1.2. Composantes de
la stratégie
Deux grandes composantes de la stratégie peuvent
être admise : celle relevant de l'analyse industrielle et celle
relevant de l'analyse des ressources.
Apparu dès l'émergence de l'économie
industrielle dans les années 60, l'analyse industrielle pose le postulat
du caractère relativement stable de l'environnement et dont le temps est
perçu comme un paramètre important pour l'investisseur car il
permet de comprendre les mutations, de s'adapter et d'en profiter. Pour
l'analyse industrielle, les stratégies consistent à adapter
l'entreprise à son Environnement. De ce fait, il faut comprendre
l'environnement, adapter l'entreprise à cet environnement en identifiant
les opportunités résultant des forces externes afin de
créer ainsi un différentiel d'efficacité par rapport aux
concurrents. On parle alors de stratégie déduite (de
l'environnement).
L'analyse des ressources quant à elle est apparue
dès la moitié des années 80, pose le postulat du
caractère limité du temps dans la prise décision et donc
de s'adapter à l'Environnement. Ce courant d'analyse préconise
alors d'adapter l'environnement à l'entreprise et donc la
nécessité de créer un environnement et le plier aux
diktats de l'Entreprise ou alors de faire la course en tête dans la
compétition sur les ressources. En d'autres termes, Il s'agit
d'identifier les ressources et les compétences qui pourront servir de
base à la création de nouvelles opportunités. On parle
alors de stratégie construite (à partir des ressources et
compétences).
2. (...) mais aussi la prise de décision
Dans le cadre d'un processus de prise de décision
stratégique, la nature des objectifs poursuivis par les investisseurs,
par référence à la typologie établie par Julien et
Marchesnay (1987), peut schématiquement se décliner entre une
recherche de sécurité ou de pérennité (entrepreneur
"PIC") et une volonté de croissance et d'acceptation du risque qui en
découle (entrepreneur "CAP"). Elle ne saurait également rester
sans conséquence sur leurs comportements en matière
d'investissement, notamment en ce qui concerne les petites et moyennes
entreprises (GIRARD, 1997)
Tableau n° 1 : Typologie de styles
managériaux selon le degré de prédictabilité de
l'environnement
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Environnement repérable
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Environnement non repérable
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Dirigeant "CAP"
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comportement proactif
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comportement opportuniste
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Dirigeant "PIC"
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comportement réactif
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comportement attentiste
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Source : Julien et Marchesnay (1987)
Ainsi, selon les auteurs, le comportement "proactif"
correspond à un investisseur qui, dans un environnement lisible,
investit en prévision des évolutions de ce dernier, alors que le
comportement réactif, dans le même type d'environnement,
caractérise plus un investisseur qui investit après avoir
constaté ces mêmes évolutions. L'investisseur
"opportuniste" est celui qui profite, dans un environnement difficilement
prévisible, de toute possibilité d'action en fonction des
opportunités qui s'offrent à lui, alors que "l'attentiste"
préfère différer sa prise de décision afin de
bénéficier des informations que son attente lui permettra
d'obtenir sur l'environnement et limiter ainsi ses risques.
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