· Motivation rationnelle des ressources humaines
· Usage intensif des nouvelles technologies
· Configuration continue des processus
Figure 5 : Les trois fondements de l'agilité.
Source
Wikipedia.fr
En découle les principes suivants :
· Utiliser des systèmes d'information
décisionnels
· Développer le management participatif
· Veille technologique, innovation
· Favoriser la collaboration clients/équipes
· S'organiser en structures « services » (au sens
« fournisseur de services ») et non « métiers », qui
partagent leurs connaissances.
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Mastère spécialisé : RACPI
? Culture du changement
Détaillons alors ce que signifie la mise en pratique
de ces principes qui sont, et nous allons le voir, intrinsèquement
reliés.
Système d'information décisionnel
Commençons par rappeler ce qu'on appelle
système d'information : c'est un système permettant de collecter
des données (stock, processus, ventes...), de les traiter pour fournir
d'autres données et de les diffuser à l'ensemble des parties
connectées au système. Par exemple, l'ERP est un SI.
Maintenant quelle différence avec un Système
d'Information Décisionnel ? Elle se trouve dans l'aspect analytique du
système. En effet, le SID utilise ses données pour fournir des
analyses de ses informations afin de faciliter la décision. C'est «
une collection de données intégrées, orientées
sujets, non volatiles, historisées, résumées et
disponibles pour l'interrogation et l'analyse » (Inmon, 1994) [1]. Il
dispose de compétences analytiques visant à simplifier la prise
de décision et la résolution de problème.
Pour M. Messari (entreprise SIGMA®) la différence
peut se décrire comme suit : « Le Système d'information,
c'est l'outil, le Système d'information décisionnel, c'est le
traitement. En imaginant qu'on veuille repeindre sa chambre, il faut
préparer le terrain donc on va faire un audit du besoin (peinture,
pinceau, problèmes rencontrés les fois précédentes
etc..) : c'est le traitement (SID). Le fait de la peindre, c'est l'outil (SI).
Dans les entreprises, c'est la même chose, mais en général
dans l'autre sens, le SI travaille pour fournir des informations (supervision,
problème récurrent...), comme une hotline par exemple, et le
traitement (SID) ne rapporte pas d'argent, mais permet de traiter des
données du passé pour le futur ».
Dans l'organisation agile, il doit permettre d'agir
rapidement, en proposant des analyses à la portée de
collaborateurs séparés géographiquement. Sa
complexité doit être à échelle humaine car il devra
être, anticipant les ruptures de l'environnement, reconfigurable. Il ne
faudra pas oublier que l'agilité vient avant tout des hommes : elle
exige une démarche proactive vers l'information, une «
reconfigurabilité » selon le besoin instantané. Dans
l'entreprise actuelle, le SI est souvent créateur de processus, et les
utilisateurs le vivent paradoxalement comme une complexification plutôt
qu'une simplification, comme une contrainte plutôt qu'une réponse
à un besoin. Il formate plus qu'il fluidifie (par exemple : un ERP
paramétré pour les produits de l'entreprise sera plus un frein au
développement d'un nouveau produit qu'un facilitateur). Dans
l'entreprise agile, il doit être adapté ET adaptable, autorisant
et favorisant un dialogue entre l'utilisateur et le concepteur (actuellement
trop cantonné à des rôles de maintenance) comme un centre
de services le ferait. La construction du système doit permettre les
comportements agiles, sinon il en deviendra le frein.
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Mastère spécialisé : RACPI Management
participatif
Dans la vision Taylorienne, le manager est sensiblement
cantonné au rôle de contrôle et gère les individus
comme des outils de production. Dans la vision agile, il prend une posture de
guide, véhiculant les valeurs (voir paragraphe III.2) de l'entreprise.
Il a conscience qu'il fait partie d'un tout et intègre les
paramètres environnementaux (voir paragraphe I.3) : il ne peut plus
décider seul, doit anticiper et considérer que les autres sont
tout aussi méritants.
Le management agile se base sur, non plus la rétention
d'information, considérée comme source de pouvoir dans le
modèle Taylorien, mais au contraire son partage au plus grand nombre en
donnant du sens (« chacun a envie de se lever le matin pour partir au
travail »). Le manager doit bâtir une finalité commune en
créant des espaces de partage dans lesquels se développe une
relation « gagnant-gagnant ». Dans ce sens de responsabilisation
aussi, il favorise l'autocontrôle et la volonté de prendre en
charge au-delà de la fonction de chacun, laissant les collaborateurs se
partager les missions. Cette démarche permet de détecter de
multiples anomalies mineures, peu visibles pour des échelons
supérieurs car considérées peu impactantes (souvent
à tord) ni fréquentes. Mais dans ce cas, il doit faire en sorte
que les demandes émergentes de ses équipes soient
comptabilisées dans ses propres objectifs. Sinon, il risque de ne pas en
faire une priorité et donc, à termes, de perdre la motivation
collective : la direction est donc pleinement responsable de l'agilité
de ses managers.
Veille technologique & innovation
L'innovation est un des moteurs de l'entreprise agile. Mais
pas l'innovation à tout prix : elle doit répondre à un
besoin réel exprimé en interne par les équipes (on rejoint
la réflexion évoquée sur les SI paragraphe 0) ou par le
client. Dans « l'entreprise agile », le terme de «
justinnovation » désigne l'innovation utile et
différenciatrice. Elle émerge de n'importe quel service, comme
une « rébellion constructive », permise par le management
participatif évoqué plus haut. De même pour les produits :
elle doit répondre aux nouveaux besoins et comportements des clients.
Pour cela, l'usage des NTIC est indiqué à la
fois pour intercepter les nouveaux besoins clients (réseaux sociaux,
espaces d'échange, évaluation produit), la veille technologique
(process) mais aussi les bonnes pratiques dans l'usage de ces NTIC,
nébuleuses et en mouvement perpétuel.
La communication entre les entreprises - non concurrentes -
imposée par leur interdépendance (voir paragraphe I.3) permet
également l'échange sur les innovations. En partageant
l'information, l'adaptation de ces innovations génère
elle-même de l'innovation, toujours dans l'optique de répondre
à un besoin interne ou externe. Une entreprise isolée devient
vulnérable dans l'environnement actuel et la prise de risque, moteur de
l'agilité, exige l'innovation quelle qu'elle soit tant qu'elle
répond à un besoin. L'environnement concurrentiel impose aux
entreprises la création de valeur ajoutée différenciatrice
dans leur produit mais aussi dans leur service.
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Mastère spécialisé : RACPI
Collaboration client/équipe
On observe actuellement, dans tous les secteurs, une course
à la fidélisation du client. L'agilité va plus loin, d'une
en redéfinissant le client fidèle, de deux en incluant le client
dans ses processus.
Dans l'entreprise agile, le client n'est fidèle que si
sa fidélité est active, et non contrainte. Pour ce faire,
l'entreprise doit lui permettre de créer une attitude positive et active
vis-à-vis de sa marque, à travers un marketing relationnel, que
nous ne développerons pas ici.
Au-delà de sa fidélisation, l'agilité
remet le client au centre même de sa production et de ses services. Comme
nous l'avons vu dans les méthodes agiles en informatique, elle doit
l'inclure dans la conception de ses produits, dans la construction de l'offre.
Il cherche un produit et des services comme étant la solution à
son besoin personnalisé. Quelques méthodes à titre
d'exemple :
? Le client est intégré dans l'équipe
projet
? Utilisation des NTIC, évaluation des produits
? Relation personnalisée, responsabilisation du personnel
en contact avec le client
La liste n'est pas exhaustive et tend à
s'étoffer pour cet enjeu très actuel, compte-tenu du comportement
des consommateurs. Cette idée recoupe parfaitement la dynamique de
« justinnovation », évoquée plus haut : la
collaboration du client avec les équipes permet l'identification d'un
besoin, propre à ce client, pouvant nécessiter une innovation,
donc forcément utile et différenciatrice.
Dans la structure organisationnelle, le client est inclut
dans des équipes à taille humaine qui, notamment par son apport,
partagent une finalité commune claire et évolutive. Il a
accès aux informations, aux décisions et contribue à
l'intelligence collective, créant une boucle d'amélioration
continue.
Structure « services » et partage des connaissances
Pour alimenter la collaboration client/équipe, les
équipes doivent être structurées en « services »,
toujours au sens « fournisseur de services ». Elles doivent
perpétuellement remettre en cause leur modèle de fonctionnement
et non plus proposer un processus figé. L'agilité provient d'une
architecture modulable, comme un service qui s'adapte au client et son besoin,
s'améliore en continu.
Pour ce faire, on doit remonter jusqu'à la composition
de la structure : les collaborateurs doivent posséder plusieurs
compétences distinctes, et non pas chacun une expertise, afin de
favoriser la reconfiguration. Elles doivent fonctionner en «
proopération », terme qu'on retrouve dans le livre «
l'entreprise agile », qui signifie travailler réciproquement
à la satisfaction de l'autre. Lorsqu'un problème est posé
sur la table, il ne s'agit plus de dire chacun son tour qu'on ne peut pas le
résoudre, mais plutôt de commencer par dire ce qu'on est chacun
capable de faire. Avec un environnement turbulent, si on commence par vouloir
mettre en place une organisation figée, en processus, dans la structure,
à peine sera-t-elle
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opérationnelle qu'elle sera obsolète. Dans la
structure agile, chacun s'organise au fil de l'eau grâce aux
compétences multiples de chacun, en fonction de l'évolution des
attentes du client.
Dans cette optique, le partage des connaissances est
primordial : la reconfigurabilité de l'organisation demande une
communication transversale et une collaboration basée sur la richesse
des connaissances de chacun, créant un véritable réseau
organisant les tâches, déclinées du besoin client, par
l'évaluation des compétences de chacun à effectuer ces
tâches.
Amélioration continue et culture du changement
Pour rendre ces principes fonctionnels, l'entreprise doit
posséder une véritable culture du changement. L'agilité,
c'est la capacité d'anticipation des ruptures de son environnement : une
fois anticipées, la réaction de l'entreprise doit se
décliner dans l'ensemble de ses structures/services qui doivent
nécessairement être prompts au changement permanent.
La réactivité doit être locale et la
prise d'initiative favorisée. Toute évolution doit s'affranchir
d'un processus lourd de demande/analyse/traitement. Chaque équipe doit
être responsable et autonome sur son adaptation au changement, au risque
de perdre des outils de contrôle. C'est l'application même du
principe d'agilité comportementale à la structure de l'entreprise
dans sa globalité. Elle perd alors ses référentiels, son
confort, au profit d'une réactivité insufflée par la
culture du changement.
Les êtres vivants qui survivent sont ceux qui
s'adaptent le plus à leur environnement, de même que les
entreprises. Comme le dit Jean-Pierre Malle 0 : « Que se passerait-il si
le corps humain attendait un comité semestriel pour s'adapter au
changement, pour combattre une maladie ? ».
III.2 Les valeurs
En termes de valeur, le concept d'agilité place au
centre le travail collaboratif en équipes épanouies. Sur cet
aspect, on peut s'avancer et dire qu'il va plus loin que le Lean (voir Chapitre
2), en conservant son principe que les bonnes idées proviennent du
« bas de la pyramide », du « Genba » (voir VI), en
favorisant la poly-compétence d'équipes qui s'adaptent de
manière autonome aux changements.
Dans « L'entreprise Agile » dirigé par
Jérôme Barrand apparait le concept « d'effisens ». Elle
rajoute à l'efficience (atteinte des objectifs par rapport aux
ressources utilisées) le « sens » de l'entreprise. Le sens
inclut le sens global (l'écologie de l'entreprise : la
réciprocité de progrès qu'elle apporte à son
environnement - ex : permettre à la population de manger plus sainement)
et le sens individuel (réponse de l'entreprise aux attentes de ses
salariés). L'effisens place l'entreprise agile dans une
responsabilité environnementale (au sens large du terme) qui est donc
porteuse d'un devoir de progrès, de sens, auprès de ses clients
comme de ses salariés.
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L'agilité cherche également à modifier
certaines valeurs dans la culture d'entreprise, notamment sur la façon
de gérer l'erreur. Beaucoup connaissent la situation : un
problème ou dysfonctionnement est identifié, et on va commencer
l'analyse du problème par la recherche d'un responsable. Cette
démarche est naturelle mais provient avant tout de la peur d'être
soi-même responsable. En y jetant un regard détaché et
pragmatique, cette démarche est contre-productive, véhicule le
stress, le sentiment de culpabilité, de responsabilité
personnelle et favorise l'isolation. L'entreprise agile voit l'erreur comme une
occasion de s'améliorer, de rendre les équipes plus
compétentes et s'interdit de couper la collaboration participative en
stigmatisant des erreurs humaines.
III.3 L'agilité en partie appliquée
L'agilité présente donc des
caractéristiques précises allant au-delà d'un simple
état d'esprit. Mais quelles sont les entreprises qui remplissent toutes
ou certaines de ces caractéristiques ?
Dans l'informatique, les méthodes agiles sont à
présent matures et sont employées dans de nombreuses entreprises.
Dans ces méthodes, à l'origine du concept d'organisation agile,
on retrouve 4 fondements qu'on peut naturellement rapprocher du concept
général :
· Une équipe qui collabore et communique
· L'adaptation au changement
· La collaboration avec les clients
· Des applications fonctionnelles
Il s'agit dans ces méthodes d'inclure le client
à chaque itération du projet : il fait partie intégrante
du développement et chaque étape du projet est soldée par
une application fonctionnelle plutôt qu'une ébauche d'application.
On peut citer quelques noms de méthodes agiles utilisées dans
l'informatique : Scrum, XP, RAD... On retrouve même des cadres de
fonctionnement agile comme le SAFe (Scaled Agile Framework).
Dans ce domaine, on peut citer Spotify®,
souvent décrite comme agile :
· Equipes à tailles humaines, autonomes, avec un
Leader, au service de l'équipe.
· Chaque équipe travaille sur une zone
très identifiée du produit, en relation directe avec le
client.
· Culture et vision de l'entreprise partagées.
Dans le cadre industriel, on peut citer l'entreprise
FAVI®, fabricant de fourchettes de boites de vitesse pour
l'automobile. Cette entreprise, située à Hallencourt dans la
Somme, a été considérablement chamboulée dans les
années 80 par Jean-François Zobrist, alors directeur. Pour
résumer, l'usine fonctionne en « mini usines » avec chacun son
client. Les responsables sont élus par « mini usines »,
auto-organisées avec une propre capacité à la prise de
décision.
Nous avons donc :
· Des équipes poly compétentes,
autogérées et collaboratives : structures « services
».
· Un contact client intégré à
l'équipe (un ouvrier peut se retrouver en déplacement à
l'étranger chez le client si problème de qualité).
· Du management participatif.
Soit des caractéristiques typiques d'une organisation
agile.
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Autre exemple industriel avec l'entreprise
Poult® qui fabrique des biscuits depuis 1883. Depuis les
années 2000, Poult® a opéré plusieurs changements
pour tendre vers l'agilité organisationnelle. Les équipes sont
réduites, autonomes et partagent leurs connaissances (notamment via la
« Poult Académie » créée en 2010),
tournées vers l'innovation avec un objectif commun (sens
partagé/écologie).
D'autres célèbres d'entreprises
répondent à des critères d'agilité
organisationnelle. On peut citer Amazon®,
Freitag® ou encore Wipro®.
Dans la gestion de projet en général, le
management agile commence à faire son apparition. L'idée de base
est similaire à celle des méthodes agiles de développement
: le projet comporte plusieurs équipes, chacune autonome et
impliquée dans la relation avec le client. Ces équipes sont
également collaboratives et poly-compétentes, permettant une
prise de décision rapide, notamment en cas de modification des livrables
du projet suite à l'évolution du besoin client.
Cette méthode de gestion de projet s'impose tout comme
l'agilité de l'entreprise s'impose avec l'environnement
mouvementé : en effet, les fluctuations impactent les projets comme
elles impactent plus généralement l'entreprise, imposant une
gestion agile.
III.4 L'entreprise agile et l'entreprise
libérée
Citée plus haut, FAVI® est
pourtant décrite comme une « entreprise libérée
» : quelle différence ? Une question qui ne met pas tout le monde
d'accord.
Pour certains, l'entreprise libérée est
basée sur l'accord de confiance aux salariés - opposée au
contrôle systématique - et sur l'utilisation la plus aboutie
possible de leurs compétences. L'agilité est par
définition une réponse aux turbulences de l'environnement. Pour
autant, l'un n'empêche pas l'autre (au contraire), mais l'entreprise
agile répond à des critères méthodologiques assez
stricts évoqués plus haut, qu'une entreprise
libérée ne remplit pas nécessairement. On retrouve
systématiquement dans l'agilité, découlant du principe des
méthodes agiles, l'inclusion du client dans les équipes, ce qui,
même si c'est implicite dans la culture propagée dans l'entreprise
libérée (« sens partagé » avec l'ensemble des
équipes), ne fait pas l'objet de cadrage précis dans des
structures libérées.
Gérard Chambet, directeur général
traiteur de Fleury Michon®, explique que l'entreprise
libérée n'est pas basée sur les besoins du salarié.
En fait, elle vient du constat qu`on « n'utilise pas ou très peu
les compétences des gens qu'on a ». C'est donc forcément
dans l'intérêt du dirigeant, pas uniquement du salarié.
« Dans l'entreprise libérée, on cherche à trouver un
moyen pour mieux mobiliser les gens en situation d'attente ou de
rébellion : l'agilité le facilite ».
Pour Pierrick Thibault de Agile Garden®, elles
aboutissent sur les mêmes résultats mais émergent
différemment. Dans l'entreprise libérée, la naissance
vient d'un leader « super héros » qui va libérer
l'entreprise en réunissant des communicants puis en réorganisant
ses services. Dans l'entreprise agile, on part d'une équipe qui va
s'organiser selon les principes de gestion de projet informatique agiles, et le
succès va créer un effet boule de neige.
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L'entreprise libérée se libère par un
leader, l'entreprise agile le devient par des pratiques émergentes du
« bas ». Toutefois, l'agilité reste une boite à outils
pour l'entreprise libérée.
Jean-Claude Tessier de la société POP®
nous explique que l'entreprise libérée a mis au centre de ses
préoccupations celui qui créé la valeur. « On a
supprimé tous les contrôles et les fonctions sans valeur
ajoutée ». Pour illustrer la différence avec l'entreprise
agile, il prend également l'exemple de FAVI® : « Si demain le
client se lance dans la voiture électrique, il n'aura plus besoin de
fourchettes de boite de vitesse. Est-ce que FAVI® s'adaptera ? Si non,
elle n'est pas agile, bien que libérée ».
Synthèse :
L'agilité est avant tout la réponse à
l'environnement turbulent. Pour Gérard Chambet, l'agilité est la
« pro action vers l'imprévu : c'est un vaccin et non un traitement
». Il compare l'entreprise à un roseau : le roseau est flexible, il
« subit sans mourir », mais n'est pas agile. Au moyen des six
principes décrits (III.1), l'entreprise facilite son appréhension
continue de l'environnement pour y être systématiquement
adaptée.
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