CHAPITRE IV- ANALYSE DES RESULTATS ET DISCUSSION
4.1- Analyse des résultats
Si on reprend la matrice de criticité des risques, on y
ressort quatre hypothèses des risques suivantes :
Première hypothèse : les risques dans
le projet de déploiement de réseau de téléphonie
mobile sont faibles.
Dans ce cas, ce sont des risques qui se réalisent
rarement et dont les impacts sont limités même s'ils se
réalisent. Ils n'ont qu'une incidence faible sur le délai, le
budget et de la qualité du projet de déploiement du réseau
de téléphonie mobile de l'entreprise. L'entreprise peut donc
vivre avec ses risques sans trop s'en soucier. Nous parlerons de « risques
mineurs ou faible »18.
Si le niveau du risque est faible, alors il est jugé
maitrisé par le COPIL et il serait inutile et surtout coûteux de
vouloir le diminuer davantage. Donc, il faudrait l'accepter tel quel est tout
en le contrôlant.
Cette hypothèse montre qu'aucune action n'est
entreprise face à un risque jugé acceptable, excepté son
suivi. C'est le cas du projet qui enregistre moins de 5% de dépassement
sur le budget, puis accuse un retard de 1 mois et qu'il y a peut d'impact sur
la qualité.
Deuxième hypothèse : les risques dans
le déploiement de réseau de téléphonie mobile sont
moyens.
Ces événements se produisent assez
régulièrement mais les conséquences de chacun sont
relativement limitées. Étant facilement probabilisable, le risque
peut être prévu. Cette deuxième catégorie est
dénommée « risque opérationnel »19.
Ce nom reflète le fait que les risques peuvent être relativement
bien prévus et parfois maîtrisés.
Par exemple, les projets de déploiement des sites des
réseaux 3G peuvent comporter un certain nombre de risques : dans la
construction des sites par exemple, en termes d'échéances
d'exécution et de budgets à respecter, ou sur les marchés,
en termes d'exactitude des prévisions sur la demande.
18, 19- La gestion des risques, Olivier Hassid, 2è
édition, Dunod, Paris, 2008, Pages 54, 55, 56
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La disponibilité en temps et en heure pour les
utilisateurs est un autre enjeu à prendre en compte. En d'autre terme,
les risques très onéreux sont ceux qui ont trop d'enjeux
financiers, de délais et de qualité.
Si leur probabilité d'apparition et leur impact sont
moyens, alors la mesure de traitement à appliquer concerne le partage
des responsabilités. Ce partage permettra de soumissionner à la
sous-traitance les travaux du déploiement du réseau
jusqu'à la mise en service clef en main.
L'externalisation ou le transfert peut se faire selon deux
possibilités :
o souscription à une assurance risque,
o la sous - traitance pour des activités jugées
moyennement risquées ou trop peu rentables à développer en
interne.
L'exploitation reviendra à la société
après les tests de bon fonctionnement appelé « recette
définitive ».
Cependant, même si une activité est
externalisée, l'entreprise doit s'assurer de l'efficience du dispositif
de contrôle chez son sous-traitant. Il faut noter que, suivant
l'activité externalisée, cela peut augmenter le risque de
dépendance envers un fournisseur stratégique.
Troisième hypothèse : les risques
de déploiement sont jugés élevés
Ce sont des événements qui se produisent
rarement mais dont les conséquences sont significatives lorsqu'ils se
produisent. En raison de leur faible fréquence, il est difficile de
prévoir et d'anticiper leur survenance. La réalisation du risque
entraîne des conséquences catastrophiques pour l'entreprise et le
redémarrage de l'activité n'est pas toujours possible et
nécessite dans tous les cas une injection de capitaux extérieurs.
Cette deuxième catégorie est dénommée «
risques catastrophiques »20.
Par exemple, s'il y a une forte probabilité que les
équipements ne soient pas livrés à temps ; que les
délais de lancement pourraient être retardé de moins de 6
mois et que la précipitation pourrait avoir un impact grave sur la
performance ; alors il faudrait réduire ce risque en mettant en place un
plan d'action corrective dans ce cas de dépassement de délai.
20- La gestion des risques, Olivier Hassid, 2è
édition, Dunod, Paris, 2008, Page 56
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Quatrième hypothèse : les risques
inacceptables
Les événements se produisent
régulièrement et leurs conséquences sont à chaque
fois significatives. L'évaluation n'a que peu d'intérêt.
Dans la majorité des cas, le décideur abandonne le projet
à moins qu'il considère le projet comme une chance inestimable
pour le développement de son
entreprise21.
Si le niveau de l'activité est jugé trop
risqué même après le traitement du risque, alors il
faudrait l'éviter en stoppant l'activité ou en annulant les
actions prévues à l'origine.
Par exemple, si les risques relatifs au coût, au
délai et à la qualité peuvent menacer la viabilité
du projet de déploiement du réseau, c'est-à-dire qu'
aucune réponse identifiée n'a permis de réduire l'impact
et la probabilité d'occurrence à un niveau acceptable, alors la
décision consiste à cesser l'activité à l'origine
du risque et à redéfinir la planification.
En somme, la grille de qualification des risques
(criticité/probabilité) doit être utilisée.
Criticité :
o Criticité faible : ne compromet pas l'atteinte des
objectifs du projet en terme de coût, délai, qualité ou
fonctionnalités.
o Criticité moyenne : peut affecter le
périmètre du projet, éventuellement nécessiter un
avenant.
o Criticité forte : peut avoir comme
conséquence une perte financière, une insatisfaction du client ou
l'arrêt du projet.
Probabilité :
o Probabilité faible/négligeable : il est peu
probable que le risque devienne réalité.
o Probabilité moyenne/improbable : des signes
indiquent que le risque peut devenir réalité.
o Probabilité forte/probable ou très probable:
le risque est certain ou en passe de devenir réalité.
21- La gestion des risques, Olivier Hassid, 2è
édition, Dunod, Paris, 2008, Page 56
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4.2- Discussion
Pour chaque hypothèse de risque, plusieurs solutions
peuvent être envisagées. Afin de pouvoir les comparer, il faut
déterminer le coût de ces solutions et la diminution du risque
qu'elles apportent à la fois en termes de réductions de
probabilité et d'impact. Dans ce cadre, le rôle du risk
manager est d'aider le propriétaire du risque à formuler sa
réponse face au risque et surtout d'évaluer l'efficacité
de ses choix sur la criticité d'un risque.
L'analyse des résultats de ces différentes
hypothèses traitées démontre qu'on distingue des
situations caractéristiques se traduisant par quatre types de risques
obtenu de la matrice de criticité.
Le premier type contient les risques négligeables à
ne pas prendre en compte : probabilité négligeable x
criticité faible ;
probabilité improbable x criticité moyenne ;
probabilité probable x criticité faible.
Le deuxième groupe rassemble les risques à suivre
:
probabilité négligeable x criticité forte
;
probabilité improbable x criticité faible ;
probabilité très probable x criticité
moyenne.
Les deux premiers types de risque mettent en exergue la
première hypothèse qui consiste à faire
le suivi des risques jugés négligeables.
Le troisième type regroupe les risques à traiter
:
probabilité improbable x criticité forte ;
probabilité probable x criticité moyenne ;
probabilité très probable x criticité
forte.
La seconde et la troisième hypothèse mettent en
relation le traitement des risques qui vise à
réduire les différentes formes ou sources. Il
existe diverses stratégies pour traiter les risques,
comme la prévention, les actions correctives et les
palliatifs22.
22- Piloter les risques d'un projet. Henri-Pierre et Jean-Luc
Masselin. Groupe Eyrolles, 2009, page 97
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Enfin, le quatrième type concerne les risques jugés
inacceptables : probabilité probable x criticité très
forte,
probabilité très probable x criticité
très forte.
C'est la mise en relation de la quatrième
hypothèse qui concerne l'abondant pure et simple du projet.
La règle générale est qu'une
société de téléphonie doit focaliser son attention
sur les risques ayant pour hypothèses 2 et 3.
Les Chefs de Projet doivent s'efforcer de réduire les
risques de l'hypothèse 2 par la prévention, la protection et
autres modes de contrôle.
Les risques de l'hypothèse 3 sont de bons candidats
pour la mutualisation, soit directe au travers de pools ou de mutuelles, soit
indirecte par transfert à un spécialiste, en particulier par
l'achat de couvertures d'assurances.
Les entreprises comme le Groupe France Telecom - Orange
préfère privilégier de « faire faire »
plutôt que de « faire en interne » lorsque les activités
de déploiement de leur réseau de téléphonie mobile
peuvent entraîner des risques mettant en danger les objectifs sur la
couverture du réseau et l'accessibilité. Elles peuvent soit
recourir à l'appuis des filiales de l'entreprise mère, soit plus
simplement procéder à la sous-traitance.
L'un des intérêts de cette stratégie est
clair. Il s'agit de transférer le risque produit par une activité
à l'extérieur de l'organisation.
L'évitement s'applique surtout à
l'hypothèse 4. Le moyen le plus radical de traiter un risque est de ne
pas réaliser l'activité qui risquerait de le
générer. Lorsque les risques sont d'une telle amplitude, qu'ils
sont « apocalyptiques » pour reprendre la terminologie du philosophe
Hans Jonas, il est plus prudent de ne pas s'engager dans l'activité en
question ou de l'arrêter.
Néanmoins, si les grands principes sont clairs, il faut
se demander comment les sociétés peuvent identifier, percevoir et
mesurer les risques.
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4.1- Recommandations
Les meilleures techniques de diminution du risque au cours de
l'exécution des projets de déploiements de réseau de
téléphonie mobile sont basées sur la
réactivité organisationnelle. C'est-à-dire de
préparer des réponses types, des scénarios d'actions
visant à réduire et à maîtriser les risques qui sont
acceptés par l'entreprise. Cela peut se traduire par :
La mise en place de système d'alerte, de
systèmes de traitement des informations qui permettent d'identifier
rapidement les risques connus.
La mise en place de moyens, de procédure cherchant
à éviter que ces risques apparaissent visant à limiter la
gravité de leurs conséquences. Le projet doit pouvoir
réagir aux différents changements qui peuvent survenir au cours
de son cycle de vie.
L'organisation de la réactivité passe donc par
la réponse à certains nombre de questions telles que : «
faut - il agir ? », « peut - on réagir ? », comment doit
- on réagir ? » et qui doit réagir ? » « quel
moyen doit - on ou peut - on mobiliser ? ».
Cependant, un projet peut être ainsi modifié sous
la pression des événements, mais il peut l'être aussi
à la suite d'informations nouvelles qui conduisent le responsable de
projets à modifier la solution retenue pour apporter une réponse
satisfaisante à des problèmes que l'on a su anticiper,
plutôt que de réagir à des problèmes subis.
Toutefois, pour aller au delà des objectifs
fixés des projets de déploiement des réseaux de
téléphonie mobile, une liste exhaustive des recommandations qui
sont en fonction des différents risques peut être
utilisée.
Pour ce qui concerne les risques de délai, il faut :
Mettre en place un processus achat et suivi des commandes de la
DA à la livraison au
service demandeurs,
Produire les informations comptables exhaustives: suivi des
encaissements et des
règlements fournisseurs,
Anticiper les opérations de dédouanement et de
livraison
Garantir le suivi des mouvements des immobilisations (gestion de
stocks).
Les recommandations relatives aux risques financiers sont :
Renforcer le contrôle de gestion,
Assurer un suivi rapproché des budgets sensibles
(CAPEX).
Enfin, les recommandations par rapport aux risques de
qualité sont :
S'assurer du bon fonctionnement des sites techniques,
Respecter les cahiers de charge et les règles
d'ingénierie.
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