Memoire Online - Comment les outils d'amélioration continue contribuent-ils à l'agilité de l'entreprise ?

Questionnaire complet dans l'0 Questionnaire L'enquête se compose de trois parties :

> Outils d'amélioration continue et leur compatibilité avec l'organisation agile

Le besoin d'agilité organisationnelle a été réduit à un contexte de cycles produits courts et demande imprévisible, pour une meilleure intelligibilité auprès des non-initiés. Si l'interrogé est concerné par l'une des deux composantes du contexte, il explique comment son entreprise y répond par une question ouverte.

Une liste exhaustive d'outils d'amélioration continue est proposée sous forme de choix multiples avec une case « autre », laissant le choix à l'interrogé d'indiquer un ou plusieurs autres outils. Il lui est ensuite demandé, sous forme de question ouverte, d'indiquer lesquels sont, pour lui, compatibles avec un besoin d'agilité. Selon ses réponses, il développe ensuite la méthode de déploiement, si elle est particulière dans ce contexte.

De même, il doit indiquer quels outils sont pour lui intrinsèquement incompatibles dans un contexte d'agilité, sous forme de question ouverte.

Enfin, l'interrogé est amené à exprimer son avis général sur la compatibilité des outils Lean dans une entreprise agile.

> Transmission à l'ensemble des promotions RACPI 2014/2015 & QSE 2014/2015 à destination de leurs tuteurs.

> Listes d'anciens élèves d'école dont sont issus des collaborateurs actuels et passés.

> En interne de Fleury Michon® : transmise aux responsables d'autres unités que Montifaut Traiteur.

> Partagée sur des forums et groupes de réseaux sociaux dédiés au Lean et à l'Agilité. > Sous forme de publicité dans un réseau social, ciblant des personnes ayant signalé dans leur profil un intérêt pour des sujets en lien avec l'étude.

Lorsque l'interrogé présente des réponses jugées très intéressantes, l'échange a été approfondi afin de développer les solutions présentées.

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Au total, 41 entreprises ont répondu au questionnaire, dans les secteurs d'activité suivants :

Figure 12 : Répartition des entreprises interrogées par secteur d'activité

? La moyenne du chiffre d'affaire des sociétés interrogées est de 771 070 025€.

? La moyenne du nombre d'employés dans l'unité de production est de 228 personnes.

Figure 13 : Réponse des entreprises interrogées sur la connaissance du concept d'agilité organisationnelle

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Évoqué dans votre entreprise Connaissances Journaux, internet, émissions... Intégré dans votre entreprise

Figure 14 : Véhicule de connaissance du concept d'agilité par les entreprises concernées

Le concept est donc connu par une majorité de 56%, mais dans laquelle pour seulement 36% l'agilité est évoquée au sein de l'entreprise, 7% intégrée.

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Nous considérons qu'un cycle produit est court si le produit, de la 1^ère production à la dernière, dure de plusieurs mois à quelques années (maximum 3 ans). Si le produit est modifié suite à une demande client dans ces délais, on considère également qu'il s'agit d'un cycle court (exemple : rajout d'une fonctionnalité après 1 an de production). 68% des interrogés considèrent qu'au moins une partie de leur production répond à ces critères.

Pour répondre efficacement à cette situation, les entreprises concernées affichent plusieurs propositions :

? Création d'une équipe projet dédiée au développement d'un nouveau produit (ou d'une modification). L'équipe projet contient les corps de métier R&D, Bureau d'étude, Commercial, Marketing et Production avec un effectif le plus réduit possible.

OU ? Même principe sans l'unité commerciale au sein de l'équipe. Dans ce cas le chef de projet (dépendant du BE) fait le lien avec le service commercial et s'appuie sur un « Coordinateur Nouvelle Gamme » en charge du planning.

Dans les deux cas, ces équipes projets ont une durée de vie de 1 à 2 ans. Pour l'une des entreprises interrogées, l'équipe doit être orientée « PME » avec le plus de compétences variées possibles, dans laquelle on privilégie des processus simplifiés (ex : pas de cahier des charges mais plutôt échanges par mail, processus de validation raccourci...).

? Demande formalisée pour la prise en compte des modifications demandées par le client (ex : document existant dédié, accessible au client, reçu et étudié par la R&D) donc régie par un processus strict. Après analyse, cette demande sera classée selon sa faisabilité. Une des entreprises interrogées classe ces demandes en deux catégories : « option sur devis », traitée par des compétences proche d'un SAV, ou une formalisation orientée développement, traitée par la R&D.

? Différenciation retardée : l'ensemble du processus de fabrication doit s'adapter à l'éventualité d'une modification. Ce n'est plus le processus entier qui est « sur mesure » mais uniquement une partie du process et évidemment le produit. Le produit sera le plus standard au début du process (même fabrication, même conditionnement) et sera différencié le plus tard possible dans la chaîne (suremballage différent, étiquettes différentes...). Toutefois, ceci n'est efficace que pour des modifications mineures de la production habituelle, comme le packaging ou la couleur.

Pour certaines entreprises, le type de produit permet une large diversité d'offre sans impact sur le process. L'une des entreprises interrogées, spécialisée dans le garnissage industriel, explique qu'à dose et texture identique, le produit peut-être totalement différent mais sans aucun impact sur le process. Cette situation est alors idéale mais n'est envisageable que dans une production volontairement cloisonnée.

Enfin on peut relever deux remarques à considérer sur l'adaptation aux cycles courts :

- L'adaptabilité des outils industriels peut conduire à des pertes d'efficacité, de rendement, voire des erreurs. Nous retrouvons ici la problématique de cette étude.

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- Les industries rencontrent paradoxalement plus de difficultés sur des compléments de gamme que sur de nouveaux lancements, visiblement par excès de confiance.

Dans votre entreprise, certains produits font-ils l'objet
d'une demande imprévisible ?

Une demande est considérée comme imprévisible si le client modifie les quantités commandées alors que la production est proche dans le temps. 73% des entreprises interrogées se trouvent dans cette situation, sans lien particulier avec le secteur d'activité. Ce n'est, par contre, évidemment pas le cas pour des entreprises produisant des pièces uniques sur mesure.

De même que pour répondre aux cycles courts, les entreprises n'ont pas toutes la même démarche pour être réactifs :

? Stock important de produits finis. Cette méthode « Tayloriste » engage des coûts importants et ne s'inscrit pas dans la philosophie Lean.

? Différenciation retardée ou banalisation des produits : tout comme elle permet de répondre aux cycles courts, le stock d'en cours peut alors s'adapter à un client ou un autre dans la suite du processus.

? Gestion des priorités par catégorie produits « ABC » : méthode héritière du Pareto, on identifie quels sont les produits phares (produits « A ») qui sont prioritaires. On définit ensuite un seuil de variation admissible en fonction des prévisions de vente.

? Changements d'organisation : ouverture de 8 supplémentaires, travail le samedi, modulation horaire dans les accords. Ceci exige des salariés poly-compétents, un service de planification/ordonnancement réactif et une forte communication pour garantir un bon climat social. L'utilisation d'intérimaires peut être une solution pour

les fluctuations de besoin en main d'oeuvre, mais nécessite une organisation très lourde en termes de gestion des compétences.

? Capacité à faire des petites séries, facilitée notamment par le SMED. On peut alors

Dans un cas, on retrouve une personne intégralement dédiée à la modification des OFs de dernière minute lorsque les quantités demandées ont changé. Certaines entreprises utilisent également le retour d'expérience pour avoir la meilleure connaissance possible de la variation de la demande (ex : tel client est souvent à + ou - 3000 unités). On peut ensuite faire évoluer les paramètres propres à un produit, comme le stock de sécurité ou la taille de lot. Enfin quelques interrogés sur-dimensionnent leurs effectifs mais, tout comme un stock important de produit finis, ceci engage des coûts importants et du Muda.

Figure 17 : Outils Lean utilisés par les entreprises interrogées. Pourcentage sur la totalité des interrogés (41).

Tous les outils présentés dans le graphique ci-dessus constituent les éléments retenus comme pouvant être affiliés au Lean. Certains ont été rajoutés au moyen du champ libre « autre » (Genba, SQCDP, Andon, 8D).

En tête des outils utilisés, et sans grande surprise, on trouve le 5S (80%) : facile à déployer et aux résultats visibles immédiatement, il est employé dans de nombreuses unités. On note en revanche peu d'utilisation du Six Sigma (12%), méthode très populaire dans les pays anglo-saxons.

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Mais quels sont les outils considérés comme compatibles dans une organisation agile ?

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Figure 18 : Réponses des entreprises sur les outils Lean applicables dans un contexte de besoin d'agilité.
Pourcentage sur la totalité des interrogés ayant répondu à cette question (30).

Sur la totalité des interrogés, peu ont un avis ferme sur des outils applicables ou non, d'où des pourcentages assez faibles. Nous trouvons en tête Kanban et SMED qui sont réputés pour fluidifier la production et permettre des petites séries. Viennent ensuite 5S, Management visuel et Takt Time pour les plus cités.

En ce qui concerne la manière de déployer ces outils dans le contexte du besoin d'agilité, on pourrait résumer l'ensemble des réponses par la démarche ci-dessous :

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8) Créer deux modes opératoires : un classique et l'autre en situation de changement. Certains interrogés préconisent également de déployer les outils avant la mise en service de la ligne : en effet, ceux-ci seront donc inclus dans les pratiques standards des utilisateurs. Par exemple : fonctionnement en Kanban dès le départ ou détrompeurs créés en amont.

Pour des outils en particulier, quelques conseils supplémentaires évoqués par les interrogés : - Théorie des contraintes : travailler en amont avec les commerciaux pour qu'ils connaissent les temps de cycle.

- MRP : Grouper 2/3 méthodes simples et rapides à mettre en place (5P, Ishikawa, Brainstorming) avec une trame et une formation, afin que chaque unité puisse les utiliser rapidement.

- MSP : Anticiper les problèmes de performance et penser aux outils dès la conception, avant la dérive des pratiques.

Figure 19 : Réponses des entreprises sur les outils Lean non applicables dans un contexte de besoin d'agilité.
Pourcentage sur la totalité des interrogés (41).

S'agissant d'une démarche longue (minimum 6 mois), le Six Sigma créé la quasi unanimité dans son incompatibilité avec l'organisation agile. En effet, l'étude longue et fastidieuse de données n'a de sens que si le processus n'est pas sujet aux changements. Pour les même raisons, MSP semble contre-indiquée. TPM nécessitant beaucoup d'étude et de formalisation, la démarche peut sembler également inadaptée.

Plus surprenant, ou trouve ensuite le SMED. En effet, certaines entreprises considèrent que dans un cas où les changements de série sont inférieurs à 1h, il est inutile de déployer cet

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outil puisque le type de production est amené à changer dans un contexte de besoin d'agilité.

Certains considèrent aussi qu'un outil comme le management visuel demande trop de temps de préparation : la réalisation du support et sa modification peut demander des ressources importantes (mise à jour, remise en état, changements divers...). La boite à idée serait aussi contre-indiquée car elle amène un temps d'analyse des résultats assez long, rien qu'avec le dépouillement. Kanban peut également poser des problèmes si la demande est trop imprévisible : il faudrait alors systématiquement recalculer les tailles de carte.

Pour l'un des interrogés, sur les lignes dans lesquelles les outils Lean sont appliqués, il n'y plus de place pour les flux parasites hors standard qui ne rentrent pas dans le cadre. En ce sens, aucun n'outil ne serait adapté. Y'aurait-il un équilibre à atteindre ? Un Lean non « jusqu'en-boutiste » qui offrirait à l'organisation agile la performance qu'il promet ?

Suite à l'enquête et aux échanges qui ont suivis, nous allons expliquer, pour les outils Lean identifiés comme les plus adaptés à l'organisation agile, comment les mettre à profit. Pour chacun d'entre eux, nous allons développer la philosophie, la méthode et le matériel à employer dans ce contexte avec une estimation des coûts.

Nous décrirons ensuite les outils parfaitement contre-indiqués dans ce même contexte en y apportant les éventuelles nuances.

La philosophie du Kanban est intrinsèquement compatible avec l'agilité. Il permet d'aligner la production sur la demande client, supprime les OFs et rend la production autonome : c'est un outil d'agilité. Dans l'étude, 37% de 30 des entreprises interrogées le considèrent comme contribuant à l'agilité de l'entreprise.

Les opérateurs seront formés à la méthode, en insistant sur l'objectif d'une gestion autonome sans OF et de communication entre les postes. On prendra soin de cartographier précisément le flux, conjointement avec les opérateurs, pour identifier sur quel transfert un Kanban serait pertinent.

Le calcul du nombre de cartes Kanban sera déterminant pour la suite. Avec N nombre de cartes Kanban :

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Si la demande journalière varie sensiblement, si la durée du cycle selon le produit est très variable, le projet peut complexifier la tâche au lieu de la simplifier. Dans la limite du raisonnable, on peut toutefois contrecarrer cette situation avec du management visuel efficace et souple, permettant de modifier rapidement les zones vertes, oranges et rouges et le nombre de Kanban.

Pour éviter les temps d'attente, il faudra miser sur la poly-compétence : un poste amont sans Kanban signifie que celui-ci ne doit plus produire mais aussi un poste aval très chargé. L'opérateur amont devra être compétent sur le poste aval pour mieux répartir la charge de travail en temps réel et éviter le gaspillage des ressources (Muda d'attente).

Autre idée importante : le Kanban fait partie des Méthodes Agiles de gestion de projet en informatique. Le principe est le même que le Kanban du Lean Manufacturing : on n'entamera pas de tâches amont tant que le poste aval est saturé. Il est souvent utilisé sous forme d'un tableau et de post-its :

Figure 20 : Tableau Kanban en gestion de projet informatique. Source blog.deming.org

S'agissant d'un outil de gestion de projet ayant fait ses preuves en informatique, on pourra l'appliquer de même sur tout projet de l'usine (travaux neufs, organisationnel...).

On prendra des fiches Kanban rédigées à la main. Les fiches vierges seront accessibles par les opérateurs pour s'adapter rapidement en cas de nombre de kanban inédits.

Mais, plutôt que d'utiliser des fiches kanban colorées, on utilisera deux types de fiches : - Colorées et vierges, pour indiquer la zone verte, orange, rouge

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Il est ainsi possible de réorganiser rapidement les zones vertes/oranges/rouges si le produit ou la demande change.

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Permettant de réaliser des petites séries, donc d'ajuster les quantités au besoin client, le SMED est validé par 37% des 30 entreprises ayant répondu à la question des outils applicables.

Tout comme le Kanban, la philosophie du SMED converge vers l'agilité organisationnelle. Toutefois, et comme pour d'autres outils développés plus bas, le SMED doit être abordé avec une vision amélioration continue sans faire l'objet d'un cadrage trop strict.

Le SMED systématique nous éloigne de la meilleure réponse au besoin client : s'il n'apporte pas de vraie valeur ajoutée au service du client, on ne le déploiera pas. En effet, il faudra tout d'abord estimer son intérêt auprès des services d'ordonnancement. Si la demande client n'exige pas nécessairement de partitionner les 8 de production en plus petites séries, il ne sera pas nécessaire de déployer le SMED. Car même si le temps de changement est réduit, il est plus intéressant de n'avoir pas de changement du tout.

Si on estime qu'il apporte une véritable souplesse dans l'organisation, on commencera par identifier le poste dont les temps de changement sont les plus longs. Une fois identifié, on fera l'état des lieux :

- Combien de temps sont elles mobilisées par rapport à la préparation de la ligne ?

Après avoir répondu à ces questions, on pourra donner une estimation du gain.

Exemple : temps de changement d'1h15min. On estime très rapidement qu'on peut réduire à 30min. On gagne 45min que 2 opérateurs peuvent consacrer chacun à la préparation de la ligne, réduisant au total le changement de produit à 40min.

L'ordonnancement estime que ce cas de figure est envisageable dans 10 productions par mois, soit un gain de 350min au total, donc 5h49, qu'on peut récupérer pour produire. A partir de là, on prendra la décision ou non de lancer le chantier. Il faut bien garder à l'esprit que, dans un contexte agile, les chances de recommencer le travail d'optimisation sont élevées : il faudra donc estimer la durée de déploiement et l'investissement.

Dans le chantier en tant que tel, on privilégiera une observation des temps internes et externes par trois opérateurs : deux qui connaissent l'outil et un totalement étranger pour donner l'oeil neuf sur la pratique de changement d'outil (à adapter selon le nombre d'opérateurs nécessaires au changement d'outil). Ils filmeront le changement et définiront eux-mêmes les opérations internes et externes. Une fois le schéma d'optimisation

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déterminé, ils animeront une réunion avec pour objectif la communication des bonnes pratiques (vidéo à l'appui) aux opérateurs travaillant sur l'équipement puis feront une simulation terrain.

Une fois les bonnes pratiques communiquées, le SMED ne doit pas faire l'objet d'un suivi rigoureux, donnant lieu à de nouveaux indicateurs. Aucun contrôle ni management visuel du SMED ne doit être mis en place. En cas d'écarts importants constatés sur le terrain, on réunira les opérateurs travaillant sur l'outil pour faire l'état des lieux.

L'amélioration du temps de changement peut également conduire à une commande d'outils plus performants (ex : visseuse électrique au lieu de clef à molette), ou amélioration de l'existant (ex : détrompeurs, réduction du nombre de vis). Dans ce cas, soit prévoir un dossier d'investissement destiné aux travaux neufs ou maintenance, le plus précis possible, soit inclure un technicien de maintenance dans le travail préalable.

Enfin, pour un SMED durable et évolutif, miser sur une main d'oeuvre à la formation technique conséquente. L'intérêt pour le SMED réside dans la possibilité de se passer de mode opératoire (étape « standardisation »). Si l'opérateur est expert de son outil, il n'aura pas besoin de repères visuels ou de trame avec les étapes de montage/démontage.

Règle n°1 : Temps de Changement x Nombre de lot = CONSTANTE Règle n 2 : Temps de changement / Temps Production du lot 10%

Pour filmer les opérations, utiliser une caméra type GoPro®, car plus facile à oublier.

Pour l'identification des opérations internes/externes, on imprimera sur format A3 un tableau vierge correctement dimensionné avec numéro de l'opération, description, start/stop, durée cumulée, opération interne/externe, et des colonnes de temps fixes à colorier pour donner une indication visuelle de la durée.

^N°

^Interne

^(Pendant

^Externe

^(Machine

^Description

Opérateur

^Outillage

^Start

Stop

^Temps

^{Temps total cumulé}

^Arret

^n°

^(sec)

⁹ Pour communiquer la nouvelle manière de procéder, on utilisera le même tableau correctement organisé ou, dans le meilleur des cas, un montage vidéo (des logiciels comme Windows Movie Maker® ou Sony Vegas® sont simples d'utilisation).

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Chantier SMED : Nombre d'opérateurs x 210€ Réunion communication : Nombre d'utilisateurs x 60€ GoPro® : 200€ Windows Movie Maker® : Gratuit

Très utilisé dans l'industrie, le 5S a été cité par 33% des 30 entreprises ayant répondu à la question comme compatible dans l'organisation agile.

Dans notre contexte, le chantier 5S ne doit pas être vu comme une finalité. En effet, dans un environnement sujet au changement permanent, on doit axer l'apport de cet outil sur la capacité des collaborateurs à se projeter.

Pour simplifier, on lance un chantier 5S afin que l'atelier passe d'une étape A à une étape B. La bonne formation des collaborateurs au 5S et leur implication permettra, si l'étape B est rapidement compromise par un réaménagement, une projection spontanée sur l'étape C. Repousser le démarrage d'un chantier 5S sous prétexte que l'environnement sera modifié sous peu est une erreur, puisque même si on modifiera ce qu'on a fait, tout ce qui a été fait a permis l'acquisition de compétences.

Il faut alors commencer par une formation participative et collaborative. Privilégier une courte formation des managers par le service amélioration continue (1/2 journée) plutôt qu'une intervention extérieure, puis constituer immédiatement un groupe de travail incluant des managers, des opérateurs qualifiés et non qualifiés.

- Planifier le chantier à court terme en essayant de créer des séances, pour chaque « S », avec des collaborateurs extérieurs au groupe de travail. A chaque fois, il faudra anticiper la modification possible de l'espace de travail (surtout valable pour le 2^eS « Ranger » et le 4^eS « rendre évident ») pour être le plus réactif possible. Par exemple : éviter les trous au mur ou la peinture définitive au sol.

- Insister sur l'aspect évolutif du 5S et la philosophie évoquée ci-dessus, afin de ne pas créer d'attente trop ferme sur « l'étape B » et responsabiliser les utilisateurs de l'atelier.

Dès le démarrage du groupe de travail, installer un tableau de communication sur le déroulement du chantier, qui servira ensuite pour le suivi du 5S dans l'atelier.

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Une fois le chantier terminé, prévoir des missions « 5S progrès » régulières pour :

- Imaginer de nouvelles améliorations sur matériel, sur le rangement ou sur le management visuel.

- Anticiper le réaménagement lorsque des modifications de l'atelier sont prévues. Pour cela, il est impératif que la direction inclue systématiquement les conducteurs de ligne dans les projets de réaménagement de l'atelier. Les utilisateurs doivent anticiper les nouvelles contraintes, permettant une réflexion 5S en amont de l'implantation.

Le livrable de ces missions sera une feuille de propositions pour des actions demandant des moyens ou de l'organisation (n'ayant pas pu être effectuées le jour de la mission). L'ensemble devra être immédiatement communiqué sur le tableau dédié au 5S. Pour des améliorations de matériel ou nécessitant des travaux, le missionné rendra une feuille destinée à la maintenance en étant le plus précis possible sur les travaux nécessaires.

Ces missions seront sur demande des utilisateurs auprès du manager, qui tiendra compte de la possibilité ou non de détachement et sera garant de l'équité de distribution des missions. On peut privilégier des missions avec 2 personnes, l'une ayant fait la demande de mission, l'autre ayant accepté sur demande ou du manager, ou du collaborateur demandeur.

Pour la communication, utiliser un tableau blanc de petite taille (A2 à A1 maximum)

- Une partie résultats (5^eS) indiquant le respect des bonnes pratiques actuelles

- Des réalisations avec leur coût (améliorations du matériel, suppression de matériel)

Ce tableau doit être attractif mais comporter le moins d'éléments imprimés nécessitant des mises à jour. La capacité à être modifié est plus importante que l'esthétique de l'ensemble. Pour autant, il est conseillé d'utiliser des magnets à thème (champ du tableau, priorisation, smileys) et plusieurs feutres de couleurs différentes.

La feuille de contrôle « 5^eS » doit être accessible dans l'atelier pour que, dans le meilleur des cas, l'équipe gère d'elle-même le contrôle de l'aménagement de la salle. Une fois l'audit réalisé, elle sera rendue au manager qui effectuera les éventuelles modifications demandées sur la feuille.

Mettre à disposition du matériel visuel dans l'atelier, comme par exemple une « mallette 5S » comprenant des outils d'identification (étiquettes + porte étiquette, imprimante DYMO®), de fixation rapide et réversible (aimant, scotch), des cartons rouges pour du matériel à débarrasser. Cela permet des améliorations quotidiennes et stimule les équipes à s'approprier l'espace de travail. Lorsque du matériel vient à manquer, on évitera toute demande formalisée de la part des équipes : l'intéressé appellera le service concerné et

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formalisera sa demande à l'oral. On lui donnera un retour sur les délais le plus immédiatement possible.

Concernant le marquage au sol, on peut imaginer un espace de travail délimité par des bandes adhésives, donc amovibles, ou des tapis « puzzle » de couleurs :

Toutefois, il convient d'évaluer la résistance de ces matériaux aux passages, au nettoyage, et l'éventuel impact sur la sécurité (si le tapis « puzzle » est épais, risque de chute).

Pour de l'affichage mural, il faut envisager toutes les techniques permettant du repositionnement et de la modification. Par exemple, on peut penser à des cadres porte-affiche adhésifs au mur, permettant de modifier le contenu affiché très rapidement.

Toutefois, si la philosophie participative du 5S est suffisamment développée, il peut s'avérer inutile de multiplier les affichages, puisque chaque utilisateur est alors suffisamment informé sur les bonnes pratiques.

De même pour les modes opératoires, ce type d'affichage sera privilégié plutôt qu'un rangement en classeur. Ainsi le mode opératoire est visualisé régulièrement, et notamment ses obsolescences. Toutefois, dans un contexte agile, le mode opératoire peut être remis en question, ce que nous développerons plus bas (voir 0).

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Le management visuel n'est pas un outil forcément propre au Lean, mais il contribue à rendre chaque déploiement intelligible et communicatif. Il a été cité par 30% des 30 entreprises pour son applicabilité dans l'organisation agile.

Pour Jean-Claude Tessier, le management visuel agile n'a pas simplement un but de communication : il est un indicateur sur la distance relationnelle entre les managers et leur équipe. Si les rituels ne sont pas correctement réalisés et si les équipes ne participent pas, le manque d'agilité est manifeste. L'agilité nécessite de manière absolue la contribution de tout le monde : le management visuel permet de mesurer cette contribution.

Il faut voir les équipes comme « clientes » du management visuel : il permet de savoir ce que veut le client et d'y répondre le mieux possible.

On peut difficilement parler de méthode concernant un outil qui n'est qu'un support pour véhiculer des informations. Cependant, nous allons essayer d'y associer certains éléments de l'organisation qui, d'ordinaire, n'y sont pas associés :

- Les réunions de pilotage : elles peuvent se faire autour d'un tableau dédié aux grands axes et projets en cours de l'unité de production.

- La gestion de projet : utiliser des outils visuels type A3 pour suivre l'avancement du projet. Tout comme dans les projets informatiques, on pourra utiliser du Kanban avec un tableau de post-its.

- Les modes opératoires : éviter le cloisonnement des informations dans un classeur difficilement accessible.

- Les détrompeurs visuels : au même titre que pour les modes opératoires, il est préférable de placer des codes couleur sur l'outil de travail pour indiquer de manière immédiate s'il y a une anomalie.

Figure 26 : Management visuel sur outil de production. Vert : cas normal / en dehors : anomalie.

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Dans tous les cas, il faut le rendre accessible et intelligible par tous, directement concernés ou non, pour renforcer la notion de « sens » que l'entreprise agile doit fournir à ses collaborateurs.

Là où toute procédure peut-être remplacée par du management visuel, il faut privilégier le management visuel.

Comme évoqué plus haut dans le paragraphe 0, le 5S étant étroitement lié au management visuel, on va privilégier des supports modifiables type tableau, magnets ou post-its. Pour protéger vos éléments imprimés, il faudra systématiquement les plastifier à l'aide d'une plastifieuse (attention à découper au préalable votre feuille, puis découper autour de l'objet pour une bonne imperméabilité). Pour créer vos propres magnets, utiliser du scotch aimanté adhésif qu'on collera derrière les items plastifiés :

Si on veut simuler la création d'un tableau de management visuel, on peut utiliser un logiciel type Adobe Photoshop® qui permet, par gestion de calques, de déplacer ou modifier chaque élément du tableau très rapidement. Cette simulation peut éviter des erreurs de dernière minute (espace mal évalué, magnets trop gros...)

Figure 28 : Simulation de tableau de communication réalisée avec Adobe Photoshop®. Chaque élément est
indépendant et peut-être modifié.

Dans un environnement sujet au nettoyage fréquent, prévoir la protection de tous vos supports, soit en utilisant un tableau fermé étanche, soit en utilisant des cadre porte affiche. Sur un support magnétique, on peut également utiliser des ProDoc® aux différents formats. Ils protègent les documents et sont aimantés sur trois côtés :

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Scotch aimanté : 84€ pour 10m Adobe Photoshop Elements® : 69,72€ Adobe Photoshop C6® : 931.20€ ProDoc® : de 30€ (A4) à 150€ (A1) Post-its colorés : 10€

Utilisé pour cadencer la production, le Takt Time permet de connaître la cadence idéale pour répondre le plus justement au besoin client. Par essence, il semble donc adapté dans une organisation agile, ce qu'approuvent 27% des 30 entreprises ayant répondu à la question concernée.

Le Takt Time est principalement utilisé par les services méthodes et/ou amélioration continue. C'est donc, traditionnellement, une donnée inconnue des équipes de production qui va déterminer la réorganisation, souvent subie, de la charge de travail entre les ateliers. Dans l'organisation agile, on privilégie l'autonomie et la réactivité à tous les niveaux : le Takt Time devra être abordé comme une donnée opérationnelle, gérée à ce niveau.

Pour commencer, il faudra présenter aux équipes l'intérêt du Takt Time, soit l'équilibrage de la charge de travail. Ce sujet étant sensible, il est important d'insister sur l'objectif et l'aspect collectif de la démarche. Ce sera d'autant plus simple si l'atelier travaille déjà en collaboratif et/ou rotations de poste. On pourra adapter le concept en se plaçant en configurations de « mini usines », le client étant le poste aval, imposant la cadence au poste amont.

Une fois l'intérêt compris, on fournira aux équipes un emplacement de management visuel dédié au calcul du Takt time. Les données d'entrées seront la demande client journalière et les temps de cycle de chaque poste.

Un travail préalable est donc nécessaire pour acquérir les temps de cycle. Pour cela, on missionnera deux opérateurs chargés de les chronométrer à chaque poste. Si les temps de

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cycle varient en fonction du produit, on tiendra à jour une base de données. Dans le meilleur des cas, les temps de cycle pour de nouveaux produits sont communiqués en amont et tenus à jour par le manager. On pourra aussi choisir de conserver une valeur moyenne du Takt Time, si la variation en demande n'est pas systématiquement significative.

Pour chaque production, les opérateurs viendront inscrire sur le tableau les temps de cycle et calculeront le Takt Time. Une fois calculé, en comparant aux temps de cycle, les opérateurs rééquilibreront la charge de travail sur le tableau. Par exemple :

- Chaque machine/tâche est symbolisée par une couleur, et constitue un bloc de taille variable (si le temps de cycle est fixe, on pourra utiliser des magnets).

- Les opérateurs, indiqués en colonne, se répartissent la tâche pour que chacun ait une charge de travail équilibrée par rapport aux autres

Figure 30 : Exemple de tableau d'équilibrage de la charge par le Takt Time. Cas fictif.

L'intérêt est alors multiple : la production est cadencée au plus proche possible de la demande, l'entraide est facilitée et, de plus, les équipes ont connaissance de l'ensemble du processus dans lequel ils sont impliqués. Donner la vision globale « client » aux opérateurs responsabilise et donne du sens.

Pour la base de données des temps de cycle en fonction du produit, privilégier un classeur trié par code produits, avec des données inscrites au critérium. Chaque modification est alors immédiate, au besoin remettre la date du jour par le manager avec signature.

Pour le calcul du Takt Time et la répartition de la charge, utiliser un tableau blanc. Comme évoqué, si les temps de cycle machine sont fixes, on pourra utiliser des magnets type blocs de couleur pour les représenter. Sinon, tout peut-être indiqué au feutre ou avec des post-its colorés. Penser à munir les opérateurs de calculatrice pour le calcul du Takt Time.

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La VSM est, pour beaucoup, le 1^er outil à employer lorsqu'on veut déployer le Lean. Il est, pour 23% des entreprises ayant répondu à la question, applicable dans une organisation agile. Pourtant, on ne l'utilisera pas forcément aux mêmes fins que dans une vision Tayloriste.

Pilier du Lean, cette « cartographie globale » du flux permet d'identifier les noeuds dans le processus global. Mais dans notre contexte, il convient d'utiliser en priorité son caractère communiquant : tous les acteurs du processus doivent être autour de la table (marketing, R&D, production...) pour briser les non-dits et redonner le langage commun. On cherche le partage de sens, cher à l'agilité, et une optimisation globale, qui n'est pas la somme d'optimisations locales.

On doit consacrer une journée complète à la construction de la carte. Comme évoqué, on doit impérativement impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise : direction, marketing, R&D, logistique, production... L'animation doit être assurée par un collaborateur formé aux icônes de la VSM (type responsable amélioration continue). Il devra insister sur l'objectif de partage de sens, de résolution des non-dits et d'optimisation globale.

Dans le cas idéal, on invitera le client à participer à cette construction. Il sera une vraie partie prenante dans l'objectif, qui n'est autre que de mieux le servir, et un atout dans la capacité de remise en question. Il est client mais aussi, dans la plupart des cas, représentant d'une entreprise avec son propre fonctionnement : une vraie relation « gagnant - gagnant » dans l'échange pourra s'instaurer. On renforcera également la confiance par la transparence de l'entreprise sur son fonctionnement.

On construira une VSM la plus large possible. L'idéal sera d'avoir un tableau blanc consacré à la VSM. La carte sera dessinée au feutre pour la rendre modulable, ou on préparera les icones sous forme de magnets.

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Une fois la carte constituée, elle sera prise en photo, envoyée aux participants et on planifiera une réunion « retour » quelques semaines plus tard. L'objectif sera de prendre du recul sur la méthode et les informations lors de la constitution de la carte. Chacun prendra la parole sur les noeuds propres au processus qui le concerne et pourra établir un plan d'action.

Dans un contexte d'organisation agile, il faut également identifier les phases les plus sujettes à modification/personnalisation en lien avec le client. Celles-ci feront l'objet d'un travail commun pour la simplification et la fluidité du processus, qui devra faciliter la communication entre les services dans un objectif de réactivité.

On pourra également chercher à déplacer la personnalisation du produit le plus loin possible dans le processus, en créant une boucle réduite dédiée aux modifications demandées par le client.

On utilisera un tableau blanc dédié le plus grand possible (minimum 1000mm x 2000mm) accessible et visible par tout collaborateur. A proximité, on prendra soin de laisser la liste et la signification des icônes VSM soit directement sur tableau, soit dans un cadre porte affiche.

Si on souhaite utiliser des magnets, on se référera aux recommandations du management visuel (voir 0).

Journée de constitution de la carte + réunion retour : 2x4200€ Grand tableau blanc : 200€

Dans l'idée d'autocontrôle et d'autonomie, le Poka Yoké est en phase avec les principes agiles. Il obtient le score de 17% dans l'étude réalisée.

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Il doit permettre aux opérateurs de déterminer rapidement si le produit est conforme ou non, en évitant des méthodes de contrôle plus longues et coûteuses. Il a pour objectif de donner la capacité aux équipes à évaluer d'elles-mêmes la qualité et la conformité de leur produit. De ce fait, il est un véhicule de sens pour l'entreprise. Du point de vue client, il est une garantie plutôt qu'un frein à l'agilité, à condition d'être adapté au plus juste à son besoin.

Dans le meilleur des cas, on s'efforcera de prévoir la réalisation du Poka Yoké dès la conception : le client ayant défini son besoin, les services concernés peuvent dimensionner le Poka Yoké en amont de la mise en service d'un nouvel outillage. Il faudra inclure dans la démarche plusieurs opérateurs qui seront en charge de transmettre les besoins de l'atelier, en configuration mini-projet.

Le fournisseur d'un nouvel outillage pourra également être sollicité pour la création ou l'aide à la création de Poka Yoké, en option supplémentaire. Il possède en général toutes les données importantes sur l'outillage dont des dessins par CAO, des prototypes, qui pourront servir à la création du détrompeur.

D'autre part, le client pourra également intervenir dans la réalisation d'un Poka Yoké : en définissant les points critiques, il donnera le type de détrompeur le plus précisément adapté à son besoin de qualité. Cela permet d'éviter un test qualité trop lourd, amenant à de la sur-qualité que le client ne demande même pas.

Pour un Poka Yoké physique, on privilégiera du matériau souple, type mousse, permettant un usinage rapide. Le Poka Yoké nécessitant un usinage de précision, la maintenance aura à disposition tout le matériel disponible pour le réaliser et le modifier rapidement, avec un stock de matériau neutre.

Ceci exige une importante veille technologique sur les matériaux : mousse semi-rigide, colles, polyuréthane... Dans un esprit de souplesse et de malléabilité, les innovations sont sources de simplification du travail sur le Poka Yoké et impératives dans un environnement agile.

Pour des détrompeurs physiques plus simples, il faudra envisager l'utilisation de simples dessins ou marquages. Peu coûteux, ils sont facilement modifiables. Ils seront colorés, correctement fixés au support et protégés (par exemple sous plastique).

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Dans tous les cas, un logiciel de CAO type SolidWorks® ou simplement de dessin type Adobe Photoshop® pourra aider à dimensionner, créer et modifier rapidement le détrompeur. Avec ces logiciels, la base peut rester la même et on peut modifier chaque élément indépendamment.

Autre outil intéressant : le tableau à clous. Il ne peut être utilisé pour un détrompeur précis mais peut permettre un autocontrôle très rapide et peut être modifié quasi instantanément. Plus la maille est importante, plus le détrompeur sera précis.

On peut même penser à l'utilisation des célèbres Lego® : de même que pour le tableau à clous, ils peuvent permettre de construire des détrompeurs certes peu précis mais modifiables à l'infini au moindre coût.

On ne développera pas les outils de détection type signal sonore ou sécurité machine, considérés aussi comme détrompeurs, mais propres à la maintenance et au process.

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L'organisation agile exige une culture Lean partagée et comprise. Il faudra donner un socle commun à ces pratiques pour en assurer la pérennité, contraindre le Lean à rendre service à l'agilité quel que soit les outils qu'on souhaite déployer.

Tout d'abord, la poly-compétence des employés est une condition sine-qua non pour l'organisation agile mais aussi pour un Lean durable. En plus de servir certains outils spécifiques comme le Kanban et le Takt Time pour l'équilibrage autonome des tâches, la poly-compétence d'un collaborateur formé au Lean permet le partage des connaissances et l'initiative. Par exemple : un collaborateur ayant participé à un chantier SMED sur un outillage, sera en mesure de proposer le déploiement sur un autre équipement s'il estime les gains intéressants.

Dans le même ordre d'idée, la qualification des employés nous évite un Lean rigide, codifié par des Mode Opératoires. Des employés qualifiés n'ont pas besoin d'affichages leur expliquant comment faire leur travail, il en est de même pour des employé formés aux bonnes pratiques. On peut imaginer des MO visuels rappelant uniquement « ce qu'il ne faut pas faire » et laisser les collaborateurs modifier leurs propres pratiques (MO et affichages accessibles sur informatique pour les collaborateurs). Cette situation n'est envisageable qu'avec des employés très qualifiés et formés.

À titre d'exemple, Michel Benoit évoque une entreprise de transformation laitière japonaise qu'il a visitée : dans les ateliers de production, il n'y a pas d'opérateurs à proprement parler, tout le personnel travaillant sur ligne est formé à une équivalence de technicien de maintenance. Dans ce cas, il n'y a aucun MO sur ligne ni explication affichée, donc un gaspillage bureaucratique évité.

Lors de la formation des collaborateurs à un outil Lean, il faudra miser sur l'application au contexte. On ne forme pas quelqu'un à utiliser une perceuse sans expliquer quand il est utile de l'employer. Cette donnée est primordiale dans un contexte agile, dans lequel on doit être à même de déterminer rapidement quel outil sera adapté dans un environnement qui a changé. Les collaborateurs devront être à même de dire quel type d'optimisation (donc quel outil) mettre en place pour rétablir la performance en cas de modification sensible de l'environnement de travail et, par leur formation, l'appliquer rapidement. Par exemple : le client exige une meilleure uniformisation des pièces, les collaborateurs proposeront d'eux-mêmes la création de Poka-Yoké.

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Toujours concernant le personnel, les cycles courts exigent une grande implication des collaborateurs. Pour cela, quel que soit le déploiement, intégrer le management visuel dès le départ. Il favorise et jauge l'implication du personnel en plus de donner une posture de transparence.

Le Lean est un procédé d'amélioration : il exigera que les processus soient raccourcis, pour permettre une bonne réactivité (exemple : travaux 5S validés directement entre personnel terrain et maintenance). Si les processus sont trop longs, on risque de perdre le sens de l'amélioration proposée alors que l'environnement continue d'évoluer, et on ne pourra pas non plus réajuster rapidement en fonction de l'évolution. Ce processus court est similaire aux itérations propres aux méthodes agiles informatiques : l'environnement évolue et la solution de rétablissement de performance doit y être adaptée le plus rapidement possible, au risque d'être déjà éloignée du besoin client au moment où on l'applique.

La tenue des réunions est également un point de vigilance. On s'appuiera sur les méthodes agiles informatiques qui décrivent la réunion comme un « facilitateur de temps collectif ». Un ou deux objectifs précis, choisir les bons participants, donner du sens et de l'envie en proposant des témoignages : quel que soit le thème ou l'outil Lean abordé, il est à la responsabilité des animateurs de générer l'effervescence collective au service des objectifs.

On pourra également utiliser du management visuel pour redonner du sens aux outils Lean. Un tableau dédié, répertoriant les outils, leur objectif, leurs résultats actuels, dans le but de donner plus de clarté aux utilisateurs, et un historique des outils « clef » de l'entreprise (outils les plus adaptés).

Enfin on favorisera le retour d'expérience. Les solutions proposées qui n'ont pas pu être mises en place seront conservées pour rappeler quels ont été les points bloquants. Avec un environnement turbulent, les points bloquants peuvent rapidement sauter et permettre de reconsidérer des déploiements Lean laissés de côté. Ce retour d'expérience peut prendre la forme d'un fichier dédié ou dans le meilleur des cas être inclus dans un SID. Toujours sur l'utilisation du retour d'expérience, on peut évoquer la MRP, non développée dans les outils applicables mais non contre-indiquée, qui prend du sens lorsqu'elle est croisée avec un SID. Les aléas résolus de manière pérenne peuvent refaire surface dans un contexte agile, il faudra donc s'attacher à favoriser, de manière la plus rapide possible, l'utilisation du retour d'expérience. Le SID devra être capable de recroiser très rapidement les données actuelles et les données passées avec précision. Cette précision exige l'utilisation perpétuelle d'outils MRP comme le QQOQCCP ou les 5 pourquoi. En tant que SID, on peut envisager l'utilisation d'une base de données interactive et paramétrée, possible avec un logiciel comme FileMaker®.

Dans cette partie, nous développerons pourquoi certains outils ont été décrits comme contre-indiqués dans un environnement agile. Quand ce sera possible, nous y apporteront quelques nuances ou conditions particulières pour pouvoir quand même les développer.

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NB : SMED a été également évoqué comme non applicable par 7% des interrogés. Cependant, avec les précautions de déploiement évoquées plus haut, nous considérons qu'il n'entre pas dans la catégorie des outils contre-indiqués.

Le Six Sigma, identifié comme non applicable par 24% des interrogés, se concentre sur d'importantes données récupérées sur une partie d'un process. Il nécessite systématiquement un déploiement très long, minimum 6 mois. De ce fait, il n'est pas adapté dans un contexte agile : au bout des 6 mois, on pourra déjà être éloigné des nouvelles contraintes du process. Il est coupé du fonctionnement global de l'unité, focalisé sur une partie, comme un projet « sous-marin ». Historiquement, c'est une méthode très employée dans des industries encore très Tayloristes type automobile, électronique, ce qui peut expliquer son manque d'applicabilité dans une entreprise agile.

En nuance, on pourra considérer qu'il peut être déployé si l'unité possède un service méthode très nombreux et très qualifié sur le sujet, raccourcissant la durée.

On pourra aussi utiliser des éléments du Six Sigma comme le plan d'expérience ou la corrélation, qui s'appuient sur des données du process ou du produit (viscosité, densité, etc.) dans un objectif de résolution de problème et de retour d'expérience.

La réflexion sur MSP, non applicable pour 7% des interrogés, est la même. Le résultat est plus nuancé car MSP est une sorte de « petit Six Sigma », donc intrinsèquement plus court.

TPM est considéré par 10% des interrogés comme incompatible avec l'organisation agile. C'est également une méthode lourde, nécessitant une importante base documentaire, qui débouche sur des processus de contrôle figés. De plus c'est une méthode qui fait appel à de nombreux indicateurs (TRS, MTBF, etc.) indispensables à son déploiement mais souvent trop complexes pour faire adhérer les utilisateurs de l'atelier. La TPM est, dans son contenu comme dans sa finalité, trop rigide pour contribuer à l'agilité de l'entreprise.

La boite à idée n'est identifiée que par 5% des interrogés comme inadapté à l'organisation agile mais, au gré des rencontres et recherches, il est apparu comme un outil contre-agile.

La boite à idée prétend donner la parole aux collaborateurs mais sans but, sans cadre, elle est contre-productive. Si la boite à idée permet de s'exprimer sur n'importe quel sujet, elle sera difficile à traiter, plus longue, donc ne permettra pas d'être réactif, donc rapidement désavouée. De plus, comment stimuler la participation ? Le système de récompense pose un vrai problème de fond. Pour Jean-Claude Tessier, « en récompensant une bonne idée, on considère implicitement que la bonne idée ne fait pas partie du travail standard. La boite à idée est en dehors du système normal, mais pourquoi ne pourrait-on pas récolter la bonne

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idée sur le terrain ? ». En ce sens, la boite à idée peut se révéler anti-agile. Par contre, on pourra utiliser les systèmes de suggestions clients.

Synthèse
Outil	Applicable ?	Vigilance / Conseil
Kanban	Oui	Demande trop variable ? re-calcul systématique du nombre de cartes
SMED	Oui mais	Evaluer le gain de temps, statuer sur l'intérêt du déploiement avec l'ordonnancement
5S	Oui	Axer sur la formation des utilisateurs Trouver des solutions visuelles amovibles
Management Visuel	Oui	Généraliser son application le plus possible Rendre les destinataires actifs
Takt Time	Oui mais	Déconseillé si demande trop imprévisible et références différentes dans leur process
VSM	Oui	Axer sur l'aspect pédagogique Nécessite tous les services pour casser les non-dits
Poka Yoké	Oui	Utiliser des outils reconfigurables, au détriment de détrompeurs précis
Six Sigma	Non	Ou nombreux collaborateurs aux méthodes
MSP	Non	Ou nombreux collaborateurs aux méthodes
TPM	Non
Boite à idée	Non	Mais suggestion client recommandé

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Chapitre 5 : Application à Fleury Michon® Montifaut Traiteur - CONFIDENTIEL

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Comment les outils d'amélioration continue contribuent-ils à l'agilité de l'entreprise ?

Chapitre 4 : Enquête et solutions