Comment les outils d'amélioration continue contribuent-ils à l'agilité de l'entreprise ?

VI. Dans la pratique

De la philosophie Lean découle de nombreux outils opérationnels qui ont fait leurs preuves dans les entreprises. Nous allons ici faire une liste exhaustive de plusieurs outils affiliés au Lean, en décrivant sommairement le principe, l'objectif ainsi qu'une estimation de la durée de déploiement.

5S

Il se base sur cinq mots japonais, qu'on peut traduire comme suit :

Seiri : Débarrasser

Seiton : Ranger

Seiso : Nettoyer

Seiketsu : Rendre évident

Shitsuke : Contrôler

C'est grossièrement une méthode de rangement, réaménagement et remise en état mais

qu'on cherche à faire perdurer par des détrompeurs, modes opératoires et qu'on contrôle

régulièrement.

Objectif : rendre l'espace de travail plus visuel, plus sécurisé, éviter de perdre du temps à la recherche d'outils. Il permet de meilleures conditions de travail tout en améliorant la performance des équipes.

Durée de déploiement : 1 à 3 mois, selon la taille de l'atelier choisi

Figure 7 : Exemple de 5S Avant/Après. Source www.businessbankoftexas.com

Poka Yoke

Le Poka-Yoke, qui signifie « anti-erreur » en japonais, appelé « détrompeur » en français, est un dispositif physique qui, soit empêche l'utilisateur de placer un objet au mauvais endroit,

Mastère spécialisé : RACPI

soit sert pour le contrôle de pièce usinée. Dans ce cas, en général, il constitue un support à la forme de l'objet, empêchant physiquement d'y placer un objet différent, comme dans les jeux éducatifs pour enfant (objet carré à ranger dans la forme carrée).

Objectif : éviter de perdre du temps à la recherche d'outil, permettre un contrôle des pièces plus simple.

Durée de déploiement : 3 semaines

Figure 8 : Mur d'outils avec détrompeurs. Source CESI

Takt Time

Le Takt Time désigne le rythme de production adapté à la demande client. Par exemple, si le client veut 90 pièces par jour et que mon usine tourne 16H par jour avec 1h de pause, mon Takt Time sera de : [(16-1)x60]/90 = 10 minutes pour une pièce.

Il est utilisé pour le comparer au temps de cycle des machines ou processus (dans l'idéal : temps de cycle = Takt Time, ni plus ni moins).

Objectif : comparer la demande client aux temps de cycles pour mieux répartir la charge. Durée de déploiement : 1h

VSM

VSM signifie « Value Stream Mapping » (pour « carte de la chaîne de valeur ») : c'est une cartographie du flux très codifiée permettant, en partant du besoin client sur un produit « phare », d'identifier les noeuds dans le flux et les opérations qui n'apportent pas de valeur ajoutée au produit. Cet outil permet uniquement d'identifier les problèmes (stocks d'en cours, attente, charge non équilibrée), il convient ensuite de déployer les outils adaptés à chaque noeud.

Objectif : diagnostic de l'ensemble du flux de l'entreprise pour identifier les leviers d'amélioration.

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Durée de déploiement : 1 à 2 mois

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Mastère spécialisé : RACPI

Figure 9 : Exemple simple de VSM. Source www.image.thefabricator.com

SMED

SMED signifie « Single Minute Exchange of Die » traduit littéralement par « changement de matrice(s) en une seule minute ». Il s'agit de rendre le changement d'outillage le plus rapide possible en ne gardant dans le changement d'outillage que les opérations qu'on ne peut réaliser que lorsque la production est arrêtée.

Exemple : aller chercher les outils qui servent à démonter l'outillage : au lieu de le faire lorsque la production est arrêtée, on ira les chercher avant l'arrêt.

Objectif : Pouvoir faire des petites séries (car changements plus rapides). Durée de déploiement : 1 à 2 mois

TPM

TPM signifie « Total Productive Maintenance » (pour « Maintenance Productive Totale »). Grossièrement, il s'agit d'optimiser la disponibilité de l'outil de production à travers la gestion de sa maintenance (opérations de maintenance pendant la production, planification du préventif, maîtrise de la variabilité) avec comme indicateur le TRS, qui inclut les taux de qualité, disponibilité et performance.

Objectif : éliminer les gaspillages de capacité de l'outil de production. Durée de déploiement : 4 mois

Kanban

Technique visuelle de mise en place de fiches cartonnées (« Kanban » signifie « panneau ») pour réguler la production entre un poste amont et son aval. Celui-ci donne l'information au poste amont du besoin ou non de continuer la production, permettant de limiter les encours stockés : c'est le poste aval qui dirige la production. Les fiches Kanban sont en circulation dans les ateliers et c'est leur présence/absence qui donne l'information sur le besoin de produire ou non.

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Mastère spécialisé : RACPI

Figure 10 : Exemple de tableau Kanban

Objectif : travailler en flux tiré donc éliminer le stockage d'en cours. Durée de déploiement : 3 mois

Six Sigma

Créée en 1986 par Motorola, le Six Sigma est une méthode visant l'amélioration de la qualité en diminuant la variabilité d'un processus suivant une loi normale. Son nom provient de l'écart type Sigma : on cherche à ce que tous les produits se trouvent dans l'intervalle de 6 x sigma par rapport à la moyenne, ce qui signifie 3.4 produits défectueux sur 1 million. En pratique, parvenir à 4 x sigma est considéré comme excellent dans la plupart des industries. Elle se base sur la démarche DMAIC (Définir - Mesurer - Analyser - Innover - Contrôler).

Objectif : réduire la variabilité du processus pour une qualité quasi-totale. Durée de déploiement : 6 mois à 1 an

PDCA

PDCA pour « Plan Do Check Act » (Planifier Faire Vérifier Ajuster) est une méthode d'amélioration continue. Elle consiste à respecter les 4 étapes essentielles pour résoudre un problème ou implanter une amélioration de manière durable.

Objectif : alimenter continuellement le progrès à partir du retour d'expérience. Durée de déploiement : 1 mois

Indicateurs / Tableau de bord / Management visuel

L'amélioration continue se pilote au travers des indicateurs de performances (TRS, qualité, sécurité...). La mise en service d'indicateurs et de tableaux de bords permet la mise en place d'actions correctives, des chantiers d'amélioration continue mais aussi la communication auprès des équipes. Ils sont réalisés avec du management visuel.

Objectif : piloter la performance, développer le management visuel.

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Mastère spécialisé : RACPI

Durée de déploiement : 1 mois

Figure 11 : Exemple de tableau de bord. Source www.sylvaintillon.com

QQOQCCP

Ensemble d'initiales, il constitue un outil d'identification de problème. Il pose les questions

suivantes :

Qui ? - Qui rencontre le problème ?

Quoi ? - Description du problème

Où ? - Où le problème a-t-il été rencontré ?

Quand ? - À quel moment, fréquence ?

Combien ? - Nombre de pièces concernées, de personnes...

Comment ? - Comment le problème a-t-il été détecté ?

Pourquoi ? - Quelle en est la cause ?

Objectif : décrire le plus précisément un problème. Durée de déploiement : 1h

MRP

MRP pour Méthodes de Résolution de Problèmes se décline en 4 étapes : Définir le problème, rechercher toutes les causes, rechercher toutes les solutions, mettre en application. L'idée est de ne pas « brûler les étapes » lorsqu'on cherche à résoudre un problème. Chaque étape fait elle-même appel à plusieurs outils indiqués qu'on ne décrira pas forcément :

Définir : Logigramme du processus, SMQ, QQOQCCP, Pareto, Histogramme...

Rechercher les causes : Brainstorming, 5 Pourquoi, Ishikawa...

Rechercher des solutions : Matrice de décision, Brainstorming...

Mettre en applications : PDCA, A3, 8D...

Objectif : trouver les solutions les plus adaptées à un problème par son analyse méthodologique.

Durée de déploiement : 1 semaine à 1 mois

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Kaizen

Tiré du japonais, il signifie changement (kai) bon (zen). Dans la pratique, on met en place des chantiers Kaizen pour améliorer l'ergonomie, les conditions de travail ou la performance d'un poste.

Objectif : réaliser une amélioration rapide et visible sur un poste donné. Durée de déploiement : 1 semaine à 1 mois

Boite à idée

Il s'agit d'un système de management participatif, anonyme ou non, permettant au personnel de proposer une idée d'amélioration soit sur un sujet donné, soit libre. Elle peut prendre la forme d'une vraie boite dans laquelle on glisse un papier, relevée régulièrement, on encore de post-its sur un tableau d'affichage.

Objectif : déployer le management participatif. Durée de déploiement : 1 semaine

Genba walk

Le Genba (« terrain » en japonais) walk (« marche » en anglais) consiste à constater par soi-même un problème rencontré sur le terrain. Par exemple, pour une pièce défectueuse, on va sur ligne regarder la pièce, la toucher.

Objectif : avoir une vision terrain fiable. Durée de déploiement : 1h

D'autres outils peuvent être considérés comme propres à l'amélioration continue (AMDEC, Analyse de la valeur...), et cela peut constituer un débat très long et stérile dans le cas de notre étude. Nous verrons dans la suite de l'étude (0) quels outils sont utilisés et considérés par les entreprises interrogées comme appartenant au Lean.

Synthèse

Les outils d'amélioration continue ont été déclinés à partir de la philosophie TPS pour répondre le plus exactement au besoin client en qualité, coûts et délais. Ils sont aujourd'hui déployés dans de très nombreuses entreprises industrielles à travers le monde. Certains outils ne sont pas applicables dans tous les contextes ou dans tout type de production, mais tous permettent, lorsqu'ils sont déployés correctement, des gains toujours intéressants pour l'entreprise.

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