La féminisation des conseils d'administrations.

2.2 Un apport en capital humain différencié

Si les femmes sont peu présentes au sein des organes de gouvernance, elles incarnent pourtant un apport en capital humain très important pour l'économie de l'entreprise. Le capital humain se définit comme « l'ensemble des connaissances, des aptitudes, des compétences, et des valeurs d'un individu » (Becker, 1964). L'auteur continue en mettant en exergue la nécessité d'investir dans l'éducation, la formation, l'expérience professionnelle pour pouvoir ouvrir et développer son capital humain individuel. On peut étendre cette pensée au monde de l'entreprise. Considérées comme un moteur de croissance et de compétitivité mondiale de premier plan (rapport OIT), les femmes dynamisent le marché de l'emploi.

Deux grands groupes de chercheurs si distinguent lorsque l'on aborde la théorie du capital humain (Agarwal, 1981). Les premiers mettent en lumière l'intérêt de la formation de la socialisation pour que les femmes puissent développer leur capital humain et intégrer à termes les CdA. Les seconds partent du constat inverse et incite au contraire les entreprises à intégrer les femmes en raison de leur capital différent de celui des hommes.

McKinsey & Company met en exergue les résultats de ses recherches entre performance organisationnelle²⁷ et financière²⁸ comparativement au nombre de femmes cadres. Au regard d'une augmentation de femmes dirigeantes, la valeur de l'action avait augmenté de 17% entre 2005 et 2007. Il faut également ajouter à cela un bénéfice d'exploitation deux fois supérieur à celui de la moyenne des entreprises sur la période. (Ce point de vue est au centre de bien des controverses, une étude globale est attendue afin de trancher définitivement sur ce point) Catalyst défend aussi ce point de vue avec de meilleurs résultats pour les entreprises comptant un plus grand nombre de femme au CdA. De manière générale et même si ces chiffres peuvent paraitre abstraits, l'OIT avancent tout de même les chiffres suivant : « une

27 Performance organisationnelle : La performance organisationnelle se définit comme la réalisation d'un résultat équivalent ou supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des moyens mis en oeuvre. Il est important pour une organisation de pouvoir la mesurer. L'analyse de la performance va se décliner en deux grandes notions : L'efficacité mesure la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. On considère qu'une activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques ou supérieurs aux objectifs définis. L'efficience est le rapport entre les ressources employées et les résultats atteints. Une organisation est efficiente si elle atteint les objectifs fixés en optimisant les moyens utilisés (c'est-à-dire une meilleure utilisation des ressources pour une diminution des coûts). Certains auteurs (Kalika, 1988 ; Kaplan et Norton, 1992, 1993 ; Morin et al., 1994) proposent une vision plus large de la notion de résultat, en proposant d'intégrer des indicateurs variés tels que la qualité du produit et du service, la mobilisation des employés, le climat de travail, la productivité, la satisfaction de la clientèle, etc.

28 Performance financière : La loi impose de mesurer la performance financière. Cette mesure se fait par les documents comptables et de synthèse à la fin de chaque exercice. La performance renvoi depuis longtemps a un concept qui se base sur l création de valeurs et la manière de la piloter. . Des études récentes (Le cercle.les Echos, 2013), montrent qu'à ce jour, 200 entreprises répertoriées par la revue Fortune utilisent un indicateur basé sur la valeur créée pour les actionnaires pour évaluer la performance. Il existe toutefois plusieurs indicateurs : la rentabilité, la profitabilité, l'autofinancement et les dividendes versés aux actionnaires

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représentativité des femmes à hauteur de deux minimum apporterait en terme de rendement : 84% de vente, 60% sur les capitaux investis, et enfin 46% sur les capitaux propres ». Comme nous l'avons noté dans le chapitre précédent, les femmes sont souvent mises de côté en raison d'un manque d'expérience dans l'encadrement.

Les femmes représentent pourtant une source de talent très importante. Dans un marché de consommatrice de plus de plus important, il est important pour les entreprises de prendre les décisions stratégiques en adéquation avec ces nouveaux marchés. Il représenterait le troisième marché dans le monde selon Booz & Company. De ce fait, logiquement la place des femmes dans la prise de décision des entreprises aurait dû augmenter d'une part en raison de la place qu'elles occupent dans le monde du travail et d'autre part, en raison du marché grandissant qui leur est destiné. Mamadou Toé confirme ce point, car, 61% des entreprises dont le coeur de métier est orienté à destination des ménages possèdent au moins une femme au sein de son CdA.

En renforçant la place des femmes au sein des CdA, cela permettra de « véhiculer des informations permettant de mieux cerner les attentes des femmes qui demeurent les principales acheteuses de biens et services concernant la consommation des ménages, mais également de laisser entendre que l'organisation est sensible aux carrières des femmes » (Brammer, Millington et Pavelin, 2007 ; Millinken et Martins, 1996.)

Nous allons étudier les conséquences sur le CdA suite à l'apport en capital humain des femmes. La notion de compétence est donc au coeur de cette réflexion et se définissant comme suit : « un savoir agir résultant de la mobilisation et de l'utilisation efficace d'un ensemble de ressources interne et externe dans des situations authentiques d'apprentissage ou dans un contexte professionnel. » 29 La compétence est donc propre à chaque individu, qui l'a forgé en fonction de ses expériences, de sa formation et enfin de ses socialisation au cours sa carrière. Hillman et al (2002) considèrent ainsi que la composition du CdA « s'assimilerait à la constitution d'un portefeuille dans lequel chaque administrateur apporterait une contribution spécifique en termes de ressources cognitives (Hillman et all, 2000,2002.)

Le premier aspect que nous allons donc aborder est la formation. Contrairement aux idées reçues, les femmes ont un bagage plus important que les hommes. Différentes études confirment cet aspect. L'UNESCO indique que sur le plan mondial le nombre de diplômés de sexe féminin est supérieur aux hommes. De plus, selon cette même étude, 57% d'entre elles poursuivraient jusqu'au niveau maitrise. Deux autres études confirment cette tendance :

²⁹ http://www.communagir.org/comprendre-et-agir-chapitre/competences/

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Simpson et al et Aher et Dittmar. Toutes deux indiquent un niveau académique identique ou supérieur à celui des hommes. A noter également que les femmes ont plus souvent un double diplôme, que ce soit l'association du profil école de commerce et ingénieur ou bien université et diplôme étranger. C'est un aspect important puisque cela permets aux femmes d'apporter une réelle diversité aux organes de gouvernance. En effet les hommes auraient plus souvent un profil ingénieur. Concernant la formation, les femmes ont également plus souvent un profil juridique que leur homologue masculin. C'est un véritable apport pour les entreprises qui bénéficie à travers ce type de profil d'un regard aiguisé sur l'environnement légal au plan national et international. (Isabelle Allemand et Bénédicte Brullebaut, 2014) La formation en tant que tel, ne détermine pas de manière optimale la valeur d'un individu sur le marché de l'emploi mais, au niveau managériale, son profil influera sur ses prises de décisions. Wiersema et Bantel (1992) vont dans le même sens en expliquant que le type d'étude va influer sur les sources d'informations et d'innovation dans la prise de décision. En favorisant une ouverture en terme de genre et donc de source de formation, cela conduira l'entreprise à appréhender l'environnement différemment et donc de manière indirect à rechercher l'information et les solutions possibles de manière plus large lors de la prise de décision stratégique (Watson et al., 1993.) En outre, les caractéristiques des administrateurs joueraient également un rôle important dans la performance de celles-ci. Bien que ce sujet soit encore soumis à controverses, nous pouvons considérer l'idée que le choix des administrateurs réputé permet, à terme d'attirer les parties prenante et d'assurer sa pérennité.

Le second aspect concerne une moindre expérience managériale. Près de 70% des hommes administrateurs aurait eu une expérience managériale contre seulement un tiers des femmes (Simpson et al.) Jugé comme un élément déterminant, cette carence est souvent la raison invoqué pour refuser la candidature de femmes à ces postes. Pourtant aujourd'hui dans le monde entier, ce sont près de 30% de femmes dirigeantes d'entreprise de toutes tailles (micro, petite, moyenne et grande.) Pour devenir femme administrateur, ce manque d'expérience managérial constitue une lacune très importante. Cela conduirait à un manque d'efficacité une fois en poste (Simpson et al, 2012.)

Nonobstant, il subsisterait une relation entre le degré de féminisation des instances de gouvernance et la taille de l'entreprise³⁰ (Carter et al, Hillman et al.)

Le troisième aspect est quelques peu induit par le précédent. Les femmes ont des expériences différentes des hommes, quelques secteurs privilégiés sont ainsi principalement occupés par

³⁰ Voir partie 2.1 Les critères actuels de recrutements des femmes administrateurs, page 25

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des femmes. On relèvera les secteurs à traits aux relations publics et à la communication, la gestion des ressources humaines et enfin la finance et l'administration. Comparativement les hommes ont un passif plus orienté ingénieur tandis que les femmes ont tendance à s'orienter dans les domaines où la place de l'humain est plus forte avec moins de technique.

On peut donc relever que les femmes ont des formations et des expériences différentes de celles des hommes, leur profil candidat est donc diamétralement différent. Bien que la diversité soit reconnue pour ces vertus elle est aussi source de conflits (Milliken et Martins, 1996.) Ainsi Earley et Mosakowski, (2000) mets en avant cet aspect à travers des « conséquences négatives sur la dynamique du groupe, la communication et la coopération. » Mamadou Toé (2014) met cependant cet aspect en relief avec une amélioration du climat social et une meilleure féminisation de la structure lorsqu'à minima une femme siège au conseil. Il poursuit sa réflexion en citant la diversité comme « source d'adaptation et de flexibilité, atout important dans une dynamique de croissance.» L'internationalisation est donc un facteur conduisant l'entreprise à s'ouvrir à une plus grande diversité. Les chances des femmes peuvent augmenter entre 8 et 18% lorsque la firme développe le type de stratégie (Mamadou Toé, 2014) A contrario il montre qu'une entreprise en pleine croissance nuit à la proportion de femmes dans les conseils.

Les femmes apporteraient à l'entreprise une vision et un style de management radicalement différents. En effet, il subsisterait, selon certain spécialistes « si les hommes et les femmes utilisent des mots similaires, ceux-ci n'auraient pas nécessairement le même sens du fait de leur expérience des relations sociales et de leur conscience de soi » (Sophie Landrieux-Kartochian, 2004)

Pour certains acteurs, la vision du travail est différente en fonction des sexes, ce qui explique aussi que le style managérial soit différent. Tandis que les hommes vont privilégier « la possibilité d'apprendre ou de ses perfectionner, de rester au courant des développements technique » les femmes vont quant à elle s'attacher plus particulièrement à l'atmosphère amicale et la sécurité de l'emploi (Bollinger et Hofstede, 1987.) A partir de ce constat, on voit se dessiner le capital humain différencié que les femmes peuvent apporter au management. Les femmes auraient donc un mode de management « interactif », incitant chacun des acteurs à donner leur avis, partageant l'information et le pouvoir, agissant de manière positive « sur l'estime de soi de leurs subordonnées et motiveraient les autres quant à leur travail » (Rosener, 1990.) Grâce à ces caractéristiques, le style managériale des femmes, à l'opposé de la hiérarchie masculine seraient cependant complémentaire à celui des hommes (enquête Accenture-GEF, 2003.)

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Le lien entre la performance et la présence des femmes est un élément très souvent abordé et, bien souvent au centre de bien des controverses. La fonction de monitoring défini précédemment³¹ conduit à mettre en exergue un élément : ce mécanisme serait d'autant plus efficace que les administrateurs sont indépendant du dirigeant (Hermalin, 2005 ; Adams et Ferreira, 2007). Comme nous l'avons dit, les femmes lorsqu'elles deviennent administrateurs, le sont bien plus souvent avec un statut indépendant. Ce qui nous conduit donc à penser de manière raisonnable que cette indépendance pourrait améliorer la performance de l'entreprise. D'autres aspects permettent également d'étayer cette thèse. En effet, les femmes : auraient tendance a à mieux préparer les réunions (Huse et Soldberg, 2006), permettraient de diminuer considérablement l'absentéisme et enfin augmenteraient la probabilité de départ des dirigeants ayant de mauvais résultats (Adams et Ferreira, 2009.)

Catalyst, (2007) confirment le lien entre performance et féminisation des organes de gouvernances, dans la mesure ou leur nombre est égale ou supérieur. Une corrélation positives entre la présence des femmes dans les CdA et les performances financières sont misent en avant «En effet, il ressort que les femmes sont en général plus jeunes lorsqu'elles intègrent les CA, elles sont donc plus innovantes, elles apportent de nouvelles solutions et de nouvelles approchent. Elles peuvent placer à un autre niveau les discussions entre des membres du «board » parce qu'elles ont d'autres manières de penser et d'autres parcours professionnels. Ce qui permet de constituer des boards plus diversifiés et donc enrichis d'idées et de solutions» (Etienne Redor, 2014),

Cette corrélation influence de manière indirecte la performance mais permet, à terme d'améliorer le contrôle des dirigeants. Par ailleurs, nous allons aussi nous intéresser au lien entre la féminisation des CdA et la performance du point de vue de la capitalisation boursière. Pour cela, il est communément admis d'utilisé le « q de Tobin », qui permets de mesurer le rapport entre la valeur boursière de l'entreprise et la valeur de remplacement du capital fixe (immobilisation corporelle et incorporels destinées à être utilisées dans le processus de production pendant au moins une année). Plus généralement cette mesure est capable de déterminer la performance économique. En s'appuyant sur cet indicateur, une relation clairement négative est avancée avec une contre-production et une conduite managériale de moins bonne qualité (Sabri Boubaker, Rey Dang, Duc Khuong Nguyen, 2000.) Les auteurs mettent ainsi la avant l'aversion au risque potentiellement surreprésenté chez les femmes qui conduirait à un moindre développement de l'entreprise. Cet aspect est à mettre en relief avec l'étude de Campbell, Minguez Vera (2010), qui démontre une amélioration du cours de

³¹ Voir partie 1.1 Mise en contexte page 6

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bourse à court et moyen terme sur le territoire espagnol tout du moins. Le lien de causalité est très largement remis en question puisque d'autres chercheurs affichent des résultats négatifs.

Afin de trouver un point de consensus, certains auteurs explique l'absence de lien entre la présence de femmes dans CdA et une source de performance par leur trop faible représentativité à ce jour.

Toutefois, il est important de souligner que l'engagement des entreprises via des politiques de diversités et de conciliation de la vie professionnelle et personnelle ont un impact positif sur les cours de bourses de ces entreprises (Wright et al, 1995, Arthur, 2003.)

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Chapitre 3 : Analyse empirique