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La gestion budgétaire consiste à établir
des budgets et à comparer périodiquement les réalisations
avec les données budgétées afin de mettre en place des
actions correctives si nécessaire. Elle permet :
· De traduire concrètement les objectifs
stratégiques fixés par la direction.
· De coordonner les différentes actions de
l'entreprise.
· De prévoir les moyens nécessaires
à leur mise en oeuvre (trésorerie, capacité de
production).
· De faire des choix entre plusieurs
hypothèses.
En effet, pour un contrôle budgétaire efficace,
le contrôle de gestion se doit de définir les centres de
responsabilités (paragraphe1) en évitant de privilégier
leur intérêt au détriment de celui de l'entreprise. De
plus, il se doit également organiser les échanges internes entre
centres en définissant des prix de cessions (paragraphe2) qui doivent
permettre le respect de l'efficacité de l'entreprise, la
maîtrise et l'évaluation de l'efficience de chaque centre, tout en
garantissant le respect de l'autonomie déléguée au
responsable.
4.3.1.centres de responsabilité
Le découpage de l'entreprise en centres de
responsabilité, qui doit nécessairement correspondre à
l'organigramme de structure, est un élément du contrôle de
gestion pour suivre l'activité d'un responsable.
4.3.1.1. Définition :
Un centre de responsabilité est un groupe d'acteurs de
l'organisation regroupés autour d'un responsable, auquel des moyens sont
octroyés pour réaliser
l'objectifqui lui a
été assigné65(*)
L'entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui
reçoivent une autorité déléguée pour engager
des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d'objectifs
négociés avec la hiérarchie. Donc un centre de
responsabilité est une partie de l'entreprise, base de calcul pour les
performances du gestionnaire responsable.
4.3.1.2. Typologie des centres de
responsabilité :
De manière générale, on distingue cinq
types de centres de responsabilité66(*), en fonction des missions qui
sont assignées.
A) Centre de coûts :
L'unité concernée doit réaliser le
produit qu'elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure
qualité possible.
Plusieurs indicateurs peuvent être
élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les
performances de ces centres : quantité produite, coût
unitaire des produits, qualité (taux de rebut, taux de panne,
critère de qualité) et délai (délai de
réponse à la demande).
B) Centre de dépense
discrétionnaires :
Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une
activité opérationnelle, un centre de coûts
discrétionnaire est créé avec un budget fixé pour
gérer au mieux l'opération.
A la différence des centres de coûts, cette
solution est utilisée quand il n'est pas possible de rattacher le
service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait
alors sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.
Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les
indicateurs suivants : coût total du centre, qualité du
service en termes de taux de réclamation, etc.
C) Centre de recettes :
L'unité doit maximiser le chiffre d'affaires du produit
ou de l'activité visée. Les performances des responsables peuvent
être évaluées avec deux optiques
différentes :
· Dans une vision de contrôle-sanction :
l'indicateur de gestion sera le volume de ventes réalisées.
· Avec une dimension supplémentaire de conseil et
d'expérience : des indicateurs sur les variables influençant
les ventes sont possible tels que le taux de remise consenti au client, le
délai de paiement accordé, etc.
D) Centre de profit :
Le service doit dégager la marge maximale en
améliorant les recettes des produits vendus et en minimisant les
coûts de ces produits.
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge
d'autonomie des responsables couvre rarement la gestion des ressources et la
gestion des recettes.
Les critères de performance et de gestion sont nombreux
puisque tous les domaines influencent plus ou moins directement le
profit : résultat net, soldes intermédiaires ; taux de
marge, profit/chiffre d'affaires ; ratio de rentabilité du capital
investi.
E) Centre d'investissement :
Le service concerné doit dégager la meilleure
rentabilité possible des capitaux investi tout en réalisant un
profit.
Les centres d'investissement, à l'inverse des centres
de profit qui ne recherchent trop souvent que des bénéfices
à court terme, ont une vision à long terme et ils se situent
généralement au plus haut niveau hiérarchique.
Les indicateurs de gestion sont les critères de
rentabilité classique des capitaux investis : ratio de rendement
des actifs : bénéfice /actif ; taux interne de
rentabilité ; valeur actuelle nette ; niveau de
cash-flow ; ratio d'endettement, etc.
4.3.1.3. centres de responsabilité et le
contrôle de gestion :
L'autonomie de gestion déléguée au
responsable doit être organisée de telle sorte que les
unités décentralisées :
o Ne cherchent pas à privilégier leur
intérêt au détriment de celui de l'entreprise.
o Connaissent les modalités d'arbitrage en cas de
conflit inter-centres.
Cependant, il est important que le contrôle de gestion
soit conscient que la prise en compte de critères simplistes pour
l'évaluation de la performance d'entreprise peut entraîner des
effets pervers :
· Le fonctionnement du centre est alors focalisé
sur l'indicateur et pousse à mettre en oeuvre les moyens
nécessaires à l'obtention d'un « bon
indicateur » au détriment de la maîtrise de l'ensemble
des facteurs jouant sur la performance.
· Il est également important de comprendre la
différence entre indicateurs de résultats (qui constatent
à posteriori et peut être pas dans le centre des dérives
par rapport aux objectifs) et indicateurs de performance (qui doivent permettre
de traiter ces dérives lorsqu'elles appariassent).
Enfin, il faut être conscient que la mesure de la
performance peut se révéler difficile et qu'un optimum local peut
différer d'un optimum global.
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