi un canal d'acquisition important pour les acteurs de la filière. Organisé en juillet, l'E3 renforce le facteur de saisonnalité dès lors que les éditeurs de jeux de alignent leur calendrier de promotion avec cet événement, ainsi que leur développement et la commercialisation des jeux avec la saison des fêtes, six mois plus tard.

Récemment, les éditeurs de jeux exploitent le modèle de commercialisation des contenus additionnels sous forme de DLC (downloadable content), de Season Pass (correspondant à un forfait permettant l'acquisition de l'ensemble des contenus supplémentaires à leur sortie) afin de gommer la saisonnalité de la demande et d'étendre le cycle de vie et la rentabilité de leurs produits, nécessitant des investissements conséquents en capital à amortir sur une plus longue période qu'auparavant.

Face au mécontentement des consommateurs contre l'obsolescence du hardware et du modèle traditionnel de générations de consoles, dont l'utilisation des jeux est incompatible de la précédente à la suivante, les fabricants de consoles optent pour un modèle proche de l'industrie des smartphones, en commercialisant progressivement des produits avec la même base technique et totalement compatibles, mais avec un niveau de technicité supérieur en introduisant une technologie nouvelle. Sony a ainsi commercialisé en 2016 une PS4 Pro, avec un positionnement haut-de-gamme, permettant une qualité graphique supérieure pour l'utilisateur et compatible avec les nouveaux écrans 4k introduits récemment sur le marché des téléviseurs. Microsoft suit également le même modèle, avec le lancement en 2017 de la Xbox One X, également destiné à anticiper la croissance de la télévision 4k. Les fabricants de consoles s'adressent ainsi à de nouveaux segments haut-de-gamme de consommation, en proposant une gamme variée, avec un catalogue de jeux rétrocompatibles, gommant les frontières entre les générations de consoles.

L'élasticité de la demande est fortement marquée par le facteur de saisonnalité mais également par le nombre de jeux pionniers accompagnant une console à son lancement (Derdenger, 2011). Avec la fidélité d'une base établie de consommateurs aux marques Sony, Microsoft et Nintendo, on considère généralement que le marché des consoles présente une relative inélasticité-prix. Néanmoins, les fabricants de consoles optent pour une stratégie d'écrémage le long du cycle de vie de leurs produits, afin d'attirer de nouveaux consommateurs qui présentent une plus forte sensibilité en prix, tout en bénéficiant des économies d'échelle. L'élasticité-prix de la demande suit une loi de puissance à pente négative, en considérant le pourcentage d'utilisateurs prêts à payer un certain prix. Cette courbe est encore plus accentuée pour le business model des jeux en free-to-play (figure 9).

Afin de réduire le lien entre la sensibilité au prix des consommateurs, les fabricants de consoles et les éditeurs de jeux procèdent à des partenariats commerciaux en proposant des packs promotionnels incluant une console et un jeu-phare à la sortie de ce dernier, pour à la fois dynamiser les ventes de jeux tout en stimulant la demande en consoles de jeu en dehors des périodes saisonnières traditionnelles. Sur le même principe, pour promouvoir des nouveaux produits, les fabricants de consoles proposent des packs de vente incluant les dernières avancées technologiques comme les casques de réalité virtuelle, en incluant plusieurs jeux conçus spécifiquement à cet usage. Si la demande demeurait faible sur ce dernier produit avec une commercialisation récente et un catalogue de jeux réduits, on s'attend à une évolution importante de la demande mondiale dans les prochaines années (PwC, 2017), due à une réduction du prix de vente grâce aux économies d'échelle et d'apprentissage réalisées sur les volumes de production, et un attrait grandissant des joueurs avec un catalogue plus étoffé et des jeux à faible prix.

En somme, avec les stratégies multiples de segmentation et d'acquisition des fabricants de consoles et des éditeurs de jeux, conjuguées aux innovations techniques récentes à l'instar de la réalité virtuelle, du cloud gaming et de l'eSport, la demande mondiale des produits de l'industrie du jeu-vidéo est en hausse constante et importante pour les prochaines années (PwC, 2017). Le dynamisme du jeu sur mobile ainsi que l'expansion géographique en Asie du Sud-Est constituent deux des facteurs de croissance les plus importants à court-terme, et la convergence d'intérêts avec des groupes stratégiques d'autres filières de l'industrie des médias (comme l'alliance additive entre Sony et Marvel) augure des opportunités positives d'évolution à moyen-terme.

4.1. Analyse PESTEL

Facteur	Tendances structurelles Description	Intensité
Politique	- Stabilité politique sur les marchés existants - Libéralisation socioéconomique dans les pays émergents d'Asie - Contrôle des réseaux et protocoles internet par certains régimes autoritaires(20) - Cybersécurité et émergence de groupes de hackers politiques - Fin du principe de net neutrality aux États-Unis(21)	Moyenne
Économique	- Part croissante de la tertiarisation de l'économie - Écosystème du jeu vidéo atomisé en de nombreux acteurs - Développement de l'économie de l'eSport(22) - Raréfaction des terres rares - Coûts de développement des jeux de plus en plus élevés - Croissance du pouvoir d'achat dans les pays émergents - Démocratisation du «panier rapide»	Forte
Sociologique	- Acceptation de nouveaux modèles de jeux: DLC, free-to-play et microtransactions, ainsi que souscription - Développement de jeux de diversités culturelles et de genres - Les smartphones comme première plateforme de gaming mondial(23)	Moyenne
Technologique	- Démocratisation des infrastructures internet très haut débit en Europe, plus lente en Amérique du Nord - Dynamique du marché des téléviseurs 4k - Évolution des normes de transfert de données (HDMI, Wi-Fi, fibre) - Développement de l'intelligence artificielle et des objets connectés - Des smartphones aux spécifications techniques de plus en plus élevées	Forte
Écologique	- Empreinte écologique et consommation des ressources importantes des serveurs de jeux en ligne - Disparition des supports de jeux physiques - L'exploitation des terres rares génère des dégats écologiques majeurs (BBC, 2 avril 2015)	Moyenne
Légal	- Législation croissante autour des lootboxes et contenus additionnels payants des jeux(25) - Règlement général sur la protection des données personnelles en Europe en 2018(26) - Mise en place de la législation aux États-Unis concernant la fin du principe de neutralité du net, avec une application différente selon chaque État et chaque ville - Loi sur les déchets électroniques	Moyenne

De l'analyse PESTEL ressort des tendances structurelles majeures sur l'industrie du jeu-vidéo constituant des variables-pivots majoritairement politiques, technologiques et légales.

Si l'émergence économique de nouveaux marchés en Asie ouvre de nouvelles opportunités de développement, la déclinaison de l'impératif de cybersécurité dû à l'existence de groupes de hackers politiques et des nouvelles lois sur la protection des données constitue néanmoins une menace globale pour les acteurs de l'industrie.

Enfin, l'innovation technologique dans d'autres marchés présentant de fortes synergies avec celui des jeux-vidéos (télévision, intelligence artificielle, objets connectés et composants PC) ainsi que l'accélération du développement des infrastructures internet haut-débit peuvent être bridés aux États-Unis par la mise en oeuvre du cadre législatif autour de la fin du principe de neutralité du net, avec des restrictions de bande passante et des pratiques d'accès discriminatoires à des services digitaux selon des souscriptions pour les consommateurs américains.

4.2. Analyse des forces de Porter

Force	Forces concurrentielles Caractérisation	Intensité
Pouvoir de négociation des fournisseurs	- Hardware: pièces importées (processeurs, mémoire vive et cartes graphiques AMD), mais l'essentiel de l'assemblage est réalisé par Sony - Éditeurs de jeux-vidéos (EA, Ubisoft, Take-Two, Activision Blizzard) en tant que fournisseurs de logiciels pour les clients B2C - eSport: Twitch (publicité des jeux commercialisés, pour mettre en avant les exclusivités Sony: développement de contrats commerciaux avec des joueurs eSport) - Grande distribution (retail): boutique de jeux-vidéos, grande distribution générale (Target, Best Buy, Fnac, Carrefour, Auchan, par exemple)	Moyenne
Pouvoir de négociation des clients	- Clients B2C (acheteurs de console, souscripteurs online, acheteurs sur le digital store) - Éditeurs de jeux-vidéos (EA, Ubisoft, Take-Two, Activision Blizzard) en tant qu'acheteurs d'espaces publicitaires sur le PlayStation Store	Faible
Menace des produits de substitution	- Smartphones et tablettes - Ordinateurs et mac - Téléviseurs connectés et box Android TV / Nvidia Shield / Android Fire TV	Forte
Menace d'entrants potentiels	- Barrières financières à l'entrée et position des géants nippons et américains sur la filière des consoles - Brevet sur les technologies utilisées par Sony (octroi de licences de protection des données AACS sur les Blu-Ray ; les accessoires des consoles sont en outre soumis à licence de Sony, Microsoft, Nintendo) - Nécessité de développer un standard de programmation simple pour les éditeurs de jeux-vidéos et de les convaincre du potentiel commercial d'une nouvelle console: en effet, le coût de développement d'un jeu augmente pour les éditeurs de jeux, qui doivent adapter et porter ce jeu sur cette nouvelle console - Néanmoins, menace importante des nouveaux entrants dans l'édition de jeux mobiles et tablettes du fait des faibles coûts de développement	Moyenne

- Consoles hardware: Microsoft Xbox One, Nintendo Switch, principalement

- Cloud-gaming: Microsoft Game Pass, Nvidia GeForce Now, Google Yeti, Gameßy, LiquidSky

- Éditeurs de plateformes de distribution (Valve Steam, itch.io, Ubisoft Uplay, Electronic Arts Origin)

- Éditeurs mondiaux de jeux-vidéos concurrents des studios Sony Interactive

- Éditeurs de jeux mobiles / multi-plateformes

- Législation européenne PEGI, américaine ESRB, qui évaluent les jeux-vidéos sur leur contenu (violence, caractères sexuels) et impose des restrictions commerciales et publicitaires(27)

- Règlement général sur la protection des données en Europe: impose des normes de cybersécurité renforcées et étendues aux plateformes de distribution digitale (comme le PlayStation Store)

Les facteurs-clés de succès déterminent ici le rapport de forces entre les acteurs de l'industrie, avec des dynamiques particulières liées aux nouveaux entrants provenant d'autres filières technologiques et média comme les GAFA.

Ainsi, l'avantage concurrentiel repose sur les pivots de diversification et l'intégration verticale ou horizontale de la chaîne de valeur, avec la maîtrise de la distribution des produits internes ou ceux développés par des sociétés en amont ou en aval de la chaîne de production.

L'exploitation d'un système digital propriétaire procure également un avantage lié à l'importance des effets de réseau et de la concentration des filières satellites. Sur le même principe, l'exploitation de synergies avec d'autres secteurs présentant une haute intensité technologique accroît la capacité d'innovation des acteurs ainsi que leur capacité à se positionner de façon rapide et efficiente sur des nouveaux créneaux stratégiques.

1. Chaîne de valeur de Sony Interactive Entertainment

Sony a ainsi procédé à l'intégration verticale des processus de création de valeur ajoutée dans sa chaîne de valeur, résidant dans le développement et l'édition de jeux par l'acquisition de studios de développement satellites, tout en développant des services digitaux pour les consommateurs avec l'écosystème du PlayStation Network et la distribution digitale dans le PlayStation Store intégré au système propriétaire de ses consoles de jeux.

Les processus créateurs de valeurs consistent ainsi dans l'offre de services digitaux de Sony, grâce aux faibles coûts d'exploitation, de stocks contrairement au modèle de distribution physique traditionnel de l'industrie. Néanmoins, la manufacture de consoles génère de faibles marges d'exploitation et des problématiques annexes dans la gestion des stocks et de la

2. Audit des ressources et compétences stratégiques de SIE 2.1. Ressources immatérielles

Parmi les ressources immatérielles de Sony Interactive Entertainment, nous pouvons nous intéresser à l'image de marque et la réputation de l'entreprise.Sony bénéficie d'une bonne image de marque et d'une notoriété internationale dû à une présence sur plusieurs DAS mais aussi due à la vision de l'entreprise et sa philosophie du Kando qui est intraduisible mais rassemble les trois idées d'inspiration, d'émotion et d'excitation.

Malgré des scandales isolés tels que l'utilisation d'étudiants dans la chaîne de production pour répondre aux impératifs de lancement de produit(²⁸), Sony reste une entreprise phare de l'industrie vidéoludique et est toujours perçue comme leader sur le marché.

Sony accorde une grande importance dans le détail de ses produits et par extension à ses consommateurs. Les consommateurs disposent d'une confiance solide envers Sony et cette confiance constitue la clientèle de Sony qui est une autre ressource immatérielle de l'entreprise. En effet, les consommateurs de Sony se regroupent derrière une identité à travers un esprit de réseau, le client appartient à l'univers PlayStation. Cette confiance et cet engagement restaient forts suite au hack du PlayStation Network, avec 99% des joueurs qui ont déployés la mise à jour de sécurité et resté fidèles à la société nippone.

2.2. Ressources physiques

Le Groupe Sony est bien implanté dans le monde avec un important réseau d'industries, d'usines de production. Sony Interactive Entertainment a la nécessité d'avoir une stratégie globalisée pour répondre à la demande de chacune des zones géographiques. De plus de disposer du réseau conséquents d'industries, Sony investit constamment dans les infrastructures pour répondre à la demande croissante des consommateurs.

Elle centralise la production de hardware en Chine et au Japon. Les activités d'édition et de création de software sont plus concentrées sur l'Amérique et l'Europe. De plus, Sony a développé et construit un très grand complexe à San Mateo où elle a établit son siège social. Ce nouveau siège social regroupe tant les activités de gestion que les activités d'édition de jeux vidéos et les activités de production de produits marketing.

2.3. Ressources humaines

Selon Sony, les employés sont sa ressource la plus précieuse et elle comprend la nécessité pour son entreprise de mettre la diversité avant.Cette mise en lumière sur la diversité implique pour elle de pouvoir adapter sa stratégie globale aux enjeux et nécessités rencontrés dans les pays où elle est implantée.De plus, au sein même de l'organisation, les métiers de SIE sont très variés allant du développeur à l'assembleur des chaînes de montage.

En 2017, SIE emploie donc près de 9000 personnes à travers le monde, il va de soi que les politiques de ressources humaines sont spécifiques à chaque pays dans la mesure où les règles juridiques concernant les droits salariaux émanent du gouvernement du pays.

En ce qui concerne le recrutement, Sony va chercher de nouveaux talents dans les universités en plus du recrutement des personnes déjà insérées professionnellement. Le mot d'ordre est

toutefois le recrutement de la diversité en abattant toutes les barrières sociales, culturelles, d'âge, de race et de sexe. De plus, Sony communique sur une transparence la plus totale pour attirer les jeunes diplômés. Elle a par exemple mis en place la possibilité pour les jeunes diplômés de pouvoir communiquer avec les personnes qui travaillent dans les services qui les attirent.

Sony travaille également pour former le personnel qui travaille au sein de l'entreprise en voulant faire évoluer ses employés par une promotion interne. En 2016, Sony a dépensé près de 230 000 yen (1700 €) en moyenne par employé en formation. La société nippone propose en outre plus de 300 cours aussi bien techniques que théoriques par divers moyens. Ces cours sont issus des expériences des salariés dans l'entreprise en rapport avec les nécessités que leurs emplois amènent et sont dispensés dans une logique de création de l'innovation.

La gestion des ressources humaines au sein de Sony repose sur un système de communication directe entre les employés et le top management. Ainsi, pour gratifier le travail d'un employé, des récompenses sont remis directement par le top management aux employés. Au japon, recevoir une telle récompense constitue un très grand honneur pour les employés.

En plus de cela, Sony organise sa gestion des ressources humaines autour des questions de diversité, d'équilibre vie-travail, de santé, de sécurité et de bien-être au sein du lieu de travail.

2.4. Ressources financières

Sony est une société côtée à la bourse de New-York, au Tokyo Stock Exchange, à l'indice Nikkei 225, au Stoxx Asia-Pacific 50 et au Stoxx Global 200. Le résultat opérationnel est de 5,5 milliards d'euros au 31 mars 2018, contre 2,18 milliards au 31 mars 2017.

Sony Interactive Entertainment présente un résultat d'exploitation de 1,35 milliard d'euros, soit près de 24% du total du résultat d'exploitation du groupe Sony. L'activité Gaming & Network Services, intégrée au sein de SIE, représente en valeur une part importante de l'activité du groupe et est l'activité à plus forte valeur ajoutée, avec le meilleur rendement. La deuxième activité la plus rentable est l'activité de services financiers qui fournissent des assurances et des services de banque en B2B.

Les ressources financières et la politique de financement du groupe sont soutenues par des réserves importantes. Sony dispose en ce sens d'un avantage compétitif dans la mesure où elle est capable de financer ses investissements en infrastructure à l'échelle mondiale.

2.5. Compétences fondamentales

Les compétences fondamentales sont les activités et les processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.

- une stratégie globalisée pour les opérations mondiales: Sony a une vision globale concernant la vente de ses produits indifféremment des particularités des zones géographiques où elle est. Elle crée en ce sens une unification de sa clientèle ;

- une expertise technique du système de distribution digital. En effet le Playstation Network, plateforme de services multimédia et digitaux sur les consoles Sony, existe depuis 2006 permet la connaissance des habitudes de consommation ainsi permet de mieux comprendre les clients ;

- le bénéfice des synergies et du transfert de compétences avec les autres DAS: SIE peut bénéficier des avancées technologiques des autres DAS du groupe notamment en termes de processeurs et de graphismes (DAS des téléviseurs connectés, par exemple) ;

- le maintien d'engagement sociétal et valeurs respectées: Sony à travers sa politique de recrutement basé sur la diversité contribue à une vision positive de l'entreprise, il existe une notion de management interculturel.De plus sa vision de Kando et sa vision stimulée par l'innovation en font, en plus d'être respectée, une entreprise novatrice tournée vers le futur ;

- l'intégration des processus de distribution et de de production dans la chaîne de valeur de Sony: Sony bénéficie du développement de compétences internes de maitrise du produit et de création de valeur ajoutée dans ses services.

3. Analyse VRIO

Ressources Élément	et Valeur	compétences Rare	Non- imitable	Organisé	Impact sur l'avantage concurrentiel
Image de marque (pioneering)	Oui	Oui	Oui	Oui	Avantage durable
Culture du Kando, avec un impact sur l'innovation technologie et commerciale	Oui	Oui	Oui	Oui	Avantage durable
Synergies et transfert de compétences avec les autres DAS Sony	Oui	Oui	Oui	Oui	Avantage durable
Capacité d'anticipation économique, d'ajustement et de pivot industriel par les investissements et structures de R&D	Oui	Oui	Oui	Oui	Avantage durable
Connaissance des autres secteurs média (cinéma avec Sony Pictures, musique..)	Oui	Oui	Oui	Oui	Avantage durable
Studio de développement mondial avec un positionnement différencié	Oui	Oui	Oui	Oui	Avantage durable
Intégration verticale de la chaîne de valeur	Oui	Oui	Non	Oui	Avantage temporaire
Développement de produits innovants (casque VR, plateforme cloud gaming)	Oui	Oui	Non	Oui	Avantage temporaire
Ressources financières importantes	Oui	Non	Oui	Oui	Parité concurrentielle
Implantation internationale	Oui	Non	Non	Oui	Parité concurrentielle

Élément	et Valeur	compétences Rare	Non- imitable	Organisé	Impact sur l'avantage concurrentiel
Réseau de distribution digitale	Oui	Non	Oui	Oui	Parité concurrentielle
Maîtrise de l'information dans l'écosystème PlayStation grâce aux données recueillies	Oui	Non	Non	Oui	Parité concurrentielle
Diversification des activités avec des services multimédia intégrés aux consoles	Oui	Non	Non	Oui	Parité concurrentielle

Sony n'a pas de désavantage concurrentiel important sur l'industrie des jeux-vidéos, et doit développer son activité selon des stratégies qui mettent en valeur ses ressources et compétences stratégiques afin de consolider ses avantages concurrentiels durables, et exploiter voire améliorer ses avantages temporaires.

4. Matrice BCG

- Studio d'édition et de développement - Distribution digitale B2C PlayStation Store - Vente d'espaces publicitaires B2B sur le PlayStation Store

Il s'agit ici pour Sony d'exploiter les vaches à lait et les étoiles en perte de dynamique pour financer les dilemmes après évaluation des risques et du potentiel commercial. Comme nous l'avons vu dans l'analyse de la demande, les casques de réalité virtuelle ainsi que le développement de jeux mobiles présentent des dynamiques de croissance très fortes dans les prochaines années sur le marché mondial.

5. Analyse TOWS

Développer le service PlayStation Now pour se positionner en placeforte sur le secteur du Cloud Gaming en Europe, en exploitant la proximité avec les éditeurs de jeux pour enrichir le catalogue de jeux avec des licences exclusives afin d'obtenir un avantage concurrentiel temporaire.

Employer les ressources financières de la société pour acquérir des studios de développement mobiles en Asie du Sud-Est, qui détiennent des compétences stratégiques rares par leur connaissance des caractères culturels du marché local.

Exploiter l'expertise technique du centre de compétences Sony Computer Science Labs pour anticiper l'évolution de l'IoT (internet of things, objets connectés) et de l'IA (intelligence artificielle) et leur impact sur le business model des fabricants de consoles et des éditeurs de jeux.

Créer un univers de licences et développer l'image de marque des jeux sur le modèle des autres majors de l'édition du jeu-vidéo, en conservant le nom des titres à succès et en les déclinant dans des zones géographiques différentes avec une histoire différente, comme Ubisoft le fait de Far Cry à Far Cry 5 depuis 2004 avec un fort succès commercial

Renforcer les liens avec des acteurs majeurs de l'industrie cinématographique comme Marvel, en alignant les calendriers de production des films Sony Pictures et du studio de jeux Sony Interactive sur le même modèle que la sortie du film et du jeu Spider-Man en 2017 et 2018.

Exploiter les synergies avec le domaine d'activité stratégique mobile de Sony pour étendre les compétences internes du studio de développement Sony Interactive sur la branche mobile.

Développer les licences historiques (Crash Bandicoot, Spyro, Gran Turismo), voire former une alliance complémentaire avec des studios de développement japonais historiques (Sega, Capcom) pour étendre l'écosystème de jeux sur la sphère mobile.

Développer les compétences en data science et en data analysis pour maîtriser la connaissance des besoins des consommateurs et anticiper les évolutions de la demande pour proposer une offre de jeux adéquate par le studio de développement Sony Interactive.

Exploiter les contrats commerciaux avec des athlètes eSport majeurs pour se positionner sur le marché des accessoires eSport haut-de-gamme, en profitant de la notoriété de la manette Sony DualShock et en développant des manettes spéciales pour la compétition (en particulier, dans les FPS - first-person shooters) par le placement de produit sur les chaînes Twitch et YouTube des joueurs bénéficiant d'une forte exposition.

Réduire le prix du PlayStation VR (casque de réalité virtuelle) trop élevé afin de toucher plus de consommateurs, exploiter de nouveaux canaux d'acquisition comme celui des serious games en complément des marchés de niches.

Exploiter les synergies avec le DAS des Smart TV pour développer un système de box TV, face à l'émergence d'autres acteurs (Nvidia Shield, Amazon Fire TV et Android TV) menaçant l'existence de la filière des consoles.

Analyser le développement à moyen-terme du PlayStation Now en Europe tout en poursuivant le lancement d'une offre plus simplifiée aux Etats-Unis face à la menace de la fin du Net Neutrality, afin de réduire les risques commerciaux.

Développer une gamme de consoles haut-de-gamme dans la continuité de la sortie de la PS4 Pro pour le marché 4k, et encourager les éditeurs à développer des jeux de haute technicité et qui seront absents des offres de cloud gaming (à cause des ressources importantes requises pour faire tourner les jeux, ainsi que le coût d'acquisition et de maintenance des serveurs) pour s'approprier un segment haut-de-gamme et priver les nouveaux entrants de celui-ci.

Consolider les opérations de cybersécurité et de protection des données au sein de Special Operations Centers dans chaque zone géographique majeure, et exploiter les compétences locales en renforçant les liens avec des écoles et universités technologiques.

Acquérir un studio de développement spécialisé dans les jeux compétitifs destinés à l'eSport, pour anticiper l'évolution de ce marché (opportunité), mais surtout afin de développer des licences exclusives sur sa plateforme de cloud gaming et ainsi renforcer l'image de marque et l'avantage concurrentiel de Sony face à la menace de l'entrée des GAFA dans l'industrie du jeu-vidéo et la filière du cloud gaming.

Négocier une alliance additive avec l'un des GAFA comme Amazon, qui développe un produit novateur sur le marché des box TV et qui a récemment acquis une société de création d'une plateforme de cloud gaming mais qui ne bénéficie pas de l'expertise et l'image de marque Sony.

Avec les éléments analysés à partir des ressources et des compétences de Sony Interactive Entertainment, ainsi que l'analyse de l'environnement et de la structure de l'offre et de la demande, nous avons pu établir des stratégies croisées en exploitant les forces et faiblesses de Sony par rapport à l'évolution générale de l'industrie du jeu-vidéo, de la filière spécialisée des consoles mais aussi par le développement possible de nouvelles activités. Nous avons finalement établi des recommandations de consolidation et de développement des activités de Sony Interactive Entertainment en faisant le lien entre les stratégies développées dans l'analyse TOWS. Il s'agira dans la prochaine partie de développer des modalités de développement concrètes, pertinentes, faisables et réalisables par la société, conformément à sa culture et sa position.

1. Consolidation des activités existantes

1.1. Sur la filière de production et de commercialisation des consoles Problématique

Depuis 2016, les dynamiques importantes de croissance à moyen-terme du marché du jeu-vidéo intéressent de nouveaux entrants, à l'instar des GAFA et d'autres acteurs majeurs d'industries proches des filières PC et d'autres secteurs média à forte concentration en capital technologique.

Google développe son propre service de jeu à la demande nommé Yeti, avec un standard technique aisé à appréhender pour les développeurs de jeux sur son système d'exploitation Android TV, décliné sur de nombreuses box TV de fournisseurs externes (à l'instar de Free, en France). Au même moment, Amazon commercialise sa box propriétaire Amazon Fire TV pour mettre en avant ses contenus digitaux, tout en ayant récemment acquis une société de développement d'une plateforme de cloud gaming. La société met en avant son standard technique AWS (Amazon Web Services), de plus en plus répandu dans les sociétés d'activité digitale (média et jeux-vidéo), tout en proposant un accès simplifié à sa plateforme de e-commerce grâce à un second standard, GameOn (CNBC, 2018). Nvidia, leader de l'industrie de production de composants graphiques et de solutions d'optimisation de la performance pour ordinateurs, commercialise également une box TV sous le nom de Nvidia Shield, pour promouvoir sa plateforme de cloud gaming Nvidia GeForce Now actuellement présente sur PC et Macintosh.

L'émergence du cloud gaming représente également une opportunité de développement importante pour les acteurs historiques de la filière des consoles, et Sony comme Microsoft développent leurs propres solutions de cloud gaming sur leurs propres plateformes mais aussi sur PC, nommées respectivement PlayStation Now et Xbox Game Pass. Néanmoins, ces nouvelles solutions de jeu à la demande représentent une menace conséquente pour la filière exploitée par ces deux acteurs en raison des prix réduits des box TV par rapport aux coûts d'achat des consoles pour les utilisateurs finaux, ainsi que l'érosion de la dynamique commerciale de leurs plateformes de distribution digitales au profit des nouveaux entrants et la perte de leur position dans l'industrie des jeux-vidéo et de leur pouvoir de négociation avec les éditeurs de jeux.

A) Poursuivre le développement des gammes de consoles pour cibler des segments haut-de-gamme et résister à l'émergence du cloud gaming

Avec le lancement de la PS4 Pro, Sony répond au mécontement des usagers du fait de l'absence de rétrocompatibilité entre les différentes générations de consoles (PS1, PS2, PS3 et PS4). D'un point de vue technologique, cette nouvelle itération de la PS4 est compatible avec le catalogue de jeux de la première version de la PS4, tout en permettant aux éditeurs de proposer des graphismes plus détaillés en raison des composants de plus haute performance présents dans cette nouvelle console. Il s'agissait, pour rappel, d'anticiper la croissance du marché des téléviseurs 4k, principalement en Europe et en Amérique du Nord et d'étendre la durée de vie de sa console et, donc, d'étendre sa rentabilité et l'amortissement des coûts de production sur une

plus longue période. Sur le même principe, Sony peut poursuivre cette logique en développant à l'avenir des gammes de consoles de plus en plus qualitatives, pour plusieurs raisons stratégiques.

Premièrement, le cloud gaming nécessite l'amélioration des infrastructures internet ultra-haut-débit, et s'adresse en premier lieu aux «casual gamers» ou joueurs occasionnels qui ne disposent pas d'un PC ou d'une console de jeux à même de faire tourner les titres les plus récents, et qui vivent généralement au sein de métropoles qui disposent d'infrastructures internet développées. Dans un second temps, les solutions de cloud gaming disposent d'un prix de souscription relativement abordable, dès lors qu'il suffit de disposer d'un ordinateur portable, puis de payer des sommes mensuelles comprises entre 9,99€ pour les solutions les plus abordables et 39,99€ pour les solutions les plus chères. Le cloud gaming viendrait ainsi menacer le segment des joueurs occasionnels, au même titre que l'émergence des jeux sur smartphones.

Néanmoins, pour les prestataires de service, le cloud gaming nécessite un investissement conséquent en acquisition ou en location de serveurs et de machines virtuelles, ainsi que la maintenance fréquente de ceux-ci, tout en acquérant une bande passante suffisante pour transmettre une quantité d'information importante, dès lors que les jeux sont en réalité exécutés à distance sur ces serveurs, puis «streamés» sur le support (PC, console) détenu par l'utilisateur final. Pour ces raisons, il est difficile de proposer les jeux les plus récents et les plus sophistiqués au sein des catalogues des plateformes de jeu à la demande, en raison d'une consommation importante de ressources et d'une hausse exponentielle du coût d'exploitation des serveurs en fonction de la quantité de joueurs présents sur ces plateformes.

Sony peut ainsi exploiter le segment haut-de-gamme des joueurs, occasionnels ou non, qui s'intéressent aux titres les plus récents développés par les éditeurs de jeux, et toujours plus gourmands en ressources et sophistiqués d'un point de vue technique. Pour asseoir sa position sur la filière des consoles et résister à l'essor du cloud gaming, Sony devrait opter pour un positionnement haut-de-gamme dans sa communication et dans le développement de ses nouvelles itérations de consoles de jeux. Cette option correspond également à un mode de développement interne, ne nécessitant pas d'évolution importante de la chaîne de création de valeur et ne requérant pas de compétences que Sony ne possède pas actuellement, dans son expertise de la production de consoles. Ce positionnement a d'ailleurs été l'un des facteurs-clés de succès récents de Sony sur la filière des consoles, pérennisant l'avantage concurrentiel qui réside dans son image de marque de pionnier et dans le fort engagement des utilisateurs des consoles PlayStation. Cette stratégie de sophistication dispose d'un risque commercial et financier faible du fait de l'attractivité des jeux les plus récents et hautement sophistiqués sur consoles. Sur la matrice d'Ansoff, elle correspond à un développement de produit en se rapprochant des segments existants exploités par la filière PC, avec des nouvelles gammes de produits.

Cette seconde option, bien qu'indépendante de la première, reste liée à l'avenir des consoles face à l'émergence du cloud gaming. Le business model privilégié dans l'édition du jeu-vidéo est constitué du packaging et des DLC, avec un coût d'acquisition important pour les utilisateurs, mais avec un amortissement important des coûts de développement dès la sortie du jeu, et la distribution des coûts de marketing lors de la vente de contenus supplémentaires comme des zones de jeu ou «map» additionnelles, des tenues ou des armes dans les first-person-shooters, et des gains de temps par l'achat de points permettant de débloquer des compétences dans les jeux d'action et d'aventure.

Néanmoins, le business model du cloud gaming, établi autour d'une souscription et réduisant ainsi fortement les prix d'acquisition des jeux pour les utilisateurs disposant d'un catalogue de jeux en accès illimité sans surcoût après paiement mensuel, menace les business models et les leviers de rentabilité traditionnels des éditeurs de jeux. Seule une part faible du prix de souscription est distribuée aux éditeurs, qui font pourtant face à un coût de revient de plus en plus important, lié à la hausse des frais de développement et de marketing autour de la production des jeux.

Également, le modèle de souscription sans engagement renforce le caractère incertain de l'horizon temporel dans la prévision de la rentabilité des jeux, en affaiblissant le degré d'engagement et de loyauté des utilisateurs qui peuvent non seulement arrêter de jouer à un jeu de façon plus libre dès lors qu'ils n'ont pas payé directement l'acquisition de ce titre, mais également arrêter de souscrire au service global. Par cela, les éditeurs de jeux voient leur surplus diminuer fortement dans ce business model, au profit des plateformes de cloud gaming et des utilisateurs finaux de ces services.

Sony peut ainsi effectuer un lobbying intensif auprès des éditeurs de jeux dès lors qu'ils disposent d'intérêts communs, à savoir pour la firme japonaise la consolidation de son activité commerciale sur la production de consoles et de prestation de services digitaux y compris à l'égard des éditeurs, et, pour ces derniers, la conservation d'un pouvoir de négociation important et l'assurance de la rentabilité de leurs produits. Avec les effets de réseau expliqués précédemment dans la structure de la demande, Sony et les éditeurs de jeux peuvent, par une alliance tacite autour de leurs intérêts communs, consolider leur activité face à l'émergence du cloud gaming dès lors que les utilisateurs finaux des jeux resteront fidèles aux éditeurs de jeux et, donc, aux consoles PlayStation. La proximité de Sony avec les éditeurs de jeux constitue en outre l'un des principaux facteurs-clés de succès de la première itération de consoles PlayStation, face à Nintendo qui privilégiait l'appropriation des marges des jeux présents sur ses consoles dans les années 1990.

- Développement de gammes de consoles sans modification de la structure de la chaîne de production.

- Représente un pivot de sophistication face à la menace du cloud gaming sur l'activité de production de consoles de Sony.

- En outre, les compétences fondamentales de production de gammes sophistiquées de consoles sont déjà parfaitement exploitées et maîtrisées par Sony.

- Sony dispose des ressources en interne afin de déployer cette modalité de développement.

- Cette option repose sur des compétences internes et sur la proximité avec les éditeurs, ne nécessitant pas de coûts d'exploitation majeurs dans sa mise en oeuvre

- Un risque commercial faible en raison de l'attractivité des titres avec un niveau de technicité élevé, d'où l'approche haut-de-gamme.

- Avec les faibles marges que Sony réalise sur ses consoles, la différenciation haut-de-gamme favorise une hausse de la marge opérationnelle.

- Intérêts économiques convergents des parties prenantes dans la défense de leur business model.

1.2. Sur le développement de la propriété intellectuelle Problématique

La propriété intellectuelle dans l'industrie des jeux-vidéos correspond non pas à une terminologie légale traditionnelle, mais à la détention d'un «naming» autour d'une licence de jeu par un studio de développement ou un éditeur de jeu. Ces derniers ont ainsi recours à une stratégie de déclinaison d'une charte graphique et d'une identité de marque au sein même des licences qu'ils détiennent.

Ubisoft propose ainsi plusieurs variations de ses jeux à franc succès commercial, comme Assassin's Creed, développé par la suite en Assassin's Creed 2, Assassin's Creed Brotherhood, Assassin's Creed Black Flag, Assassin's Creed Origins, correspondant à un univers commun et une histoire liée, mais présentant des zones géographiques distinctes, à l'incorporation d'une culture locale dans la trame du jeu à des époques différentes, avec des fonctionnalités techniques variées selon l'année de développement du produit, entre 2007 pour le premier Assassin's Creed et 2017 pour le dernier jeu sorti sous ce naming.

Cet exemple illustre l'importance du développement des catalogues de licences et, donc, de la propriété intellectuelle par les éditeurs de jeux majeurs, comme Activision-Blizzard et sa licence-phare Call of Duty, ou Electronic Arts et ses licences de sport comme FIFA. La propriété intellectuelle permet d'encourager l'engagement et la loyauté des utilisateurs avec une marque de confiance et rapidement identifiable par ceux-ci, tout en s'assurant d'un succès commercial au lancement d'une nouvelle version dans la série d'un jeu. De plus en plus, les éditeurs cherchent en outre à développer des liens entre les franchises qu'ils détiennent, avec la présence d'easter eggs, correspondant à des éléments présents dans un jeu faisant référence à un autre jeu du même éditeur. À l'avenir, les jeux-vidéos dépassent le simple cadre du produit individuel pour s'insérer dans une suite logique et un univers commun, proche du modèle de l'industrie cinématographique. Sony Interactive Entertainment, avec son studio de développement, doit ainsi participer à cette évolution pour consolider sa position parmi les majors de l'édition du jeu-vidéo.

A) Développer les univers des franchises détenues par Sony Interactive Entertainment

En 2017, parmi les dix jeux les plus vendus sur consoles, huit correspondaient à des franchises, comme Tom Clancy's Ghost Recon Wildlands (parmi la franchise Tom Clancy's de l'éditeur Ubisoft), The Legend of Zelda: Breath of the Wild (franchise Zelda, développée et éditée par Nintendo), ou encore Call of Duty: Infinite Warfare (franchise Call of Duty, de l'éditeur américain Activision-Blizzard).

Parmi ces huit franchises, toutes appartiennent à des éditeurs de jeux majeurs, concurrents des studios de développement détenus par Sony Interactive Entertainment. Si Sony a placé deux titres dans ce classement, avec MLB The Show: 17 et Horizon Zero Dawn, le second fait pourtant partie des deux seuls titres du classement ne répondant pas à une logique de franchise.

Néanmoins, d'autres titres de Sony ont récemment présenté cette caractéristique et un succès commercial conséquent, tel que The Last Of Us ou Uncharted. La société nippone doit à l'avenir savoir exploiter l'image de marque de ses titres pour présenter de façon cyclique des produits d'une même franchise et du même naming afin de bénéficier commercialement de l'engouement constant des consommateurs pour ces titres.

En outre, Sony doit décliner les valeurs du Kando au sein de ses franchises, en insistant davantage sur les performances visuelles des jeux afin de proposer une expérience hautement qualitative et sensorielle aux joueurs, qui a constitué l'un des facteurs-clés de succès de Horizon Zero Dawn en 2017. Ces différentes stratégies correspondent dans la matrice d'Ansoff à des nécessités de confortement des produits de Sony ainsi que la performance des ventes de sa console PlayStation 4 grâce au caractère exclusif de certains titres développés en interne et proposés uniquement sur cette console. Sur ce point, Nintendo a développé son avantage concurrentiel autour de l'exclusivité des franchises Nintendo, présentes uniquement sur ses propres consoles et constituant un argument de vente primordial de l'entreprise de Kyoto. Ainsi, ce type de stratégie permet également de consolider des parts de marché par un mécanisme de verrouillage sur des segments de consommateurs sensibles et loyaux à l'image de marque des entreprises.

B) Exploiter les synergies avec Sony Pictures pour proposer une offre de jeux proche des univers présents dans l'industrie cinématographique

Le groupe Sony dispose d'une filiale majeure dans l'industrie cinématographique dans l'entité Sony Pictures, qui possède un nombre de licences conséquent dont les droits d'exploitation des films et de l'univers Spider-Man.

Si des synergies existent actuellement entre cette filiale et Sony Interactive Entertainment sur les licences détenues par Sony Pictures, conduisant à l'alignement des calendriers de production des films et des jeux-vidéos, Sony pourrait en outre profiter de l'importance de sa filiale de production cinématographique au sein du «Big Six» et de son pouvoir de négociation pour acquérir des droits de co-production sur d'autres licences majeures des univers manga et comics incluant le développement de jeux sur consoles. En bénéficiant d'un éventail large de franchises connues du grand public au sein de son catalogue de jeux, Sony Interactive Entertainment serait à même de consolider son statut en tant qu'éditeur majeur de jeux-vidéos par une stratégie d'alliances mixtes, à mi-chemin entre une modalité dissymétrique par l'acquisition de droits d'exploitation des franchises pour Sony Pictures sans menacer les droits propriété intellectuelle des autres majors et une modalité additive par le développement de jeux autour des univers des franchises.

Malgré le potentiel commercial important généré par une collaboration, des freins conséquents existent du fait de la difficulté de la négociation d'un tel projet qui nécessite une définition stricte et un équilibre dans le partage des droits de chacune des parties. Cela requiert également l'identification des coûts supportés par chacune des parties dans la création de valeur des nouveaux produits et la distribution de leur rentabilité.

Enfin, Sony Interactive Entertainment pourrait également apprendre des compétences détenues par Sony Pictures et employer des techniques novatrices dans l'activité de développement de jeux-vidéos, telles que le motion capture ou le doublage de voix par des acteurs professionnels et adaptés localement selon leur notoriété. Rockstar Games, studio de développement de Take Two Interactive, a ainsi créé les personnages principaux de son jeu-phare Grand Theft Auto 5 en s'inspirant directement des caractéristiques physiques d'acteurs célèbres aux États-Unis.

- Le modèle commercial plébiscité par les consommateurs est celui des franchises. Cette modalité correspond ainsi à la consolidation de la position du studio de développement SIE.

- Correspond au développement de nouvelles compétences et à l'amélioration de la capacité stratégique du studio de développement SIE.

- Diversification de l'activité conformément à la philosophie du Kando de Sony.

- Sony détient la propriété intellectuelle des titres, ainsi le développement en franchise ne soulève pas de problématique de faisabilité majeure.

- Levier de développement commercial, avec un retour sur investissement sur un modèle cyclique à court et moyen terme.

- Avec le succès commercial de ce modèle, le risque financier paraît limité.

- Risques financier et commercial faibles en raison du succès commercial des licences des majors de l'industrie cinématographique et du branding dans le secteur des comics.

- Avec un positionnement novateur, la performance commerciale de cette modalité devrait répondre aux problématiques de coûts de développement engagés.

1.3. Sur la R&D et la diversification des compétences technologiques Problématique

L'industrie du jeu-vidéo est marquée par des cycles d'innovation courts et par une destruction créatrice constante, avec la disparition historique d'acteurs majeurs. Dans un secteur avec une telle concentration technologique, il est nécessaire de développer des compétences pour anticiper les évolutions du marché, dans la structure de l'offre comme dans celle de la demande. En outre, avec l'apparition de nouveaux acteurs comme les GAFA qui disposent d'une expertise importante dans des domaines à forte concentration technologique (smartphones, réseaux sociaux, services multimédia et systèmes d'information), Sony doit développer de nouvelles compétences afin de répondre à sa volonté d'innovation présente dans ses valeurs et d'être à même de lutter contre l'entrée de ces acteurs sur son marché, menaçant de fait son activité.

Par ailleurs, l'évolution des cadres législatifs en Europe et en Amérique du Nord sur la protection des données personnelles requiert la mise en place de procédures et de normes dans les réseaux d'information des plateformes de distribution digitale, comme le PlayStation Network et les services intégrés à ses consoles (PlayStation Store, Music, Vue, par exemple). Enfin, ayant connu des cyberattaques importantes sur ses réseaux à plusieurs reprises, Sony doit développer une politique de cybersécurité intégrée dans sa stratégie à l'échelle globale, afin de protéger ses ressources, ses clients mais aussi son image de marque du fait des répercussions négatives dans la presse internationale.

Au-delà de la nécessité de maîtriser et d'exploiter la big data au sein des sociétés à forte concentration en services digitalisés, l'industrie du jeu-vidéo bénéficiera à terme de l'innovation en intelligence artificielle ainsi que de l'émergence des objets connectés, présentant des possibilités de développement de nouvelles activités particulièrement intéressantes pour les sociétés ainsi que les consommateurs.

Les Sony Computer Science Labs sont des structures implantées dans des métropoles comme Paris, Londres, Tokyo, Toronto ou Los Angeles, visant à développer une certaine proximité avec les centres de recherche des universités technologiques locales et de participer à la formation de talents, puis à l'acquisition et au développement de ceux-ci. Les Science Labs ne sont pas

directement des structures commerciales participant aux activités de création de produits de Sony, mais interviennent en tant que fonction support, avec une réelle emphase sur la recherche scientifique et l'innovation technique. Récemment, différents pôles ont été formés au sein des Science Labs afin de concentrer certaines recherches sur le développement de l'intelligence artificielle de l'Internet of Things (les objets connectés) et leurs usages dans des filières spécialisées, médicales et militaires, ainsi que généralistes, dans le divertissement et le jeu vidéo ou la musique.

Ces deux domaines d'innovation concernent particulièrement l'activité de SIE, dès lors que l'intelligence artificielle est progressivement employée pour créer des jeux à univers évolutifs basés sur les choix des joueurs sur le principe d'hyper-personnalisation du produit, avec une expérience de jeu plus immersive, à forte valeur sensorielle et émotionnelle. En outre, le développement des objets connectés offre un nouvel horizon de pratiques de jeux, avec la création de capteurs sensoriels et de casques de réalité virtuelle comme le PlayStation VR, offrant également une nouvelle expérience de jeu pour les utilisateurs. Cet usage correspond ainsi aux valeurs fondamentales et à la mission de Sony, articulées autour du Kando et de la création d'un lien émotionnel avec les joueurs.

Enfin, cette option se traduit par un développement interne et impacte directement la maîtrise des facteurs-clés de succès de l'industrie à moyen-terme, par l'enrichissement de la capacité d'innovation de Sony sur des produits à haute valeur ajoutée et par un positionnement anticipé sur de nouveaux créneaux stratégiques.

C) Anticiper les menaces en cybersécurité et sur les données personnelles des clients en créant des Special Operations Centers dans chaque zone géographique majeure

Avec les hacks successifs en 2011 et 2014 sur les PlayStation Network et de Sony Pictures, avec un vol massif de données personnelles mais aussi le piratage du catalogue de films destinés à une commercialisation et détenus par le DAS de Sony dans l'industrie cinématographique, Sony doit améliorer sa capacité de protection des données personnelles ainsi que ses opérations par une politique de cybersécurité renforcée.

Le risque est conséquent en raison de la digitalisation importante des services autour de l'écosystème PlayStation, et une panne du service provoquée par des parties externes entraînerait des répercussions financières drastiques à court-terme ainsi qu'une crise d'image dans la presse internationale. Sony peut développer des Special Operations Centers pour piloter sa politique de cybersécurité globale au plus près des structures locales et vérifier ainsi la maîtrise des composants des systèmes d'information, le respect des normes locales qui diffèrent entre l'Amérique du Nord, l'Europe et le Japon ainsi que les contrôles et consolidations du périmètre de sécurité autour des infrastructures réseaux nécessaires au bon fonctionnement des services du PlayStation Network.

Cette option stratégique permet la dilution et la maîtrise du risque international au sein de centres d'opérations locaux, et est particulièrement pertinente du fait de la nécessité d'éliminer une faiblesse majeure pour Sony et de parer aux imprévus, comme traités précédemment dans l'analyse PESTEL du macro-environnement. Néanmoins, cette option présente une problématique dans l'acceptabilité en raison de la difficulté de quantification des ressources à déployer en fonction du niveau de risque, et ne peut pas s'analyser traditionnellement selon des critères de rentabilité et de coûts opérationnels.

	Analyse Pertinence	des modalités de développement Faisabilité	Acceptabilité
A	- Anticiper les évolutions du marché par un savoir et une expertise économique renforcée. - Accroître la connaissance clients et les leviers de rentabilité sur la plateforme de distribution.	- Compétences internes en data analysis, à exploiter pour l'organisation dans une logique marketing et commerciale. - Ressources (data) détenues à partir de l'exploitation de l'écosystème PlayStation Network de Sony.	- Allocation différente de ressources et de compétences, dans une logique commerciale, donc absence de risque financier et génère nécessairement un retour positif.
B	- Améliorer la capacité d'innovation technique - Anticiper les évolutions du marché sur l'intelligence artificielle et les objets connectés, complémentaires dans l'industrie du jeu-vidéo	- Renforcement des liens et des synergies afin d'accentuer le transfert de compétences entre pôles d'excellence. - Compétences et ressources internes déjà présentes dans la structure de l'organisation Sony.	- Permet de développer de nouveaux créneaux stratégiques grâce à l'appui des Science Labs, étant une fonction support dans la chaîne de valeur globale de Sony ; maîtrise du risque grâce au développement de l'expertise dans ces domaines
C	- Anticiper les évolutions législatives sur la protection des données personnelles. - Se préparer face aux menaces majeures des prochaines années	- Développement de compétences stratégiques non- détenues par l'organisation et fortement nécessaires à la sécurisation de son activité.	- Une allocation de ressources et de compétences centralisée dans chaque zone géographique afin de piloter localement l'activité et réduire le risque opérationnel.

2. Développement de nouvelles activités 2.1. Sur la filière du jeu mobile

En 2016, un cap symbolique est franchi dans le marché du jeu vidéo avec une part de marché en valeur plus importante pour la filière mobile que celle des jeux sur consoles. Selon les analystes, cette tendance va se poursuivre avec une estimation en valeur dumarché du jeu mobile en 2019 de l'ordre de 52,5 milliards de dollars, pour représenter près de 45% du marché global. Il est impératif pour les industries vidéoludiques de s'adapter à cette nouvelle tendance et de s'armer afin de riposter aux nouveaux acteurs qui s'insèrent sur le marché.

En effet, le marché du jeu vidéo est un marché en pleine santé et le smartphone a réussi à s'intégrer comme catalyseur de cette croissance en permettant une expérience de jeu plus simple pour les utilisateurs. Le marché du jeu vidéo sur console nécessite l'acquisition d'une console et, donc, un investissement conséquent, tandis que le smartphone a réussi à devenir un objet technologique nécessaire au quotidien. Également, les innovations constantes des smartphones rendent leurs capacités de plus en plus étendues. Jouer sur son smartphone est désormais une

réalité et l'expérience de jeu n'est plus cantonnée à la simplicité, on assiste à la création de véritables jeux s'approchant des caractéristiques de leurs homologues sur consoles.

Sony peut profiter de l'attrait qu'ont les consommateurs pour ces licences qui sont largement mis en avant dans les campagnes publicitaires pour les consoles mais aussi complètement ancrées dans la culture populaire. Les licences sony de jeux vidéos consoles ont été le commencement du jeu vidéo et sur une période de 20 ans, l'évolution et les changements ont été conséquents.

Sony s'est imposé face à Nintendo sur le marché du jeu vidéo en lançant la playstation qui eut un succès inattendu. Elle a marqué les esprits par un contenu réservé aux joueurs adultes en rompant les codes que Nintendo avait auparavant établis.

Grâce à des licences comme Ratchet and Clank, Crash Bandicoot ou Gran Turismo, Sony a connu un succès auprès du grand public et ce sont ces licences qui aujourd'hui sont imprimés dans la culture populaire.

Développer des versions mobiles de ces licences représente pour Sony deux enjeux ; l'un est de jouer sur la nostalgie des anciens joueurs et s'assurer des consommateurs qui voudront revivre cette expérience que leur avaient apporté ces jeux vidéos ; l'autre est de commercialiser des jeux qui ont déjà connu un succès et qu'il faut uniquement remettre au goût du jour.

La majeure partie du développement sera l'adaptation au format mobile, l'édition en elle même ne nécessite pas de développer l'univers et les graphismes.

C) Acquisition ou investissement Media4Equity d'un studio de développement mobile en Asie du Sud-Est

Les studios de développement tels que Tencent et Netease sont les studios de développement mobiles les plus importants au monde en 2017. Ils ont su se développer avec l'arrivée des jeux mobiles et devenir leader sur le nouveau marché.

Sony peut se positionner sur le marché en acquérant un studio de développement mobile en Asie du Sud-Est, lieu géographique porteur dans l'industrie du jeu mobile.

Deux options s'offrent à Sony.La plus coûteuse est d'acquérir un studio disposant de licences à succès.Cette option implique de solliciter les ressources financières de Sony et d'empêcher éventuellement les investissements dans d'autres secteurs mais permet à Sony de s'assurer son entrée sur le marché mobile avec la gestion d'un studio qui a déjà fait ses preuves et en récupérer les compétences.

L'autre moins coûteuse est d'acquérir un petit studio qui promet une dynamique de croissance importante tout en disposant des mêmes compétences rares mais avec un goodwill différent. La volatilité sur ce type d'acquisition est très étendue et propose des débouchées incertaines pour Sony quant à son entrée sur le marché du jeu mobile.

Ces deux options proposent toutefois une similarité qui est l'acquisition de compétences stratégiques. En premier lieu, le développement des compétences mobiles et en second lieu,la connaissance et la maîtrise des facteurs culturels de la demande en Asie du sud-Est tant sur les genres de jeux appréciés que les business models et options de monétarisation.

Le mode de développement peut être totalement externe par acquisition ou dans le cas de la seconde option et afin de réduire la volatilité par investissement en Media 4 Equity. Le Media 4 equity correspond à un système de «troc» pour les jeunes start-up dans lequel les grands groupes proposent une visibilité à ces start-ups contre une entrée au capital de celle-ci. Cette forme particulière d'investissement permet une entrée au Capital du studio de façon moins risquée pour Sony. Le coût d'acquisition d'un tel studio peut être supportée par Sony et ainsi Sony peut réfléchir à une acquisition totale, elle bénéficiera par la même occasion des compétences stratégiques rares. Cependant une problématique de management culturel apparaît donc Sony devra réfléchir non pas à une intégration globale qui ne serait pas pertinente mais à une logique d'adaptation locale et laisser une certaine liberté pour minimiser le choc de la transition d'acquisition.

L'acquisition des compétences de développement mobile et de la maîtrise des facteurs culturels sud-asiatiques correspondent à deux facteurs-clés de succès indispensables pour cette filière industrielle et dans cette région géographique. En se référant à la matrice d'Ansoff, l'acquisition de studios de développement mobile correspond à une diversification puisque le marché du jeu mobile est nouveau pour Sony Interactive Entertainment.

Le rapprochement entre les deux DAS permet de créer une synergie et de mettre en commun les compétences des deux DAS pour développer les jeux mobiles.

Sony dispose de licences historiques qui ont connu un fort succès auprès du public.Sortir une licence au format mobile joue sur la nostalgie des consommateurs.

La stratégie de diversification liée peut fonctionner si les ressources allouées entre les deux DAS sont suffisantes.

Le projet est réalisable dans la mesure où Sony dispose déjà des licences, le développement au format mobile représente un enjeu de simplification étant donné que les mobiles sont moins performants qu'une console.

Coût important à court terme mais synergies à long terme pour la pénétration du marché du jeu vidéo mobile

Coût du développement très faible pour l'édition et la création du contenu, la simplification ne représente pas un enjeu majeur pour les éditeurs du jeu mobile.

Une telle stratégie serait intéressante et représenterait un retour sur investissement intéressant.Le marché mobile a fait ses preuves et son business model aussi. Le risque sur un tel investissement dépend bien évidemment des produits proposés mais représente un risque moyen.

Des nouveaux acteurs entrent sur la filière naissante du cloud gaming, alors que Sony et Microsoft se sont déjà positionnés avec leurs plateformes respectives PlayStation Now et Xbox Game Pass, pour faire le lien entre les consoles et la filière PC.

Historiquement, l'Europe constitue une place forte pour Sony, et la marque PlayStation est particulièrement plébiscitée par les consommateurs dans cette région. Microsoft, pour sa part, cherche à dominer son marché local en Amérique du Nord tant sur la filière des consoles que sur le cloud gaming, faisant face sur cette dernière à de nombreux acteurs émergents comme Google, Amazon, Nvidia, Gameßy, LiquidSky mais aussi Sony.

Pourtant, la fin du principe de neutralité du net aux États-Unis donne la possibilité aux fournisseurs d'accès à internet de limiter les bandes passantes des consommateurs et des entreprises, tout en commercialisant des packs de bande passante pour les services multimédia, les réseaux sociaux et le gaming. La législation reste toutefois circonscrite à la zone géographique

des États-Unis. Le cloud gaming nécessite une bande passante très importante par un accès internet ultra-haut-débit, et est ainsi menacé par la mise en oeuvre de la nouvelle législation fédérale américaine liée à la fin de la neutralité du net. Sony doit ainsi être attentive à ce facteur politique et bientôt légal aux États-Unis, et intégrer cette variable économique dans son offre de jeu à la demande PlayStation Now.

Aux États-Unis, les infrastructures internet ultra-haut-débit sont actuellement moins développées qu'en Europe pour des raisons socio-géographiques, avec une part rurale importante dans le découpage territorial. Le facteur technologique représente ici un premier frein à l'implantation et au lancement rapide du service PlayStation Now dans cette zone géographique. Également, le nombre de concurrents présents ou en développement et prototypage sur le marché est particulièrement élevé dès lors que la plupart des acteurs de la filière du cloud gaming sont des entreprises américaines (GAFA, Nvidia, Gameßy, LiquidSky). Il existe en outre une incertitude et un niveau de risque commercial et financier élevé à court et moyen-terme, selon les modalités concrètes d'application législative de la fin du principe de la neutralité du net aux États-Unis.

Néanmoins, développer une offre digitale standardisée avec un catalogue réduit permet de réduire le niveau de risque dans cette zone géographique en raison de coûts d'exploitation faible. La concentration des moyens commerciaux et marketing devra toutefois être focalisée en Europe qui dispose d'un bassin de consommation plus élevé et d'un risque inférieur dans la mesure où la fin du principe de neutralité du net a une application territoriale exclusive aux États-Unis. Le développement de l'offre en Europe permettrait ainsi d'analyser les dynamiques commerciales et d'améliorer le positionnement sur le marché américain pour un lancement opérationnel total en

cas d'évolution positive sur le cadre législatif mis en place par la FCC (Federal Communications Commission).

En terme de développement, cette option cherche à réduire la part de risque élevée sur le marché américain, en anticipant la mise en place de barrières d'exploitation, mais nécessiterait un déploiement de ressources financières plus conséquent dans le cas contraire, bien qu'étant un scénario plutôt improbable.

Faire de l'Europe le centre de lancement du développement du cloud gaming pour en montrer ses avantages et ensuite le développer sur les marchés secondaires.

Anticiper l'évolution législative tout en maîtrisant la commercialisation du produit dans une zone géographique moins risquée.

- Sony bénéficie de licences historiques et peut développer des alliances avec les éditeurs de jeu.

- L'exploitation de licences est moins gourmande en ressources de serveurs et est aisément réalisable pour Sony.

- Stratégie moins risquée qui nécessite moins d'investissement et l'attente de la maturité d'un marché, ainsi que de l'évolution des facteurs technologiques et législatifs aux États-Unis.

- Sony jouerait sur la nostalgie des consommateurs tout en leur proposant une formule d'abonnement.

- Cette modalité de développement réduit le risque financier important en raison des facteurs législatifs aux États-Unis.

- Également, face à la concurrence de nombreux acteurs, un lancement à court-terme générerait des pertes importantes.

2.3. Sur le développement de la réalité virtuelle Problématique

L'essor de nouvelles solutions d'expérience immersive autour de la réalité augmentée (Pokémon Go) et de la réalité virtuelle (Oculus Rift) ces dernières années a stimulé des opportunités de croissance dans l'industrie du jeu-vidéo, par le caractère ludique et complémentaire de ces nouveaux produits. Avec la commercialisation de son casque PlayStation VR lié à sa console propriétaire, Sony Interactive Entertainment dispose ainsi d'un produit fini à même de conquérir ces nouveaux marchés et d'investir cette filière en position de price-maker.

Néanmoins, le faible succès commercial du casque PlayStation VR soulève des problématiques de positionnement en prix, ainsi que le manque de licences proposées en réalité virtuelle dans le catalogue de jeux associés à ce produit. Nous l'avons vu précédemment, le nombre de jeux

pionniers accompagnant un produit à son lancement est un facteur-clé de succès dans la commercialisation de nouvelles consoles et de nouveaux produits dans l'industrie du jeu-vidéo.

Les serious games sont des jeux vidéos développés à des fins d'enseignement et se définissent par Michel et chen, concepteurs jeux vidéos (2005), comme «Tout jeu dont la finalité première est autre que le simple divertissement». Ainsi les applications sont principalement professionnelles mais l'on remarque la pluralité des secteurs que peut toucher ce genre de jeux.Les entreprises sont demandeuses de serious games à des fins de recrutement et de talent acquisition, les

possibilités de la réalité virtuelle peuvent ainsi s'adapter aux spécificités des entreprises et du secteur.

En effet, les serious games en VR offrent la possibilité de simuler les conditions où l'analyse de l'environnement est nécessaire; cela représente un intérêt pour les secteurs de la défense, de la médecine et les secteurs où la mise en contexte et la prise de décision sont requis.

Sony dispose des compétences nécessaires en interne avec les jeux sociaux PlayLink et le département de réalité virtuelle pour répondre à cette demande et doit ainsi explorer cette opportunité. Elle utiliserait des ressources et compétences internes mais le développement choisi amène à deux options qui sont l'adaptation locale ou l'intégration globale.

En adaptation locale, on repose sur un modèle de développement et création personnalisé pour le client, cela nécessite une quantité importante de ressources et de compétences.On offre dans ce sens un service qui comprend toutes les particularités de l'entreprise et rendre le serious game le plus fidèle aux scenarii de l'entreprise.

L'intégration globale cible plusieurs clients en proposant un serious game simple avec une personnalisation sommaire par les clients, il y a une standardisation pour s'adresser aux firmes sans réelle personnalisation.L'avantage pour Sony est des coûts de développement moins élevés et un prix moins élevés pour les clients.

Stratégiquement, cela représente l'attaque d'un marché représentant 2,6 milliards d'euros en 2016 avec une croissance importante qui prévoit un marché entre 5,2 milliards d'euros et 6,9 milliards d'euros d'ici 2020.Cela constitue selon la matrice d'Ansoff une stratégie de diversification dans la mesure où Sony créerait le marché du serious game immersif en réalité virtuelle en proposant un produit nouveau qui est le software serious game en réalité virtuelle.

L'univers des jeux interactifs amène un caractère plus immersif au jeu vidéo qui devient plus similaire à un film où on en devient le héros, le consommateur est amené à se sentir plus partie prenante de l'aventure qui lui est proposé. Le jeu Until Dawn a connu un franc succès au sein de la communauté des joueurs qui l'ont très fortement apprécié pour la vision novatrice qu'il offrait,la qualité de l'histoire et l'interactivité avec celle-ci ont rendu l'expérience des joueurs plus proche de celle que l'on peut retrouver en regardant un film au cinéma.

Dans ce sens, un des facteurs clés de succès est l'hyper-personnalisation du jeu qui s'adapte au consommateur en fonction des décisions prises qui découlent elles mêmes des traits de caractères du joueur. En ce sens, ce type de jeu est totalement conforme à ce que représente le Kando, le jeu établit un véritable lien qualitatif et émotionnel avec le consommateur. L'expérience de jeu est transcendée et est totalement immersive. Sony peut développer ce type de jeux avec la technologie VR qui offre l'avantage d'être immersive par les sens. L'expérience de jeu en serait encore plus profonde pour le joueur qui profiterait d'une coupure avec la réalité pour s'intégrer complètement au jeu.

Sony dispose des compétences internes pour le développement et la création ces jeux et des technologies de VR. Elle devrait explorer ce segment pour le développement du casque VR et exploiter ces jeux interactifs qui ont déjà faits leur preuve auprès du public ; cela provoquerait un attrait pour la technologie qui propose de rendre encore plus immersive que ne l'est déjà l'expérience de jeu. Sony bénéficie de Sony Pictures qui peut lui fournir les compétences nécessaires pour rapprocher l'univers vidéoludique et l'univers cinématographique. Sony Pictures

échangera sur ses techniques de production et de création de film qu'elle pourra transposer aux techniques de création de jeux vidéos.

Selon la matrice d'Ansoff, on se situe sur un développement étant donné que le marché du VR en B2C est déjà existant et en forte croissance mais que le produit n'existe pas encore et peut être encore développé pour amener de plus en plus de sens à être stimulés. Stratégiquement, Sony procèderait à une sophistication sans surprix du produit sur l'horloge stratégique Bowman & Faulkner. On va chercher à développer le produit des jeux-vidéos immersifs et les proposer en Réalité Virtuelle sans en modifier le prix si ce n'est que l'achat du casque de VR au préalable.

	Analyse Pertinence	des modalités de développement Faisabilité	Acceptabilité
A	Rendre un produit innovant plus accessible au marché en général en baissant le prix pour s'imposer en leader sur le marché de la réalité virtuelle et développer un standard technique pour attirer les éditeurs.	Le casque VR chez sony est un produit où la marge est importante et Sony peut baisser ses marges pour miser sur un volume de vente accru.Il n'y a pas de manque à gagner pour Sony ni d'investissement à réaliser.	Un positionnement ajusté pour Sony ne représente pas un désavantage pour Sony dans la mesure où la principale barrière à l'achat d'un casque VR est le prix. Une baisse de 100 euros serait significative pour augmenter la consommation.
B	Développer son offre de réalité virtuelle en s'insérant sur un secteur existant tout en proposant une offre novatrice.	La faisabilité dépend des options choisies. Une personnalisation représente un investissement conséquent pour un unique client tandis qu'une offre standardisée représente un même investissement avec une potentialité de clients.	Le marché des serious games suit la tendance du marché des jeux vidéos.L'investissement dans les serious games en VR représente une opportunité là où les concurrents ne sont pas encore positionnés.
C	Apporter les compétences du domaine cinématographique vers le domaine du jeu vidéo couplées à l'immersion du VR pour donner une expérience d'immersion unique.	Collaboration de DAS de Sony sans surcoût avec un échange de compétences entre les deux. Sophistication sans surprix.	Le marché des jeux vidéos interactifs montre ses avantages et une expérience plus immersive représente une opportunité pour Sony.

5 - Wired, mai 2012, How Virtua Fighter saved PlayStation's bacon: https://www.wired.com/ 2012/09/how-virtua-fighter-saved-playstations-bacon/

7 - Tomaz Kramberger, Vojko Potocan et Vesna Mia Ipavec, 2016, Sustainable logistics and strategic transportation planning.

18 - Timothy Derdenger, Technological tying and the intensity of competition: an empirical analysis of the video game industry: https://pdfs.semanticscholar.org/7da0/ ce68e7df7d278d7120d67fc67143ad8fd937.pdf

21 - The Entertainment Software Association, avril 2018, Motion in support for the case against the Federal Communications Commission: http://www.theesa.com/wp-content/uploads/2018/04/ ESA-Motion-for-Leave-to-Intervene-stamped-filed.pdf

24 - BBC, 2 avril 2015, The dystopian lake filled by the world's tech lust: http://www.bbc.com/ future/story/20150402-the-worst-place-on-earth

28 -Kotaku,Octobre 2013, college students forced to make playstation 4: https://kotaku.com/ report-college-students-forced-to-make-playstation-4-1443353519