Memoire Online - Activité zero panne sur ligne de production

Les entreprises se singularisentau niveau de leur performance industrielle par la disponibilité, la productivité et la flexibilité de leurs ressources ainsi que par l'obtention de faibles coûts de revient.

Ainsi lorsqu'une entreprise envisage de travailler en Juste à Temps et à stockZéro elle ne doit pas oublier qu'elle pourra respecter les délaisqu'elle a annoncés à ses clients si elle est certaine de la disponibilité des machines durant tout le tempsprévu et que les quantités de produits lancés seront obtenues en qualité dans les temps prévus.La réalisation de ces objectifs passe nécessairement par la mise en place d'activés de maintenance visant àéliminer tous les arrêts de productions dus à des pannes.

C'est en se joignant à cette visionqu'Unilever CI a décidé d'une amélioration de sa politique de maintenance préventive. Et c'est dans le cadre de ses travaux qu'il nous a été soumis pour projet d'étude de fin de cycle le thème suivant :

Il s'agit, à travers ceprojet d'étudier toutes causes liées aux pannes sur la ligne et ensuite de faire ressortir un plan d'actions en vue d'atteindre « le zéro panne ».

De prime abord nous présenterons la structure d'accueil, nous présenterons ensuite les instances fondamentales du projet à travers une étude technique et nous terminerons par les propositions de solutions et une étude de rentabilité du projet.

-la première partie : L'entreprise et le thème qui présentera de façon générale la structure d'accueil et le sujet

-la seconde, l'étude technique sera consacrée à l'étude de l'existant et l'étude des défaillances des équipements

2 Partie1 :L'entrepriseet le thème

3 Chapitre1: Présentation du cadre de référence

Ce chapitre présente l'entreprise UNILEVER. Il fait son historique, met l'accent sur son organisation et son fonctionnement. Aussi décrit-il la mission, les objectifs et les activités de cette structure.

1. Présentation du cadre général de référence

1.1. Historique

L'an 1929, joseph BLOHORN joignait le rêve à la réalité, le projet au concret, l'ambition au réel en créant la première usine qui portait en son temps son nom dans la commune de Cocody alors décrétée Zone industrielle. Son entreprise avait pour matière première l'huile de palme locale, l'eau et la soude importée et avait pour équipements, essentiellement, de vieux moules en bois.

Sept (7) années plus tard, en 1936, l'entreprise de joseph BLOHORN, dans un souci de spécialisation de l'activité ; fut rebaptisée HUILERIE SAVONNERIE DES LAGUNES (H.S.L).Après la disparition du `'père BLOHORN'', père fondateur de la société `'mère'', c'était tout légitimement qu'en 1939, le `'fils André BLOHORN'' assurait la continuation de la mission, dans l'esprit et le principe.

De 1957 à 1971, plusieurs structures complémentaires sont acquises .Il s'agit des Plantations et Huileries de Cote d'Ivoire (PHCI), de la Société Africaine de Produits Chimiques et de Synthèses (SAPROCSY), de Andrew John SEWARD (AJ SEWARD), de la Société de Produits Chimiques du Niger (SPCN). A la vue de ce développement, le besoin d'extension s'est fait ressentir ; ainsi l'usine s'est vue déplacée sur le site de Vridi (Zone Industrielle) en 1973.En 1982, les premiers contacts sont tissés avec UNILEVER et l'entreprise passe sous la direction de la multinationale Anglo-néerlandaise UNILEVER COMMONWEALPH HOLDING avec 90% du capital.

En 2001 BLOHORN prend la dénomination UNILEVER-CI ; son capital actuel s'élève à 8,053 milliards de francs CFA après avoir intégré les autres structures.

Notons par ailleurs que la Société a réalisé, au cours de l'exercice 2009, un chiffre d'affaires hors taxe de 85,772 milliards de Francs CFA contre 144,926 milliards de Francs CFA en 2008, soit un recul de 40,82% dû essentiellement à la cession l'activité huile à Sania (Groupe SIFCA).

1.2. Objectif d'UNILEVER

Ø Aider les gens à se sentir bien, à avoir bonne mine et à mieux profiter de la vie avec des marques et des services qui sont bons pour eux et pour autrui.

Ø Inciter les gens à entreprendre de petites actions quotidiennes qui, ensemble, peuvent faire une véritable différence pour le monde.

Ø Développer de nouvelles manières de faire des affaires qui doivent nous permettre de doubler l'ampleur de notre entreprise et, dans le même temps, de réduire notre impact sur l'environnement.

1.3. Les activités d'UNILEVER-CI

UNILEVERCI intervient dansplusieurs domaines industriels. Au fil du temps la diversification de ses activités lui a permis de devenir un véritable groupe industriel.Ainsi, l'on relève les sociétés ou départements suivants :

Les activités de UNILEVER-CI couvrent une large gamme de produits allant produits de soins corporels et de ménage et aux denrées alimentaires. Les produits d'UNILEVER CI sont consignés dans le tableau suivant

1.4 La structure d'UNILEVER-CI

UNILEVER CI est sous la direction d'un comité régional dirigé par un directeur général adjointqui est sous le couvert d'une direction générale se trouvant au Ghana.(En annexe 1 l'organigramme d'UNILEVER-CI.)Ledit comité est composé de cinq directions à savoir :

Sa tâche essentielle est de régler les problèmes financiers d'UNILEVER. Elle s'occupe également des moyens de paiement, de la politique bancaire, des crédits de l'équipe financière du groupe UNILEV ER

Elle s'occupe des études de marché et a le devoir de promouvoir les produits à travers des actions publicitaires dans le but d'informer les potentiels consommateur, de captiver leur attention puis les amener à l'acte d'achat

Chargées de la gestion du personnel, elle règle les litiges et les compromis au sein de l'entreprise. Elle veille au respect du règlement intérieur au sein de l'entreprise et met en place une politique de motivation du personnel, elle recrute, forme et retient les salariés qui contribuent au succès de l'entreprise.

Elle gère l'approvisionnement des ateliers en matière premières, emballages de conditionnement commercial et autres fournitures diverses. De l'entretien du matériel technique.

Aussi la Supply Chain s'occupe de la recherche des prestataires de services pour le transport des produits finis.

Elle est chargée de commercialiser et de promouvoir les produits UNILEVER sur le marché.

La société compte à ce jour autour de 600 employés constitués d'ouvriers, d'agents de maîtrise et de cadres. La politique de management d'Unilever intègre la sécurité, la qualité et l'environnement. Ainsi de manière fréquente tout le personnel suit des formations SHE^1(*). De même chaque semaine est organisée une réunion SHE afin de toujours rappeler aux travailleurs les risques liés au non-respect des mesures de sécurité. Nous soulignons par ailleurs que UNILEVER CI est certifié ISO 9001,ISO 14000 et OHASA 18001.

2. Présentation du cadre de référence spécifique

3.1.1 2.1Présentation de la Savonnerie/savonnetterie

La Savonnerie/ savonnetterie est chargée de la fabrication et de la production du savon jusqu'à son produit fini. Elle se compose deuxateliers à savoir l'atelier de Saponification et l'atelier de savonnerie.

Elle s'occupe de la fabrication préliminaire du savon (état liquide sans parfum, ni colorant).

Cette préparation se fait par le mélange selon des proportions et des étapes bien spécifiées de quatre éléments qui sont : l'acide gras, l'eau salée, la soude et le carbonate. Le produit obtenu après préparation est stocké dans des cuves appelées chaudrons quipar la suite alimentent les malaxeurs de la savonnerie pour l'étape finale.

Notons que les savons de bains et les savons de lessives ne sont pas préparés avec les mêmes natures d'ingrédients en les mêmes proportions.

La Sapo est constitué en trois unités à savoir la Sapo 4 tonnes, la Sapo 12 tonnes et la Sapo 14 tonnes.Qui signifie par exemple pour la Sapo 4 tonnes qu'elle produit 4 tonnes de savon l'heure.

Dans la suite nous nous intéresserons plus à la savonnerie car c'est dans cet atelier qu'est implantée la ligne sujet de notre étude.

La savonnerie est l'atelier chargé de la production de tous les savons vendus par Unilever CI. L'atelier se divise en deux compartiments quisont la savonnerie pour les savons de lessives et la savonnetterie pour les savons de toilettes ou de bain. Chaque compartiment comporte des lignes spécialisées dans la production d'une gamme de savon selon la demande du marché.

La savonnetterie quant à elle ne comprend que deux lignes de production: une pour la fabrication du savon BELIVOIR et l'autre pour les savons REXONA ou LUX.

Dans son fonctionnement, cet atelier a en son sein plusieurs services qui collaborent. Ces services sont principalement le service Fourth Shiftdont le rôle est d'évaluer le tonnage de la production journalier, le service PAMCO pour noter tout dysfonctionnement sur les équipements de production et évaluer leur influence sur la production, le service des ventes qui fixe les tonnages de chaque gamme de savon suivant la demande et enfin le service qui nous a accueilli le service maintenance HPC ( Home and Personal Care), chargé, comme son nom l'indique de la maintenance de tous les équipements des lignes de production

2.2 Présentation du service HPC

Le service HPC est chargé de la maintenance et l'entretien des équipements de la savonnerie/savonnetterie, A.J.SEWARD et le silicate.Elle organise et planifie les différentesopérations de maintenance qui sont le contrôle et les inspections des différentséquipements pour réduire au maximum les temps d'arrêt.

Pour mener à bien les tâches qui lui sont affectées la maintenance HPC doit travailler avec ces différentes sections :

· La section électricité : elle assure le suivi et l'entretien des moteurs électriques, la maintenance, dépannage et la mise à jour des installations électrique de l'usine. Travail en collaboration avec des sociétés extérieures.

· L'atelier de mécanique générale : il est chargé de l'usinage de certaines pièces de rechanges. Doté d'équipements performants tels que les tours et fraiseuses à commande numérique, il est sollicité lorsqu'il y des modifications à apporter sur des machines ou pour la reproductiondes pièces abimées.

· L'atelier de régulation et d'instrumentation : il est chargé des appareils de mesure et de contrôle (débitmètre, vanne de régulation, pressostat), cet ateliertravaillant également en étroite collaboration avec les société extérieures, intervient également sur les appareils électriques,(dépannage et entretien)

· Le magasin de piècesdétachées : Qui s'occupe de la gestion des pièces de rechange des équipements.

Le personnel du service HPC est reparti en deux grands groupes : les mécaniciens journaliers et les mécaniciens de quart. Les hommes du quart se relaient à la tâche tous les jours de la semaine suivant les horaires suivants :

Et les journaliers travaillent tous les jours ouvrables de 8 h à 17 h. Le week-end et les jours fériés une permanence est assurée par les mécaniciens de jour.

Notons en plus que chaque mécanicien journalier a, à sa charge une ou plusieurs lignes dont il doit assurer l'entretien.

4 Chapitre2: Présentation du sujet

Ce chapitre traite la définition du thèmeet son importance. Présente aussi le cahier de charge et de la démarche adoptéepour la résolution du problème.

1. Le thème et son importance

1.1 Le thème.

Le thèmesoumis à notre étudeest le suivant : « Activité zéro panne sur la ligne Mazzoni 1 ».La panne se définie comme étant une interruption ou détérioration du fonctionnement (disponibilité, performance, qualité,sécurité) de l'équipement. On assimile aux pannes les dépassementsdes temps programmés de maintenance préventive : dépassementdes temps alloués ou réalisation d'interventions urgentes non plani?ées. Aussi selon les Japonais le mot panne peut se traduire par« obstacle causé intentionnellement »

Les pannes ne sont pas donc une fatalité ; des hommes créent des pannes enne respectant pas les conditions de conduite et d'entretien des équipements.

L'activité Zéro panne consistera donc en une éliminationcomplète des pannes de la ligne Mazzoni 1. D'aucun trouverons que cette activité est irréalisable mais comme le ditJean Bufferme dans son livre Le guide de la TPM"Le zéro panne n'est pas une utopie mais il nécessite un changement de comportement des hommes de production et de maintenance [1]."

1.2 Importance du thème.

Dans le souci de satisfaire totalement ses clients coté qualité et respect des temps de livraison, UNILEVER-CI s'est imposé certains impératifs qui sont :

L'atelier savonnerie ou est implanté la ligne Mazzoni 1fonctionne 24h sur 24.Cette ligne est chargée uniquement de la production du BF 4 et la production exigée est de 6400 cartons par jour.

Cet objectif est très souvent compromis et cela pour plusieurs raisons dont les pannes des équipements qui constituent un véritable problème.

L'analyse du rapport des arrêts par nature de l'atelier durant l'année 2011 nous a permis sortir le diagramme suivant (figure 2):

Le diagramme nous montre que la ligne Mazzoni 1 a enregistré le plus d'arrêt tout au long de l'année 2011 avec 90% de temps d'arrêt dûà des pannes mécaniques

Il s'en suit alors que le retard dans la production de la ligneMazzoni 1 par rapport aux autres lignes est la conséquence directede grands nombres d'arrêts occasionnés par cette ligne. Tout ceci montre notre intérêt particulier pour cette ligne car une plus grande disponibilité de cette ligne serait très bénéfique pour UNILEVER-CI.

2. Présentation du cahier de charge et objectif

4.1.1 2.1 Cahier de charge

2.2 Objectifs du thème

Ce thème a été proposé dans le but de réduire les temps d'arrêt de la ligne MAZZONI 1. Ceci dans le souci d'accroitre la disponibilité de cette ligne afin de pouvoir atteindre les objectifs de la production et ainsi satisfaire aisément à la demande des clients.

2.3. Démarche adoptée

Ø L'étude générale des 5 M pour faire ressortirtoutes les causes de pannes liées à la méthode de travail, aux matériels (machines), au milieu de travail , la matière utilisée et la main d'oeuvre.

5 Partie2 : Etude technique du projet

6 Chapitre1: Etude de l'existant

. Dans ce chapitre nous présenterons d'abord la ligne et ses équipements ensuite nous nous pencheront sur la maintenance mis en place pour enfin terminé par une étude 5M ou nous ferons ressortir toutes les causes primaires des pannes et long temps d'arrêt.

1. Présentation de la ligne

1.1 Inventaire des équipements

Dans l'exécution de notre travail, il a été question pour nous de répertorier tous les équipements de la ligne sur laquelle notre étude fera l'objet. Nous nous sommes procuré des données existant de la ligne au bureau d'étude que nous avons mis à jour. Nous soulignons que la codification utilisée est celle de l'entreprise.

CODIFICATIIONS	Equipements	FABRIQUANT
10512020	Pompe alimentation savon	MAZZONI
10511072	Atomiseur cylindrique	MAZZONI
10512056	Pompe à vide -1	TRAVAINI EURL
10511074	Boudineuse primaire -	SPM
10511075	Boudineuse finale -	SPM
10512133	Pompe dosage parfum	OFFICINE GALLARATESSI
10511286	Coupeuse	MAZZONI
10511316	Convoyeur alimentation aligneur droit	BONFIGLIOLI
10511314	Déviateur cote droit aliment° mouleuse 1 et 2	PACKITAL
10511317	Convoyeur alimentation aligneur cote gauche	BONFIGLIOLI
10511315	Déviateur cote gauche alimentation° mouleuse 3 et 4	PACKITAL
10511319	Convoyeur alimentation mouleuse 1	BONFIGLIOLI
10511145	Mouleuse S.A.S. nø1 -mazzoni 1	SAS
10511320	Convoyeur alimentation mouleuse N° 1	BONFIGLIOLI
10511112	Mouleuse à savon S.A.S. nø2 -mazzoni 1	SAS
10511321	Convoyeur alimentation mouleuse	BONFIGLIOLI
10511111	Mouleuse a savons S.A.S. nø3 -mazzoni 1	SAS
	Convoyeur alimentation mouleuse	BONFIGLIOLI
10511109	Mouleuse a savons S.A.S. nø4 -mazzoni 1	SAS
	Convoyeurs alimentation emballeuse1	BONFIGLIOLI
10511180	Convoyeur. Alimentationemballeuse 2	BONFIGLIOLI
10511258	EmballeuseACMAN°1	ACMA
	Convoyeurs alimentation emballeuse ACMA	BONFIGLIOLI
10511282	Emballeuse ACMA N°2 MAZZONI 1	ACMA
10511182	Convoyeur. Alimentation. Emballeuse 3 -	BONFIGLIOLI
10511284	Emballeuse ACMA n°3 mazzoni 1	ACMA
10511184	Convoyeur. Alimentation emballeuse 4	BONFIGLIOLI
12511284	Emballeuse ACMA n°4 mazzoni 1	ACMA
10511184	Convoyeur. Alimentation. Emballeuse 4	BONFIGLIOLI
	Imprimante laser	MARKEM IMAJE
	Encolleuse	LITTLE DAVID 3M

6.1.1 1.2. Description du procédé de fabrication de la ligne

Le processus de fabrication du savon sur Mazzoni 1 commence tout d'abord par l'envoi du savon du malaxeur à l'atomiseur par le biais d'une pompe volumétrique.

Une fois dans l'atomiseur le savon est séché par un système de vide composé d'une pompe à vide et d'un thermo compresseur qui en envoyant la vapeur par sa buse à haute pression créeune dépression dans la chambre de l'atomiseur. Le savon ainsi séché passe par une boudineuse ou il sort sous forme de boudons par une filière ensuite le savon est découpé en morceau, moulé, emballé et enfinencartonné. (Voir figure de la page suivante.)

1.3 Fonctionnement des différents équipements de la ligne.

L'atomiseur est une enceinte hermétique dans laquelle le savon liquideapprovisionné par lapompe alimentation de savon, est soumis à un vide. Ce vide appliqué au savon qui gicle dans l'atomiseur via une buse va permettre de le sécher en y extrayant l'humidité.

L'atomiseur est composé de racleur qui étant fixé àun arbre moteur, racle les parois de celui-ci pour éviter tout dépôt de savon. Cet arbre est entrainé en rotation par un moteur électrique.

L'atomiseur reçoit, pour une bonne atomisation, un vide de 5 à 15 mbar produit par une pompe à vide en premier lieu et un thermo compresseur. Le vide ainsi transmis va servir à absorber l'humidité se trouvant dans le savon. Pa ailleurs lespoudres de savon qui pourraientêtreaspiré par le vide sont stockées dans deux cyclones placés en aval et relié à l'atomiseur par une gaine de liaison.

La boudineuse permet de compacter et d'homogénéiser le savon rendu sous forme de patte sèche par l'atomisation. Elle est alimentée en savon directement par l'atomiseur. La boudineuse est constituée de deux niveaux ce sont :

Elle se situe en aval de l'atomiseur. Cette boudineuse recueille directement le savon séché en provenance de l'atomiseur. Ce savon tombe sur ses vis sans fin qui vont le compacter et le convoyer au travers d'une plaque perforée vers la chambre intermédiaire de la boudineuse ou l'on ajoute le parfum au savon. Cette chambre est sous vide produit cette fois par la pompe à vide uniquement.

La chambre intermédiaire débouche sur la boudineuse finale. C'est en son sein que le savon sera mélangé au parfum par le biais de vis sans fin qui vont le compacter, homogénéiser pour le faire sortir enfin par une tète conique en bout duquel se trouve une filière.

La coupeuse est placée en aval de la boudineuse permet de découper le cordon de savon produit par la boudineuse en morceaux suivant les dimensions désirées.

La barre de savon produite par la filière entre dans la coupeuse électronique et une fois entrée en contact avec le rouleau mesureur, envoie un signal à l'unité de coupe. L'unité de coupe fait déplacer la lame à la fois horizontalement avec un mouvement égal à l'avancement de la barre et verticalement pour obtenir la coupe. On obtient ainsi des morceaux de savons

De la coupeuse sort deux files de savons qui doiventêtre distribuées entre 4 mouleuses. Pour réaliser cette distribution l'on dispose de 2 déviateursplacés après la coupeuse. Il permet de diviser une ligne de savon en l'entré en trois lignes de sortie avec une servant à éviter l'accumulation de savons.

Les morceaux de savons sont alorsrepartissur les convoyeursdes mouleuses pour la prochaine étape.

La répartition se fait à l'aide d'un déviateur pneumatique qui modifie la direction des profilés de guide des plaquettes après le passage de 6 savons devant le capteur. Un deuxième capteur placé à la sorte permet de confirmer le signal envoyé par le premier capteur.En annexe 6 le dessin d'ensemble du déviateur.

A leur sortie du déviateurles savons sont transportés aux mouleuses par des convoyeurs. Chacun des convoyeurs placés en aval des mouleuses est entrainé par un motoréducteurcommandé par une photocellule. Ces photocellules sont placées au niveau des tapis entrés savons permettant ainsi de réguler l'alimentation de savons des mouleuses. En effet lorsqu'il y aprésence de savons devant son réflecteurla photocellule commande l'arrêt du convoyeur qui alimente son tapis d'entré évitant ainsi les encombrements des mouleuses.

La mouleuse fonctionne selon le principe suivant : Un moteur à vitesse variable transmet son mouvement de rotation à un embrayage. Un pignon arbré reçoit une fois la friction insérée et la communique à la grande roue dentée montée sur l'arbre central avec plusieurs cames. Ce mouvement de rotation est ensuite transformé en un mouvement rectiligne grâce à une bielle et des leviers. C'est le système bielle manivelle. Ce sont les cames qui commandent les mouvements du poussoir de l'extracteur des timbres inférieurs- supérieurs et latéraux dans un moule.Figure 8: Mouleuse SAS

Les emballeuses ACMA sont des machines automatisées dont tous les mouvements des organes sont gérés par un automate. Elle se compose de quatre moteurs qui sont : le moteur principal pour la commande des cames, le moteur d'alimentation savon, le moteur culbuteur et un moteur pas à pas pour le positionnement du film avant la coupe.

Au cours de cette phase le savon provenant des mouleuses sont soumis à une rotation de 90°par un culbuteur commandé par un détecteur de proximité qui s'enclenche en présence de savon

A ce stade, la bobine de film est déroulée à l'aide de galet en gomme. Ces galet sont entrainé en rotation par le moteur principal via l'arbre àcame, unsystème pignon chaine et un itermitteur. Le positionnement du film est assuré par un moteur pas à pas avant la coupe réalisé par un couteau tournant et un couteau fixe.

Le savon se positionne en dessous du film d'emballage et est ensuite emmené vers le haut par l'élévateur qui entame le pliage. Arrivé au point haut le pousseur plieur achève le pliage du savon avec le plieur inférieur mobile, la trémie .et l'envoi dans la rampede pliage pour le pli des cornes. Les cames commandent le mouvement de l'élévateur, du pousseur, du plieur inférieur et la trémie.

Le scellage de l'emballage se fait grâce à deux plaques chauffantes pour le scellage transversal et une plaque chauffante pour le scellage longitudinal. Le mouvement des plaques est assuré par un vérin et des cames.

Après sa sortie de l'emballeuse, le savon est marqué par une imprimante laser. Cette imprimante est dotée d'un capteur de proximité qui commande à l'imprimante d'envoyer un jet d'encre dès qu'il y a présence de savon. Le savon est ainsi codifier avec toute ses caractéristiques de production.

L'encolleuse LITTLE DAVID 3M permet d'appliquer du ruban adhésif sur les cartons. En effet quand le carton arrive sur le banc d'entrée de l'encolleuse, il est plié et poussée sous l'encolleuse qui applique du ruban adhésif sur la partie supérieur et inférieur du carton. L'encolleuse réalise le scellage définitif du carton de savons avant qu'il soit déporté sur des palettes.

- De ressort de rappel permettant de coordonner les mouvements des différents bras pivotant de la machine lors du scellage

- D'un couteau denté permettant de couper la bande après le scellage d'un carton

2. Présentation de la maintenance existante

2.1 Documents du service maintenance HPC

Ce cahier sert à enregistrer les différentes opérations effectuées par le personnel duservice de la maintenance HPC. Le mécanicien ou l'électricien de la maintenance yrédige des notes et informations concernant les interventions qu'il a menéesaucours de la journée. (Un exemplaire en annexe4)

Dans ce document est mentionné, le type de la panne, le temps d'intervention, la pièce de rechange, le nom du demandeur et des intervenants. Ces fiches sont fournies que pour les interventions qui ne sont pas du ressort des agents du service maintenance HPC. On les adresse alors aux autres services compétents de l'usine (sociétés extérieures). Ces fiches sont établies par le logiciel MP2 et sont archivé dans la base de données dudit logiciel.

Ces documents sont établis pour des opérations de dépannage nécessitant des pièces de rechange ou des travaux d'usinage. L'OT est émise par le logiciel MP2 et précise :

Toutes les OT sont codifiées et permettent ainsi d'archiver toutes les opérations en cas d'audit. Ces informations sont stockées dans la base de données du logiciel comme historique.

MP2^2(*) est un logiciel de Gestion Productive des actifs qui applique la GMAO auxopérations de maintenance. MP2 facilite le développement à long terme de toutes opérations de maintenance, quelles qu'en soit l'ampleur. Les mécaniciens s'en serventplus pour lancer des ordres de travaux (OT) et des demandes d'intervention. Nous ajoutons qu'UNILEVERa opté pour le système SAP^3(*) en remplacement de MP2 et donc des mesures sont prises à cet effet.

Ce cahier est suivi par le service PAMCO^4(*)et est rempli par les opérateurs de la ligne et sert d'historique de toutes les activités effectuées sur la ligne. Dans ce cahier est précisé les différents arrêtsde la production, leur durée, la nature (panne mécanique, électrique,..) ainsi que desobservations concernant l'arrêt.

Ces information sontrecueillies et entrées dans la base de données du logiciel PAMCO afin de sortir les différents temps de bon fonctionnements et autres informations pouvant servir à l'amélioration de la productivité de la ligne.(Une fiche du cahier en annexe4)

Le service de maintenance est doté de cahiers d'inspection qui enregistre les contrôles hebdomadaires de certains sous-ensembles des équipements de productions. Il existe des cahiers de lubrification qui définissent un planning des organes à lubrifier de certains organes des équipements

6.1.2 2.2. Interventions sur les équipements

Les interventions curatives se font selon le procédé défini dans le tableau de la page suivante.

Les visites annuelles s'effectuent selon le procédé défini dans le tableau ci-dessous :

3. Etude 5 M de l'existant.

La résolution de problème obéit à une méthodologie rigoureuse. L'étape de recherche des causes du problème se solde souvent par une liste impressionnante de causes. Il est alors nécessaire de les classer, afin de déterminer les plus importantes, celles qui seront traitées en priorité. Pour ce faire nous utiliserons la méthode 5 M qui consistera à passer en revue toutes les causes possibles de panne.

3.1 Présentation de la méthode 5M

La construction du diagramme des 5 M est basée sur un travail de groupe. Il est important de former une équipe de travail pluridisciplinaire et de faire participer chaque membre. Pour ce faire nous avons

· pratiqué un brainstorming^5(*) pour trouver toutes les causes possibles au problème des pannes.

· Sélectionné les causes principalement responsables du défaut ou du problème ;

Le diagramme 5 M se présente sous la forme d'un graphe en arêtes de poisson. Dans ce dernier sont classées par catégorie les causes selon la loi des 5 M (Matière, Main d'oeuvre, Matériel, Méthode, Milieu).

· M1 - Matières : matière utilisée par les équipements pour la fabrication du produit.

· M2 - Matériel : Machine, les supports techniques des machine, pièces de rechange

· M4 - Milieu : environnement physique, éclairage, bruit, aménagement, température.

3.2 Application de la méthode

Le problème qui fera pour nous l'objet d'étude est : Pannesélevées sur MAZZONI 1.

PROBLEM LIÉ À :

CAUSES

INCIDENCES

Matière

Ø Savon collant ou mou

Ø Film corrosif

Ø Mauvais qualité matière première, top de parfum

Ø Qualité du film

Ø Savon reste collé au lieu de se détacher de la parties de l'équipement ou il est en contact cela occasionne des encombrements qui sont les causes d'usures ou de cassures de pièces

Ø les parties en contact avec le film se corrode ce qui cause pour l'usure fréquent du couteau voir (Photo 1 pour illustration)

Matériel

Ø indisponibilitéfréquente des pièces de rechange

Ø Mauvaise gestion de la documentation machine

Ø Absence d'indicateur de vitesse sur certain équipements

Ø Suppression de la pompe de lubrification

Ø Pas de prévision

Ø Absence de local approprié.

Ø Négligence

Ø Cause de long temps d'arrêt inutile

Ø Perte de document machine

Ø Mauvaise appréciation de la vitesse, la machine marche souvent à une cadence excessive ce qui cause l'usure des pièces mécaniques (photo 2 pour illustration)

Ø Mauvaise lubrification de l'équipement.

Main d'oeuvre

Ø Négligence des défauts

Ø dépanneur

Ø Pas motivé

Ø Débordé, plusieurs tache pour un seul opérateur ou mécanicien

Ø Pas de bon entretien des équipements, long temps d'arrêt

Milieu

Ø Difficulté d'accès aux équipements

Ø Taux de salinité élevé

Ø Encombrement des machines

Ø Présence de la mer

Ø Long temps de dépannage

Ø Corrosion des équipements risque de grippage pendant les temps d'arrêt

Méthode

Ø Pas de planification réelle des taches

Ø Mauvaise application des opérations d'entretien et contrôle

Ø Production privilégié au détriment de la maintenance préventive

Ø Pas de réunion de pannes

Ø Négligence

Ø Pas de suivi et négligence

Ø pannes, et de long temps d'arrêt

Il conviendra pour la suite d'agir sur ces causes pour corriger les défauts en mettant en place des actions correctives et préventive appropriées pour éradiquer les pannes.

Dans ce qui suis nous ferons une étude approfondie sur les causes dedéfaillances liées auxéquipements eux même pour en ressortir leurs points faibles. Notons par ailleursque les autres problèmesévoqués dans l'étude 5 M ne feront pas l'objet d'une étudeapprofondie car ceux-ci peuvent êtrerésolus par un plan d'action bien défini que nous exposerons dans la prochaine partie de notre rapport.

7 Chapitre2:Etude des défaillances des équipements

L'étude de tous les équipements de la ligne serait exhaustif nous utiliserons donc le critère de choix Pareto pour une étude optimal et plus approfondi des équipements qui pose le plus de problème.Ces équipements ainsi identifié feront l'objet d'une étude AMDEC.

1. Données de base de l'étude

v Engagement de la ligne : compte tenu de la forte demande du produit ligne de production fonctionne 24heures/24.

v Période d'étude : notre période d'étude s'étend du 15 janvier 2011 au 1Juiellet 2012 environs 18 mois

Ø Cahiers PAMCO : cecahier enregistre toutes les défaillances quisurviennent sur les lignes de productions tout en précisant leur durée.

Ø Expériences professionnelles : avis des mécaniciens et desopérateurs car chacun d'eux à une connaissance des équipements.

L'exploitation des sources des données nous permet d'établir l'historique suivant :

MACHINES	temps d'arrêt en heure	fréquence d'arrêt
atomiseur cylindrique	20	9
boudineuse primaire	12,2	3
boudineuse final	24,5	16
coupeuse de savon	61,5	27
convoyeur alimentationSAS 3	38,3	8
convoyeur alimentationSAS 2	48,1	12
mouleuse SAS1	140,7	59
convoyeur alimentationSAS 1	23	12
mouleuse SAS2	414,7	124
mouleuse SAS3	583,8	116
mouleuse SAS4	138,5	65
emballeuse acma1	551,3	171
convoyeur alimentationACMA 1	9,4	1
convoyeur alimentation sas4	9,8	5
emballeuseACMA 4	387,1	147
emballeuse ACMA 2	524,8	167
emballeuse ACAMA3	554,8	179
pompe dosage parfum	8	5
pompe à vide	8,8	5
Enveloppeuse de carton	0,3	1

Notons que les équipements absents de cette liste non pas enregistrés de pannes durant la période d'étude comme par exemple les déviateurs qui sont de nouveaux équipements en fonction sur la ligne.

2. Répartition des défaillances de la ligne en fonction deséquipements

L'étude des différentes défaillances de la ligne a été réaliséegrâce aux cahiersPAMCO^6(*). Nous rappelons que lors de la production les opérateurs et agents de la maintenance utilisent ce cahier pour le recensement de toutes les activités de la ligne dont les pannes. Dans ces cahiers sont marqués la date, le type d'intervention, la durée de l'intervention et des observations

Ainsi pour notre étude nous avons procédé au recensement des défaillances de la ligne de la période du 15 janvier 2011 au 1 juillet 2012 soit 18 mois environ.

Ensuite nous avons utilisé le critère de choix Pareto pour nous orienter vers les équipements les plus pénalisants de la ligne selon les deux critères suivants :

Ø Les temps d'arrêtsqu'occasionnent les défaillances : ce critère nous permettra de déterminer les équipements dont les défaillances causentle plus grands temps d'arrêts de la ligne.

Ø La fréquence d'apparitiondes défaillances (c'est-à-dire le nombre defoisqu'un équipement tombe en défaillance) : ce critère nous permettra dedéterminer les équipements de la ligne qui tombent le plus endéfaillance.

Le diagramme de Pareto est un outil statistique qui permet d'identifier l'importance relative de chaque catégorie dans une liste d'enregistrements, en comparant leur fréquence d'apparition. Un diagramme de Pareto est mis en évidence lorsque 20 % des catégories produisent 80 % du nombre total d'effets. Cette méthode permet donc de déterminer rapidement quelles sont les priorités d'actions. Si on considère que 20 % des causes représentent 80% des occurrences, agir sur ces 20 % aide à solutionner un problème avec un maximum d'efficacité.

2.1 Répartition de Pareto des temps d'arrêts qu'occasionnent lesdéfaillances des équipements

Nous avons effectué une première analyse de Pareto en prenant comme critèred'analyse les temps d'arrêts. Les résultats de l'analyse sont consignés dans tableau suivant.

Equipements	Temps d'arrêt en heure	Pourcentage.	Cumul des temps d'arrêt	Pourcentage du cumul
Mouleuse SAS3	583,8	16%	583,8	16%
Emballeuse acama3	554,8	16%	1138,6	32%
EmballeuseACMA1	551,3	15%	1689,9	47%
Emballeuse ACMA 2	524,8	15%	2214,7	62%
Mouleuse sas2	414,7	12%	2629,4	74%
Emballeuse ACMA 4	387,1	11%	3016,5	85%
Mouleuse SAS1	140,7	4%	3157,2	89%
Mouleuse SAS4	138,5	4%	3295,7	93%
Coupeuse	61,5	2%	3357,2	94%
Convoyeur alimentation SAS 2	48,1	1%	3405,3	96%
Convoyeur alimentationSAS 3	38,3	1%	3443,6	97%
Boudineuse final	24,5	1%	3468,1	97%
Convoyeur alimentationSAS 1	23	1%	3491,1	98%
Atomiseur cylindrique	20	1%	3511,1	99%
Boudineuse primaire	12,2	0%	3523,3	99%
Convoyeuralimentation Sas4	9,8	0%	3533,1	99%
Convoyeur alimentationACMA 1	9,4	0%	3542,5	99%
Pompe à vide	8,8	0%	3551,3	100%
Pompe dosage parfum	8	0%	3559,3	100%
Encolleuse	0,3	0%	3561,9	100%

L'étude Pareto nous montre que 80% des longs temps d'arrêtde la ligne sont dusaux équipements suivant :

Les mouleuses et les emballeusessontles équipements les plus pénalisants selon les temps d'arrêts.

2.2 Répartition de Pareto des fréquences de défaillance des équipements

Nous avons effectué une seconde analysePareto en prenant en compte cette fois les fréquences d'arrêts des équipements.Les résultats de ladite analyse sont consignés dans le tableau suivant :

Equipements	Fréquence d'arrêt	Pourcentage d'arrêt	Cumuldes fréquences d'arrêt	Pourcentage
Emballeuse acama3	179	16%	179	16%
Emballeuse acma1	171	15%	350	31%
Emballeuse acma 2	167	15%	517	46%
Emballeuse acma 4	147	13%	664	59%
Mouleuse sas2	124	11%	788	70%
Mouleuse sas3	116	10%	904	80%
Mouleuse sas4	65	6%	969	86%
Mouleuse sas1	59	5%	1028	91%
Coupeuse	27	2%	1055	93%
Boudineuse final	16	1%	1071	95%
Convoyeur alimentation sas 2	12	1%	1083	96%
Convoyeur alimentation sas 1	12	1%	1095	97%
Atomiseur cylindrique	9	1%	1104	97%
Convoyeur alimentation sas 3	8	1%	1112	98%
Convoyeur alimentation sas4	5	0%	1117	99%
Pompe dosage parfum	5	0%	1122	99%
Pompe à vide	5	0%	1127	99%
Boudineuse primaire	3	0%	1130	100%
Convoyeur alim. acma 1	1	0%	1131	100%
Enveloppeuse	1	0%	1132	100%

Cette fois les résultats nous montre que les plus grands contributeursen termes de fréquences d'arrêtsont les ACMA et ensuite les mouleuses selon l'ordre suivant :

Il en ressort que les équipements qui feront l'objet de l'étude sont les emballeuses et les mouleuses. Les autreséquipements seront soumis uniquementà des maintenances correctives.

Dans ce qui suit nous utiliserons la méthode A.M.D.E.C pour l'étude des défaillances des équipements sujets de notre étude couplée à un arbre de défaillance de l'évènement redouté.

3. Analyse des défaillances

Cette analyse consistera dans un premier temps en une étude A.M.D.E.C des équipements et ensuite une analyse selon l'arbre de défaillance des évènements redoutés ressortipar l'étude A.M.D.E.C^7(*)

3.1 Etude A.M.D.EC

A.M.D.E.C qui signifie Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et leurs Criticité est une méthode prédictive qui permetd'identifier les causes et les effets de la défaillance des fonctions d'un système pour maintenir un taux de service de la finalité « acceptable ».

Cette méthode regroupe deux aspects que sont les aspects quantitatifs et qualitatifs.

L'A.M.D.E.C permet donc de faire ressortir les points critique afin de les éliminer, deprévoir un mode de prévention et peut aussi servir de fiche de diagnostic.

Pour l'exercice de notre projet, afin d'atteindre nos objectifs, nous avons constitué une équipe de travail constitué de :

La réalisation de cette étude s'est faite grâce aux documentations existantes des équipements et avec le concours des agents de maintenance.

Les équipements faisant l'objet de notre étude sont les emballeuses ACMA 381ls et les mouleuses de savons. Les décompositions de ces équipements sontprésentées enannexe 9.

A ce stade de l'étude nous avons procédé d'abord au recensement des modes de défaillancesdu système. Par mode de défaillance nous attendons la façon par laquelle le système peut échouer dans l'accomplissement de sa fonction de base. Nous nous somme posé la question suivante : « Que peut-il arriver à notre système ».

Ensuite nous avons recherché les causes c'est-à-dire les anomalies susceptibles de conduire à un mode de défaillance en nous posant la question « Pourquoi cette défaillance est-elle arrivée ? ». Pour nous aider nous avons utilisé la méthode 5M que nous avons utilisé plus haut. En voici un exemple celle de la défaillance photocellule.

Enfin nous avons indiqué les conséquences de cette défaillance sur le système en nous posant la question suivante « Quelles peuvent être les conséquences de cette défaillance ? ».

Dans cette partie, nous avons cherché à quantifier l'impact de ces défaillances sur le système.

On l'estime à l'aide des MTTR (mean time to repair : Moyenne des temps de réparation). Avec des techniciens du service entretien de l'équipe nous avons procédé à la segmentation suivante :

Plusieurs méthodes existent pour la détermination de la criticité. Pour notre part nous utiliserons laméthodeP.I.E.U bien connu et fiable.Nous présentons en annexe 10 le tableau PIEU et sa grille de d'appréciation.

Nous avons grâce à l'étude des cahiers PAMCO et surtout de l'expérience des mécaniciens déterminer les classes de fréquence des pannes ces résultats sont dans le tableau suivant :

Avant cela nous soulignons que pour chaque mode étudié nous avons proposé une série d'action préventive ou curative le concernant.

Nous vous présentons une fiche AMDEC de l'emballeuse ACMA 381 ls.,l'étude complète se trouvant en annexe 8

Equipement : ACMA 381 LS
REF	Désignation	fonction				Ø C	F	M	D	Mesures
			Ø Modes	Ø causes	Ø conséquences					Prévention	corrections
AC15	Bande d'alimentation savon	Entraine le savon	Ø usure Ø déchirure	Ø utilisation prolongée Ø mauvais positionnement ou mauvais centrage	Ø Mauvais guidage Ø Bourrage de savon	2	A	3	V	Nettoyage périodique tout en respectant les précautions consigné et remplacement périodique des bandes	remplacer
AC16	bandes d'alimentation film	Entraine le film	Ø Usure Ø déchirure	Ø utilisation prolongée Ø mauvais positionnement ou mauvais centrage	Ø mauvais guidage du film Ø Pas d'avancé du film d'emballage	3	A	3	V	Nettoyage périodique tout en respectant les précautions consigné et remplacement périodique des bandes	remplacer
AC17	roulement des rouleaux d'avance du film	Entraine et guide le film vers l'élévateur	Ø Usure Ø grippage	Ø milieu corrosif Ø Emploi prolongé Ø présence de copeaux de savon Ø Mauvais entretien Ø Pas de lubrification	Ø Mauvais emballage Ø Risque de patinage Ø perte d'emballage	3	A	4	V	Nettoyage périodique et contrôle des ressorts et roulements	Nettoyer avec une solution légèrement détergente

		A	B	C	D
	*Echelle* *D'occurrences* *Classe* *de gravité*	Très improbable	Improbable	Possible	Fréquent
4	Sans influence	AC10. A8. A9.SA19.SA20
3	Peu critique	AC5. AC12. AC13. AC16. AC17. A5. A7. AC30. SA2. SA3.SA4. SA9. SA12.SA14.SA16.SA17. SA18. SA22. SA23.SA25. SA28	A0. AC19. SA10. SA13.		A2. A4
2	Critique	AC1. A. AC3. AC4. AC6. AC7. AC10. AC14. AC19. SA1. SA2. SA5. SA7. SA8. SA11. SA15. SA21. SA26. SA27	AC9. AC12. A6	A3	AC18.
1	Très critique	SA6. SA7.SA21. SA23. SA24.
1	Très difficile	AC7. AC10. AC14. SA5. SA11
2	Difficile		AC8. AC11	A2
3	Délicate	AC1. A. AC3. AC4. AC12. AC16. AC19. A8.A9.AC30.SA1. SA2. SA6. SA9. SA16. SA24. SA28	SA10		AC18 A4
4	Sans difficulté	AC5. AC6. AC9. AC13. AC17. A5. A7.SA3. SA4. SA8. SA12. SA14. SA15. SA17.SA18.SA19.SA20. SA22. SA25. SA26. SA27	A0 .A1. A6. SA13	A2.
	Maintenabilité

La matrice de criticité des deux équipements ayant étéétablie. Les éléments considérés comme les plus critique sont ceux qui apparaissent dans la zone ombré à; savoir le couteau fixe et mobile(AC18).Des défaillances à leur niveau sont des évènements redoutés dont une prise en charge particulière serait bénéfique pour la production.Ils (couteau fixe et mobile)devront doncêtre soumis à une politique de maintenancepréventive conditionnelle, être prédisposé à des mesures de secours, être tenu en stock et enfin recevoir une amélioration de leurs maintenabilité.

3.2 Arbre de défaillance

Cette méthode déductive (de l'effet vers ses causes) a pour objet la recherche de toutes les combinaisons de défaillances élémentaires pouvant aboutir à l'évènement redouté, identifié par l'AMDEC. A partir de cet « évènement sommet », nous avons construit une arborescence (schéma graphique en forme d'arbre inversé) représentant l'enchaînement logique des « évènements intermédiaires » jusqu'à la mise en cause des « évènements élémentaires » (défaillance d'un composant

On obtient ainsi l'arbre de défaillance suivant avec évènement redouté : défaillance du couteau fixe ou mobile.

Il en ressort de cette étude que les causes majeures des défaillances du couteau sont dues :

Les causes dues au milieu de travail ont desrépercussions négligeablessur les défaillances du couteau. .

Dans la prochaine partie nous aborderons des solutions qui doivent être prise dans l'objectif d'atteindre le « zéro panne ».

8 Partie3 : Propositions de solutions etétude de rentabilité

9 Chapitre 1: Propositions de solutions.

Ce chapitre présente les solutions aux problèmes ressortis par la méthode des 5 M et aussi de l'étude des défaillances de la ligne MAZZONI 1. Aussi présente-t-il les mesures selon le guide TPM à mettre en place pour l'obtention du « zéro panne. »

Nous proposons en annexe 13des mesures tirées du livreLe guide de la TPMdeJean Buffermedans le cadre de la mise ne place d'une activité zéro panne. Mesures qui constituent un plan d'action à appliquer aux 5 M pour éradiquertous les problèmes liés aux pannes.

Dans ce qui suit nous proposeront des solutions pratiques à mettre en place dans les 5M.

1. Solutions aux problèmes liés à la méthode de maintenance

La mise en place de standard de Nettoyage, de lubrification et d'inspection bien définiset selon un plan contribuerait en une meilleur organisation des activités de la maintenance et aussi à son suivit.

A cet effet nous proposons les différentes gammes de nettoyage, lubrification et inspections des équipements pénalisant de la ligne qui sont les mouleuses et les emballeuses les autres équipements seront quant à eux soumis t à des opérations de nettoyages simples et à une maintenance corrective.

1.1 Gamme de nettoyage

Le nettoyage de l'équipement et de son environnement est une mesure essentielleà la prévention des défaillances et à la sécurité du personnel en présence dansl'atelier. Il concoure fortement à la prolongation de la durée de vie deséquipements. En plus, cette opération est le garant de l'absence des corpsétrangers pouvant entraîner des pannes imprévues et des dysfonctionnements del'équipement.

Aussi nous oblige-t-ilà nous approcher de la machine, à la toucher,à la regarder de près. Ce qui permet de :

Ø faire apparaître les anomalies (boulons desserrés ou manquants,jeu, conducteurs non fixés ou inutiles, etc.),

Ø détecter d'où proviennent les fuites (c'est lorsque la machine estpropre que l'on voit où se crée la fuite),

1.2 Gamme lubrification

C'est un outil fondamental pour l'entretien voir même pour la durée de vie d'un équipement, elle doit être rigoureusement suivie. Si par contre elle n'est pas soigneusement appliquée elle occasionne des cassures et des détériorations au niveau des éléments qui composent l'équipement. Ces opérations doivent êtrerigoureuses et convenablement gérées :

Comme le préconise la TPM dans le cadre de la maintenance autonome, les agents responsables de la lubrification des équipements sont les opérateurs de la ligne. Pour ce faire ceux-ci ont besoin d'une formation dans ce domaine par les agents de la maintenance et aussi d'un suivi des différentes opérations de lubrification à cet effet nous proposons en annexe 16un diagramme sur la manière de gestion de cette activité (diagramme inspiré par d'une étude de la maintenance UNILEVER-Brésil).

1.3 Fiche d'inspection

Les opérations d'inspections permettent de détecter toute non-conformité par rapportaux conditions de base (fixations boulons, bruits anormaux, état d'usure...) et auxconditions opératoires de l'équipement de production. Ce sont ces anomalies quiconstituent les défauts latents et qui par synergie sont à l'origine desdéfaillancesdes équipements.

1.4 Moyens de la bonne application

Pour la bonne application de ces travaux, la maintenance doit disposer d'un certain nombre de moyens. Moyens que nous proposons dans le cadre du bon nettoyage des équipements et de la bonne application des opérations d'entretien selon le constructeur des machines.

Pour la bonne conduite des opérations de nettoyage et d'entretien, il est indispensable que les agents d'entretiens :

§ l'installation d'une armoire à outils sur la ligne Mazzoni 1(Spatules, clés, cure moule)

§ Qu'une concordance soit faite entre les activités de maintenance et celle de la production

§ L'insertion d'agents supplémentaires dans le nettoyage en plus des opérateurs de la ligne (au moins trois en plus des deux).

Le meilleur suivi des opérations d'entretien se fera correctement si des indicateurs sont placés sur les équipements. Ces indicateurs afficheront par exemple pour la lubrification :

1.5 Organisation de réunion de panne

L'objectif « zéro panne » est une activité qui passe nécessairement par une améliorationcontinue des activités de la maintenance. En effet toutes les pannes et problèmes qui subviennent sur la ligne doiventêtre après dépannagetraités en réunion afin de trouver des voies et moyens pour les éradiquer définitivement. Nous proposons donc l'organisation de réunions de pannes que nous appellerons « breakdown meeting » toutes les semaines où les agents de la maintenanceviendront discuter des problèmes subvenus ou qui pourraientsubvenir sur la ligne et par la même occasion faire le point des différentes inspectionsmenées sur la ligne.

2. Solutions aux problèmes liés aux moyens matériels

2.1 Restauration des conditions de base des équipements

Certains équipementstravaillent dans demauvaises conditions de base sur la ligne ce sont en particulier les mouleuses d'où leur place dans le rang des équipements les plus pénalisants. Cette activité est très importante car malgré une bonne maintenance préventiveen place il y aura des échecs si les équipements ne fonctionnent pas dans leurs conditions de base.

Ø La remise en état des indicateurs de vitesse sur les mouleusespour la gestion optimale de la cadence.

Ø La remise en état de la pompe de lubrification des leviers des mouleuses pour diminuer le taux d'usure des leviers.

Ø La remise en état des FRL des emballeuses pour augmenter la durée de vie des vérins

Ø La révision complète des emballeuses et des mouleuses selon un plan bien défini.

La restauration ainsi réalisé doit s'accompagner de l'application des différentes gammes d'entretien.

2.2 Contribution à lagestion des pièces de rechange

Et cela tout en minimisant les risques de rupture de stock et les couts de stockage des biens.

La politique de d'approvisionnement du magasin en pièce détaché est celle la quantité variable et de la date fixe.Ici le calcul de la quantité théorique à commander est égal à la somme des consommations entre la livraison à venir et la livraison suivante.

Mais fort estde constater des ruptures de stock dues à la mauvaise détermination de la quantité théorique à commander. Soulignons que cette quantité théorique est déterminée par les agents de la maintenance.

Ø En annexe 18 la liste des pièces de rechange des équipements pénalisant avec leur stock mini déterminé à partir des statistiques de consommation de pièces des années antérieures.

Ø la mise en place d'indicateurs pour montrer à quel niveau se trouve le stock et s'il ya nécessité d'encommander pour une meilleuregestion (exemple photo4).

2.3 Gestion de la documentation

Le manque de connaissances d'un équipement est l'une des causes de pannes. Car c'est à partir de la documentation du constructeur que peut sortir les différentesrecommandations d'entretiens et des précautions d'utilisation. Une connaissance et une disponibilité de cet outil seront bénéfiques pour la maintenance. Nous proposons à cet effet la mise en place d'un endroit où tous les documents machine seront rangés et disposés selon des règles bien spécifique pour éviter toutes disparitions ou pertes.

3. Solutions liées aux problèmes des matières

Les matièresutilisées par les équipements de la production sont le savon et le film d'emballage. Ceux-ci ont des incidences sur le fonctionnement des équipements en fonction de leurs qualités

3.1 Influence savon sur les équipements.

Le savon est cause de défaillance au niveau des équipements lorsqu'il est collant et mous. Ces états occasionnent des bourrages et des efforts importants dans les mécanismes du système qui par la suite causent des pannes.

Pour ce faire un test visant à déterminer la qualité du savon doit être faitavant la finition (tout juste après la saponification).Si la composition ou les proportions des composants ne sont pas conformes aux normes, alors il faudra corriger la qualité de ce savon avant de le conduire sur la ligne en y ajoutant des réactifs. Les valeurs à respecter sont les suivantes :

Ici nous proposons la mise en place d'un robinet de dosage de parfum plus adapté pour régulation du débit de parfum.

3.2 Film

Le film utilisé pour le l'emballage du savon est un matériau plastique : le polypropylène. Nous avons constaté que celui-ci a une incidence sur la machine et cela se voit à travers la Photo 5.

Photo 5:La partie en contact avec le film est corrodée (couteau plus enclume)

Nous remarquons sur la photo ci-dessus que la corrosion est accentuée sur la partie en contact avec le film. De plusnotons le taux d'usure du couteau a augmenté depuis l'utilisation de l'emballage pp (polypropylène) en remplacement de l'emballage en PVC (polychlorure de vinyle).

Pour résoudre ce problème nous avons travaillé avec le service R and D (recherche et développement) qui s'occupe de laréalisation de projet d'innovation (nouvelle emballage, carton, produit...) dans le but de connaitre la constitution de l'emballage. A cet effet nous avons contacté les fournisseurs de l'emballage et en prélude à leurs propositions, nous suggérons :

Ø L'utilisation pour le couteau d'un matériau résistant à la corrosion par le film.

Ø Le remplacement systématique descouteauxpour affutage toutes les 700 heures de travail. Aussi envisager la mise en place d'un système d'affutage automatique du couteau.

4. Solutions aux problèmes liés à la main d'oeuvre

Le problème majeur à ce niveau est le manque de motivation des agents de maintenance et opérateur de la ligne.Sans la participation et l'implication des hommes, les plus belles démarches mêmeJaponaises restent sans effet. Les opérateurs de la production et les techniciens dela maintenance doivent trouver un avantage dans la politique « zéro panne » quenous menons. La motivation est un véritable catalyseur de l'action ; c'est donc unecomposante déterminante du changement de culture dans l'entreprise.

· Le développement d'un système de communication écrit, visuel et oralefficace. La communication doit être professionnelle et productrice de valeurajoutée.

5. Solution aux problèmes du milieu de travail

La situation géographique d'UNILEVER Vridi par rapport à la mer lui impose d'adopter un certain comportement pour limiter les risques de corrosion au niveau des équipements.

Ø Le contrôle de l'état des couches antirouille sur les équipements .Dans le cas échéant un renouvèlement de cette couche

Ø L'utilisation d'outilsmoins agressifspour le nettoyage des équipements car certains outils ont tendance à enlever la couche antirouille sur les équipements

10 CHAPITRE2 : Rentabilité du projet

L'activité « zéro panne » que nous avons menée permettra de réduire les tempsd'arrêts occasionnés par les défaillances des équipements. Cette réduction des temps d'arrêts aura unimpact positif sur le volume de production.

Considérons l'une des emballeuses de la ligne la ACMA 1.La cadence nominale de cetteemballeuses : 70 savons / minute.

Les temps d'arrêt de l'emballeuse dû aux pannes est de 551.3 heures or la production de savon de cette ligne s'élève à 2.78tonnes/h

D'où la mise en place de cette activité zéro, pourrais faire gagner à la production plus de 1534.614 tonnes en considérant uniquement cette seule emballeuse.

11 CONCLUSION

Notre thème consistait à réduire les temps d'arrêt sur la ligne MAZZONI1 en réduisant au maximum les temps d'arrêts dus aux équipements les plus pénalisants.

D'abord nous avons, consulté l'historique des équipements de la savonnerie. L'analyse de ces données nous a permis de savoir que la ligne MAZZONI 1 enregistrait le nombre de temps d'arrêt le plus élevé. Et sur cette ligne, les équipements ayant à leur compte les temps d'arrêt les plus grands sont les emballeuses ACMA 381 LS et les mouleuses SAS.

Ensuite nous avons étudié les causes de défaillances des équipements par la méthodeAMDEC. Cette Méthode nous apermis de faire ressortir les éléments critiques des équipements ainsi que l'évènement redouté associé. A l'aide d'un arbre de défaillance nous avons montré les causes qui pourraient entrainer cetévènement redouté.

En fin à partir de la méthode 5 M réalisé en étude de l'existant et l'étude AMDEC nous avons terminé nos travaux par la proposition d'un plan préventif adapté aux conditions d'exploitations actuelles.

Pour notre part les contraintes critiques qui peuvent empêcher l'implémentation de notre projet est principalement le manque de motivation du personnel. Le service maintenance gagnerait à favoriser la mise en place d'un management motivationnel.

Au terme de notre étude, nous avons la conviction d'avoir appris énormément dans la mesure où nous avons amélioré nos connaissances en maintenance, nos connaissances de l'entreprise et aussi nos connaissances en matière de relationshumaines.

12 Bibliographie

[1] JEAN Bufferne, 2006. Le guide de la TPM Total Productive Maintenance, EYROLLES Editions d'organisation.

[3] AKPO Bessekon Paul, Organisation et Gestion de la maintenance, Ingénierie pédagogique, 4eme édition Septembre 2000.

* ⁵ - Le BRAINSTORMING est une technique de créativité en groupe permettant de produire le plus d'idées possibles, dans un minimum de temps sur un thème donné.

* ⁷ Crée aux Etats-Unis en 1966 par la société Mc Donnell Douglas, l'AMDEC est selon l'AFNOR une méthode inductive qui permet de réaliser une analyse qualitative et quantitative de la fiabilité d'un système.

* ⁸Méthode Japonaise de gestion de stock mise en application en année 50 par Toyota

Activité zero panne sur ligne de production

1 INTRODUCTION