CONCLUSION
Ce travail a montré comment le management des risques
dans les projets de déploiement de réseau de
téléphonie mobile est un axe de progrès très
important pour toutes les sociétés travaillant dans le domaine de
la téléphonie cellulaire. Chacune de ces sociétés
continuent en effet d'accroître la couverture et le débit mobile,
dans les quels elles opèrent afin de toujours mieux répondre aux
attentes de leurs clients et faire préférer leurs marques.
En effet, la définition du contexte rappelle celle des
objectifs de la mise en place du management des risques. En utilisant le
brainstorming, il faut identifier le risque, c'est-à-dire, parmi les
signaux faibles détectés, reconnaître ceux qui contiennent
des risques importants. En procédant à l'évaluation et au
contrôle de ces risques, les sociétés s'assurent de saisir
toutes les opportunités existantes, de renforcer leur avantage
concurrentiel et de passer moins de temps dans la réparation des
dégâts causés par le déploiement de leur
réseau.
La réduction des évènements
imprévus et la capacité à atteindre les objectifs sont
deux facteurs qui renforcent la confiance des actionnaires et des clients dans
l'entreprise.
Il semble, dès lors, judicieux de recommander aux
conseils d'administration et aux dirigeants de ces sociétés de
chercher à identifier au mieux les risques importants liés
à la réalisation des objectifs en terme de coûts,
délai et qualité par la mise en place d'un système de
contrôle interne fiable pour gérer efficacement ces risques.
Dès lors il faut, à notre sens,
privilégier le management et non la suppression pure et simple des
risques car dans une économie de marché ultra concurrentielle,
une société qui ne manifeste qu'un faible appétit pour le
risque a peu de chance de générer des rendements
élevés. Effectivement souvent le dirigeant peut être
amené à conclure, après analyse, que la
société a intérêt à saisir davantage
d'opportunités et à prendre plus de risques sur le court terme
pour réussir et faire des profits à long terme.
Cependant, il faut que les parties prenantes au management des
risques gardent à l'esprit qu'un système de management des
risques n'assure pas à 100% la réalisation des objectifs de la
société. Il est, en effet, impossible d'écarter la
possibilité d'une décision mal évaluée, d'une
erreur humaine, d'une mise en échec volontaire des contrôles ou
encore de toutes autres circonstances
Page 33
imprévues. C'est le risque d'avoir mal pris en compte
un risque ou l'on voit s'esquisser les limites à la gestion des risques
car on ne peut jamais tout maîtriser ou tout prévoir.
Il ne faut cependant pas oublier que le management des risques
n'est que l'avant dernière étape de traitement des risques. Il
vise à réduire les différentes formes ou sources de
risques préalablement identifiées et évaluées.
Dès qu'on a évalué les plus fortes
vulnérabilités qui peuvent contribuer à l'échec du
déploiement de réseau, on connaît mieux les causes, les
objets de risque, et les conséquences pour ces
vulnérabilités. On peut alors développer une
stratégie viable de gestion des risques.
Il faut conclure sur le fait, qu'aujourd'hui, une entreprise
ne saurait se passer d'une gestion des risques efficace. Sa
pérennité et son développement économique en
dépendent étroitement.
Un risque identifié est un risque qui va pouvoir servir
les intérêts de la société. Les entreprises l'ont
bien comprise et disposent maintenant d'un pôle d'identification et de
gestion des risques. Le monde étant en perpétuel changement les
techniques de gestion des risques évoluent très vite pour
s'adapter à l'évolution des nouvelles technologies et aujourd'hui
le principal risque réside, à notre sens, dans la protection et
la conservation de l'information et de l'outil de production de la
société. Il faut donc chercher à adapter les politiques de
gestion des risques aux nouveaux facteurs de risque tout en gardant à
l'esprit l'importance d'un contrôle des risques plus traditionnels.
Que faut - il donc pour mettre sous contrôle les risques
d'un projet ? En résumé, rien de très nouveau...à
savoir :
Des règles du jeu se traduisant par un pilotage central
du portefeuille des projets stratégiques de l'entreprise, garant de
l'alignement du projet sur la stratégie de l'entreprise et de la bonne
affectation des ressources financières, humaines et techniques au bon
moment.
Une démarche méthodologique acceptée et
imposant des points de passage obligés (GO/NO GO) ainsi que la
rédaction de certains livrables (dossier d'étude
d'opportunité, PMP, plan de communication, cahier des charges, etc.).
Une organisation différenciant le rôle du
sponsor, des instances de pilotage stratégique et opérationnel,
un chef de projet, une équipe projet, des experts, une réelle
différenciation entre la maîtrise d'oeuvre et la maîtrise
d'ouvrage ; un dispositif de contrôle de qualité.
Page 34
| 
